第五章招聘管理

第一节 招聘概述 一、招聘的涵义与作用 1．招聘的概念 第一节 招聘概述 一、招聘的涵义与作用 1．招聘的概念 招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。 招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。

员工招聘的作用 （1）树立企业形象 （2）降低用人风险 （3）提高企业效益 （4）为企业战略的实现奠定基础

5.员工招聘的原则 公开招聘的原则； 公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 宁缺毋滥原则； 效率优先原则； 遵纪守法原则。

（1）公开招聘的原则 组织在招聘时，应将组织空缺职位的种类、数量、应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息，均向组织内外公开发布。 其目的有两个：一是可以给予组织内外的申请者以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的；二是使组织的招聘工作置于组织内外的公开监督之下，以防止暗箱操作等不正之风的产生。

（2）公平竞争原则 公平竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别，确定人员的优劣和取舍。 为达到公平竞争的目的，第一要设法吸引较多的申请人；第二又要严格选拔程序，用科学的手段确定最终人选，尽量避免“拉关系”、“走后门”、贪污受贿等现象的发生。

（3）平等对待原则 在招聘过程中，组织应一视同仁地对待所有的申请者。 不能人为地制造各种不公平的限制或条件，如性别限制、年龄限制、身高限制、长相限制等。 也不能制定不平等的优先、优惠政策，如内部优先等。 努力为社会上的有识之士提供一个平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用人才。

（4）能级相宜原则 人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。 组织在招聘时，应根据具体情况进行选择。 值得指出的是：组织招聘的员工不一定要最优秀的，但应该量才录用，做到人尽其才，人事相宜，尽量避免大材小用，造成浪费。

（5）全面考察原则 一个人能否胜任某项工作或者其发展前景如何，是由多个因素共同决定的，特别是非智力因素在其中起着十分重要的作用。 在对申请人进行考察时，应从品德、知识、能力、智力、心理、过去的经历及业绩等方面进行全面的考察。 千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面就简单地做出录用或拒绝的判断。

（6）宁缺毋滥原则 在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填补组织的岗位空缺。 如果一时间找不到合适的人选，也不能让不合适的人占据该岗位。 除特殊情况以外，千万不能因急于填补岗位空缺而降低对应聘者的要求。

（7）效率优先原则 效率优先原则是指组织在招聘时，应根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合组织需要的员工。 不管组织采用什么样的招聘方式，都是要支出费用的。 这些费用主要包括三类：一是人事费用，如招聘人员的工资、福利、差旅费、各种补助等；二是业务费用，如通信费、专业咨询与服务费、招聘广告费用、体检费、信息服务费、物资用品费等；三是一般开支，如设备租用费、水电及物业管理费等。 这里有一个投入与产出的关系问题，也有一个性能价格比的问题。

（8）遵纪守法原则 人员招聘必须遵守国家法令、法规和政策。 这里主要涉及到的有《劳动法》、《合同法》等等。

二、招聘前提与流程 一是人力资源规划 二是工作说明书

员工招聘的基本程序 人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析   筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估

第二节 人员招募

制定招募计划[200810单选] 1.招聘的规模 ：取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大 10 30 100 最终录用人数 参加面试人数 参加笔试人数 1000 应聘者

2.招募标准 3.招募对象 4.招募周期 5.招募成本 6.应征人员的估计 人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等 业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等 其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等 6.应征人员的估计

招募甄选金字塔 新雇佣人员 50 接到录用通知人数 100 实际接受面试人数 150 接到面试通知人数 200 求职人数 1200

三、实施招募计划 （一）招募人员的选择 （二）招募地点的选择 （三）招募起始时间 （四）招募渠道的选择 （五）招募信息的发布 （六）招募的宣传策略

招募者的选择[200710简答，200810单选] 招募者在招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感 招募者应具备的素质品质： 能客观公正地对待所有的应聘者; 良好的语言表达能力； 善于倾听应聘者的陈述,; 有敏锐的观察能力,善于观察应聘者在面试过程中的各种行为; 善于控制面试的进程,能创造一个良好、轻松偷快的面试气氛。 

招聘途径[200710单选，200901多选，200910单选，201101单选] [200610案例] 200910简答 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性

选择招聘来源和方法[201010单选] 1.内部招聘来源 晋升 轮换 降职 2.内部招聘的方法 3.外部招聘的来源 4.外部招聘的方法 晋升 轮换 降职 2.内部招聘的方法 工作公告法、档案记录法 3.外部招聘的来源 学校、竞争者、失业者、老年群体、军人、自我雇用者、 4.外部招聘的方法 广告、外出、中介、推荐 上门招聘

