第六章 组织与人事管理 ［教学目的与要求］ 3、掌握组织变革与组织文化及其发展。 ［重点难点］ 1、掌握组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织部门化与层次化。  2、掌握人力资源计划以及员工招聘解聘。 3、掌握组织变革与组织文化及其发展。 ［重点难点］ 重点把握组织变革与创新，组织设计与变革是本章难点。

第一节组织与组织设计 第二节组织的部门化 第三节组织的层级化 第四节人力资源计划 第五节组织变革 第六节组织文化及其发展

第一节组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析   组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标一经确定，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理这就必须进行组织设计。     组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，它涉及两个方面的内容：在职务设计的基础上横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。   组织设计通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织氧化成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中各个部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中国应有的权力和应担负的责任，有效的保障组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、任务的界定   组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围，并编制职务说明书。  2、组织结构的特性   组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 （1）复杂性   每一个组织内部的专业化分工程度、组织层次、管理幅度以及部门之间、人员之间关系所存在着的巨大差别性。

（2）规范性 （3）集权性 3、组织设计工作内容 组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。   组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 （3）集权性  组织在决策时正式权力在管理层次中分布与集中的程度。  3、组织设计工作内容 （1）职能与职务的分析与设计 任务目标分解→确定基本职能与职务→设计和职能部门以及管理职务的类别和数量→确定职务人应具备的资格条件、享有的权力范围和应负的职责。    组织设计是自上而下进行的；也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上，从基层开始自下而上地进行。

（2）部门设计   根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时间、不同战略目标的指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整.

（3）层次设计  在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时，要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

（二）组织设计的原则     1、专业化分工的原则      专业化分工把企业活动的特点和参与企业活动员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域走过来积累知识、发展技能从而不断的提高工作的效率。它不仅适用于生产劳动个领域，也适用于管理领域。      部门设计：根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工。     层级设计：根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位进行纵向的安排。

2、统一指挥原则     统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式，避免多头领导和多头指挥。  3、控制幅度原则      控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。

 控制幅度表达式：     其中：n表示直接向一位上级报告的下级人数     N表示需要协调的人际关系数。     表6-1列出了随n变化N的变化情况。     当n呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何级数增加，这就意味着，管理幅度不能够无限度增加。影响管理幅度的因素有多种，至今尚未形成一个可被普遍接受的有效管理幅度标准，但值得注意的是，技术进步会对管理幅度大量地增加产生影响。

  4、权责对等原则      权责对等原则就是进行组织结构的设计时，既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限，职责与职权必须协调一致。在实际组织设计中，应尽量避免这两种倾向一是只有职责，没有职权或权限大小；二是只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权。  5、柔性经济原则     组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员，可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的结构应当保持一定的柔性，以减小组织变革所造成的冲击和震荡。

   组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。      组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。  三、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。环境的复杂性共和变动性决定过了还击国内的不确定性。组织设计者可以通过一下几种方法提高组织对环境的应变性：

1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。  2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。  3、根据组织的差别性、整合程度性设计不同的组织结构。  4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。  5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过渡依赖性。 （二）战略的影响      战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。战略发展阶段不同，与之相适应的组织结构就不同。

采用规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；建构灵活性、分权的话组织结构及时跟进市场变化  根据外部环境不确定因素对决策的影响，不同的战略类型应该配置相应的组织结构类型。 表6－1组织战略和组织结构匹配表 战略类型 组织结构类型 防御者型 严密的层级控制习用和高度的部门分工 探险者型 柔性的、分权化的组织结构 分析者型 采用规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；建构灵活性、分权的话组织结构及时跟进市场变化 反应者型 组织适应外部环境变化的能力低，面临着巨大的变革压力。

2、佩罗的观点      技术受工作多变性和可分析性的影响，可以分为常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术四种。组织内部的技术越是常规化、组织规范化、集权化程度就越高，采取机械式组织结构的效率就越高；组织内部的技术越是非常规化、组织规范化、集权化程度就越低，采取有机式组织结构的效率就越高。      工作的多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。      工作的可分析性：技术在工作过程中可悲分析的难以程度。 （四）组织规模与生命周期

1、组织规模      组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。      大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要体现在规范化程度、集权化程度、复杂化程度和人员结构比率四个方面。    2、生命周期      组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统。 调整组织结构、调换更具有能力的高层管理者    表6－2组织在生命周期不同阶段的特点 阶段 组织结构 内部控制系统 管理目标 创业 小规模、非官僚制、非规范化。 高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统。 调整组织结构、调换更具有能力的高层管理者 集合 欠规范欠合理 某些部门开始建立程序化工作，但高层管理者居功自傲不愿意放权。 如何使集成管理者更好的开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门之间的工作。 规范化 官僚制 通过建立清晰的层级制和专业化、劳动分工进行规范化程度工作化。通过建立独立的研究考法部门实现创新。 授权调动各个层级管理者的积极性，并保证能够进行更有效控制。 精细化 规模巨大和官僚化，继续掩护遨游可能不如僵化。 尝试跨越部门界限逐渐团队提高效率，或更换高层管理者。 放置进一步的官僚化，重新树立企业形象。

