第十一章 組織的創生、成長、衰敗與死亡 學習目標 第十一章 組織的創生、成長、衰敗與死亡 學習目標 了解組織要能在創生的險境中倖存所可能遭遇的問題，以及組織創辦者可以做什麼來讓新組織得以順利存活 描述組織在成長和趨於成熟階段所出現的典型問題，以及組織必須如何改變，來確保組織持續的生存和發展 討論為什麼組織會衰退，並能夠界定組織是否邁入衰退的階段，以及知道經理人能如何改變組織，來避免組織失敗以及最後的死亡或瓦解。

11.1組織生命週期 組織會經歷一連串的成長與發展階段，也就是組織生命週期。

11.2組織的創生 組織的創生因於創業家發現機會並掌握機會，並以自己擁有的技術與才能去創造價值。 組織創生 代表組織的創設與誕生，也是組織生命週期中最危險、失敗率最高的階段。 新環境中新組織的脆弱性 也就是身為新環境中首位開創者所面臨的所有危險。 由於缺乏正式結構，無法讓組織的價值創造過程與活動穩定與確定，所以新組織是極度脆弱的。 另外一個原因是環境對新組織的敵意。例如，資源可能很稀少，或是因其他組織的競爭而難以取得足夠的資源。

11.3.1 新事業的規劃

11.3 組織創生的族群生態模型 族群生態理論(population ecology theory)解釋那些因素會影響新組織的創生與組織的死亡。 組織族群(population of organizations)是由一群競用環境中相同資源的組織所組成的，如德州College Station中所有的速食餐廳，因為競爭學生在飲食上的花費而形成餐廳生態族群。 IBM、Compaq、Dell、AST、Gateway，以及其他個人電腦製造商，也因競爭顧客在個人電腦上的支出形成一族群。 不同的組織可能選定不同的環境利基(environmental niche)，亦即鎖定不同類型的資源。 如Dell Computer選定郵購利基；IBM與Compaq原先則鎖定企業與機構買主；至於Apple Computer，則專注於高等教育機構的利基。

11.3.1組織創生數/1 環境中的資源量限制了族群密度(population density)，族群密度亦即特定環境中競爭相同資源的組織數目。 當新組織不斷創設時，也不斷累積著再創設類似組織所需的知識與技術而提高組織創生率。 許多新組織是由離開舊企業而自行創業的人所設立的，像電腦業中，就有許多離開Hewlett-Packard(惠普)與IBM的員工，所創設的新公司。 當某類組織被創立並存活下來，則提供後進者角色模範，也增加了該類組織的合法性、正當性，將有助於吸引利害關係團體，而提高組織創生率。

11.3.1組織創生數/2 當環境中的成功組織數增加到一定的數目時，後進入者可用的環境資源減少組織創生率就會下降。

11.3.2生存策略/1 先進市場策略 (R-STRATEGY) 是早期進入新環境者，優點是具有領先進入市場的優勢，並能夠優先挑選環境中的資源。 組織常能快速成長，並發展提升其存活率與助長其興盛的技術與程序。 後進市場策略(K-STRATEGY) 是較晚進入市場者至於採取後進市場策略的廠商，通常已在其他產業據一席之地。 觀望新環境的狀況，等到環境的不確定性降低，並且出現正確的競爭方式後，才進入市場。

11.3.2生存策略/2 專精經營者(specialist) 專注其技能於單一利基，追求小範圍的資源。 廣泛經營者(generalist) 分佈其技能於多個利基，追求大範圍的資源。 透過專注其活動於單一利基，專精經營者可以在此利基中發展出勝於廣泛經營者的核心競爭力。 當環境不確定性高、且利基不斷地迅速出現與消失時，廣泛經營者通常表現優於專精經營者。

11.3.3 自然選擇的過程 自然選擇(natural selection)是使得擁有最適配於環境之技術與能力的組織才能存活的過程。 隨著時間經過，體質弱的組織，像技術與能力老舊、過時，或是無法調整其流程以回應環境變化者，就會被淘汰出局。 如果能開拓與掌握新的環境利基，新組織就能成立或存活下來。

