项目十 财务预算

重点和难点 教学课时安排： 教学方法： 2.现金预算的编制。 1.财务预算包括的内容； 总课时8课时，其中讲授2课时，实训6课时。 项目任务教学法；案例教学法

主要 内容 全面预算概述 在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的组织管理 全面预算的编制 全面预算的编制方法 全面预算编制例解 　　在企业管理中的地位与作用 　　 全面预算的内容 　　 全面预算的组织管理 全面预算的编制 全面预算的编制方法 全面预算编制例解 预算控制的方法 预算控制的几种类型 预算控制新发展

引导案例 杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理体制，以更好的配置经济资源，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以学邯钢为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的企业管理方略。公司预算委员会对两者相结合的具体方式进行了规范，自1997年开始实施并在以后的实践中不断充实与完善。

为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立了预算管理委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室。预算管理委员会由董事会领导，成员由董事会任命；集团下属各二级单位根据公司的有关规定设立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限和职责，以确保公司整体目标与局部目标的协调统一，有效地组织和实施预算控制。预算的最终审批权属于董事会。

批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施。预算按自上而下、自下而上的过程编制，按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则逐级编制上报。预算指标分两步分解落实：第一步，由公司预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步，由各业务主管部门（或预算责任中心）把公司下达的预算责任指标结合本单位的实际情况进行细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。

这样，在公司内部形成了“厂部---职能科室---车间---班组（或个人）”的指标分解体系，同时建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上的逐级的指标责任保证体系。 同时，对实施经济责任制的单位强调以目标管理为主。如对生产性（成本）责任中心实施目标成本管理，采用责任会计作为主要控制手段，其中成本管理的指标又与全面预算损益表中的销售成本相对应。

由于预算与经济责任制实行了有机结合，因而在考核办法上也实行了结合，经济责任制实际执行的结果已完全反映了预算指标的完成情况，所以对经济责任制的考核实质上就是对预算的考核。 再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行资金的集中控制，即在资金管理对象上，将传统的以模拟货币控制为主体的内部银行管理体系转变为以现金流量控制为主体的资金结算中心。

杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理安排使用资金，强化了以现金流量为核心的资金集中管理模式。 首先，由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制； 其次，根据公司生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；

最后，将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的一律停止对外支付（除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等情况外）。从而强化了公司资金的调控能力，有效地提高了资金的使用效果。

一、全面预算的概述 1、概念： 全面预算是对未来一定期间企业全部资源取得和运用的具体计划，是经营目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地进行具体组织与协调。

预算编制 预算控制 预算分析 2、环节： 资源配置 过程控制 结果分析 3、职能：

优势 劣势 机会 威胁 公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析 资源配置 过程控制 结果管理 预算过程及其功能图示

4、全面预算体系构成 可参见教材P195图 销售预算 经营 预算 生产预算 直接人工预算 预计损益表 专项 财务 预算 预算 期末产成品 存货成本预算 直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算 预计损益表 销售和管理费用预算 财务 预算 预计资产负债表 现金收支预算 专项 预算

经营预算 包括： 描述收入、生产成本和企业管理成本的预算 销售预算： 生产预算：直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：

财务预算 　 描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据） 现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 包括：

5、全面预算编制的组织管理 6、全面预算编制的组织管理 预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性 6、全面预算编制的组织管理 预算管理委员会 预算专职部门 全面预算编制的程序 参见教材P192-194

二、全面预算主要包括三个组成部分： （与体系联系） （一）生产经营预算（业务预算） 是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。 （二）专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 （三）财务预算 　　 财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算

全面预算体系以销售预算为起点，全面预算中的几乎全部其他项目（包括产量要求、采购及经营费用）都取决于销售预算。 三、全面预算的编制 　　 　　全面预算体系以销售预算为起点，全面预算中的几乎全部其他项目（包括产量要求、采购及经营费用）都取决于销售预算。 销售预测应尽量准确----销售预算的准确性取决于准确的销售预测。

销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预测考虑的因素： 过去的销售情况、定价政策、 未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广 告和促销计划、竞争等。 （一）销售预算 　　销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价 如果公司产品超过一种，那么每种产品都重复进行以上计算，得出的各种产品的销售额再加总，计算出总销售额。

生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算，其确定为满足企业的销售和存货需要而必须产出的产品数量。 （二）生产预算 生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算，其确定为满足企业的销售和存货需要而必须产出的产品数量。 预计生产量 ＝预计销售量 ＋预计期末库存 －预计期初存货数量

