第五章 组 织 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作 第五章 组 织 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实

组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合 回 顾 推论１：共同目标的存在是组织存在的前提 推论２：没有分工与合作的群体不是组织 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率 组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合 推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现

为什么要有组织？ 计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作 “为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨 组织活动的目的为执行计划 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体

组织工作 —确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织工作的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作 组织工作主要内容 设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现

第五章 组 织 第一节 概 述 第二节 组织设计 第三节 组织部门化 第四节 组织层级化 第五节 人力资源管理概述 第五章 组 织 第一节 概 述 第二节 组织设计 第三节 组织部门化 第四节 组织层级化 第五节 人力资源管理概述 第六节 组织变革与组织文化

第一节 概 述 一、组织的含义 二、组织结构

一、组织的含义 一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作 基础上构成的人的集合 组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体， 协作是组织的实质

构成组织的要素 是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）— 组织成员 必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。— 组织目标 必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织 必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障 有一个系统化的结构——组织结构

组织的管理学含义 静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络——组织结构 动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。 组织结构：是组织全体员工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

二、组织结构 组织结构是指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排 组织结构的本质是成员的分工协作关系 组织结构的核心内容是权责关系的划分 组织结构设计的出发点与依据是企业目标 人由骨头决定形体，组织由结构决定 组织中人与结构的关系：组织 = 结构 + 人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同，组织机构是指组织设置哪些具体机构部门

组织结构的特性 组织结构的特性可用其组织结构的复杂性、规范性和集权性来描述 组织结构的复杂性表现为： 横向的差异性、 纵向的差异性 空间分布的差异性

组织结构的复杂性 复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。 横向性差异：产生于组织成员之间的差异性和由于社会劳动分工作造成的专业化和部门化。因此，组织成员差异越大，专业分工越细，部门就越多，相互间的协调难度就越大，组织结构的复杂程度就越高。

组织结构的复杂性 纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的层级数及层级之间的差异程度。纵向的管理层级数增加，管理层之间的沟通困难就大，通过信息传递失真或衰竭的程度就越大，纵向组织结构之间的差异性就大，组织结构的复杂性的程度就高。 根据纵向管理层级数的多少，可将其组织结构分为“高耸型”结构和“扁平型”结构，这一是要根据有效性原则，二是要根据管理者的管理幅度*，即能直接有效的指导、监督和控制下属人员的人数和部门数来确定。

组织结构的复杂性 空间分布差异性：组织的管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成集成度。空间分布越广，数目越多，组织中纵向和横向的沟通与协调就越困难，组织结构中复杂性程度就越高。 组织结构中复杂性的三个要素不一定同时存在于一个组织之中，这与该组织的规模、性质（劳动密集）、活动范围等因素有关。

组织结构的规范性 规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。它与员工在工作中自由发挥的程度成反比。 构成组织产生规范化程度差异的因素： 不同的技术和专业的工作 不同的管理层次的高低和职能的分工 不同的组织成员 提高组织结构规范性的意义： 减少不确定性因素，提高组织效益，使组织更具有协调性 可以为组织降低生产或管理成本，为组织带来经济效益

组织结构的集权性 组织结构中的集权与分权性就是组织决策权集中在哪一个管理层次上的程度与差异 决策权高度集中在高层管理层上就是高度集权， 反之就是低度集权或分权。 集权的适用范围：涉及到组织的各个行动的决策 如：组织中财务和法律方面的决策 分权的意义： 弥补管理者的能力和精力 对变化的环境迅速做出反应 对组织成员有激励和培训作用 有助于高层管理者集中精力解决长远的战略问题等

复杂性、规范性和集权性三者之间的关系 复杂性与规范性之间的关系： 纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性程度增大）→规范化程度降低 非技术性劳动分工增加→横向差异性小→规范化程度高 技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范化程度低

复杂性、规范性和集权性三者之间的关系 复杂性与集权性之间的关系——成反比 规范性与集权性之间的关系——与组织的性质和类型有关： 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，而不是操作性问题上，并取决于被管理者个性）

第二节 组织设计 一、组织设计的必要性 二、组织设计的任务 三、组织设计的原则 四、组织设计的影响因素（依据）

一、组织设计的必要性 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创 构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织—-不存在组织设计的问题 现代化的大型组织—-需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作