11.4組織成長的體制理論 體制理論認為，研究組織如何發展技能以提高其正當性，和研究組織如何發展技能以提高其技術效率是一樣重要的。 新組織為了增加其存活率，常會遵守其所處之體制環境中的各項規定與行為準則。 體制環境 是支配某組織族群行為的價值觀與規範的組合。 例如銀行業所處的體制環境，就包括了許多嚴格的規定、程序與違反時的相關罰則。 遵守規定與行為準則的銀行，在利害關係團體眼中，是值得信賴與合法的。 被認為是合法、正當的銀行，能吸引資源投入與提高存活機會。

11.4.1 組織同形化 當組織成長時，他們可能會彼此模仿策略、結構與文化，所以，同一族群生態中的組織相似性會增高，此即組織同形化。 強制同形化 當組織因為其他組織或社會大眾所加諸的壓力而遵守特定規範時，稱為強制同形化。 如Xerox(全錄) 迫使其供應商採行TQM(全面品質管理)，並發展類似於Xerox的工作規則與程序。 模仿同形化 是指組織刻意彼此模仿與複製，以提升其正當性。 規範同形化 規範同形化是環境中的組織，因非直接引用同業的規範與價值觀，著時間經過而自然形成組織相似一致的現象。

11.4.2同形化的缺點 組織可能會學到已經過時與無法再創造效能的做法。 而且，模仿的壓力也將降低整個產業的創新水準。 例如，多年來美國的三大汽車廠僅滿足於彼此模仿，製造大型且耗油的汽車，對降低製造成本的創新，

11.5GREINER的組織成長模式 Greiner的模式主張，組織在演進的過程中，將經歷五個有順序性的成長階段，每一個階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機。 為了演進到下一個階段，組織必須成功地管理與解決和危機有關的問題。

11.5.1階段一：藉由創造而成長 在這個階段創業家發展建立新市場利基與引進新產品的技術與能力。 控制員工行為的並不是組織的層級與結構，而是組織文化中的規範與價值觀，非正式組織指引了決策與溝通的進行。 隨著組織成長，創辦人將面臨到管理組織的問題，然後他們會發現管理的過程和創業的過程是大不相同的。 領導的危機 「管理」重視如何善用組織資源以有效地達成目標，但在公司創辦初期，管理上很少注重效率問題。 創辦人幾乎全心投注於組織擴張，而忽略了有效管理組織資源的重要性，而產生領導的危機。

11.5.2階段二：藉由指揮而成長 領導危機結束於組織聘任強而有力的管理團隊領導組織進入下一個成長階段：藉由指揮而成長。 新任的高階管理團隊承擔指引組織策略的責任，而基層的管理者則承擔功能責任。 例如Apple的CEO John Sculley在此階段採取了特定的策略、結構設計與文化，讓組織能在成長時達成其效能目標。 自主性的危機 指揮而成長階段所帶來的科層化，降低創業精神與動機。如研發、產品工程及行銷部門，因缺乏對新產品發展與創新的控制權而倍感挫折，進而引發自主性危機。

11.5.3階段三：藉由授權而成長 為了解決自主性危機，多數組織採取將職權下授到各功能部門較低階層的做法，並且將控制權的下授與獎勵制度連結，以肯定成員們的貢獻。 例如，管理者與員工可能因表現優異程度，而獲得不等額的紅利或股票選擇權等獎勵。 像EDS的Ross Perot與Apple的John Sculley也都設立股票選擇權獎勵制度，以維持企業的創業精神。 為了回應職權下授的需求，其中一種做法是轉型為產品團隊結構或是複事業部結構。 控制的危機 當高階主管與功能主管之間，或是總公司管理者與事業部主管之間彼此競爭組織資源時，就發生了控制危機。

11.5.4階段四：藉由協調而成長 為了克服控制危機，組織必須在高階的中央集權控制與功能或事業部層級的地方分權控制之間求取平衡。 例如，事業部之間可以互相合作與共享資源以開發新產品或新製程。 各功能部門主管與總公司人員間，必須共同建構出能促進不同事業部間合作的心理基礎。 繁文縟節的危機 當組織中的規章與程序不斷增加，但這些事項的增加對於效能的提升，幫助極為有限，繁文縟節抑制了創業精神與建設性活動的發生，反而不利於組織效能。 組織將變得過度科層化，過於仰賴正式組織、而忽略非正式組織的協調方式。

