知識管理簡報

一、前言 隨著知識經濟的來臨，知識被預言為將成為最具價值的資產，知識亦被視為企業及個人保持競爭優勢的重要關鍵，於是導入知識管理成為目前企業間熱門的話題之一。探網科技孫貴章表示，企業想要做好知識管理，必須先搞清楚「知識」的本質及它所帶來的價值。

二、知識的取得 知識可以依資訊（information）的取得可分成三個層次： 1.後知之明 2.掌握先機 3.先見之明

三、後知之明 現象發生時，如果我們能夠知道為 什麼（reason），也就是知道發生的 原因，那就是「知識」。 但是這種「後知之明」知識所帶來的 價值並不高，無法為企業獲利。

四、掌握先機 如果在現象發生時，我們不僅知道原因，還能夠知道這現象會產生什麼影響（impact），這種「掌握機先」的知識對企業就稍有價值。

六、先見之明 在現象發生時，不僅知道「原因」 、「影響」還能夠知道採取何種行動 （action），是知道在這種情形下， 公司應採取何種行動，讓公司還保有 獲利及競爭力，這種「知識」才是對 企業最有價值。

七、知識是一種有價值的智慧結晶 在中山大學企管系教授-劉常勇，知 識管理的策略，論文中提出，知識是一 種有價值的智慧結晶，以資訊、經驗心 得、抽象的觀念、標準作業程序、系統 化的文件、具體的技術等方式呈現

八、知識是一種有價值的智慧結晶 知識呈現的形式有很多種，但在本 質上都必須具備創造附加價值的效果 。其論文中將知識內涵由於本質上的 差異，區分為「隱性」與「顯性」 兩種類型。

九、隱性知識 是指比較複雜，無法用文字描述的 經驗式知識，不容易文件化與標準化 的獨特性知識，以及必須經由人際互 動才能產生共識的組織知識。

十、顯性知識 是指可以文件化、標準化、系統化 的知識，因此顯性的知識可以自知識 庫中直接複製與進行獨立的學習。

令人驚奇的數字 十一、成功案例(一)－台積知識管理 1987年台積電建廠後，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。

十二、不可能卻達成的任務 　這是非常大的改進，交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。 台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。

十三、最重要的致勝關鍵是速度 　二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。 台積資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。

十四、優異的知識管理能力 　這些令人驚奇的數字背後，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢─優異的知識管理能力。

十五、組織的知識管理 　組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。 未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。

十六、知識管理的效果 　藉由有效果的知識管理，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠、南科廠、新加坡、波士頓廠及還在美國矽谷建台灣第一座十二寸晶圓廠。

台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。 十七、台灣唯一做好知識管理的企業。 　 台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。 交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。

十八、創造知識(1) 不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習（bench marking）相關領域最好的知識。 台積每人每天由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。 「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做，」台積資訊科技處處長林錦富說。

創造知識(2) 在工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。 這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。 最高領導者張忠謀一看到什麼好文章，隨時丟出來與同仁共享，台積發言人黃彥群也常在午餐時間，與同仁分享他新學習到的新知。

創造知識(3) 即使是出國，也不忘吸取最新的知識。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘）」林錦富說。   台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定記錄下來，供台積別的工廠學習。

創造知識(4) 跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。林錦富說，「要多溝通，把一些歧見化解。」 戴憲燐就說，他有空就去跟資訊處的 user 溝通，所謂的 user 就是台積各個部門的人，戴憲燐下班時，甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球，培養工作默契。

創造知識(5) 台積各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情。 開會討論的結果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人也可參閱資料，不要再發生同樣的錯誤。 台積電有個 檔案中心，專門列管相關資料。

創造知識(6) 台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。 喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積取經。新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。 台積多年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地建檔、將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔案。

十九、記錄、儲存知識 (1) 知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存、標準化、建檔。 同時知識要能在組織內擴散出去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上線。

記錄、儲存知識 (2) 台積林坤喜指出，台積的成功是全體員工的集體智慧所致。 設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短？

記錄、儲存知識 (3) 台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。 現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用，日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。

二十、聰明複製(1) 台積林錦富指出，台積是用中央檔案的概念來做smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。 台積內部也有所謂的教戰手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰手冊教新技術員很快就可以上機生產。