一、组织设计的必要性 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现

二、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计

二、组织设计的任务 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式 组织纵向结构设计的结果是组织的层级化 组织横向结构设计的结果是组织的部门化 即确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（方向性和连续性） 组织横向结构设计的结果是组织的部门化 即确定每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系

组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程 功能划分 责任分解 部门 职能 说明书 岗位 职责 公司 组织 结构图 组织设计的基本成果

组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系，与其相对应的是部门职能说明书 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化

组织机构图示例 总经理 参谋部门 综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门 业务管理部门 业务服务部门 业务部门

部门职能说明书基本要素 部门职能说明书 部门基本信息 分管上级 对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系 下属部室 部门本职 描述部门“做什么”，概括了主要的工作 部门宗旨 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标 部门基本信息 部门职能说明书 根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能 部门职能描述 部门主要责任 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力 部门主要权力 部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案

岗位职责说明书的元素说明 岗位职责说明书 岗位编号 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 职 系 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职 系 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职 级 通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应 薪金标准 直接上级 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系 直接下属 晋升岗位 反映该岗位未来的发展空间 岗位概要 以一句话概括该岗位主要的工作 工作描述 分为重点工作、一般工作 主要责任 该岗位所承担的责任 岗位权力 为完成岗位职责而应当具备的权力 任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件 职级：与责任相对应的报酬 与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位 每一条岗位工作也都是部门职能的体现 重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作 为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要 主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责” 岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”

组织结构与组织关系 组织结构 组织关系 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织 组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系

职务说明书 职务说明书要求能简单而明确地指出： 该职务的工作内容、职责与权力 该职务与其他职务之间的区别与联系 该职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件

例：部门职能职能说明书 部门职能职能说明书 部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和 市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并 为销售部门提供促销支持

主要职能 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议

主要职能（续） 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议 检查、评价与考核销售部门的营销工作 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题 兼管职能：协助销售部催收拖欠货款

部门权力： 了解和查阅公司销售业务情况的权力 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力 实施企业宣传促销活动的权力 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力

市场部 岗位设置： 主要考核指标： 经理：1名 市场督导员：若干名 市场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名 产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量

例：岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理

直接责任： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况

直接责任（续）： 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作 完成上级下达的临时性任务

领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责 对本部门下属人员的工作行为负责 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责

主要权力： 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内） 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权

素质要求： 经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有三年 以上相关工作经验 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃 苦耐劳 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力， 通晓市场调研知识，有较好的写作能力 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知 识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行 业市场动态、特点及发展趋势

三、组织设计的原则 目标任务原则 责权利相结合的原则 分工协作原则及精干高效原则 管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则

组织设计的原则（教材） 组织设计原则 统一指挥原则 专业化分工原则 权责对待原则 控制速度原则 柔性经济原则

1. 目标任务原则 这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点 管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求——目标至上 “所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语） 以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合———因事设职、因职定人 当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革——组织变革 怎样改革呢？

2. 责权利相结合的原则 职、权、责、利对等 责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的 权力是责任的基础 责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任 利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权 力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益 职、权、责、利对等

【管理名言】 【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任 【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数 【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的 自尊（美国企业家M·K·阿什） 【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空

3. 分工协作原则及精干高效原则 企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用 要加强管理职能之间的相互制约关系

分工提高效率 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅400枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当·斯密（1922）《国富论》）

两 头 合 作 的 驴

当今的工作专门化观点 专门化经济影响与人性不经济影响 在某一点上，由工作专门化产生的的人性不经济会超过专门化的经济优势（它通过无聊、疲劳、压力、低生产率、低质量、常旷工和高离职流动率等表现出来） 许多公司已极大地降低了工作专门化的程度，让员工做一系列广泛的工作

4. 统一指挥原则和权力制衡原则 统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令 【命令一元化原则】 权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督——执行与监督权分离 在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系： 正确处理直线经理与职能经理的关系 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系 一级管一级（指挥链）原则 组织高层领导一定要保证行政挥权的统一， 同时在组织高层中必须形成权力制衡机制

【案例】 统一指挥原则 黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远）指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹性） 权力制衡机制 股权结构“一股独大”， 股东制衡机制失衡