11.5.5階段五：藉由合作而成長 藉由合作而成長強調透過團隊與技巧性地面對成員間的差異，來促成自發性活動。 社會控制與自律取代了原先的正式控制。 處於此成長階段的組織，應採取產品團隊與矩陣式結構，以提升他們回應顧客需求與快速引進新產品的能力。 組織朝向有機式，運用較多的人際相互協調，而非藉由標準化進行協調。

11.6組織衰敗與死亡 Greiner的模式認為，每一個成長階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機，如果未能妥善處理，將引發組織衰敗。 組織衰敗 是組織生命週期中的階段，當組織無法去預測、確認、規避、淡化、或適應那些威脅其長期存續的內、外在壓力時，即進入組織衰敗階段。 有兩項因素將導致組織成長過度或走向衰敗，一是組織慣性，一是環境變遷。

11.6.1 組織慣性/1 組織慣性(organizational inertia)是組織內部抗拒變革的一切力量，它讓組織無法輕易地回應環境變化的需求。 族群生態學者更悲觀地認為，因為組織受到慣性的支配，不具有快速、輕易地調整其策略與結構，以迴避衰敗的能力。 像風險規避、想要最大報酬、以及過度的科層式文化，都會提高組織的慣性。

11.6.1 組織慣性/2 風險規避 管理者太在意於確保自己的地位，而僅僅核准安全性高的專案，或者是設定一些能嚴密監控新投資的科層規則或程序，扼殺了組織的創新與創業精神。 想要最大報酬 管理者可能為了獲取更多的報酬而擴充組織的規模，並不會專注於組織效能的改善。 過度的科層式文化 多數的管理者對於部屬的主動自發與創業式精神，常常予以壓制，因為他們可能威脅到主管的地位。

11.6.2環境變遷 當環境的不確定性愈高時，族群生態中愈受慣性影響的組織，愈容易走向衰敗。 有時候組織所佔有的利基已遭受侵蝕，而管理者卻又缺乏意願或能力，改變策略以提高組織取得資源的能力，像IBM面臨大型電腦衰敗時，就是這種狀況。 有時候因為環境變得惡劣，增加了資源競爭的激烈程度，於是威脅到未能有效管理其成長的組織。 不確定的環境加上組織慣性，讓管理者難以預測需要改變的時機，以及應如何管理組織的變革以適應環境。

11.6.3 Weitzel與Johnson的組織衰敗模式/1 第一階段：目盲階段 組織無法識別威脅其長期存續的內部與外部問題。 缺乏適當的監控與資訊系統，而這是組織衡量效能與確認組織慣性來源的工具。 在這個階段中，取用優質的資訊與組成有效的高階管理團隊，能夠預防組織遭受衰敗襲擊，並繼續維持成長格局。

11.6.3 Weitzel與Johnson的組織衰敗模式/2 第二階段：無行動階段 雖然組織績效已有明顯惡化的癥候，高階管理者對於矯正問題一事，仍然紋風不動。 可能是管理者錯誤解讀資訊，認為這只是短暫的環境變遷，組織應可平安度過。 也有可能是管理者只圖私利，而不惜以其他利害關係團體的利益為代價的結果。 管理者可能以裁員方式，展開精簡規模行動，或是刪減營運範圍。或者是以改變組織結構的方式來克服。

11.6.3 Weitzel與Johnson的組織衰敗模式/3 第三階段：錯誤行動階段 管理者可能因為高階管理團隊內的衝突，而做出錯誤決策，或是因為害怕巨幅重組是禍非福，而改變得太少、太慢。 在多數情形下，組織因為管理者太過堅持既有的策略與結構，即使知道此策略與結構並無法讓組織脫離衰敗，也因害怕而無法改革，這使得組織陷入錯誤行動階段。

11.6.3 Weitzel與Johnson的組織衰敗模式/4 第四階段：危機階段 組織所面臨的危機已到了生死存亡關頭，改革必須是激烈的，但是成功機率卻很渺茫。 組織的利害關係團體已逐漸開始解除或限制與組織的關係。 如優秀的管理者求去，投資者不願意再冒險挹注財務資源。 通常只有更換高階管理團隊才能讓組織重生。 第五階段：崩解階段 若組織進入崩解階段，已經無法扭轉衰敗。 組織失去利害關係團體的支持，取用資源的能力，也因為聲譽破產與市場枯竭而消失。組織很可能被迫放棄營運，開始清理資產與債務並宣告破產清算。