第二节组织的部门化      部门，是指导组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。组织的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导统一指挥。这是管理劳动横向分工的结果.  一、组织部门化的基本原则      1、因事设职和因人设职相结合的原则    2、分工和协作相结合的原则    3、精简高效的部门设计原则

 二、组织部门化的基本形式和特征比较 （一）职能部门化      职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。      优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。      缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。

另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 （二）产品或服务部门化      在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门划分形式。然而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和生产规模，以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。

（三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。如图6-11所示。   如图6-10所示。      优点：有助于充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，促进不同产品和服务项目间的合理竞争和比较不同部门对企业的贡献，加强对企业产品与服务的指导和调整，以及为“多面手”式的管理人才提供了成长条件。      缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才；存在本位主义倾向；管理费用增加；总部对“多面手”级人才的监督成本增加。 （三）地域部门化      地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。如图6-11所示。

  优点：增强了决策的灵活性；有助于充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。      缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。 （四）顾客部门化      顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。如图6-12所示。      优点：有利于企业不断改进自己的工作；持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，建立持久性竞争优势。   

  缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （五）流程部门化      流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。如图6-13所示。      优点：易于协调管理，对市场需求变动的反应快速敏捷，集合优势明显；容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，产生较为明显的学习经验曲线效应。

  缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 （六）矩阵型结构      矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。结构如图6-6所示。     优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；（2）具有较强的机动性和适应性。

（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。     缺点：稳定性差、权责不清。 （七）动态网络型结构      动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层次组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具繁捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。

结构如图6-8所示。      优点：（1）组织结构具有更大的灵活性和柔性； （2）这种组织结构简单、精练。      缺点：可控性太差、组织面临随时解体的危险、员工的组织忠诚度也比较低。

第三节组织的层级化 一、组织的层次化与管理幅  组织的层次化，是指组织在纵向结构设计中需要确定的管理层次数目和有效的管理幅度。根据组织集权化的程度，规定纵向各层次之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效织结构形 一、组织的层次化与管理幅 （一）管理层次与管理幅度的互动性      组织层次化设计的核心任务，是确定完成任务需要设定的管理层次数目，而有效的管理幅度是决定组织中管理层次数目的最基本因素

管理幅度：也称管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。      管理层次：由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。      管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模呈正比，组织规模越大，组织的人员越多，组织工作也越复杂，则管理层次也就越多；在组织规模已确定的条件下，管理层次与管理幅度具有互动性，它与管理幅度呈反比，即管理幅度越大，组织层次就越少，反之则越多。

组织结构形态 优 点 缺 点 扁平型 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎选择下属人员 上级负担过重，容易成为决策瓶颈  管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平型的组织结构形态；另一种是高耸型的组织结构形态。     表6－3扁平型组织结构与高耸型组织结构的优缺点   组织结构形态 优 点 缺 点 扁平型 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎选择下属人员 上级负担过重，容易成为决策瓶颈 上级有失控的文献 要求管理人员具备特殊的素质 高耸型 严密的监督 严密的控制 上下级间联络迅速 上级过多的参与下级的工作 管理层次多，并引起高费用 最底层和最高层间距离过长

 （二）管理幅度设计的影响因素   1、工作能力   2、工作内容和性质     主管所处的管理层次：越接近组织的高层，其管理幅度就越小。      下属工作的相似性：下属从事的工作内容和性质相近，同一主管的管理幅度就可以相对大些。      计划的完善程度：下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到、下属对计划的目的和要求十分清楚，主管的管理幅度就可以大；反之亦然，      非管理性事务的多少：处理非管理性事务所需时间越多，越不利于管理幅度的扩大。

 3、工作条件      助手的配备情况：给主管配备必要的肋手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。      信息手段的完备情况：利用先进的技术收集、处理、传输信息，利于扩大主管的管理幅度。      工作地点的接近性：不同下属的工作岗位在地理上的分散，会减少每个主管所能管理的下属数量。   4    、工作环境 环境越不稳定，各层次主管的管理幅度就越受限制。

  二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权     （一）权力的性质和特征     1、职权的来源     职权：组织内部授予的知道下属活动及其行为的决定权。     管理中的职权来源于三个方面：     （1）在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；     （2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；     （3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。     2、职权的形式     职权分为三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。