5. 管理幅度与管理层次原则 管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目 总 经 理 财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总 ● ● ● ● ● ● 管理幅度

管理幅度与组织层级的互动 假定组织幅度为 4 假定组织幅度为 8 组织层级 1 4 16 64 256 1024 4096 8 512 幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396 幅度：8 管理人员人数（1～4层）：585

管理幅度与管理层次原则 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 格兰·丘纳斯：上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式【管理小工具】C = N [ 2 N-1 +（N - 1）] 当下属人数 N = 2 时： C = 6 当下属人数 N = 3 时： C = 18 当下属人数 N = 4 时： C = 44 管理层次的确定，必须考虑有效管理幅度的制约

管理幅度的影响因素 工作环境 工作内容和性质 工作能力 影响因素 工作条件 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 主管的能力 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性

摩西和管理幅度的故事 ——第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西和管理幅度的故事 ——第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）

管理幅度、管理层次与管理规模的关系 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比

【管理寓言】七人分粥 七人轮流 一天饱、六天饥 推选好人 权力导致腐败， 绝对权力导致绝对腐败 委员会制度 公平了，粥凉了 七人轮流 一天饱、六天饥 推选好人 权力导致腐败， 绝对权力导致绝对腐败 委员会制度 公平了，粥凉了 真正好制度 仍然轮流分，分者最后取

七人分粥（一） 一天饱 六天饥 七人轮流

七人分粥（二） 权力导致腐败 绝对权力导致绝对腐败 推选好人

七人分粥（三） 公平了 粥凉了 委员会制度

七人分粥（四） 仍然轮流分 分者最后取 真正好制度

【讨论】七人分粥的启示 管理的真谛在“理”不在“管”。 管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾组织利益和个人利益，并且让个人利益与组织整体利益统一起来。 责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。 缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退； 缺乏权利，管理者的执行就变成废纸； 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。 只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

【讨论】七人分粥的启示 “权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败”；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应睁大眼睛防备产生谁也不负责任的情形 组织制度是人选择的，是交易的结果 制度失效=管理失效 好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效

6. 集权与分权相结合的原则 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散 集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、 财、物的合理分配 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件 分权是管理者成功的分身术

6. 集权与分权相结合的原则 进行组织设计或调整时，集权与分权两者不可偏废。一般考虑以下因素： 因 素 集权 分权 小 大 少 多 少、集中 因 素 集权 分权 企业规模的大小 小 大 企业产品种类的多少 少 多 企业经营单位的数量、区域分布 少、集中 多、分散 企业的产品市场范围 企业发展战略 一体化 多元化

三、组织设计的原则 7. 稳定性与适应性相结合的原则 在保持稳定性的基础上加强和提高企业组织结构对内外环境变化的适应性 7. 稳定性与适应性相结合的原则 在保持稳定性的基础上加强和提高企业组织结构对内外环境变化的适应性 8. 效益原则 组织结构设计的目的之一就是为了提高组织运行的有效性 9.正确对待非正式组织的原则 保证非正式组织与正式组织目标的一致性

机关工作人员； 电影院、商场工作人员； 学校教职工。 机关到访人员； 电影观众、购物顾客； 到学校学习的学生。 谁构成组织？—— 协作是组织的实质 机关工作人员； 电影院、商场工作人员； 学校教职工。 机关到访人员； 电影观众、购物顾客； 到学校学习的学生。 Yes！ NO！

组织的发展 动态发展应为组织常态。组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存 Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” 【管理寓言】温水煮青蛙

组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 古典组织理论 行为组织理论 系统组织理论 强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式 认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式 认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计

四、组织设计的影响因素（依据）

组织结构设计的影响因素 外部环境稳定性 发展阶段 业务特点 人力资源状况 发展战略 组织规模 影响因素 组织结构设计主要影响因素

1.环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性

1.环境的影响 环境具有不同程度的不确定性： 简单的稳定环境 简单的不稳定环境 复杂的稳定环境 复杂的不稳定环境

1. 环境的影响 不同环境不确定性情况下的组织结构 静 态 动 环境的变化性 环境的复杂性 1. 低不确定性 功能性组织 直线结构 2. 低-中度不确定性 市场取向结构 分布结构 动 3. 中-高度不确定性 简单结构 4. 高不确定性 市场取向组织 矩阵结构 简单 复杂 环境的变化性 环境的复杂性

