2016年人力需求及工作负责人培养 工作研讨会汇报材料 【福鼎分公司】

目录 一、2016年人力需求分析 二、2016年工作负责人培养计划 三、人员补充渠道及方案 四、重叠大修实施建议 五、工作负责人缺口解决方案 六、整合五公司人力资源思路 七、特殊奖励制度适用性反馈 八、其他意见和建议

一、2016年人力需求分析

目前，福鼎分公司共有员工180人，其中工作负责人 42人，工作组成员 90人， ，预计到2015年底将达到220人。 从现阶段人员数量及技能两方面考虑，已基本能够满足宁德核电1、2#机组日常维护、改造等项目实施的需求。 福鼎分公司在2016年将面对N301首次大修及N202年度大修，按照目前分公司人力资源情况，对于独立承担两次大修任务还存在很大的困难和挑战。针对宁德核电N301、N202两个大修的人力情况做了初步分析，大修人力缺口情况如下：

N301大修工作负责人缺口

N202大修工作负责人缺口

二、 2016年工作负责人培养计划

福鼎分公司计划在2016年度培养工作负责人23人，其中N301大修前（2016年4月）培养工作负责人9人，2016年底培养14人，新工作负责人培养分布如下图所示：

三、 人员补充渠道及方案

校园招聘 人员补充 其他同业检修公司 社会招聘 安装项目

校园招聘 1、适应性强； 优点 2、具有一定的可塑性； 3、学习能力强；

校园招聘 1、培养周期长； 缺点 2、人员留存率低

解决 措施 1、公司各个层次的领导及管理人员重视新人的培 养； 2、对于能够胜任一定工作项目的新人，要大胆启用并 不断鼓励，使其清楚自身的价值，增强对检修公司 的归属感。

社招（安装、其它同行业） 1、人员培养周期短； 优点 2、具有一定的经验； 3、能很快取得负责人授权，上岗工作；

缺点 社招（安装、其它同行业） 1、可塑性不强； 2、对核辐射不能正确看待； 3、较难适应检修公司的薪酬体系（岗位待 遇的“第一口价”不具吸引力）。

解决 措施 1、优化社招人员选择范围（例如：年龄介于30-35岁的已婚且有子女人员）； 2、对于相对较优秀的人员可考虑在招聘时提高其岗位 待遇。

四、重叠大修实施建议

1、中核及广核各基地基本安全授权及体检相关问题。 建议在每年年初对广核系统的各基地统一进行差异化培训授权，对于中核系统在大修间歇期进行统一培训授权； 针对各基地对人员体检项目存在很多差异，建议由检修公司牵头，整理并分析各个基地的体检项目中存在的差异项，最终出具相应的文件，按照最大范围统一各分公司的体检项目，尽量做到全覆盖。

2、重叠大修人力如何快速调配？大修与日常的人力冲突如何解决？ 首先必须明确：基本安全培训、工作负责人授权、体检项目全覆盖等事宜的统一完成是人员快速调配的前提条件； 各分公司需与各基地电厂、CNOC等大修组织部门做好沟通、解释工作，技术交底、专项培训等工作提前或者是在大修执行过程中进行； 需要外援支持的分公司，对于大修用人数量和需求时间要务必准确，除必要项目在大修前进人外（例如TSD、改造项目），其他专项人员在工作票出票前五到七天到场即可（如低低水位阀门检修，配电盘检修、柴油机检修等），低低水位过后尽可能利用分公司自有人员执行剩余检修项目（需要特殊技能、或自有人员不具备该项检修技能的除外），如此便能大幅度减少外基地人员的支援时间，提高人员利用率。 大修与日常的人力存在冲突的情况下，各专业需在大修前进行人力分析时就考虑日常项目用人数量，最终由大修指挥部统一进行协调，并预留出日常检修人员，在大修实施阶段，日常人员可以承担部分非紧急大修工作。

