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William R. Brieger, MPH, CHES, DrPh 約翰霍普金斯大学 彭博公共卫生学院 组织诊断 William R. Brieger, MPH, CHES, DrPh 約翰霍普金斯大学

A 部 组织 世界卫生组织总部（瑞士，日內瓦）

组织的定义 「组织」协调个別参与者的不同活动，与环境进行有计划的交易 「组织」是一个开放系统，经常与周边环境交互，吸收原材料、人 力、信息和能源，转化为產品或服务，输回环境。 乌干达的健康设施：与常规组织的第一線接触

什麼是组织？ 一种社会结构，个中人士在投入產出过程 中需要持续交互 这些交互可能是正面力量，促使组织顺畅 运作 或者是有碍组织性能的负面力量

主要概念 􀃙协调 􀃙系统 􀃙环境 􀃙规划

协调 意味著有不同活动 「分工合作」概念的具体化 沒有协调，「分工合作」只是任意而为— 刚好是组织的反面 要达成目标，就要有协调 需要一些沟通机制 是決策的一种方法

系统 「系统」是指对特別组合资源（单位）的 合理安排，每单位按事先安排的方法努力 达成组织目标 「分工合作」意味子系统 活跃交互 相辅相成 互相影响

环境 人们成立新组织，或参加现有组织，是为 面临的环境问题找寻更好的解決方法 现实环境 文化环境 科技环境

规划 组织涉足有计划的改变 组织由个別成员组成 个別成员有目的而为 组织採用有计划的策略或目标，吸引追求 不同目标的个別人士参加

变革的程度 轻度变革：第一阶变革 基本变革：第二级变革 不同的交互模式 新的预算，时间表，沟通管道 不同角色的期待 密集的教育课程，新的分工和权力结构 不同的取向和价值 新的獎赏制度，不同的领导风格 不同的基本动机： 取得成绩，权力，附属 新的选择条件，以新代旧，主要策略改变 基本变革：第二级变革

组织性的功能 变革的动力 可以假设所有健康组织都是为群眾服务， 这些需求有多少得到满足，是视乎组织运作是否 得宜： 预算和人力配置 服务的质量和数量 基本政策和目标 计划和服务是如何组织和发放 服务单位在整体组织结构的定位 员工培训和发展的程度 功能改变暗示组织「健康」的改变

功能运作不良压迫组织 工作配置系统不良，令员工太快负担太路 复用作 決策不良，导致決策不合时，或对解決问 题沒有好处 內部规划不良，不能防止危机发生，或留 有足夠时间来应对

组织受压迫…可能导致变革 工作规范不良，导致员工不合作，或其它 无效行为 獎励计划不良，令人们感到有过则罰，有 功无獎

深思熟虑—组织「健康」的诊断 当人们不再如以前购买／使用／需求组织 的產品／服务，这表示组织的「健康」有 问题 防疫注射的范围缩小 高血压病人不再复诊 已培训的员工沒有市场，竞爭力不如其它学院 组织中有人意识到有问题，才有人会深入 思考

一个例子 奈日利亚Lagos市的私立医院 院长留意到药物存货 消耗比病人数目为快 引进信息系统顾问， 以创建处方和存货的 计算机化系统 员工很愤怒，把病人 带走 来源：The Basics

另一个例子 美国华盛顿市医院 艾滋病诊所的新医师留意到病人有一半沒 有依約复诊 要求增加社会福利工作人员去调查 会计程序有管理问题，不符合申请拨款招 聘新员工的资格

治疗盘尾丝虫病的Ivermectin 涵盖的管制差異令人深思 涵盖依种族而有所不同 「其它」=被忽略的移民农工 性別差異 即使因怀孕而适当调整，妇女的涵盖率是一贯 的低

性別 种族 Fulani族 Yoruba族 其它 男 女

涵盖问题值得深思 低於65%时 高於85%（甚至是100%） 多点算了人口 村民包括住在其它地方的亲友 与妇女和少数民族沟通不足 人口普查的问题 小孩点数是禁忌 不点算不合资格的人们 发放当日，朋友、邻居、亲戚都来了

深思导致準备 和以下的改变有关连 培训 人口普查 督导

B 部 组织变革的阶段

组织变革的阶段 每一阶段，谁作決策？ 􀃙深思之前 􀃙深思 􀃙规划 􀃙执行 􀃙维持 􀃙评估 Bola和 Uche等了很久才看到医生。组织是否有想到这是问题？

阶段：深思之前 沒有留意到期望和想要的后果、机会之间 有差距 顾客或员工有投诉，沒人理会 即使有留意到需求、新流程和新知识，组 织认为这是事不关己

阶段：深思 当決策者作出以下決定时，就是组织变革 的开始： 決策者评估组织的健康情況，和考虑不同 方案矫正组织性的问题 组织沒有尽其所能有效达成目标，或 有需要更改或修改目标 決策者评估组织的健康情況，和考虑不同 方案矫正组织性的问题

阶段：準备 为变革而规划 一旦決定要加入新项目或活动，会引起连 锁反应，触发其它组织性的问题 组织是眾多高度互相倚赖的实体 组织某一部份有改变，有可能株连整个组织