2. 组织战略对组织结构的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段 — 单一组织结构 地区开拓阶段 — 建立职能部门 纵向联合发展阶段 — 建立职能结构 产品多样化阶段 — 建立产品型组织结构

2. 组织战略对组织结构的影响 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力

2. 组织战略对组织结构的影响 一个企业战略的变化引起的组织结构的变化 时间 t t+1 t+2 产品多样化 低 中 高 相应的组织结构 简单型结构 职能型结构 部门化结构

2. 组织战略对组织结构的影响 不同企业战略类型相对应的组织结构类型 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守性战略 稳定和效率 稳定的 高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的控制系统 分析性战略 稳定和灵活性 变化的 适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 进攻性战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，规范化、部门化程度低，机构松散，分权化 如顾客（市场）需求的个性化，流程小组，

3. 组织规模对组织结构的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率

3. 组织规模对组织结构的影响 组织规模增大，分工细，水平差异增加；劳动分工差异增大导致垂直差异的增加；或者产生地区差异扩大 组织规模扩大，就必须采取加强直接控制的方法或者采用正规化、规范化的方法进行管理，导致组织结构规范化程度的提高 组织规模的扩大，必然造成分权

4. 技术对组织结构的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关

组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 7 10 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 流程 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 管理人员与一般人员的比例 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构 有机 机械 组织结构特性与技术类型的关系：

4. 技术对组织结构的影响 单件小批量的生产工艺技术的企业，产品具有不确定性，组织结构纵向差异性较低，整体的复杂性、规范程度较低 大批量生产技术的企业，产品多为标准化或统一规格，组织结构中分工细，结构复杂，规范化程度高，集权程度也高 持续管道形流水作业生产技术的企业，技术复杂，技术人员多，组织结构纵向差异大，规范化和集权化程度较低

4. 技术对组织结构的影响 工作易变性程度和解决问题的难易程度不同，企业的组织结构不同： 技术特点 易变性程度 问题难易度 相应组织结构及特点 适应的企业类型 常规型 小 容易 机械式组织结构 钢铁、汽车公司 工程型 大 较容易 规范程度低，集权程度高 建筑公司 工艺型 中 中度的规范性与分权性 时装、家具公司 非常规型 困难 有机式组织结构，规范程度、集权程度低 科研机构

5. 组织生命周期对组织结构的影响 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段： 小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段： 偏重于集权制、欠规范 创业阶段： 小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段： 偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段： 僵化、衰退

5. 组织生命周期对组织结构的影响 企业处于不同的发展阶段，面临的主要矛盾和问题不同，因而组织设计的主要任务也就不同 创业阶段：组织规模小、非官僚制和非规范化的。随组织的成长，需调整单一的产品结构→调整组织结构和调换能力更强的高层管理者的压力。 成长阶段：开始程序化工作，但组织结构仍可能欠规范、合理。高层不愿放权。任务是使基层管理者更好地开展工作和放权之后协调和控制好各部门的工作。

5. 组织生命周期对组织结构的影响 规范化阶段：出现官僚制特征，规范化、程序化工作。目标是提高内部的稳定性和扩大市场。高层管理者不仅要通过授权调动中层和基层管理者的积极性，还要能够不失控制。 成熟阶段：规模巨大和官僚化→僵化。方法是建跨部门团队来提高效率、阻止进一步官僚化或更换高管并进行组织重构。

6. 人员素质对组织结构的影响 企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作年龄以及年龄结构等 人员素质影响到集权程度、分工形式以及人员定制等

高新技术对企业组织结构产生的影响 对组织复杂性的影响 对组织规范性的影响 柔性功能，使企业横向差异性降低 自动化程度提高，使管理幅度增大，降低纵向差异 信息网络技术的应用，使组织地区差异性得到扩大 对组织规范性的影响 柔性功能使组织标准化程度降低，规范化程度随之降低 员工接受教育的程度提高，行为规范化程度降低 对集权与分权的影响 导致分权增长

第三节 组织部门化 组织设计任务的实质 组织部门化 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 第三节 组织部门化 组织设计任务的实质 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 协调的有效方法就是组织的部门化。 组织部门化 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

