项目管理基础知识

? 把大象装进冰箱……

哪些是项目？ 考研 “幸福牌”鞋垫产品推介会 F3 车型研发 政府为民服务 2010上海举办世博会 公司大巴车正常运营 与朋友一起旅游 追女孩子 ………………请问哪些是项目？

项目(Project)的定义 项目(Project) ： 为达到预定的 而从事的有 和 限制的 。 目标 时间 资源 一次独特性努力

项目的特点 目标明确 每一个项目都有明确的目标 临时性 每一个项目都有确定的开始和结束 独特性 具有独特的目标和可交付成果 逐步完善 渐进明细

项目管理的定义 项目管理（Project Management）： 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。

假如你被委任为一个项目的项目经理, 你会想这些问题吗? 我要扮演什么样的角色? 我要承担哪些责任? 我还要具备什么样的技能? 我具体要做哪些事情? 怎样才算成功的项目经理？

项目经理的境界 心中有招，手中有招 心中有招，手中无招 心中无招，手中有招 心中无招，手中无招

第十五事业部项目经理分布情况 共计50人

? 项目干系人 谁跟我的项目有关…… 消防队 事业部领导 路人甲 销售人员 客户 兄弟姐妹 消费者 服务/管理部门 兄弟部门 科室成员 政府机构 发改委 直接领导 项目组成员 其他部门领导 老婆孩子 老朋友

项目干系人 隐形利益相关方 间接利益相关方 主要利益相关方 核心利益相关方

项目管理目标 项目管理的目标是什么？ 怎样才是成功的项目？

项目管理目标 设法 让 大家 满意！ 所有项目 干系人 目标、结果 1.体现努力过程 2.运用系统方法

案例分析_草船借箭 分析： “草船借箭”是否能算得上是项目？ 项目经理？ 项目干系人？ 项目目标？ 项目分为几步完成？ 项目开展过程中涉及参考因素有哪些？

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制 对总目标的概要分解，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制 定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 安排资源、时间 估算项目成本 整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等 辅助计划工作： 质量计划 风险计划 沟通计划 其他 针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、客户等） 启动 计划 收尾 执行 控制

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制 短期计划制定、计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 质量保证工作的展开 团队建设 风险应对措施的执行 沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门……

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制 短期工作结果的检查、核实 问题的发现、分析、协调、解决 纠偏措施和预防措施的制定和执行 阶段工作检查，交付物的验收、验证 风险监控 变更控制

项目管理五大过程组 启动 计划 收尾 执行 控制 项目验收 项目经验总结、项目数据总结 项目成员释放，执行结项流程 项目考评

计划 执行 控制 项目管理五大过程组_三大关键 对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制 指导任务执行 评估、衡量 调整任务的执行 调整项目计划

项目管理九大领域 整 体 管 理 时间管理 成本管理 质量管理 沟通管理 风险管理 采购管理 人力资源管理 范 围 管 理

五大过程与九大领域二维构成 过程组 启动 计划 执行 控制 收尾 知识领域 项目总体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 编制项目任务书、编制初步范围说明 编制项目综合计划 领导并管理计划执行 监控项目工作/总体变更控制 项目收尾 项目范围管理 工作范围计划、工作范围定义、编制WBS 工作范围验证 范围控制 项目时间管理 活动定义，活动排序、活动资源估算、活动工期估算进度表编制 进度控制 项目费用管理 活动费用估算、费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 项目人力资源管理 人力资源计划、团队人员获取 团队建设 团队管理 项目沟通管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 项目风险管理 风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划 风险监控 项目采购管理 采购计划、商务准备 请求供应商应答供应商选择 合同管理 合同收尾

项目管理九大领域_整体管理 项目整体管理 监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求 正式批准项目或项目阶段 制定项目章程 正式批准项目或项目阶段 制定项目初步 范围说明书 就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更 概括说明项目范围 制定项目 管理计划 最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段 定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划 指导与管理 项目执行 执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾

