第7章 库存管理 Inventory Management

要 点 库存物品的辨识 库存的必要性及“冰山”特性 库存“牛鞭效应”的原因 库存控制的ABC方法 VMI库存管理

课后要求 1.请观察某杂货店，总结其订货方法及配送方法。 2. 任意4人，任意条件，再做“啤酒游戏”。

7.1 库存控制概述 7.1.1库存的含义 库存是指处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于加工状态和运输状态的物品。 7.1 库存控制概述 7.1.1库存的含义 库存是指处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于加工状态和运输状态的物品。 从某种意义上说，库存是为了满足未来的需求而暂时闲置的资源，所以闲置的资源就是库存，与这种资源是否放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。 通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。当某些库存承担起国家的安全使命时，这些库存通常被称为国家储备。制造型企业的库存一般分为原材料、备件、低值易耗品、在制品、产成品；流通型企业的库存指用于销售的有形商品及用于管理的低值易耗品。

7.1 库存控制概述 7.1.2库存分类 （1）按库存在再生产过程中所处的领域分类 ①制造库存 ②流通库存 ③国家储备 7.1 库存控制概述 7.1.2库存分类 （1）按库存在再生产过程中所处的领域分类 ①制造库存 ②流通库存 ③国家储备 （2）按存货的用途分类 企业持有的库存，按库存的用途可以分为原材料库 存、在制品库存、维护/维修/作业用品库存、包装 物和低值易耗品库存、产成品库存。 制造库存是制造商为了满足未来生产的需要，保证生产的顺利进行而建立的物资储备，包括原材料、半成品、成品、辅助生产用的工具、设备、低值易耗品等。 流通库存是为了满足生产或消费的需要，补充生产和消费储备的不足而建立的库存。其中有批发商、零售商为了保证供应和销售而建立的商品库存，以及在车站、码头、港口、机场中等待中转运输和正在运输过程中的物资和商品。 国家储备是流通库存的一种形式，是国家为了应对自然灾害、战争和其它意外事件而建立的长期储备，如石油储备、粮食储备、药品储备等。

7.1 库存控制概述 7.1.2库存分类 （3）按存货的目的分类 周转库存、保险库存、季节性库存、促销库存、投 7.1 库存控制概述 7.1.2库存分类 （3）按存货的目的分类 周转库存、保险库存、季节性库存、促销库存、投 机库存、战略库存、积压库存、在途库存。 （4）按照库存的价值分类 贵重物品、普通物资、易耗品，如库存ABC分类方法就属于按价值分类的方法。 （5）按照库存的需求的相关性分类 ①独立需求 ②相关需求

7.1 库存控制概述 7.1.3库存的作用 （1）库存的积极作用 ①缩短订货提前期。 ②维持生产的稳定。 ③增加 7.1 库存控制概述 7.1.3库存的作用 （1）库存的积极作用 ①缩短订货提前期。 ②维持生产的稳定。 ③增加 生产计划的柔性。 ④利用经济订货批量的好处。 ⑤储备功能。 （2）库存的消极作用①占用大量的流动资金。② 增加了企业的产品成本与管理成本 ③掩盖了企业众 多的管理问题

7.1 库存控制概述 物流冰山说是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他潜心研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山”。冰山的特点是大部分沉在水面以下，是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是它的一部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中确实犹如冰山的一角。因为，物流基础设施建设费和企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等等费用都没列入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分。真正的大头是企业内部发生的物流费。 图7-1 库存冰山说

7.1 库存控制概述 7.1.4库存合理化 合理库存包含合理库存量、合理库存结构、合理库 存时间、合理库存网络四个方面。 （1）合理库存量 7.1 库存控制概述 7.1.4库存合理化 合理库存包含合理库存量、合理库存结构、合理库 存时间、合理库存网络四个方面。 （1）合理库存量 合理库存量是指在新的商品（或原材料）到来之 前，能保证在这个期间商品（或原材料）正常供应 的数量。 影响合理库存量的因素有: ①社会需求量。 ②商品再生产时间。 ③交通运输条件。 ④管理水平和设备条件