聰明複製(2) 機台本身也有教戰手冊。由六寸、八寸、十二寸晶圓，教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題，出問題要如何解決，」戴憲燐說。 教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷，」林錦富說。

聰明複製(3) 即使開股東會，也可做聰明複製。台積公關經理曾晉皓指出，譬如股東大會該怎麼辦，每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會，公關部門會再開檢討會，並將每年討論出應該改善的項目打入舊檔案中，讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了，這些東西還會在．曾晉皓說，「這些東西就是科學方法，只是你是否習慣這些方法。」

聰明複製(4) 台積工業設計部經理高萬中說，台積在累積知識上，可說是十年光陰一步一腳印。 他指出，台積一定要把最好的機器設 備、材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how，並且要能把這套知識快速移植到新廠。 「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠，都可以獲得同樣好的品質，」高萬中說。

聰明複製(5) 「全世界最好的建晶圓工廠的知識，都累積在我們的技術委員會的檔案中，」高萬中說。 台積每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。 黃彥群指出，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。

二一、IT扮演重要角色 (1) 在儲存、分享方面，台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。 財務出身、現為台積資訊處副處長、負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出，在公司內部，每個部門的人都有他的上下游客戶。 所以即使他身在IT部門工作，也不要太由技術者的角度來看事情，而是應該如何讓user用得很愉快。

IT扮演重要角色 (2) 由於跟建廠有關的知識可以儲存、擴散，台積三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過九五％，有的幾乎已達到九七％、九八％左右。支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。 台積資訊科技部門十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的判斷、決策的事。

IT扮演重要角色 (3) 譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊，但是當電腦網路中斷，電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT在台積已經變成生活必需品，如少了它，工作會變得沒有效率，」林錦富說。

二二、實現虛擬工廠 (1) 資訊科技也積極讓整個台積製程透明化，讓客戶可以透過網際網路，將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的台積客戶可以透過網際網路，直接連接台積在新竹的生產工廠，馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不動，良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久，就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。

實現虛擬工廠 (2) 任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單，台積的電腦系統就會自動確認、回覆客戶，他所敲定的貨多久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦，透過網際網路登錄台積的資料庫，任誰也無法將這些資料殺掉。 這種網際網路的及時與便利，讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁，不用自己設晶圓製造廠，讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠，服務更順暢、製程更透明，」林坤喜說。

實現虛擬工廠 (3) 戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是海底下的冰山，沒有人贍養，要有出世、不求名利、把事做好的想法。 台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。 黃彥群指出，台積有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技術、做事的方法以及營業密密等。

實現虛擬工廠 (4) 台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。楊東疆指出，台積的業務與某客戶企業三個人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入contact report。 在台積的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以在電腦中查得到。 「知識累積很重要，否則無法建立虛擬工廠。」朱博湧說

二三、知識管理 知識管理概念源於「泰勒的科學管理時代」：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰集中層幕僚，生產作業核心的人則不予聞問。現今我們熱切討論的「知識管理」則起於90年代中期，由北美領導，強調創新、價值，以經濟策略為主軸的經濟體。知識管理是使用科技來分享和利用資訊以達到創新的能力。

二四、知識管理目的 其目的在於利用數位工具，分析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業的競爭力。系研應用系統公司協理黃志均認為，知識管理指的事針對「人的經驗」及「資訊」，透過有效的「方式及工具」進行「分享」，以更有效率的學習應用有效的經驗和資訊，減少犯相同的錯誤及不需要的重覆工作，讓經驗傳承下來，以有限的資源創造更多的成果。(舒碧霞明日報2001.01.03 )

二五、知識擴散 藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存，使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。 在台積，新一進來都會指派一個資深工作者帶，就像母雞帶小雞。以工廠為例，通常老人會花兩天的時間，告訴新人該如何使用機器，並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。

二六、知識更新 「改善是永無止境的，」方萬中說。每個月台積營運的最高主管（之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。 高方中指出，台積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新就在這種委員會的定期召開中，拍板定案。由於這種標準作業手 冊，業界流傳一句話：「台積採購是聽工程師的，某電則是聽採購的意見。」

二七、知識管理需要領導人的願力 張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。） 張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽菸斗、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。