（二）组织程计划设计中的集权与分权      集权和分权是组织层次化设计中的两种相反的权力分配方式。      集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。      分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。

 1、衡量分权程度的标志      戴尔（R.Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：     （1）决策的数量。较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大；     （2）决策的重要性。较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就大；     （3）决策的范围。较低的管理层次所作决策的范围越广，分权程度就越大；     （4）决策的审核。较低的管理层次所作的决策审核越小，分权程度就越大。若做出决策后还必须报上级领导，则分权程度就较小。

 2、影响组织分权程度的主要因素  （1）组织的规模      组织规模增大，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。  （2）政策的统一性      组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。  （3）员工的数量和基本素质      员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求。  （4）组织的可控性      组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

（5）组织所处在的成长阶段      在组织成长的初始阶段，组织往往采取集权式的管理方式。随着组织的成长，管理者对权力的偏好就会减弱。  三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及有效性      授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。它包括分派任务、授予权力或职权、明确责任。      授权与分权有所不同。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。

（二）有效授权的要素     1、信息共享     2、提高授权对象的知识和技能     3、充分放权     4、奖励绩效     （三）有效授权应掌握的原则     1、重要性原则     2、适度原则     3、权责一致原则     4、级差授权原则

第四节人力资源计划  一、人力资源计划的任务     （一）系统评价组织中人力资源的需求量      人力资源计划根据组织中职务的数量和类型来确定人力资源的需求量，使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。     （二）选配合适的人员     确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能。     （三）制定和实施人员培训计划      运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以适应组织内部变革和发展的要求，提高员工素质，实现员工个人生涯发展。

 二、人力资源计划的过程     编制人力资源计划是程序中的第一步，它又可以细分为三个步骤：     1、评估现有的人力资源状况     2、评估未来人力资源状况     3、制定一套相适应的人力资源计划     三、人力资源计划编制的原则     （一）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能够促进企业的长期发展需要。     （二）佳肴能够初见员工现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会。     第五节员工的选聘、培训、考评     员工招聘

（一）员工招聘的标准      员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新建立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。  1、管理的愿望      强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提，对某些管理人员来说，这将产生很强的激励效用。  2、良好的品德      管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质，意味着敢于坚持真理，对上不阳奉阴违。  3、勇于创新的精神      创新意味着要打破传统机制的束缚，从而使组织更具创新活力。

4、较高的决策能力 通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。 （二）员工招聘的来源与方式 1、员工招聘的来源 4、较高的决策能力      通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。     （二）员工招聘的来源与方式  1、员工招聘的来源 （1）员工招聘的来源渠道      广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐以及其他来源。 （2）外部招聘      外部招聘就是根据组织制定的标准和程序，从组织外部选择符合空缺职位要求的员工。     ——外部招聘具有以下的优势：      具备难得的“外部竞争优势”。      有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

   能够为组织输送新鲜血液。     ——外部招聘局限性     外聘者对组织缺乏深入了解。     组织对外聘者缺乏深入了解。     外聘行为对内部员工积极性造成打击。 （3）内部提升      内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。     ——优点     利于调动员工的工作积极性。     有利于吸引外部人才。     有利于保证选聘工作的正确性。     有利于被聘者迅速展开工作。

  ——弊端     可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。     可能会引起同事之间的矛盾。 （4）需要注意的问题      选聘人员的层次、近一个年环境的特点、企业所处的发展阶段、企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。   2、员工招聘的程序与方法 （1）制定并落实招聘计划      根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立选聘工作委员会或小组。选聘工作机构公布待聘职务信息。 （2）对应聘者进行初选 （3）对初选合格者进行知识与能力的考核

  在初选的基础上，对应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后对智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核进行细致地测试与评估， （4）选定录用员工   (5)评价和反馈招聘效果 （三）员工的解聘      如果组织存在冗员、面临结构性收缩要求、或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘的方式有多种，表6-2概括了几种主要的解聘方案。

表6-2主要解聘方案列表 方 案 说 明 解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 提前退休 永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位

 二、员工培训 （一）人员培训的目标      培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现补充新知识，培养新技能；全面发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作四个方面的具体目标。 （二）人员培训的方法  1、导入培训      应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。

  职前引导的目的，在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，并充分了解他应尽的义务、职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。主要在于消除新员工中那些不切实际的期望和引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。  2、在职培训      对员工进行在职培训，是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训方式。   工作轮换是指让员工在横向层次上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验。

  实习是指让新来人员向优秀的老员工学习，以提升知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，实习通常称为学徒制度，而在商务领域，则称为实习制度。  3离职培训      离职培训：为使员工能够适应新的工作岗位要求，让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。 （三）管理人员培训的方法  1、工作轮换      工作轮换有助于受训人全面了解整个组织的不同工作情况，积累和掌握各种不同的工作经验，从而提高他们的组织和管理协调能力，为其今后的发展和升迁打好基础。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。