7.1 库存控制概述 （2）合理库存结构 合理库存结构是指商品的不同品种、规格之间库存 量的比例关系。 （3）合理库存时间 7.1 库存控制概述 （2）合理库存结构 合理库存结构是指商品的不同品种、规格之间库存 量的比例关系。 （3）合理库存时间 库存时间是指库存的周期，库存时间受商品销售时 间或生产资料满足产品加工生产的时间、物品的性 质等因素的影响。 （4）合理库存网络 仓库网点的布局，也是合理库存的重要条件之一。 合理库存网络取决于商品流通渠道的类型和生产流程的形式安排。

7.1 库存控制概述 7.1.5库存控制的概念 所谓库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。 7.1 库存控制概述 7.1.5库存控制的概念 所谓库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。 库存控制的评价指标主要有：客户满意度、延期交货、库存周转次数。 库存量并不是越多越好，也不是越少越好，多了会造成积压，少了又会出现不能满足正常所需供应，因此保持合理的库存是为了在分销过程中保证产品销售能够连续进行。库存控制的内容包括确定产品的储存数量与储存结构、进货批量与进货周期等。把库存量控制到最佳，尽量用最少的人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，甚至是企业之间竞争的重要环节。

7.1 库存控制概述 7.1.6库存控制的关键问题 （1）确定订货点 所谓订货点，是指当库存量降至某一数量时，应立 7.1 库存控制概述 7.1.6库存控制的关键问题 （1）确定订货点 所谓订货点，是指当库存量降至某一数量时，应立 即发出订货请求的点或界限。订货点的确定至关重 要，如果订货点抓得过早，则将使库存增加，相对 增加了货物的库存成本；如果订货点抓得太晚，则 有可能因为库存得不到及时的补充，而影响对于客 户的交货。

7.1 库存控制概述 7.1.6 库存控制的关键问题 （2）确定订货量 订货量是指库存量达到订货点时，需要补充的数 7.1 库存控制概述 7.1.6 库存控制的关键问题 （2）确定订货量 订货量是指库存量达到订货点时，需要补充的数 量，按此数量订购，方能配合最高库存量与最低库 存量的基准。订货量太多，增加库存成本；订货量 太小，则会造成缺货。 （3）确定库存基准 库存基准包括最低库存量和最高库存量。 ①最低库存量。它是指管理者在衡量企业本身特 性、需求后，所制定的商品或原材料的库存数量应 该维持的最低界限。最低库存量又包括理想最低库存量和实际最低库存量。

7.1 库存控制概述 7.1.6 库存控制的关键问题 实际最低库存量为安全库存量与理想最低库存量的 7.1 库存控制概述 7.1.6 库存控制的关键问题 实际最低库存量为安全库存量与理想最低库存量的 总和。安全库存量是在理想最低库存量之外再设定 的，以防供应不及时发生缺货。 ②最高库存量。为了防止库存过多，占用有限的仓 库，各种货品均应限定其可能的最高库存水平，也 就是货品库存数量的最高界限，一旦达到这个界 限，就应该停止订货或将该货品尽快出库。

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.1 啤酒游戏 订货周期4周 消费者初始需求4箱 供应量呈10倍关系 游戏角色 1.情人啤酒制造商 7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.1 啤酒游戏 游戏角色 1.情人啤酒制造商 2.啤酒批发商 3.零售商 4. 消费者 订货周期4周 消费者初始需求4箱 供应量呈10倍关系

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.2 库存牛鞭效应 牛鞭效应，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 图7-­2 牛鞭效应

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.3牛鞭效应产生的原因 需求预测修正 订货批量决策 价格波动 短缺博弈 库存责任失衡 环境变异 7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.3牛鞭效应产生的原因 需求预测修正 订货批量决策 价格波动 短缺博弈 库存责任失衡 环境变异 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.4解决“牛鞭效应”的方法 ①订货分级管理 ②加强出入库管理，合理分担库存责任 7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.4解决“牛鞭效应”的方法 ①订货分级管理 ②加强出入库管理，合理分担库存责任 ③缩短提前期，实行外包服务 ④消除短缺情况下的博弈行为 ⑤避免使用多种方法更新需求预测 ⑥打破批量订购 ⑦稳定价格

7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.5 库存控制的目标 库存成本最低的目标 库存保证程度最高的目标 不允许缺货的目标 限定资金的目标 7.2 牛鞭效应与库存控制的目标 7.2.5 库存控制的目标 库存成本最低的目标 库存保证程度最高的目标 不允许缺货的目标 限定资金的目标 快捷的目标