知識管理需要領導人的願力(2) 世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一個組織要不斷創新，必須先成為一個學習型組織。 台積之所以能不斷累積組織知識，並立即轉型成功，主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習型組織。台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。

知識管理需要領導人的願力(3) 在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間，全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。張忠謀花了一年的時間，就徹底將台積轉型成功。 所謂的客戶導向是「客戶要什麼，全公司都當一回事，想盡辦法去滿足客戶的需求，」林坤喜說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。 張忠謀以身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論，告訴台積人：「顧客的價值最大」。

知識管理需要領導人的願力(4) 林坤喜說：「一個主管重視什麼東西，可以由他的談話、要求中，體會出來。」楊東疆也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰，你要不斷走得很快，現在有很多競爭者想進來」。 強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為，不學習、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。

知識管理需要領導人的願力(5) 曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出，台積要用的一定是比較活潑、樂觀、願意學習的人。「你來，先上電腦測試你的性向是否外向，是否愛交朋友，」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答問題時能不能抓到重點。 一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中的組織淘汰。

知識管理需要領導人的願力(6) 張忠謀曾找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度 ── PMD（Performance Management and Development）（績效管理與發展）。 這套制度最讓台積人不安的是，過去主管績效評估的分布只要有１％的不好即可，現在要有５％的不好；過去只要有五％的特優，現在要有１０％的特優──也就是要凸顯績效特優與不好的人。

知識管理需要領導人的願力(7) 「每年把５％的人找出來，不是要把他弄掉，而是要幫助他、提升他，」李瑞華說。但此舉實施一年，已在台積內部引起反彈。「被打入那５％的人都走了，」一名離職者說。一名旁觀者觀察，也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎金又多的台積人不要變成公務員，藉由這種新制度，把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五％表現不好的人。

知識管理需要領導人的願力(8) 嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積人事部下就有一個學習發展部，不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出，每一個新進人員一進台積，學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他進修。 　　李瑞華指出，九八年台積就辦了八百個訓練課程，參加課程的人次高達三萬五千個，訓練人時有二十三萬個人時。

知識管理需要領導人的願力(9) 在新竹科學園區的台積大樓內，有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。各種課程如火如荼地進行著。有一天交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積、世界先進、宏碁三家公司聯合設計的科技產業分析班，這個班上課時間長達三年，每週有一個晚上要上三小時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。 「台積有非常強的文化，非常強的領導，」負責設計這個課程的朱博湧說。

知識管理需要領導人的願力(10) 「在台積電加班，沒有人報加班費，」一名離開台積電離職者說。他打算再回他離開三年的台積，他還是喜歡台積的文化。 台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們去竹北進修，公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案，一年有兩個禮拜要去英國上課。

知識管理需要領導人的願力(11) 有的台積人還自己通勤到台大上課。戴憲燐是一個例子。四十幾歲的他大學學的是財會，現在轉到台積資訊部門，正在設計整個財務、會計、行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界，每個星期有兩天到台大上課。 台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。台積各廠內的會議，也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職，如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。

知識管理需要領導人的願力(12) 張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業，因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上，張貼著英語、日語班的招生簡章；台積的新上任人事副總經理李瑞華指出，他目前也在排一連串的高階管理班，請世界級的講師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「要想想未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸家，」楊東疆說。林錦富說：「人才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景。」

知識管理需要領導人的願力(13) 在台積，每個人都深深有危機意識。「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的 trouble（麻煩），」黃彥群說。 一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，「最重要的是還要讓他有學習發展的機會，他才會願意留下來，否則他一直在折舊，待不久的。」

二八、知識管理組織架構(1) 知識管理組織架構，依不同企業文化，不同環境、資源找出公司需要架構，知識管理組織沒有優劣之分，只要適合自己企業使用並具未來發展性就是好的知識管理組織。

知識管理組織架構 (2) 常用知識組織架構如下： 1.知識長，各廠、各分公司設司知識總管， 各分類知識管理師。 2.知識長，各種不同知識管理委員會，將 分類知識分開管理。 3.知識長=管理委員會，將知識分門別類， 由各專案經理當知識管理師。 4.知識長=企業大學校長，各分類知識由各 系系主任或知識管理師擔任。 5.知識長=投資管理小組、法務部門、研發 部門。