 2、设置助理职务      在一些较高的管理层次上设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训一些后备管理人员。这种方式可以使助理接触到较高层次上的管理实务，使他们不断吸收其直接主管处理问题的方法和经验，从而促进助理的成长。  3、临时职务与彼得原理      设置临时性职务，可以使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。劳伦斯·彼得曾经发现，“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结为“彼得原理”。

三、绩效评估 （一）绩效评估的作用 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。  三、绩效评估 （一）绩效评估的作用      绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3、绩效评估为员工提供了一面有效的“镜子” 4、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

（二）绩效评估的程序与方法      绩效评估的有效性依赖于一定的执行程序。绩效评估可以分为以下几个步骤：     1、确定特定的绩效评估目标     2、确定考评责任者     3、评价业绩     4、公布考评结果，交流考评意见     5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案      绩效评估的方法有很多，但是目前还没有一种适用于一切组织的、适用于一切目标的通用方法。因此，管理者必须根据实际的需求对绩效评估方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。

  组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法（MBO）。在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。  五、职业计划与发展 （一）职业计划与发展的意义和特点  1、职业计划与发展      职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

  现实中，每个人都有自己不同的志趣、经历和背景，因此，每个人都会产生不同的职业偏好，特别是组织结构日趋扁平阻碍了人们的纵向流动，这使员工的职业计划不能单单偏重于组织层次职位上的不断升迁，而更多地应体现在员工的技术和管理能力、工资、成就感、安全感、业务能力扩展等各个方面的心理满足感。      职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。      职业生涯发展体现了一个人在机遇面前所选择的不同发展路径。这些路径包括：     （1）传统路径    

传统路径是指员工在一个层次组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的一条路径。必须看到，由于兼并、重组、收缩、组织再造等行为日趋增多，管理层的数目正在大量地减少，这使纵向发展的机会大大减少。 （2）网络路径      网络路径是指员工在纵向层次和横向岗位上都具有发展机会。在这条路径上发展的人或组织认为，一个人如果在纵向晋升的过程中能够多一些横向上的工作经历，将有助于员工的成长。 （3）横向技术路径      横向技术路径是指员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。组织开辟这样的路径，可以促使员工在不同的工作领域经受锻炼，可以调动员工不断创新的积极性，最终提升自己在组织中的价值。

（4）双重职业路径      双重职业路径是指组织通过设计技术发展路径让那些有一技之长的技术专家能够专心于技术贡献，而让那些有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径。双重职业路径的优点在于：避免了从合格的技术专家中选拔出不合格的管理者，使那些具有高技能的技术人员和管理者都能沿着各自不同的路径发展。  2、职业生涯发展的意义及特点     组织要想在激烈的竞争环境条件下生存并发展，人才是最, 为关键的组织要素。一般来讲，组织总希望能够通过各种方法留住人才，然而，人才并不都是在职业生涯的每一时刻都能表现出卓越才华的。实践证明，他们的精力、兴趣和能力都会随着新的工作环境及其工作

内容的改变而发生变化的，这种变化势必会影响到他们的职业生涯。因此，组织应当及时帮助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径，通过各种有效的方式，使得组织中的人力资源得到充分利用。 设计并管理职业生涯的优点表现为以下几个方面：（1）确保组织获得需要的人才      职业生涯发展计划与人力资源计划具有目标上一致性，并且是对后者的必要补充。人力资源计划指出了组织在未来需要哪些人力资源，而职业生涯发展计划指出了员工的需求与理想怎样才能与组织相吻合。 （2）增加组织的吸引力以留住人才      每个组织都希望招到并留住最优秀的人才，而这种人才往往会考虑到他们自己的发展道路，期望能够在更好的组织环境中发挥他们的才能。如果组织对他们的职业生涯有所安排，那么他们的忠诚度就会比较高。

（二）职业生涯发展的阶段及其特点 一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每一个阶段都有其特点。 （3）使组织中的成员都有成长和发展的机会      组织不仅要考虑特殊人才的生涯发展道路，同时也要使组织中的每一个成员都有成长和发展的机会。职业生涯发展计划应该包括增加培训、横向调动等增加员工价值的方法，使员工相信组织并不歧视任何员工。 （4）减低员工的不平衡感和挫折感      员工受教育的程度越高，他们对工作的期望目标也就越高。然而，由于经济周期波动以及组织不断变革的影响，每个组织都不可能有太多的升迁机会。当两者无法匹配时，员工便会产生强烈的心理不平衡和挫折感。职业生涯发展计划能够切实地增加员工的信心。 （二）职业生涯发展的阶段及其特点      一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每一个阶段都有其特点。