7.3 独立需求的库存控制方法应用 7.3.1 ABC分类法 7.3.2 定量订货法 7.3.3 定期订货法

7.31 ABC分类法 7.3.1.1 ABC分类法原理 ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。 这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量 的重要事物的理论，已被广泛应用到许多现实生活 中，并称之为Pareto原则，即所谓“关键的少数和一般的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。

ABC分析法的理论基础为“关键的少数和一般的多数”。

7.3.1 ABC分类法 7.3.1.2 ABC分类法的标准和原则 （1）ABC分类法的标准 一般来说，企业按照年度货币占用量将库存分为三类： ①A类商品：其价值占库存总值的70%-80%，品种数通常为总品种数的5-15%； ②B类商品：其价值占库存总值的15%-25%，品种数通常为总品种数的20-30%； ③C类商品：其价值占库存总值的5%-10%，品种数通常为总品种数的70-70%；

7.3.1 ABC分类法 7.3.1.3 ABC分类法实施的步骤 ABC分类法实施的一般步骤为： （1）收集数据 按分析对象和分析内容，收集资料。一般来说，需 要收集的资料有：每种库存物资的平均库存量、每 种物资的单价。 （2）处理数据 对收集来的数据进行整理，按要求计算和汇总。以 平均库存乘以单价，计算每种物资的平均资金占用 额。

7.3.1 ABC分类法 （3）制作ABC分析表 表7-1 ABC分析表 物品名称 品目数累计 品目数累计百分数 物品单价 平均库存 物品单价乘以平均库存 平均资金占用额累计 平均资金占用额累计百分数 分类结果 （1） （2） （3） （4） （5） （7） （8） （9）

7.3.1 ABC分类法 （4）绘制ABC分析图 按照ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5-15%，而平均资金占用额累计百分数为 70%-80%的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20-30%，而平均资金占用额累计百分数为15%-25%的前几个物品，确定为B类；其余的为C类，其累计品目百分数为70-70%，而平均资金占用额累计百分数仅为5-10%。

7.3.1 ABC分类法 （5）确定重点管理要求 ①对A类物资应该进行重点管理，现场管理应该更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；对A类库存进行预测应该更加仔细。 ②对B类物资进行次重点管理，现场管理不必投入比A类物资更多的精力；库存检查和盘点周期可以比A类物资更长一些。 ③对C类物资只进行一般的管理，现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类物资长一些。

7.3.2定量订货法 7.3.2.1定量订货法原理 定量订货法又叫做连续订货法、订货点控制、固定 订货量系统，其原理为：预先确定一个订货点，在 日常管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平 降低至订货点时，发出订货通知，订货。这种库存 控制方法必须连续不断地检查库存物品的库存数 量，所以有时又称为连续库存检查控制法。

7.3.2定量订货法 （1）定量订货法的模型 定量订货法的模型图如图7-3：

7.3.2定量订货法 （2）定量订货法要解决的三个关键问题： ①确定订货点，即解决什么时候订货的问题。 ②确定订货批量，即解决一次订货多少合适的问题。 ③确定订货如何具体实施，以及库存系统的安全库存的问题。

7.3.2定量订货法 7.3.2.2订货点的确定 在定量订货法中，当库存水平降到某个库存水平时 就发出订货信息，我们将发出订货时的库存水平称 为订货点。 （1）影响订货点的确定的主要因素 ①需求速率。 ②订货提前期。 ③安全库存。

7.3.2定量订货法 （2）订货点的确定 ①在客户需求速率和订货提前期都稳定不变的情况 下，不需要设置安全库存，即 。此时： 即： 下，不需要设置安全库存，即 。此时： 即： ②在客户需求速率和订货提前期变化的情况下，需要设置安全库存，此时：

7.3.2定量订货法 其中： 表示平均需求速率，根据统计资料所得； 表示各订货提前期中的最大值，即最大订 货提前期； 为安全库存。 其中： 表示平均需求速率，根据统计资料所得； 表示各订货提前期中的最大值，即最大订 货提前期； 为安全库存。 安全库存 用下列公式求出： 即： 其中： 表示安全系数， 可以根据表7­-2安全系 数值表来查找； 表示需求变动值。