知識管理組織架構 (3) 知識長工作不只在知識管理方面利用公司專長，整合企業有限資源與人力，更要結合企業營運與電子商務，做未來全面競爭規劃，發掘、整理、分享與應用知識。 知識長工作重點： ●找出企業核心競爭力： 知識長首要工作找出業核心競爭力，利用實際營運料來分析真正企業核心競爭力，再配何公司專長與資源，規劃知識發展方向。

知識管理組織架構 (4) ●知識應用目的： 追求速度、壓低成本，大量生產、高品質的產品與良好客戶服務。 ●建立學習型組織： 配合企業文化，將公司建立成為學習型組織，根據職務與工作任務來規劃教育重點，外聘及培養講師，製作講義與教材，落實知識管理與應用，讓所有員工能真心向學，樂 意分享知識，成為知識工作者Knowledge worker。

知識管理組織架構 (5) ●培養管理人才： 利用現有人力資源，根據知識分類管理培養知識管理師，以便知識整理、匯總、管理與應用。 ●建立管理制度： 一套良好管理制度決定知識管理成功與否，獎勵分享經驗，制定知識分類、編號、收集、過濾、應用、定期淘汰與安全 管理。

知識管理組織架構 (6) ●建立知識庫、經驗庫和人才庫： 企業有很多知識是隱性的，如何把知識透明化，標準化，建立知識庫、經驗庫和人才庫，制定標準流程與作業，定期整理知識，事前更要仔細規劃。 ●規劃網路應用環境： 知識流通要善用網路，如區域網路Local Area Network、企業內部網路Intranet與網際網路Internet，讓員工能快速取得所需知識。

知識管理組織架構 (7) ●挑選合適工具： 工欲善其事必先利其器，挑選合適工具，讓知識管理更方便。 ●情報收集： 情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機，了解發展趨勢，是不能忽略的工作。 ●全方位知識管理： 從上游材料廠商、企業經營資訊、客戶需求與問題反應、研發、業務、生產、品管和服務部門的知識整合與改善，進而提供決策分析資訊與知識研發方向。

知識管理組織架構 (8) ●知識管理是企業管理一部份，與企業經營息息相關，外在競爭環境一變再變，很容易誤判影響未來發展，唯有老闆真心支持，良好部門互動關係，用實際數據來印證判斷正確與否，適時修正目標，定期更新和淘汰知識，集眾人智慧來作知識發展策略，更能讓企業知識發展更趨成熟。知識競爭力隨時會變，今天的優勢可能變成明日的劣勢，面對不可知的未來，智者不惑。(周信宏2001.03.28經濟日報副刊企管)

二九、參考文獻 1.＜原載於一九九九年六月號《遠見》雜誌＞ 《遠見》雜誌資深作者：莊素玉 http://mail.tku.edu.tw/080756/people.htm 參考書局：遠見書籍，台積董事長張忠謀與台積的知識管理　莊素玉、張玉文等著 2.「漫談知識管理」--http://freehomepage.taconet.com.tw/This/...k_data/PAPER--KM.doc 3.知識管理的策略 」--劉常勇教授 http://www.cme.org.tw/know/paper/paper11.doc 4.「知識管理在學校組織的應用之探討 」--蘇宗輝 http://residence.educities.edu.twi/...在學校組織的應用.doc 5.「知識管理融入資訊教育之探討 」--王勝雄 http://www.tceb.edu.tw/center/person/p4/km/km_ie.ppt 6.「劉常勇管理學習知識庫」 http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/ 7.「知識管理概論」 http://ceiba.cc.ntu.edu.tw/km/ 8.「PC170--知識管理系統」 http://pc170.besa.nchu.edu.tw/search.php?topic=19 9.「知識管理線上」 http://www.mgtonline.com/mlife/m01.htm 10. 你可以再靠近一點看P＆G/蕭富峰/天下雜誌 http://www.pgtaiwan.com.tw/

世界級生產系統 1.世界級生產系統必要條件 a.有學習能力之文化 b.最有競爭力 c.最快速成長 d.雇用及訓練最優秀員工 e.具有快速改變市場之能力 f.生產績效最佳 g.有持續改善