创新工作坊 设计思考 李家华

创新是什么？ 创新为什么？ 创新做什么？ 人们最大的苦恼，不是因为不知道的事情，而是因为知道的是不真实的事情。 创新是什么？ 创新为什么？ 创新做什么？ 人们最大的苦恼，不是因为不知道的事情，而是因为知道的是不真实的事情。 爱默生：“自我们上次相见以来，……？”

创新是什么?

案例：

案例： 全食超市 (Whole Foods Market)

1、 简介 “全食食品超市”为顾客提供健康食品。不过，价格实在高昂，得到一个外号：高额支票。 　 全食超市(Whole Foods Market)是由时年25岁的麦基（John Mackey）从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家，今天已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，拥有180家分店。2004年，它在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了旗舰店，面积超过5000平方米，堪称纽约最大超市。同年，“全食食品超市”漂洋过海，在伦敦收购了天然食品超市“Fresh & Wild”的6家分店。“全食食品超市”志在全球。2004年，<金融时报>评价“全食食品超市”是“成长最迅速的大型零售商，同店销售额比上个季度上升 17.1％”。 　　“全食食品超市”为顾客提供健康食品。不过，价格实在高昂，得到一个外号：高额支票。

2、 经营方略 “罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州全食超市（Whole Foods）冰床上的精美袋装鸡肉。　　罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。” 以上便是美国全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的精心制作的宣传手册。这些用再生纸印制的小册子就摆放在禽肉制品的冰床旁边。罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。 在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事。这里的食品品种齐全，新鲜味美，但价格也比别家高出许多。全食超市素以出售卫生和高营养食品而闻名。在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。 凭借这种独到营销策略，全食超市获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。

3、经营模式分析 全食超市(Whole Foods Market)是美国零售业一道景观。随着沃尔玛超级购物中心等折扣连锁店的崛起，市场竞争空前激烈，但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣，将年销售额从2004年的39亿美元提升到2010年的100亿美元。 全食超市不做广告宣传，而是依靠顾客的口碑。 　 5年前，全食将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。公司创建人之一兼首席执行官约翰·麦基说：“我们注意到一种新型顾客流入我们的商店,他们喜欢这里的服务,并认为这里的食物味道更好。” 　　全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的。“每一家分店都在进行自己的试验,成功的理念马上会得到研究和推广”。其中一个例子是圣迭戈分店决定在店内烘烤咖啡的做法，这项举措后来被其它50家分店所效法。 　　麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东。他让自己的薪金水平降低，将股东排在第三位，次于顾客和雇员。他表示： “股东价值 最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐”。 请讨论点评

4、点评 1、全食超市的市场定位是：选择人们希望和向往的生活方式为主营业务和卖点，在最有购买力或最不理性的人群中积累用户群。 2、什么样的变革能够激发每个员工的使命感？ 全食超市的员工可以自己决定商品库存；他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的。通过改变的游戏规则，创造了一种颠覆传统、使命至上的商业模式。 3、在公司的年度报告中，一位高管大胆地写道：“我们希望成为最好的食品商店，我们将持续为客户提供他们所期盼的高品质标准的商品。”上述崇高目标的实现的基础，用一句话概括就是：形成共生社区模式运作的公司。

对管理创新者的启示 原则是关键 全食超市独特的管理系统建立在与众不同的管理原 则上，即共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。 原则是关键 全食超市独特的管理系统建立在与众不同的管理原 则上，即共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。 管理创新的最大障碍是对传统的管理的迷信 激发管理创新有助于平衡棘手的矛盾, 修正管理创新的进程 在减少管理的同时，保证被授权的员工维持纪律且明确重点 管理授权给员工提供大量的决策机会，为他们提供作出明智决策 的充足信息，由员工对决策结果负责 创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司 构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不平等 构建被普遍接受的目标 使命，让雇员对全食超市使命的认同如 追求利润一样真切和可感知

工作坊：请定义管理创新 1、画圆 2、鼓掌（频次）

管理创新 1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。有利于组织的管理创新的三类因素是：组织的结构、文化和人力资源实践。 1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。 3）从人力资源因素看，有创造力的组织通过对其员工开展培训和发展，使其保持知识的更新；同时，还给员工提供高保障，减少他们的顾虑；组织鼓励员工成为革新能手；革新能手们主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

结 论 管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。 结 论 管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。 简单地说，管理创新就是改变管理者的做事方式。

“创新行动方案” 有心、有智、有恒

注入创新的基因密码 掌握基本发现技能 发问：挑战现状 （进步源于问题) 观察：获得见解（宽度决定程度） 交际：寻找想法（三人行，必有我师） 实验：尝试体验（精益创业)

设计思考（Design Thinking） 是一种创意与设计的方法论，为各种议题寻求创新 解决方案，并创造更多的可能性。 设计思考作为一套解决问题的方法，可以让你从不 同的角度去看这个世界，用过去不知道的方法来思 考问题。 IDEO设计公司总裁Tim Brown定义： “设计思考是以人为本的设计精神与方法，考虑人的 需求、行为，也考量科技或商业的可行性。”

设计思考（Design Thinking） 设计思考不同于分析式思考(analytical thinking)。 是一种“发想”、“构思”、“执行”的过程。 思考过程包含三大要素：洞见、观察、同理心 思考过程遵循三大准则：可行性、存续性、需求性 设计思考是以设计师的敏感度和方法，运用可行 的科技，以及能转化成顾客价值和市场机会的有 效商业策略，来满足人们的需求。

七个板块的学习 1、破冰游戏，打破陌生的僵局 2、个人思考，最想了解什么 3、访谈技巧，多问几个为什么 4、外出访谈，假设与实际的碰撞 5、头脑风暴，提出解决方案 6、产品建模，选出方案 7、展示成果，优化方案

一、破 冰

二、个人思考，最想了解什么

三、访谈技巧，多问几个为什么

四、外出访谈，假设与实际的碰撞

五、头脑风暴，提出解决方案

六、产品建模，选出方案

七、展示成果，优化方案