7.3.2定量订货法 7.3.2.3经济订货批量的确定 所谓订货批量就是每一次订货的数量。订货批量的 高低，不仅直接影响库存量和库存成本的高低，而 且直接影响货物供应的满足程度。 订货批量大小的主要影响因素有两个： 需求速度。需求速率越高，订货批量就越大。 经营费用。费用的高低，对订货批量有影响，经营 费用低，订货批量可能就大，反之，订货量就小。

7.3.2定量订货法 经济订货批量（Economic Order Quantity， 简称EOQ）的原理是平衡订货成本、存储成本，寻 求使得包含采购成本、订货成本、存储成本在内的 总库存成本最小的订货批量。

7.3.2定量订货法 （1）不允许缺货、瞬时到货的定量订货模型 首先介绍模型的假设条件： 库存需求速率是固定的，且在整个时间段内保持一致。 订货提前期是固定的。 单位产品的价格是固定的。 存储成本以平均库存为计算依据。。 订购成本或生产准备成本固定。 不允许发生缺货。 所订产品瞬时到货。

7.3.2定量订货法 该模型可以用下图表示： 表示订货点, 表示产品的需求速率,L表示新购提前期。 表示经济订货批量

7.3.2定量订货法 ①确定成本公式。 年总成本＝年采购成本＋年订购成本＋年储存成本 即： 其中： 表示年总成本； 表示年需求量； 表示 其中： 表示年总成本； 表示年需求量； 表示 单位产品的成本（即产品的价格）； 表示每次的 订购批量（最佳订货批量即经济订货批量用表 示）； 表示每次的生产准备成本或订购成本； 表示单位产品的年平均储存成本。

7.3.2定量订货法 在上式中： 表示年采购成本； 表示年订购成 本； 表示年储存成本。上述三种成本之间的关 系可以用下图表示：

7.3.2定量订货法 ②确定经济订货批量 。 等式两端对 求导数： 求得经济订货批量：

7.3.2定量订货法 由于该模型假设了产品的需求速率和订货提前期是 固定的，而且所订产品瞬时到货，因此，不需要安 全库存，其订货点为： 式中： ——日平均需求量（常数）； ——用天 表示的订货提前期（常数）。

7.3.2定量订货法 7.3.2.4定量订货法的特点 （1）定购量不变 定量订货法每次定购量是相同的，即是固定的。这 样操作较简单并可以降低成本。 （2）库存量较低 定量订货法的平均库存量较低，因此定量订货法有 利于贵重物资的库存，可以对企业潜在的缺货做出 更快的反应。

7.3.2定量订货法 （3）连续记录 由于要随时掌握库存和控制存货，每次补充库存或 物资出库都要进行记录，使维持定量订货模型所需 要的时间更长。同时，订货时间又不能预先确定， 不灵活且要占用一定的人力和物力。

7.3.3 定期订货法 7.3.3.1定期订货法的原理 定期订货法的原理可以叙述为：预先确定一个订货 周期 和一个最高库存量 。每隔一个固定的 订货周期 ，检查库存一次，确定库存余额并发 出订货，订货批量的大小为最高库存量 与库存 余额的差。定期订货法的两个核心的问题是如何确 定订货周期 和最高库存量 ，在降低总库 存成本的同时，尽可能提高客户服务水平。

7.3.3 定期订货法 定期订货法的模型图如图所示： 根据定期订货法的原理可以看出，在定期订货系统中，库存只在一个周期快要结束时才开始盘点，且每个周期的订货批量不一定相同，当然它有可能出现如下情况：在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种状态只有在下一个订货周期到达时才能被发现，而新的订货需要一段时间才能到达，从而会导致缺货；而在定量订货系统中，需要对库存进行连续盘点，一旦库存水平降到订货点，立即向供应商发出采购订单.

7.3.3 定期订货法 7.3.3.2订货周期和最高库存量的确定 （1）确定性定期订货模型 确定性定期订货模型图如图：

7.3.3 定期订货法 在该模型中，订货周期为 （单位为年），每次订 货的提前期为 （单位为年），每次订货量为 在该模型中，订货周期为 （单位为年），每次订 货的提前期为 （单位为年），每次订货量为 （ 实际上也是一个订货周期的需求量），最高 库存量为 ，产品需求速率为 (单位为件/ 年)，且有 。由于产品的需求 速率和订货提前期是固定不变的，因此不需要设立 安全库存。

7.3.3 定期订货法 ①确定成本公式： 年总成本＝年采购成本＋年订购成本＋年储存成本 在该模型中：年需求量为 ，因此： 在该模型中：年需求量为 ，因此： 订货周期为 （单位为年），年订货次数为 因此：