 1、摸索期      对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。正是在这段时期人们形成了对职业生涯的一种预期，其中有很多是颇有抱负的理想，甚至是不切实际的幻想。这些理想或幻想在工作一开始可能会潜藏不露，到后来会逐渐地暴露出来。如果这些理想或幻想能够实现，员工将会产生极大的成就感；反之，如果个人愿望不能够跟组织的实际安排相吻合，将使员工本人和组织都遭受不应有的挫折和损失。  2、立业期     立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。在这段时间内，员工需要经历与同事相处、做好本职工作、处理好个人生活问题以及经受现实中成功或失败感受等。这个时期的特征是员工需要通过个人的思考和努力，调整自己的行为并与组织

合拍，在磨合中不断改进自己的工作，一旦发生错误，要有勇气承认并加以改正。 3、生涯中期      生涯中期是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止这样一段经历。在这一时期，一个人的绩效水平可能会继续改进提高，也可能保持稳定，或者开始下降。这一阶段的重要特征是人们此时已不再是一学习者，不会再有更多的试挫机会，如犯错误将会付出巨大的代价。特别是在一层次组织中，如能够经受得住这一考验就可能获得更大的发展机会，反之，则可能要面临调整和变换工作或者寻求其他的变换方式走出困境，诸如继续深造、变换工作环境等。

 4、生涯后期      生涯后期是指经历了中期考验之后一直到退休这段时间。虽然，对于那些成功地进行了中期转换获得了继续发展的人们来说，这段时期意味着收获季节的到来，事业成功，工作轻松，他们可以凭借自己多年积累的经验和判断力以及非凡的能力向组织证明其存在的价值。      然而对于那些经历了挫折或停滞不前的人来讲，这一段时期可能会遭遇来自各个方面的压力，会感觉到过去曾经想象的那种理想很遥远，也正是在这一时期，人们会意识到需要减少工作的流动性，从而可能会更安心于现有的工作。     5、衰退期    

  衰退期是指退休之后的人生经历。这一段时期，对于成功的人士来讲，意味着几十年的成就和绩效表现就要停止，容易使人感到有一种失落感；而对于那些人生经历和绩效表现一般的人来讲，则可能会有一个令人舒心的时期，因为此时他们可以把工作中的烦恼抛在脑后。     （三）有效管理职业生涯的方法      职业生涯的阶段模型提示我们，处在不同时期的员工其特点是不一样的，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对待。      对于摸索期的新员工来说，他们常常对自己的职务抱有不切实际的预期。因此，组织应该加强职前引导，及时而客观地告知有关工作职务和组织的正面和负面信息，避免由于目标的不匹配给组织和个人造成的震荡。

  对于立业期阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导，以确保他们知识和技能的及时更新，使其能更好地开展组织工作，并及时对他们提供指导和鼓励。      对于职业中期阶段的员工，组织要及时提醒他们失误可能招致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳定因素，使工作变得更富有弹性。      职业后期的员工希望有更多的时间或从事压力更轻一些的工作。组织应该通过不断的调整及时开发利用这些员工的才能，保证组织在人才年龄结构上的合理一致性。      最后，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情绪低落的时候，若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当对其有所防范，特别是要做好这些人的思想工作，防止不必要的冲突和难堪。

 总的来讲，成功管理职业生涯需要注意以下几个方面：  1、慎重选择第一项职务      员工在组织中的起点，对于其今后的职业生涯发展具有重大的影响。实践证明，如果机会适宜，一个人应当选择一个最有权力的部门作为自己管理生涯的开始。因为，一开始就在组织中权力影响大的部门工作，就有可能在今后的职业生涯中得到快速的提升。另外，在第一项管理职务中不应停留太久，除非能预期做出更大成绩来。如果能够很快地转换到不同的工作岗位上，一方面可以锻炼自己，找到更好的升迁路径，另一方面，会产生一种快速升迁的感觉，增加自我成就实现感。   

 2、努力掌握工作中的平衡      良好的工作绩效是职业生涯成功的一个必要条件。成功固然令人欣喜，会给以后的提升带来有益的帮助，但失败也常常发生的，这对未来的发展会造成不利的影响。员工应当通过努力减少失败。员工应该熟悉组织的权力结构，了解并努力争取对组织中那些稀缺而又十分重要的资源加以控制，如知识、技术、经验等，以提升自己在组织中的价值。