招募信息的发布 [200610单选，201010单选，201101单选] 1） 招募公告 2） 招聘广告 （1）广播和电视 （2）报纸 （3）杂志 （4）互联网络

招聘评估 这是招聘工作的最后一项工作。 一般来说，招聘评估可在两个方面进行，即招聘成本评估、录用人员评估。 招聘成本评估指标：招聘成本=招聘总费用/录用人数； 录用人员评估指标：录用比=录用人数/应聘人数*100%、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招聘评估可以从数量、质量和效率方面对招聘工作进行评估。 通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘工作质量。

提高招募效果的途径 提高招募效果的途径 1） 诚恳的招募态度 （1）诚实 （2）热情周到 2） 为应征者着想 3） 增强职位吸引力 1） 诚恳的招募态度 （1）诚实 （2）热情周到 2） 为应征者着想 3） 增强职位吸引力 4） 合理设计招募程序 5） 在招募中防备弄虚作假 6） 拒绝的艺术

技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化

第三节人员选拔 员工选拔的含义 员工选拔的程序 员工选拔的方法

人员选拔的含义[200710单选] 所谓人员选拔就是根据既定的标准对工作申请人进行评价与选择。 人员选拔是人力资源获取工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度上取决于这一步的工作。 因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效性、可行性的原则。

员工选拔的过程 背景与资格审查 初选 初次面试 笔 试 被 心理测试 拒 精选 再次面试 绝 员工选拔决策 体 检 对选拔结果的反馈

员工选拔的过程（续） 初选主要由人力资源部负责进行，它包括2个方面： （1）对申请人背景与资格的审查，即初步筛选； （2）初步面试，即考察面试。 精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。主要包括6个方面： （1）笔试（略） （2）心理测试（略） （3）第二次面试，即诊断面试（略） （4）员工选拔决策 （5）体检 （6）选拔信息的反馈

二、人员选拔的方法 人员选拔的方法有许多。 较常使用的主要有笔试、面试、心理测验和情景模拟四种。

（1）笔试 这是员工招聘时使用较为广泛的方法。 笔试的类型主要有三种。 百科知识考试：又称广度考试或综合考试。考试内容可包括天文地理、自然知识、数理化、外语、体育、文艺等各个方面。百科知识考试的目的主要是了解求职者对基本知识的了解程度。 专业知识考试：又称深度考试。考试内容主要是和应聘职位有直接关系的专业知识，目的是了解应聘者掌握相关知识的程度与范围。 相关知识考试。相关知识考试又称结构考试。主要是了解应聘者对应聘职位有关知识的掌握情况。 笔试的优点是：公平、费用低、迅速、简便； 缺点是：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德修养、管理能力、口头与操作能力。 往往在应聘者的初次筛选中使用。

（2）心理测验 为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经常采用心理测验的方法。 从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾向测验等。 智力测验是对一般智慧能力的测验。通常用智商来表示一个人智力的高低。 个性测验是对一个人整个的心理面貌的测验。其方法有许多，常用的主要有自陈量表和投射技术。 能力倾向测验包括特殊能力测验与心理运动机能测验。 心理测试在员工招聘中显示的优势是不容忽视的，它具有表现迅速、可以在较短的时间内了解一个人的心理品质、比较科学、测试结果可以比较等优点。但也存在着一些问题，如滥用、错用测验量表；曲解测验结果等，应引起注意。

（3）面试 面试在组织员工的招聘中起着十分重要的作用。 为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。 面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的方式；准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试提纲；制定面试评价表等。 面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者的注意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先设计的情景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的相关经验、申请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和工作能力做出评价。值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。 面试的结果处理：面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，汇总应聘者的总体形象分值，以决定合格与否。不管录用不录用，都应有答复。 面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。

面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试

结构化面试： 面试前，主考官提前准备好问题清单和提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为筛选应聘者的依据。 结构型面试的有效性和可靠性较高，在初步面试中尤为有效。

结构化面谈实施程序 1．工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职责是什么，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。 2．在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘者对工作的要求的问题等。面试试题应具有针对性和隐蔽性。 3．确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。 4．决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效，怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。 5．把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目标进行面试（结构型面试）。