7.3.3 定期订货法 在每一个周期 中，产品平均库存量为 ， （ ——每周期的订货量，也是每周期的需求 量），且有 ，故每一个周期的储存成 在每一个周期 中，产品平均库存量为 ， （ ——每周期的订货量，也是每周期的需求 量），且有 ，故每一个周期的储存成 本为 ，因此：

7.3.3 定期订货法 ②确定经济订货周期 经济订货周期：

7.3.3 定期订货法 ③确定最高库存量 最高库存量为 ，由于产品需求 速率 的单位为件/年，则实际 上为 ，因 此最高库存量为： 最高库存量为 ，由于产品需求 速率 的单位为件/年，则实际 上为 ，因 此最高库存量为： 若订货周期 和订货提前期 的单位为日，一年 内的工作日为 ，则需要先将 和 的单位先 化成年，此时最高库存量为：

7.3.3 定期订货法 ④确定安全库存 由于产品的需求速率和订货提前期固定不变，因此 不需要设立安全库存。

7.3.3 定期订货法 7.3.3.3定期订货法的特点 （1）订购批量不断变化 一般来说，定期订货法的订购批量是不断变化的。 不同时期的订购批量不尽相同，订购量的大小取决 于各个时期产品的需求量。由于每次订购量的不 同，其运作成本相对较高。 （2）周期末盘点 定期订货法只在订货周期到来时进行产品的盘点， 因此必须维持较高的库存量，防止在下次订货周期到来之前出现缺货现象。

7.3.3 定期订货法 7.3.3.3定期订货法的特点 （3）工作量少 定期订货法只在订货周期到来时进行产品的盘点， 工作量相对较少。 （4）安全库存量高 定期订货法的安全库存量比定量订货法要高。

7.3.3 定期订货法 7.3.3.4定量订货法和定期订货法的区别 特征 定量订货法 定期订货法 订货量 固定 不断变化 订货时间 在库存量降到订货点时 到来时 库存跟踪 每次出入库都记录，连续跟踪 到来时进行盘点 库存大小 小 大 持续所需时间 由于记录持续，时间长 物资类型 昂贵、关键或重要的物资 适用范围 需求相对稳定的C类 稳定的、可预测的需求且 价值低、小批量的物品

7.4供应链环境下的库存控制 7.4.1 VMI供应商管理库存 VMI全称Vendor Managed Inventory,即供应商管理库存。它 是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

7.4供应链环境下的库存控制 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以 对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在 一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这 样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连 续改进的环境。

7.4供应链环境下的库存控制 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中： ①合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 ②使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

7.4供应链环境下的库存控制 ③框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 ④连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

7.4供应链环境下的库存控制 （2）VMI系统的构成 VMI系统可分为两个模块，一个是需求计划预测模 块，可以产生准确的需求预测；第二个是配送计划 模块，可根据实际客户订单、运送方式，产生出客 户满意度高及成本低的配送。 ①需求计划预测模块需求计划预测主要的目的是协助供应商做出库存管理决策，准确预测，让供应商可明确销售何种商品、商品销售给谁、以何种价格销售、何时销售等。 ②配送计划模块。配送计划最主要的是有效地管理库存量，利用VMI可以比较库存计划和实际库存,并得知目前库存量尚能维持多久。

7.4供应链环境下的库存控制 （3）VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立 基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批 发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的 信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标 准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票 据处理各个业务功能集成在供应商一边。

7.4供应链环境下的库存控制

7.4供应链环境下的库存控制

7.4供应链环境下的库存控制 7.4.2联合库存管理 （1）基本思想 联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。

7.4供应链环境下的库存控制

7.4供应链环境下的库存控制 (2)JMI给企业库存管理所带来的优势 信息优势 成本优势 物流优势 战略联盟的优势 （3）物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。JMI则打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。  （4）战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。 

7.4供应链环境下的库存控制 （2）联合库存管理的实施策略 ①建立供需协调管理机制。 建立共同合作目标 建立联合库存的库存管理模式 建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一 建立利益的分配、激励机制 ②发挥两种资源计划系统的作用。 ③建立快速响应系统。 ④发挥第三方物流系统的作用。 供应链联合库存管理有两种模式： 　　（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。 　　（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。