3、集中调配授权？ 建议由检修公司总部牵头，各分公司配合进行基本安全培训、工作负责人授权、体检项目全覆盖等事宜。 4、专业承包可行性？ 目前，至少福鼎分公司大修及日常相关合同已明确约定禁止项目分包或转包； 根据目前情况分析，暂不具备专业承包，可根据实际情况进行劳务分包模式。 5、人员剂量控制 建议公司建立人员剂量管理系统，对整体人员剂量信息进行统一管控，公司对年滚动剂量在10mSv左右的工作负责人停止其大修工作，由其它基地年滚动剂量较少的人员进行置换。逐步将各基地工作负责人年度剂量均衡，有利于大修人力调配。

五、工作负责人缺口解决方案

福鼎分公司2016年各专业工作负责人缺口如下： 静机16人，TSD/通风/安全阀/气动阀/阀门打压/调节阀/研磨 /一体化； 转机2人，核岛泵/风机； 电气14人，电动头/配电盘/蓄电池/再供电； 仪表10人，模拟量、开关量仪表/柴油机/调节阀； 机械改造5人，管道专业； 电仪改造3人，端接、调试。 焊接5人 高强13人 以上共计68人。

1.工作负责人培养 工作负责人培养对象的甄别: 有专业技能基础，从事本专业至少1.5年，对于社招有核电现场工作经验的，至少半年； 通过电站相关科目考试且具有专业所需资格证件； 身体健康，有积极的学习态度，良好的沟通交流能力与职业道德素质。 工作负责人培养专业和方向的确定: 工作负责人必须做到一专多能，例如阀门工作负责人需掌握所有类型阀门检修、电气工作负责人电动头、配电盘都可以维修； 需要将电厂和大修中心人员思想转变过来，不是哪项工作必须由业主方指定人员完成。 大修人力需求无法满足的情况下应对措施及建议: 除了从检修兄弟公司借调外，机械和电气专业课借助二三安装的人员，电气专业需求人员较多的项目，如配电盘，可寻找同煤这种人力支持或者厂家专家聘请等。

2.工作负责人培养激励 目前存在的困难 师徒之间缺乏责任心，在现场OJT期间，师徒教学责任明确，有一定效 果，但在平时搭档工作时，缺乏教与学的责任分工。 日常期间培训项目机会缺乏，比如阀门解体。 应对解决方案 订立长期师徒协议，协议期满，徒弟经考核晋升为工作负责人，师傅取得积累工时以及奖励，反之，师傅当年自身岗位提升受限。 首先要紧抓住大修期间的培训机会，做好师徒搭档，另外在平时利用电厂的资源多创造模拟性培训机会。

六、整合五公司人力资源思路

人力方面 现有人员进行摸排 人员结构分析 复杂 劳务派遣 人员技能及文化水平分析 文化程度低 技能缺乏 本地人 分析可利用工作负责人 仅12人（各专业） 因此，建议只整合五公司合同项目，对于人员方面需要进行选择性接收。

七、特殊奖励制度适用性反馈 为了体现检修公司的多劳多得及公平性，建议将特殊奖励金的额度与各分公司年度利润、人均利润率挂钩，形成正比关系，提高各分公司的积极性，努力开拓新业务，壮大检修队伍，不断提高检修公司的利润。

八、其他意见和建议

意见和建议： 针对广核系统配电盘项目，大修期间人力资源用量高，但结算工日偏低的问题以及大修焊接+PT结算只占到大修工日2%的问题，建议检修公司总部牵头联合各分公司与业主方或CNOC进行沟通，最终商讨出一个相对合理的价格。

目前检修公司发展所面临的最大问题就是“人力资源”。 人员技能 理论基础 实操经验 人员数量 现阶段，我们的人员数量基本已经能够满足各项目实施需求，但是，人员技能还有很大的提升空间。然而，人员培养又是一项任重而道远的事情，需要整个检修公司全员的不懈努力，通过各种途径去实现。

谢谢！