直接材料预算即采购预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，旨在为企业提供所需的材料数量。 （三）直接材料预算 直接材料预算即采购预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，旨在为企业提供所需的材料数量。 直接材料预算 ＝预计生产量 ×单位产品原材料耗用标准用量 ＋预计期末库存材料 －预计期初库存材料 如果所需材料超过一种，计划表格要按照材料的种类分别编制，然后加总得出直接材料总成本。

直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。 （四）直接人工预算 直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。 预计直接人工总成本 ＝小时工资率 　　　　×预计直接人工总工时 预计直接人工总工时 ＝单位产品直接人工的工时定额 ×预计生产量

（五）制造费用预算 ＝预计变动制造费用 ＋预计固定制造费用 ＝预计业务量（机时、产量） ×预计变动制造费用分配率 制造费用预算提供一张包含除直接材料和直接人工以外的所有生产成本的计划表。通常按成本性态把其划分为固定和变动两部分进行预算。 预计制造费用 ＝预计变动制造费用 ＋预计固定制造费用 ＝预计业务量（机时、产量） ×预计变动制造费用分配率

为编制现金预算提供必要的信息，在制造费用预算中，还应包括费用方面预算的现金支出。 预计需要支付现金的制造费用 ＝预计制造费用－折旧

（六）期末产成品存货预算 期末产成品存货预算能提供预计资产负债表所需的信息和预计损益表中产品销售成本的数据。 预计期末产成品存货 ＝预计产成品单位成本 ×预计期末产成品存货数量 其中：产成品单位成本根据直接材料、直接人 工、变动和固定制造费用预算所得。

（七）销售与管理费用预算 销售与管理费用预算包含预算期内将发生的非制造作业的各项费用。内容较复杂。

（八）预计损益表 在上述经营预算的基础上，根据权责发生制原则，编制预计损益表。 预计损益表是总预算中最为关键的表，能提供未来一段时期内某组织的盈利能力，也是对企业此段时期业绩评价的主要参照。

现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。 （九）现金预算 现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。 现金预算通常由四个部分组成： （一）现金收入 （二）现金支出 （三）现金冗余或短缺（收支差额） （四）资金筹集与运用（资金融通）

四部分的相关关系 期初现金余额＋现金收入＝当期可供动用现金合计 当期可供动用现金合计－现金支出＝现金冗余或短缺 现金冗余或短缺＋资金的筹集与运用＝期末现金余额

（十）预计资产负债表 含义： 作用： 是预算期末财务状况的总括性预算，是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制的。 能为管理层确定期末营运资本（流动资产和流动负债的差额）是否充足提供依据； 管理层利用预计报表可以平静预期业绩。

四、全面预算编制例解 做 一 次 看一遍

五、预算控制的几种类型 1、固定预算和弹性预算 按是否可按业务量调整，可分为固定预算和弹性预算。　 2、增量预算和零基预算 按其编制是否以基期水平为基础分为增量预算和零基预算。 3、定期预算和滚动预算 按预算期是否连续分为定期预算和滚动预算。

1、固定预算 概念： 特征： 也即静态预算是根据预算期内正常的可实现的某业务量水平而编制的预算 1、预算仅以某个估计的生产量或销售量水平为编制基础，不考虑实际与预算的差异 2、将实际结果与按预算期内计划规定的某一业务量水平所确定的预算量进行比较分析，并据以进行业绩评价。

是指在成本按性态分类的基础上，以本量利关系为依据，按照预算期可预见达到的一系列业务量水平而编制的能够适应不同业务量情况的预算。 2、弹性预算 概念： 是指在成本按性态分类的基础上，以本量利关系为依据，按照预算期可预见达到的一系列业务量水平而编制的能够适应不同业务量情况的预算。 优点： 适用面宽、机动性强、具有弹性 特点： 1、按一系列业务量水平编制， 扩大了预算的使用范围； 2、便于在计划终了时计算实际业务量的预算成本，使预算执行情况的评价和考核以及各项费用的实际发生数与相应产量下的费用预算数具有可比性。

评价： 不同的预算方法得出完全不同的结果； 弹性预算比固定预算更具有实用意义； 弹性预算更有利于企业内部业绩考核。

（三）定期预算 概念： 定期预算是指预算期与会计年度相附、一年一次定期进行的预算。一般在其执行年度开始前两三个月进行编制，执行期到最后两三个月再编制下一年度的预算。 优点： 与会计年度配合，便于预算 执行结果的考核与评价。 缺点： 1、预算期较长，后期不准确性加大； 2、不能及时调整，不具有灵活性； 3、限制管理人员的视野，不利于企业 长期稳定的发展。