 3、适时表现自我      由于员工绩效的评估具有相当的主观性，因此，通过自己的努力并让主管认识到自己的贡献是非常重要的。特别是应当明确组织对个人的要求和期望，了解组织文化的特点以及如何与组织中的关键人员协调关系等。如果自己的工作可表现性很差，或自己的特定贡献难以与别人区分，就必须采取一些手段，如及时向上级或其他人汇报自己的工作进展情况，出席各种社交集会，与正面评价你的人结成为有力的同盟等。当然，不要给人一种不踏实的印象。

 4、要善于同上级处好关系      自己的未来往往掌握在上级的手中，如本身缺乏足够的实力对上级提出挑战，那么明智的办法是努力帮助你的上级取得成功，特别是在上级处于被动时，应当给予大力配合和支持，不能拆台、挖墙脚。经验表明，为了实现个人的目标，还应该努力找到组织中居于权力核心的某个人作为自己的推荐人，如果上司很有才干并拥有权力基础，那么自己升迁的速度将会很快，自己的才能会得到快速的认可。否则，即使自己工作绩效再明显，也不会及时得到认可，这就必须借助于推荐人的帮助及时进行工作轮换，寻找其他发展路径。

  5、保持一定的流动性      随着现代管理组织扁平化趋势以及购并、重组的不断发生，工作环境也变得相对动荡不定。显然，如长期陷于那些成长缓慢、不景气或衰退中的组织，自己的职业发展进程可能会得不到更好的促进，进而会扼杀自己的进取心，成为“烫锅中的青蛙”，并失去发展的能力。因此，适时跳出这样的组织，保证一定的工作流动性，可以给人提供更广泛的工作经历和背景，同时激发人的工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。

（三）组织的层次化与结构的有机化     1、机械式与有机式组织结构      在组织的层次化设计中，有两种理想而又极端化的组织结构形式，即机械式组织结构和有机式组织结构。

（1）机械式组织      机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。      传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层次链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着管理层次的提高而更加缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，确保标准作业行为得到贯彻。机械式组织是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。其结构像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。

（2）有机式组织      有机式组织，也称适应性组织、或柔性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地做出调整。      机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无效的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。现代组织设计者把权变的组织设计思想引入到层次化设计中来，使组织结构不再那么僵硬、机械，而是变得有机、灵活、富有柔性。

2、权变的组织结构 （1）组织“权变”的含义      组织“权变”的观点认为，世界上并没有最好的组织结构，传统的组织结构并非绝对一无是处，而现代的组织结构也不是绝对完美。比较理想的组织结构设计，应该是同时运用现代的以及传统的组织设计原则与方法。所谓“最佳的”组织结构，应视各种情势而异，可以采用任何有效的组织结构形式。      因此，研究组织结构的设计，不是设法找出可以适应任何情况的方案，而是研究组织的职能如何满足成员的需要以及怎样面对外来的压力。换言之，权变的组织结构是着眼于任务、组织及人员等三者的相互配合。

（2）影响组织结构的四种力量 管理学家夏悌（Y. K. Shetty）和卡利索(H. M （2）影响组织结构的四种力量      管理学家夏悌（Y.K.Shetty）和卡利索(H.M.Carlisle)在研究权变的组织结构时认为，组织结构乃是四种影响力量的函数：经理人员的影响力、部属的影响力、任务的影响力以及环境的影响力。      一是经理人员的影响力。如果一位经理人员对人的看法持X理论，那么，他必将不肯或不敢授权。相反，如果他对人的看法持Y理论，那么，他设计的结构必然是便于分权、授权的。

  二是部属的影响力。如果部属有争取自主的强烈欲望，极力希望有参与决策的机会，而且部属也具备这些方面的素质，那么，组织结构的设计必须顾及员工的这些要求，组织的民主化程度就会提高。    三是任务的影响力。适应简单任务的组织结构不一定适合复杂任务的完成，任务性质及难度不同，组织结构也可能不同。      四是环境的影响力。包括资源的可用程度、竞争的性质、市场的预知性，以及公司的产品与服务的种类等。环境不同，组织结构也会不同。      上述四种影响力量是彼此相互作用的，因此，组织结构的设计需要随情势而权变。

（九）两个典型的组织单元      上述几种组织设计适用于整个组织范围。然而，企业为了兼顾组织总体稳定性和适时灵活性，又常常需要选择一些能够适应这种变化要求的组织单元作为组织变革的润滑剂。任务小组和委员会结构仅仅是两种典型的组织单元。

1、任务小组      任务小组是一种为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的组织结构形式。这种任务小组是由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的，小组担负有特殊任务，为了同一目标进行专业化协作，一直到任务目标完成为止。任务一旦完成，小组即告解散，成员具有流动性和不确定性。

