第七章 市场发展战略 学习目标 理解市场发展战略的重要作用和特征 把握业务投资组合评价方法的基本操作 第七章 市场发展战略 理解市场发展战略的重要作用和特征 把握业务投资组合评价方法的基本操作 掌握稳定战略、发展战略、收缩战略、淘汰战略的基本内容 学习目标

第七章 市场发展战略 学习内容 市场发展 战略评估 战略概述 战略分析

第一节 市场发展战略概述 市场发展战略的指导作用 市场发展战略是企业战略的核心和基础 市场发展战略的特征 1 2 3

指导作用 一、市场发展战略的指导作用 指导企业营销持续、平衡地发展 指导企业从容地应对市场竞争 指导企业主动地适应需求、引导消费 指导企业有效地调动员工积极性

二、市场发展战略的特征 市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。 市场发展战略主要特征：长远性、全局性、指导性、抗争性、客观性、可调性。 具备六个特征才能称作比较完善的营销战略。 对战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。

1 2 3 4 三、市场发展战略是企业战略的核心和基础 市场发展战略是企业战略的核心和基础 企业战略是企业整体的战略规划 两者战略是相互联系，密不可分的 市场发展战略是企业战略在市场营销方面的具体战略

第二节 市场发展战略的评估 1 业务投资组合分析的基本内容 业务投资组合分析的方法 2

一、业务投资组合分析的基本内容 业务投资组合分析是市场发展战略规划的重要工具。 通过业务投资组合分析，对所经营的各项业务进行分类和评估，决定对其业务投资的比例，实施相应的发展战略。 首先，对现有的各种产品和服务的营销加以分析、评价，看看哪些增加，哪些维持，哪些减少，哪些淘汰。 然后，根据分析的结果，制定产品投资组合战略，把有限的资金用到发展效益最高、最有前途的产品。

二、业务投资组合分析的方法 业务投资组合分析方法是指对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团法，又称布鲁斯·亨得森业务矩阵。 提出了著名的对企业“战略业务单位”分类和评价的方法。具体内容有： 划分“战略业务单位” “市场增长率—市场占有率”矩阵分析

（一）划分“战略业务单位” 投资组合分析首先要划分战略业务单位(SBU)：即把企业所有业务分成若干个单位。要求把经营不同产品的企业内部的各部分，看作是一个“战略业务单位”。 “战略业务单位”的规模有大有小，对一家大的综合性公司讲，其中经营一类商品(或服务)的一家分公司，便可视为这家大公司的一个“战略业务单位”。 特征：(1)是一项独立业务或相关业务的集合体，能单独作业；(2)有自己的竞争者；(3)有一位专责经理，负责战略计划、利润业绩。

（二）“市场增长率—市场占有率” 矩阵分析 2% 4% 6% 8% 1 0 % 1 2 % 1 4 % 1 6 % 1 8 % 2 0 % 2 2 % 市场增长率 0.1x 0.2x 0.3x 0.4x 0.5x 1x 1.5x 10x 4x 2x B类 A类 C类 D类 4 1 2 3 5 6 8 7 波士顿咨询公司主张企业用“市场增长率—市场占有率矩阵”对企业现有的产品或服务分工的“战略业务单位”进行分析评价(见图7—2)。 相对市场占有率 图7－2 市场增长率—市场占有率矩阵图

“市场增长率”表示各“战略业务单位”的年市场增长率。假设以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率 矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个“战略业务单位”。这些圆圈位置表示企业的“战略业务单位”的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈面积大小则表示企业的各个“战略业务单位”的销售额的大小。 “相对市场占有率”表示各“战略业务单位”的市场占有率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。假设以1为分界线，1以上为高相对占有率，1以下为低相对占有率。

A类 “战略业务单位”类型 D类 B类 C类 D类战略业务单位。又称“狗类”，处于低市场增长率和低相对市场占有率的单位，

1、A类（问题类）战略业务单位 1 要慎重考虑经营这类单位是否合算，如果不合算，就应精简或淘汰。 需要大量现金，因为提高这类单位的相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，必须增添设备、人员，才能适应迅速增长的市场。 从图上看,企业有三个A类战略单位，这类单位过多，企业与其把有限的资金分散用于三个单位，不如“集中兵力打歼灭战”，用于其中一、两个单位，这样经营效益也许会高一些。 大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。 当A类战略单位取得经营成功，就会转入B类单位。 4 3 2 5