第三节 组织部门化 一、组织部门化的基本原则 二、组织部门化的基本形式 三、典型组织结构

一、组织部门化的基本原则 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则

组织结构框架设计基本思路 （新）组织结构框架设计方案 未来发展战略或设想 需开展的业务活动 应设立的新业务部门和部门层级 组织发展规模和人力现状 运行中出现的薄弱环节 已有的部门和岗位设置 应设立或加强的部门和岗位 （新）组织结构框架设计方案 业务特点

二、组织部门化的基本形式

二、组织部门化的基本形式 部门划分的方法 按简单人数划分部门 —— 限于某些组织结构的最低基层 按时间划分部门 —— 只用于较低的组织层次

（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 营销 采购 研发

（一）职能部门化 优点： 缺点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理

（二）产品或服务部门化 优点： 缺点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本

（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部

（三）地域部门化 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分 组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部

（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部

三、典型组织结构 1. 直线制组织结构 2. 职能型组织结构 3. 直线—职能制 4. 事业部型组织结构 5. 矩阵型结构 6. 动态网络型结构 7. 委员会组织

1. 直线制组织结构

2. 职能型组织结构

3. 直线—职能制 总经理 办公室 财务部 销售部 采供部 一车间 三车间 二车间 一班组 三班组 二班组 工艺科 质检科

4. 事业部型组织结构

（1） 按产品划分部门 （适用于产品多样化的企业）

（2） 按区域化分部门 （适应经营范围的地区分布很广的企业，尤其是跨国公司）

（3）按顾客划分部门 （适应于制造业和连续生产性企业）

（4） 按生产过程建立的模拟分权结构 介于直线—职能结构和事业部结构之间的结构形式 适用于大型的连续生产型企业（化工、钢铁、电力）

5. 矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 适用于同时生产多种产品或完成多个项目的企业如软件开发或科研单位

矩阵式组织结构示意图： 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D

6. 动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组

行使某一方面管理职能并实行集体行动的一组人。 7. 委员会组织 行使某一方面管理职能并实行集体行动的一组人。 临时或常设；直线或参谋。

当今的部门划分观点 跨职能团队 产生的原因 近期出现的一种趋势是使用跨职能团队 这些团队跨越传统的部门领域，并由不同的人员组成 任务越来越复杂，完成任务需要多种技能

第四节 组织层级化 组织层级化又称组织结构的运行 组织层级化的概念： 第四节 组织层级化 组织层级化又称组织结构的运行 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

第四节 组织层级化 一、组织的层级化与管理幅度 二、集权与分权 三、授 权

二、集权与分权 （一）权力的性质与特征 （二）集权与分权

（一）权力的性质与特征 组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处理好组织中不同成员之间的权力关系 指挥链---即权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题

1. 权力的含义与来源 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影响能力）

权力的来源 强制权---基于畏惧的权力 奖赏权---因能分配他人重视的东西而产生的权力 法定权---因在正式层级中的地位而具有的权力 专家权---基于专长、专有技能和知识的权力 关系权---因与拥有有利资源或具有个人特点的人 的关系而产生的权力

2. 职 权 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 2. 职 权 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

职权的类型与关系 直线职权----管理者直接指挥下属工作的职权 参谋职权----管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务 职能职权----是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的负担

一个组织中的权力类型 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权 直线有大权 职能有特权 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权 直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系 三种性质的权力 参谋建议 直线指挥 三者应该是怎样的关系？ 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力

管理中职权的来源（教材） 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权

以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力 以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？

当代职权及职责观与以往的区别 早期管理者迷恋职权，认为组织职位中固有的权力是影响力唯一的源泉，职位越高其影响力也就越大 当今管理者发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也不全与个人在组织中所处的地位相关

职权与权力有何不同 职权是一种源于组织中当权者职位的权力，职权与工作密不可分 权力则是指一个人影响决策的能力 职权是广义的权力概念的一部分 也就是说，来自组织中个人职位的正式权力只是其影响决策过程的一种手段

职权与权力有何不同 当今认为权力是一个三维的概念，用锥体来表示。它不仅包括职能与职权两维，还增加了第三维（权力核心），称作中心性 职权是一个人在组织层级中的纵向职位决定的 权力则是同时由他的纵向职位以及他与组织权力核心或中心的距离共同决定