2、委员会结构      委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。它既可以是临时性的，也可以是长久性的。前者类似于任务小组，后者却具有稳定持久性。委员会成员一般固定地归属于某个职能部门，他们通过定期、不定期地开会，并针对一些具体问题提出建议或进行决策、协调事务、研究可行性报告等。委员会可以是正式的，可以作为组织结构的一个组成部分存在，具有专门的职责和权力；委员会也可以是非正式的，可以在没有具体授权情况下，为对某一具体问题进行集体讨论而临时组织起来。

  委员会的缺点也比较明显:由于各方利益的难以协调，委员会对某些问题的讨论可能议而不决，为谋求完全一致或接近完全一致的结论或决定，委员们可能不得不维持少数人的专断，这又可能与委员会设置的初衷相矛盾。久而久之，由于离目标效果距离太远，委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境。  五、组织的层次化

第五节组织变革  一、组织变革的动因     （一）组织变革的现实意义      组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发的要求。      组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和法。

（二）组织变革的原因      推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部条件因素两个部分。 1、外部环境因素      外部因素主要是：（1）整个宏观政治经济环境的变化；（2）科学技术的进步；（3）环境资源的变化；（4）竞争观念变化。  2、内部条件因素      内部因素主要是：：（1）组织结构适时调整的需要；（2）保障信息通畅的要求；（3）克服组织低效率的要求；（4）快速决策的要求；（5）提高组织整体管理水平的要求。

二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型      包括战略性变革、结构性变革、流程主导型变革、以人为中心的变革。 （二）组织变革的目标      组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面： 1、使组织更具环境适应性  2、使管理者更具环境适应性  3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容 （一）对人员的变革      指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等。人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量，也可能是反对变革的力量。人的因素的变化，也是引进组织变革的最复杂、最深刻、也最难把握的因素之一。

（二）对结构的变革      指组织结构，包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。随着环境条件的变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。

（三）对技术与任务的变革      组织系统中的技术因素包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务的改变，或直接促进组织技术条件与制造方法的改进，从而影响到组织人员与组织结构。      组织的任务是指组织的运行目标和方向。当组织的任务进行调整时，需要对组织中各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等，组织结构要随之进行变革。

 四、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程      为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻--变革--再冻

（二）组织变革的程序     组织变革程序可以分为以下几个步骤：     1、通过组织诊断，发现变革征兆     2、分析变革因素，制定改革方案     3、选择正确方案，实施变革计划     4、评价变革效果，及时进行反馈

五、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力      组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。人们反对组织变革的原因，主要有以下几个方面：     1、历史的惯性和惰性。     2、威胁到既得的地位和利益。     3、未看清未来的发展趋势。     4、对发起变革的人怀有成见。     5、心理上的障碍。

（二）消除组织变革阻力的管理对策      组织的变革往往是大势所趋，不以人的意志为转移；但还是要注意组织变革的艺术性，积极地创造条件，采取措施，尽可能消除阻碍变革的因素，缩小反对变革的力量，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。为此，应该采取一些具体的管理对策： 1、保持公开性，增加透明度。 2、相互尊敬，增进信任。 3、加强培训，提高适应性。 4、启用人才，排除阻力。 5、注意策略，相机而动。

（三）组织变革中的压力及其管理      压力是在动态环境下个人面对种种基于、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。产生压力的因素很多，主要有组织因素和个人因素两种。伴随着压力的出现，会产生生理上、心理上、行为上反应。

（四）组织冲突及其管理  1、组织冲突的影响      组织冲突会对组织轴承巨大影响，竞争是组织冲突发生的最直接原因。      建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。      破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互换了个地处、政治甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织发展。  2、组织冲突的类型 （1）真实组织与非真实组织之间的冲突 （2）直线与参谋之间的冲突     

（3）委员会成员之间的冲突    3、组织冲突的避免 （1）真实组织与非真实组织之间的冲突      承认非正式组织存在的客观性和必要性，并规范其行为使其行为和正式组织行为一致。 （2）直线与参谋之间的冲突      合理界定职权范围，并授予适当的权力和给予适当的工作条件。 （3）委员会成员之间的冲突      关键在于信息的沟通。

第六节组织文化及其发展 一、组织文化的概念及其特征 （一）组织文化的基本概念      组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 （二）组织文化的主要特征      组织文化具有独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性四个主要特征。

 二、组织文化的结构与内容 （一）组织文化的结构      一般认为，组织文化有潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体三个层次。  （二）组织文化的内容      从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织精神、组织价值观、组织经营哲学、伦理规范以及组织素养等。

 1、组织的价值观      组织的价值观，就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动，以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层次和各部门的不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。

2、组织精神      组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。

  3、伦理规范      伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求，因此，如果高层主管不能设定并维持高标准的伦理规范，那私，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。