项目管理九大领域_时间管理 项目时间管理 项目清单 里程碑清单 项目历时估算 关键路径寻找 项目进度网络图 进度基准(更新) 项目进度表 项目定义 项目清单 里程碑清单 项目排序 项目历时估算 关键路径寻找 项目进度网络图 项目资源估算 进度基准(更新) 绩效衡量 推荐的纠正措施 项目进度表 进度基准 项目历时估算 项目资源要求 资源分解结构 进度制定 进度控制

项目管理九大领域_时间管理 活动安排： FS: Finish-Start A结束后B才开始 FF: Finish-Finish A结束后B才结束 SS: Start-Start A开始后B才开始 SF: Start-Finish A开始后B才结束 A B A B A B A B

项目管理九大领域_时间管理 关键路径： 延迟4天—5天均不影响结果 安装 工作 6天 环境准备 3天 资源准备 4天 开始 结束 买设备10天 转移数据 2天 编写手册 3天

项目管理九大领域_质量管理 项目质量管理 质量计划 实施质量保证 实施质量控制 监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法 质量计划 实施质量保证 识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求 实施质量控制 开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程

项目管理九大领域_成本管理 项目成本管理 成本估算 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更 成本预算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本控制 合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准

90% 项目管理九大领域_沟通管理 沟通所占工作时间比例： 项目沟通管理 沟通计划 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测 信息发布 确定项目干系人对信息与沟通的需求 对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题 绩效报告 将所需信息及时提供给项目干系人 项目干系人管理 90% 沟通所占工作时间比例：

项目管理九大领域_风险管理 项目风险管理 在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性 风险管理计划 就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析 风险识别 决定如何进行、计划和实施风险管理活动 针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动 定性风险分析 判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点 对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序 定量风险分析 风险应对计划 风险监控

项目管理九大领域_风险管理 项目风险分类方法: 按风险发生概率分类 按照风险后果严重程度分类 按风险关联程度分类 项目合过程中各种各样的风险 按风险引发原因分类 按风险关联程度分类 按风险预警信息分类 按风险发生概率分类 按照风险造成结果分类

项目管理九大领域_人力资源管理 项目HR管理 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效 人力资源规划 跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效 项目团队组建 确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划 项目团队建设 获得完成项目所需要的人力资源 项目团队管理

项目管理九大领域_人力资源管理 团队建设： 1、使项目成员感到集体的存在 有效利用项目会议 项目成员聚在一起，“战斗室” 给团队取一个名字 2、建立奖励体系 表扬信 在公众面前表扬 工作条件 灵活的工作时间 3、发展个人关系 了解项目成员 给与支持 组织特殊的团队活动

项目管理九大领域_人力资源管理 关于团队的案例分析： 在荷兰的一次国际学术研讨会上，研讨主题为：合作 与会的都是各国专家学者。会议休息期间，有人提议玩一个游戏。 他拿出一个大信封，请在场的43位专家向袋中投钱。如果信封里不够250美元，这些钱全归他所有。如果信封里超过250美元，他退还大家每人10美元，共计430美元，不足部分由他自掏腰包。 如果你在现场，你会向信封里投多少钱？ 很显然，250/4.3=5.81美元，因此，每个人拿出6美元就够了，净赚4美元。 如果别人都付6美元，而我不付钱，可以白赚10美元。 如果别人没付够钱，我不付钱，我也没有任何损失。

项目管理九大领域_人力资源管理 实际结果如何？——信封里只有246美元。 1、没有团队建设（临时成立） 2、团队合作：不透明，不公开 3、……

项目管理九大领域_采购管理 项目采购管理 采购计划 发包计划 卖方应答 选择卖方 合同管理 合同收尾 评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同 发包计划 管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更 确定采购何物及何时、如何采购 完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾 卖方应答 以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方 获取信息、报价、报盘、投标书或建议书 选择卖方 合同管理 合同收尾

项目管理九大领域_范围管理 项目范围管理 项目范围说明书(更新) WBS（更新） WBS词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围规划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围管理计划 制作WBS 项目范围说明书 范围核实 WBS WBS词典 范围差异 范围控制

课程回顾： 怎样才是成功的项目？

课后思考： 把大象装进冰箱…… ?

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