（四）滚动预算 概念： 又称连续预算，指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为12个月的一种方法。 特点： 凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果，结合执行过程中发生的变化等信息，对剩余的11个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算。 优点： 可连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。

（五）零基预算 零基预算就是在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

缺点： （五）增量预算 概念： 假设： 以基期预算执行结果为基础，结合预算期情况进行调整的预算编制方法。适用于比较稳定成熟企业的预算的编制。 1、企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的； 2、在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在； 3、现有的费用已得到有效利用。 缺点： 承认现实的基本合理性，易导致预算部门安于现状，并且极力用尽全年指标，不利于提高范围水平和效率，造成资金的浪费。

六、预算控制的发展 三种新预算方法： 作业基础预算 E预算 超越预算

作业基础预算（ＡＢＢ） 是对企业预期的作业进行计划和控制，以编制出满足预计的作业量和战略目标的预算。 目的： 目的： 向责任单位授权，为其提供完成预算产量或销售量必须执行的作业所需要的资源。

E—预算 E—预算

超越预算 紧控制 松控制 预算控制模式： 紧控制的理念： 为员工确定具体的短期目标，以提高工作效率； 管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度进行评估； 预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的怎样依据，同时兼备计划和激励的双重作用。

特点： 1、受高层管理者的重视，强调 预算目标的实现； 2、预算期内一般不对预算进行修正； 3、关注预算具体项目的细节； 4、不允许偏离预算目标； 5、高层管理者重视与预算相关 事项的交流。

案例：一个道德上的两难选择 贝塔电脑正在经历筹资的困难，起因是主干机销售额的滑坡。几年前，公司从“中地州立银行”得到一大笔贷款。贷款协议严格地规定了：如果贝塔公司不能保持其流动比率为3：1，速动比率为1：1，资产回报率为12％的话，银行将行使其权力，清理公司的资产以偿还银行的贷款。为了监督公司的业绩，银行要求公司每季报告其财务报表，并经过CPA的审计。 尼克.普赖斯是贝塔公司的首席执行官，刚审阅了公司全面预算对当年头两个季度的预计。他看到的是令人不安的情况。

如果销售趋势继续，贝塔将会在第二季度末就达不到贷款协议的规定。如果这个预计是正确的，银行可能会强迫关闭公司的资产。其结果，贝塔的750名雇员将会失业。 当年的2月份，伦姆莱特国际公司曾与贝塔公司接触，商谈购买一套客户自己构造的主干机系统。这笔业务不仅会产生超过百万的销售收入，它也会使贝塔回到符合银行协议的状况。不幸的是，伦姆莱特国际公司处在一个极端糟糕的信用状况，销售款的收回是微乎其微的。不过，尼克还是在2月1日同意了这笔销售，这导致了140万美元应收帐款的增加。

在3月31日，注册会计师爱德加.根姆来到了贝塔的总部。按根姆的意见，这140万美元的应收帐款，应立即作为坏帐注销。当然如果这笔帐注销了，贝塔将会违反贷款的协议，银行将会很快封存资产。根姆告诉普赖斯，他的职业职责是防止任何对公司资产的重大误报。 普赖斯提醒根姆，如果这笔帐注销了，750名职工将会失去工作，同时根姆的会计师事务所也收不到他们在这次工作上的费用。普赖斯然后再对根姆展示了公司当年第三季度和第四季度的全面预算。预算表明了公司的一个完整的转机。然而，根姆怀疑预算大部分的估计都是过于乐观了。

要求： 1、根姆应坚持将伦姆莱特国际公司的帐款分类为坏帐吗？第三季度和第四季度全面预算的乐观预测应影响他的决策吗？如果你在他的位置，你要作些什么？列出理由。 2、如果你是中州立银行的总经理，如果你发现伦姆莱特国际公司的应收帐款仍占据了贝塔公司流动资产的大部分和季度销售活动的大部分，你会作些什么？如果根姆会计师事务所已经同意了贝塔将这笔帐分类为可收回时，你的反映又是怎样的？

复习思考 1、什么是全面预算？由哪些预算组成。 2、如何编制全面预算。 3、预算控制的类型有哪些？其特点是什么？

小结 在高职《财务管理》课程教学中，采用项目教学法充分调动了学生学习的热情，激发了学生的学习兴趣，在培养学生的实际操作能力、分析解决问题的能力、组织能力、沟通合作能力，激发学生自主学习、积极探索等方面发挥着积极的推动作用，教学效果提高显著。