 三、组织文化的功能与塑造途径 （一）组织文化的功能      组织文化具有很多特定的功能，主要有整合功能、适应功能、导向功能。 （二）组织文化的形成 （三）组织文化的塑造途径      组织文化的塑造是一个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导入CIS系统 （CorporateIdentitySystem）颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。组织文化的塑造需要经过以下几个过程

1、选择合适的组织价值观标准 选择正确的组织价值标准，需要注意以下四点： 1、选择合适的组织价值观标准  选择正确的组织价值标准，需要注意以下四点： （1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点； （2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； （3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效； （4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

 2、强化员工的认同感      在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法可以是： （1）利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。 （2）培养和树立典型。 （3）加强相关培训教育。

3、提炼定格      组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。     （1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。     （2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。     （3）精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

 4、巩固落实      通过建立必要的制度保障和某种奖优罚劣的规章制度巩固落实已提炼定格的组织文化。  5、在发展中不断丰富和完善      通过不断淘汰旧文化和不断生成新文化以及认识与实践的不断深化的过程。组织文化由此循环往复以达到更高的层次。 ［本章小结］ 组织 组织的高效率进行，要求设计的组织结构合理，即在管理劳动人工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

一、管理幅度 二、影响管理幅度的因素： 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次 组织规律一定时，管理幅度越大，则层次越少 即有限的直接领导的下属数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次 组织规律一定时，管理幅度越大，则层次越少 两者成反比关系，决定了管理组织结构形态 扁平型结构形状 锥型结构形态（金字塔型）   二、影响管理幅度的因素： 管理者与被管理者的工作内容，工作能力，工作环境与工作条件

三、组织设计 组织结构系统图： 方框：表示各种管理职务或相应的部门 箭线：表示权力的指向 A、任务：即提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织结构系统图： 方框：表示各种管理职务或相应的部门 箭线：表示权力的指向 连接：各管理职务或部门在组织结构中的地位以及他们之间的相互关系 B、设计依据 1、  战略：是实现组织目标各种行动方案，方针和方向选择的总称 （1)不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 （2)战略重点的改变，会引起组织的工作重点，各部门与职务在组织中重要程度的改变。

组织外部的环境会对内部的结构形式产生一定程度的影响。 3、技术 2、环境 组织外部的环境会对内部的结构形式产生一定程度的影响。 3、技术 技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果与效率，而且会作用于组织活动的内容划分职务的设置和共人员的素质要求 4、规模几组织所处的发展阶段 C、设计原则： 1、  因事设职与因人设职相结合的原则 2、  权责对等的原则 3、  命令统一的原则 组织结构的类型

四、部门化 即将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位 划分标准为：职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织

五、集权与分权 集权：指决策与组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 集权倾向的原因：组织的历史；领导的个性；行政的效率 1、过分集权的弊端： 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 2、评价分权程度的标志： 决策的频度；决策的主要性；决策的幅度；对决策的控制程度 3 、分权的影响因素 A、促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要

B 、不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员 人事 通过分析人和事的特点，谋求人和事的最佳组合，实现人与事的不断发展。 一、人员配备的任务 1、从组织需要的角度考虑： a、使组织系统开动运转 b、为组织发展准备干部力量 c、维持成员对组织的忠诚 2、从组织成员需要的角度考虑 a、 使每个人的知识和能力得到公平的评价承认和运用 b、 使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高

二、工作内容 三、遵循原则： 四、管理人员的选聘 选配人员 制定和实施人员培训计划 优：a、被聘干部具有“外来优势” 确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划   三、遵循原则： 因事择人，因才器使，人事动态平衡 四、管理人员的选聘 A、外部招聘 优：a、被聘干部具有“外来优势” b、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 c、能够为组织带来新鲜

缺：a、工作适应时间长 b、应聘者的情况不能深入了解 c、容易对内部职员造成重大的打击 B、内部提拔 优：a、能鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性 b、有利于吸引外部人才 c、有利于保证选聘人员的正确性 d、有利于使被聘者迅速开展工作 缺：a、引起同事的不满 c、  可能造成“近亲繁殖”的现象  

五、管理人员的考评 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 =职务性质决定的能力关系（职务分析）+努力程度的绩效工资（人事考评） 考评目的： 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 =职务性质决定的能力关系（职务分析）+努力程度的绩效工资（人事考评） 2、为人事调整提供组织内部的沟通 3、为管理人员的培训提供依据 4、有利于促进组织内部的沟通

五、管理人员的考评 ［思考与练习］ 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 考评目的： 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 =职务性质决定的能力关系（职务分析）+努力程度的绩效工资（人事考评） 2、为人事调整提供组织内部的沟通 3、为管理人员的培训提供依据 4、有利于促进组织内部的沟通 ［思考与练习］