职权层次 权力核心 研 发 会计 财务 人力资源 营销 生产 职 能 职权与权力

职权与权力有何不同 若把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，对决策的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的最上层，锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推 锥体的比喻充分说明了两个事实： 一个人在组织中升得越高（职权增大），他与权力中心的距离就越近 不一定要有职权才能行使权力，因为他可以沿水平方向靠近锥体中的权力核心，而不必往上升

职权与权力有何不同 例如： 它们表明：权力来自不同方面 高管的秘书，职权很小，却拥有很大的权力 低层员工如有亲戚、朋友或伙伴身居高位，他们也接近权力核心 掌握了短缺而又重要技能的员工也一样… … 它们表明：权力来自不同方面 实现权力的步骤：尊重他人、发展权力关系、发展小团体、控制重要信息、获取资历、分步获取权力

（二）集权与分权 集权与分权是针对制度权——职权而言的 在组织中集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权。因为在“绝对”的情况下，也就没有组织结构了

（二）集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式 集权是指决策指挥权在组织中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织中较低层次上的分散

任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 上下级组织之间的分权 组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 集权 分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 集权与分权是相对的

分权与授权 权力分散的途径主要有制度分权和授权分权 制度分权是在组织设计中进行权力分配，具有相对的稳定性。分权是否有效，主要取决于组织设计是否合理 孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的 主要因素有以下五种： 政策的统一性 组织规模的大小 组织的可控性 员工数量和基本素质 组织所处的成长阶段

影响集权与分权的因素 下级管理者的素质 决策问题的重要性程度 控制水平的高低 组织规模大小 环境的动荡程度 影响因素 集权与分权决策

决定集权与分权的因素 决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模 企业的发展史 领导人的个性 中下层管理人员的合用性 控制技术水平 组织活动的分散程度 环境的影响

当今的集权与分权观点 当今，组织采用集权或分权的依据是看如何能最好地执行决策和实现组织目标 然而，在任何一个组织中有效运作的方法在另一个组织中不一定有效，因此，管理者必须确定在每个组织和部门的分权程度

【测评】张总的烦恼 问题： 分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。 A、张总不重视管理咨询 B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C、张总可能过于集权 D、张总重视民主管理 分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。 因此从理论上讲，C是正确的，过分集权必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。

上下级之间的权力授予 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动 人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级 授权是管理者成功的分身术

三、授 权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级 分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 授权的原则： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则

实施真正授权应遵循以下指导原则 依据预期要取得的结果，规定任务和授权— 授权任务要明确 根据要完成的任务来选人— 选择合适的人 保证交流渠道开放畅通—上下级之间要随时沟通 建立适当的控制— 确保权力得到恰当的使用 对有效授权和成功的授权给与奖励

【案例思考】 某公司总经理安排其助手去洽谈一项重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，最终合同被另一家公司抢去了。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪种说法较为合理？ 助手承接了该任务就应该对谈判失败承担全部责任； 若助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不承担谈判失败的责任； 总经理已委托给助手，所以完全没有责任； 总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任。

当今组织设计面临的挑战 怎样使员工保持联系 全球差异如何影响组织结构 如何创建学习型组织 如何使广泛分散流动的员工与组织保持联系 全世界的组织具有相似的结构和战略，“但组织内部的行为仍然具有其文化上的独特性” 如正式化，在经济欠发达国家比在经济发达国家更重要（员工的职业教育、技能水平等原因所致） 如何创建学习型组织

学习型组织 组织设计----无边界、团队、授权 组织文化----相互关系密切、集体意识、关心、信赖 领 导----共同的愿景、协作 领 导----共同的愿景、协作 信息共享----公开、及时、准确

第五节 人力资源管理概述 人力资源管理 是组织为获取、开发、维护有效的人力资源所采取的人力资源计划、招聘、挑选、绩效评价、薪酬管理、在职培训等一系列管理活动的总称。

第五节 人力资源管理概述 一、人力资源计划 二、员工的招聘与解聘 三、员工培训 四、绩效评估

一、人力资源计划 （一）人力资源计划的任务 1．系统评价组织中人力资源的需求量 2．选配合适的人员 3．制定和实施人员培训计划

（二）人力资源计划的过程 大致可分为六个步骤 前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用 这一阶段的结果是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展 这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来的组织发展要求

