chapter9組織學習與創新
名人的學習名言 比爾蓋茨 管理學大師彼得．杜拉克 如果離開學校後不再持續學習，這個人一定會被淘汰！因為未來的新東西他全都不會。 下一個社會與上一個社會最大的不同是，以前工作的開始是學習的結束，下一個社會則是工作開始就是學習的開始。
半導體教父張忠謀 奇異(GE)公司前任總裁傑克威爾許 只有在工作前五年用得到大學與研究所學到的20%到30%，之後的工作生涯，直接用的幾乎等於零 奇異(GE)公司前任總裁傑克威爾許 要求幹部每年固定淘汰10%的員工，以維持公司高競爭力，如果幹部無法達成10%的淘汰率，就會先遭開除
組織學習的方式 向別的組織借鏡。 根據環境的回饋（例如，顧客的不滿、供應鏈的失能），對現行的做法做系統性的改變。 透過原始的或模仿的創新。
促使組織學習的因素 問題的產生 機會 人員
學習型組織的五大要件
學習型組織的特徵 組織內的每位成員都願意實現組織的遠景 在解決問題方面，組織成員會揚棄舊的思考方式，以及其所使用的標準化作業程序 組織成員將環境因素視為一個與組織程序、活動、功能等變數 組織成員會打破垂直的、水平的疆界，以開放的胸襟與其他成員溝通 組織成員會揚棄一己之私與本位主義，共同為達成組織遠景而努力
如何成為一個學習型組織? 擬定策略（組織變革策略） 重新設計組織結構 重新塑造組織文化
學習型組織的四種型態
組織構造：協調型組織
組織問題解決與學習的五個流程步驟 辨認組織的關鍵缺口(gap) 描述關鍵任務與工作流程(Key task and work flow) 檢視組織協調度(coordination) 找出解決之道(find solution) 不斷地調整自己
組織問題解決與學習的流程
管理者領導創新與變革所扮演的三種角色 經理人角色 角色 建築師 建立結構、人力資源、文化的合適性、一貫性與協調性，以執行達成策略、目標與願景所需要的關鍵任務。 網路建造者 藉由塑造向上、向下、橫向以及經理人所屬單位之外的網路與聯盟關係，而對策略進行管理。 魔術師(變戲法者) 兼容彼此相互矛盾的策略結構、能力、與文化，以利漸進式、建築式與不連續式創新，並以一套明確的願景，整合這幾項矛盾。
鼓勵創新活動的四大要素與作法 一位捍衛者 一位贊助者 如聰敏且具創造力的人（以擷取創意）與老練的經營者（使創意具有可行性）加以結合。 讓點子能迅速進入組織的流程，以便儘早在「比賽」中得到高層主管的評估、支持，以及獲得所需的資源，而不是到九局下半才做這些事
何謂「教導型組織」 提區：領導人應將親自教導部屬列為核心任務，同時應向部屬學習，虛心聆聽部屬的意見 親自教導部屬，有利於貫徹經營理念，提升團隊凝聚力 向部屬學習，亦即雙向教導 組織內層級愈低者，接觸顧客與市場機會愈多，意見層層向上反應，領導者才不致與現實脫節 提區把這種雙向交互學習的組織，稱為「教導型組織」
奇異(GE)公司：全球最大的教導型組織架構 聯強國際公司的作法
案例 韓國三星 統一企業 台積電 日本富士全錄公司 統一超商「讀書半小時」 安泰人壽 國泰人壽 花旗銀行 統一集團 統一超商徐重仁總經理 TOYOTA和泰汽車 台灣IBM 某企業集團「內部講師團」