压力型面试 面试官向应聘者提出出人意料的难题，并根据应聘者的反应“穷追猛打”，逐步深入，直至应聘者应付不了为止。

1、大学里最失败的事情是什么？谈谈当时遇到的最大的困难及你是如何克服的？你怎样说服别人也全身心投入和你一起合作？你在其中最大的收获是什么？ 2、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么？遇到的最大困难是什么？你遇到的最难应对的人是什么样的以及你是如何解决的？你的老板对你评价如何？ 你当时如何平衡学习和工作的？ 3、你在广州新东方学校当过英语老师？ 广州新东方学校的主要竞争者是谁？ 它的课程的费用大概是多少？ 在广州消费条件下大概是什么水平？ 你觉得学生为什么会愿意付这么多钱来参加这些课程？ 你在那学到了些什么以及有什么感想？ 你当时是怎么知道那个工作机会的？ 当时有多少竞争者？ 你是怎样得到这份实习工作的？ 你觉得他们为什么会录用你？ 他们最后对你的评价如何？ 你在教书过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的？ 当时与你合作的外教占多大比例？ 你和他们相处如何？ 交流有问题吗？你怎么应对难相处的那个外教的？

面试评估表 应聘者姓名： 联系电话： 申请职位： 面试日期：

评定标准 评定结果 劣 中 优 工作能力和专业知识： 工作能力是否满足工作要求？ 专业知识和技能是否达到工作要求？ 1 2 3 4 5 6 7 求职动机和发展潜力： 应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？ 应聘者是否具有发展潜力？ 应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？ 个人方面和人际关系： 应聘者是否具有良好的外在特征？ 应聘者是否自信并积极与人交谈沟通 应聘者是否容易适应环境并与人相处 解决问题能力： 应聘者是否发现并能有效地解决问题 语言能力：语种 总体评价： 录用建议：录用 进一步面试 不录用 备注： 面试人签名： 日期：

面试的准备 （1）明确面试的目的 （2）回顾职务说明书 （3）阅读应聘者简历 （4）制定面试评分表

面试的过程 （1）关系建立 （2）导入阶段 （3）核心阶段 （4）确认阶段 （5）结束阶段

做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧 一般来说，提问方式有以下几种： ① 封闭式提问。 ② 开放式提问。 ③ 引导性提问。 ④ 压迫性提问。 ⑤ 连串性提问。 ⑥ 假设性提问。

面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响

情景模拟 情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。 情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。 有些情景模拟的内容是可以量化的，还可以搬到计算机上来进行。 情景模拟的优点：效率高；信度高；预测性强。 情景模拟的不足是：时间长，一般在一个月以上；费用比较高；工作量达，需要的道具比较多；还需要专家指导。 情景模拟一般不能大规模使用，如果使用也只能用在高层次的管理人员和特殊的专门人员的筛选上。

第四节 人员录用[200901单选] 应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。 第四节 人员录用[200901单选] 应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。 这一阶段往往包括试用合同的签定、员工的初始安排、试用、正式录用等环节。 有许多组织不重视这一阶段的工作，实际上它关系到组织能否唤起新员工的工作热情。 员工录用的原则。 员工录用需注意的问题。

一、员工录用的原则 因事择人与因人任职相结合的原则 平等竞争的原则 慎用过分超过任职资格条件者的原则 重工作能力原则 工作动机优先原则

二、人员录用需注意的问题 要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。 录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系到组织的形象问题。 除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员工由于对工作感觉不充实而很快离职。 应小心频繁更换老板的求职者。 在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。 尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。 永远不要企图能在“百坏里选一好”。 应利用多种方法确定最后人选。

三、人员的配置 人员的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿安排的。 当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有许多工作要做： (1)引导新员工进入职位或岗位，使之尽快适应工作和岗位的要求。 (2)考察录用员工的质量是否符合岗位要求，是否与职位相匹配。若发现录用不妥，应及时采取补救措施。 (3)当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行调整，即进行再配置。 (4)在试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，组织只能将其辞退，尽管这是组织与个人都不愿发生的事。

试结合案例分析内部招募的优缺点？[200610案例] 案例： 宏达模具公司的人员招募 宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。一天公司召开青工大会，经理在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大家都认真地听，惟有一个青年趴在桌子上写写画画。经理有点生气，想在大会上点名批评他，可是走到他身边一看，发现他在一张香烟盒纸上画了一辆十分逼真的汽车。此时，经理不仅没有批评他，

反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。经理听后暗暗高兴，决心培养他。从此经理只要外出走访专家，就一定带上这个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也大胆地交给他。当时，厂里设备简陋，经理就把自己的办公桌腾出来，让他学绘图，自己却是打游击办公。10年后，张大海当上了助理师工程和副经理，但企业却仍旧步履艰难。 问题： （1）该公司采用的是一种什么样的人员招募方法？这种招募方法有何优缺点？ （2）根据该公司的实际情况，你认为采用这种人员招募方式合适吗？为什么？