（二）人力资源计划的过程 评估现有人力资源状况 评估未来人力资源状况 制定相应的人力资源计划

（三）计划编制的原则 既要保证企业短期的需要，也能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会

二、员工的招聘与解聘 （一）人员的选聘标准 （二）员工招聘的来源 （三）管理人员选聘的方式 （四）员工招聘的程序与方法 （五）员工的解聘

（一）人员的选聘标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程 人员的选聘标准（管理人员） 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力

（二）员工招聘的来源 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源（高校等）

（三）管理人员选聘的方式 依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位人员的空缺

1. 外部招聘 外部招聘的优势： 外部招聘的局限性： (1) 具备难得的“外部竞争优势” (2) 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 (3) 能够为组织输送新鲜血液 外部招聘的局限性： (1) 外聘者对组织缺乏深入了解 (2) 组织对外聘者缺乏深入了解 (3) 外聘行为对内部员工积极性造成打击

2．内部提升 内部提升制度具有以下优点： 内部提升制度也可能会带来如下一些弊端： (1)有利于调动员工的工作积极性 (2)有利于吸引外部人才 (3)有利于保证选聘工作的正确性 (4)有利于被聘者迅速开展工作 内部提升制度也可能会带来如下一些弊端： (1)可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 (2)可能会引起同事之间的矛盾

(四) 员工招聘的程序与方法 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力的考核 4.选定录用员工 (1) 智力与知识测试 (2) 竞聘演讲与答辩 (3) 案例分析与候选人实际能力考核 4.选定录用员工 5.评价和反馈招聘效果

（五）员工的解聘 解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 提前退休

三、员工培训 一个组织中的培训对象主要有新来员工、基层员工、一般技术或管理人员工、高级技术或管理人员 培训方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式 1. 导入培训 又称职前引导 2. 在职培训 常见的有工作轮换和实习两种 3. 离职培训 常见的方式包括教室教学、影片 教学以及模拟演练等

管理人员的培训方法 1.工作轮换 2.设立助理职务 3.临时职务--设立代理职务，防止“彼得现象”

第五节 人力资源管理概述 四、绩效评估 （一）绩效评估的定义和作用 第五节 人力资源管理概述 四、绩效评估 （一）绩效评估的定义和作用 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 1．绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2．绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3．绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 4．绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5．绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整 提供了依据

（二）绩效评估的程序 1．确定特定的绩效评估目标 2．确定考评责任者 3．评价业绩 4．公布考评结果，交流考评意见 5．根据考评结论，将绩效评估的结论备案

（三）绩效评估的方法 组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等 现代绩效评估更多采用目标管理法

当前管理者面临的人力资源管理问题 组织紧缩 员工多样性 性骚扰 职场精神 人力资源成本

管理者如何管理规模紧缩 规模紧缩 规模紧缩会扰乱组织工作和员工的个人生活 有计划地削减组织中的工作岗位----裁员（缩编） 留职者和离职者典型的反映是紧张、失望、焦虑和愤怒等（二者有同样感受） 组织为失业的员工提供了多种促进就业服务、心理咨询、解雇金、长期健康保险与细致的思想沟通等 不幸的是那些保住了工作的员工，尽管承担着维持组织运作或重振组织的任务，却几乎未得到帮助

管理者如何管理规模紧缩 解雇—留职并发症 特指在组织非意愿性减员中保住了工作的员工的一系列态度、感受和行为 症状包括： 工作不安全感、不公平感、负罪感、情绪低落、工作超负荷带来的压力感、对变革的恐惧感，忠诚度和认同度降低，不如以前努力、消极不愿意做任何超出最低要求的工作

管理方法与措施 公开而诚实的沟通 遵守任何有关解雇金或解雇福利的法规 为留职者提供支持或咨询 根据员工的才能和背景重新布置任务 注重提高士气 尽快通知拟要裁减的人员 告诉留职员工新的目标和期望 解释裁员的原因和影响 遵守任何有关解雇金或解雇福利的法规 为留职者提供支持或咨询 根据员工的才能和背景重新布置任务 注重提高士气