阶段：行动 执行变革 执行新项目时，组织处於最不平衡的状态 前述的阶段可能只涉及主要決策者 当一般员工要参与处理新任务和责任时，可能有 冲突 沒有员工的合作，新计划不会成功 计划的改变衍生沒有预期的不连贯 可能有错误，必须矫正 把选定计划转化为实际行为 依循阶段性的时间序 监督进度

阶段：维持 改变成为常规 到了某个时刻，決策者会知道计划是否达 到所预计的组织性需求 要決定该计划或活动应否制度化 要有決定计划是否成功的指标，包括对组 织员工和功能的影响 決策是基於评价

组织內的变革评价 是最后一步，也是新阶段的开始 比较目标和成果 分析差距 要反馈消息，不要让变革成为最终结局

组织诊断 深思／评估的另一个名称 人为因素 环境 技术因素 组织 组织性政策 时—空协调

技术因素 设备，方法（包括计算机化），管理程序 ，工作研究的技巧，工资管理，控制质量 和成本，劳工的合約安排，人事管理的专 业技术，人力资源配置

人为因素 个人的不同性格，人际关系，沟通模式， 组织文化和价值

时—空协调 规模，地点，工作时间，轮班，发展阶段 ，事件的先后次序，活动的步调，组织部 门，中央集权／权力下放

组织的政策 为达成组织目标而设计 政策是行动性，被解读和应用於 人事 资源管理 与其它组织的关系等方面

环境因素 立法、文化、经济、大社会、跨区间的连 系、协调、取得资源、社区参与和界面、 社区／消费者的响应

C 部 组织性的诊断

组织性的诊断 社区指导以 Ivermectin 治疗的例子

1. 「社区主导的Ivermectin治疗」计划的技术因素 留意不同层次的不同人群 使用的知识和技巧 后勤支持 供货，发货等 信息系统 记錄，呈报 管理副作用 药物，转诊

2. 「社区主导的Ivermectin治疗」计划的人为因素 􀃙地区与前線健康工作人员的态度 􀃙地区员工与国家层次员工的关系 􀃙地区员工与社区成员的关系 􀃙卫生部门员工与非政府组织员工的关 系

社区健康助理员 我们可以利用个人行 为模式来了解健康工 作人员在组织內行为 的原因

3. 「社区主导的Ivermectin治疗」的环境 社区对蟠尾丝虫病的信仰、认知和管理 社区对卫生部门和政府计划的期望 从控制蟠尾丝虫计划的资源配置审视卫生 部门的整体功能 乡村的地理分佈

4. 「社区指导以Ivermectin治疗」的时—空因素 发放时间配合流行病学 投入（培训，药物供应）的时间配合社区利益和 药物有效期 相对於地区总部和农村，储藏ivermectin的卫生设 施的地点（是否适中） 时间和地点（相对於）运送ivermectin到本国 参与者的地点：Ouagadougou市（基纳法索 的首都 ），美国阿特兰大市，卫生部，地区等等

5. 「社区主导的Ivermectin治疗」的政策诊断 採用「社区主导」的方法 与非政府组织合作 成立「国家对抗盘尾丝虫病」项目 「国家对抗盘尾丝虫病」项目承诺负责十 五年的经费 高层主导的计划中出现本地性的资源竞爭

组织图—组织性诊断的工具 􀃙认定理想的或是官方正式的关系 􀃙決定沟通和资源的可能或官方的流向 􀃙了解单位之间联系的困难程度 􀃙观察优先处理个別单位或功能 􀃙推断功能单位中的优先顺位

组织图告诉我们什麼？ 世界银行 承包商 国土，矿產和大自然资源部 财政部 城市用水供应 健康教育 分部 市议会 卫生部 财政援助 技术援助 （借调／细节）

组织之间的关系令项目变得复杂 美国国际开发署（华盛顿市） 私办志愿组织美国总部 私办志愿组织／儿童存活 約翰 霍普金斯 大学 私办志愿组织驻首都办事处 私办志愿组织 驻ABC省的办事处 国家／联邦卫生部 ABC省卫生部—基层卫生护理部门 地方政府的地区行政处 地方政府卫生部 联邦财政部 基层卫生护理地区 省立地方政府协会服务委员会 农村健康工作人员

龙線虫的组织图 各分部之间的合作 （包括捐助人） 联合国儿童基金会， 粮饣、道路和农村 基础设施委员会， 其它部门（例如农 业部，教育部，信息部） 消灭龙線虫项目NIGEP工作小组 以省卫生部为根据地， 成立小组委员会 （例如独立专家小组，监督） 消灭龙線虫项目NIGEP祕书处 联邦卫生部派出国家龙線虫协调专员 「全球2000」的国家代表 借调的联邦卫生部员工 国立工作小组 成员来自分部 以省卫生部为根据地 负责管理监督性数据 分区办事处 分区协调员，负责监督、 管理数据的分区计划官员 由「全球2000」支薪的员工 地方政府卫生部 地方政府龙線虫协调专员 以一些地方政府为根据地的 消灭龙線虫项目前線员工

平行服务，协调的困难 A省大学基金 A省卫生部 地区诊所 可传染 肺痨计划管理人员 管理人员 疾病控制 员工: 流行病学学者， 公共卫生 社会服务协调员， 健康推广协调员， 外展工作人员， 病人导师，护士等等 公共卫生 护士 肺痨计划管理人员 员工: 病例管理， 护士导师， 社会工作者等等 有几位 负责肺痨