2、B类（明星类）战略业务单位 由于任何产品都有其生命周期，这一类单位的增长速度会逐渐降低，下降到一定程度就转入C类单位 迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，需要投人大量现金，因而是使用现金较多的单位。 由于任何产品都有其生命周期，这一类单位的增长速度会逐渐降低，下降到一定程度就转入C类单位

3、C类（金牛类）战略业务单位 相对市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金来支援需要现金的A类、B类和D类战略单位。 从图上看，这个企业C类中只有一个战略业务单位，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个战略单位，以维持其市场领导地位 如果企业把这个单位所放出的现金都用来支援其他单位，这个强壮的“金牛”就会变为弱“金牛”。此时，这类战略单位就转入D类单位。

4、D类（狗类）战略业务单位 盈利少或者亏损。 从图上看，企业有两个D类的单位，这种情况显然不妙。

结论 矩阵图中所显示的这个企业，D类或A类的战略单位多，B类和C类的战略单位少，这样的投资组合是不合理的，应加以调整。 四类“战略业务单位”在矩阵图中的位置不是固定不变的。因为，任何产品都有其生命周期，随着时间的推移，四类单位的位置会发生变化 例如，企业的“战略业务单位”起初处于A类；这类单位如果经营成功，就会转入B类；随着相对市场占有率下降到10％以下，又会从B类转入C类，最后，到产品的衰退期从C类转入D类

（三）业务投资组合决策 维持策略 收缩 策略 放弃策略 业务投资组合一般可以考虑四种战略 发展策略 根据业务投资组合分析，为了达到预期的市场占有率或扩大资金来源的目的，可以决策采用什么样的战略。 业务投资组合一般可以考虑四种战略 发展策略 维持策略 收缩 策略 放弃策略

1、发展策略 目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为增加市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。 这种策略特别适用于A类中有希望成为明星类的战略单位。

2、维持策略 目的在于保持产品的地位，维持现有的市场占有率。 在产品生命周期中处于成熟期的产品，大多数采用这一策略。 适用于有大量资金支持的C类战略单位，使其继续为公司提供大量的资金流。

3、收缩策略 目的在于增加战略业务单位的短期收益，不考虑长期效果 适用于C类战略单位中没有前途的，也适用于部分无力发展的A类和无市场前景的D类战略单位

4、放弃策略 目的是售出产品不再生产，把资源用于其它产品。 这种策略适用于没有发展前途的、又给企业造成资金负担的D类战略单位。

第三节 市场发展战略分析 稳定战略 发展战略 收缩战略 淘汰战略

一、稳定战略 稳定战略包括：积极防御战略和消极防御战略 风险相对小，多数企业愿意采用此策略，在稳定增长市场上保持企业的市场份额，对许多企业是适宜的。 战略主要特征是企业所期望的增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。 又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略 稳定战略包括：积极防御战略和消极防御战略

二、发展战略 战略特征是产品销售量和利润的增长超过市场平均速度；经常开发新产品、新市场和老产品的新用途，不断扩大企业规模。 指企业在现有市场基础上，开发新的目标市场的一种战略。 战略特征是产品销售量和利润的增长超过市场平均速度；经常开发新产品、新市场和老产品的新用途，不断扩大企业规模。 采用战略条件：（1）有比较充裕的资金；（2）短期内中止策略，仍能维持其竞争地位；（3）企业的外部环境、尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。 发展战略有“密集型增长”、“一体化增长”和“多角化增长”。

（一）密集型增长战略 指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。 当企业现有产品和现有市场还有发展潜力，可以采用密集型增长战略。 实行这种战略通常有三条途径： 市场渗透 市场开发 产品开发

（二）一体化增长战略 当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式 后向一体化: 指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。 前向一体化: 指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产品。 水平一体化: 指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行业合资生产经营。

（三）多元化增长战略 具体做法 指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多种产品和业务的一种战略。 同心多元化: 指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。 水平多元化: 指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。 集团多样化:指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。 指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多种产品和业务的一种战略。 使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。 具体做法

三、收缩战略 指企业为削减费用和改善资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新的或发展中的领域。 企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中的次要部分。 采用原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。

四、淘汰战略 将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。 如果某一项业务已经没有增长潜力，可以考虑采用这种战略。 采用原因是在经济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。 淘汰战略通常有三种方式：临时性淘汰、转移性淘汰、彻底性淘汰。