怎样处理员工多样性问题 员工多样性也会影响人力资源管理中有关招聘、甄选以及情况介绍等 若要提高员工的多样性，必须扩大招聘渠道 努力确保整个甄选过程不会出现歧视 使新员工尽快适应组织文化 为多样化的员工提供多种可供选择的岗位

性骚扰 任何强加于人，对员工工作造成影响的具有性色彩的活动都可以视为性骚扰 性骚扰的危害 管理措施 给员工造成不愉快的工作环境 削弱他们的工作能力 公司形象和经济损失—股价下跌、赔偿等 管理措施 对所有员工进行有关性骚扰方面的教育 建立有效的防范机制 被骚扰者和骚扰者均有申辩的权力

职场精神 西南航空公司、惠普公司等组织的共同点之一就是它们都是信奉职场精神的组织 职场精神—是指认可员工的精神追求，即相信组织中的员工追求有意义的工作，并因有意义的工作而感到充实和自信。员工渴望与同事沟通交流、融入组织 精神组织的特点—强烈的目标意识、重视个人发展、信任和坦诚、赋予员工权力、倾听员工的心声等 人力资源管理使工作场所成为支持工作的环境，在这样的环境下，沟通无障碍，员工可以畅所欲言

控制人力资源成本 员工医疗保健及退休金有关的成本急剧上升 2002年以来，医疗成本平均每年上升15%，主要是由于吸烟、肥胖等原因所致 控制医疗成本----为员工提供机会，让他们养成健康的生活方式 措施：各种现金奖励和公司资助的健康福利项目 有的公司采取非常激进的态度，增加吸烟者缴纳医疗保险费的额度或解雇拒不戒烟的员工等

控制人力资源成本 另一个控制的成本是员工退休金计划 陷于困境及经营良好的公司都纷纷取消了退休金计划（如IBM、摩托罗拉等） 退休金问题会直接影响人力资源的决策 一方面组织希望通过提供令人向往的福利 如退休金，吸引能干的人才 另一方面，组织 必须权衡其支出

第六节 组织变革与组织文化 一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、组织文化及其发展

组织变革的必要性 影响市场竞争最重要的三种力量是： ★顾客(customers) ★竞争(competition) ★变革(change) ——《公司再造》（哈默&钱皮） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能

一、组织变革的一般规律 （一）组织变革的动因 （二）组织变革的类型 （三）组织变革的目标 （四）组织变革的内容

（一）组织变革的动因 外部环境因素： 内部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求

（二）组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致

（三）组织变革的目标 变革 目标 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性 使组织更具环境适应性

（四）组织变革的内容 对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等

二、管理组织变革 （一）组织变革的过程与程序 （二）组织变革的阻力及其管理 （三）组织变革中的压力及其管理 （四）组织冲突及其管理

（一）组织变革的过程与程序 组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段 解冻 再冻结 变革 解冻阶段： 改革前的心理准备阶段 （打破原有的行为模式） （强化、支持新的行为模式） （实施变革） 解冻 再冻结 变革 解冻阶段： 改革前的心理准备阶段 变革阶段： 变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段

组织变革程序 组织变革程序一般可以分为以下几个步骤： 通过组织诊断 发现问题征兆 分析变革因素 制定改革方案 选择正确方向 实施变革计划 评价变革效果 及时进行反馈 组织变革程序

（二）组织变革的阻力及其管理 组织变革中的阻力： 组织变革阻力 个人阻力： 团体阻力： 组织结构变革 利益上的影响 的影响 心理上的影响 人际关系调整

（二）组织变革的阻力及其管理 消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

（三）组织变革中的压力及其管理 压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 压力的起因： 组织因素 个人因素 压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 压力的释放

（四）组织冲突及其管理 冲突的定义： 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间，由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致，导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素

（四）组织冲突及其管理 竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善

（四）组织冲突及其管理 竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会

（四）组织冲突及其管理 无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果： 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展 214

（四）组织冲突及其管理 常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突

冲突类型及避免方法 冲突类型 避免方法 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引 导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的 正式组织与非正式组织之间的冲突 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引 导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的 目标相一致 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为 直线与参谋之间的冲突 明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解 直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值 的建议 委员会成员之间的冲突 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 对委员会的规模提出限制 在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得 平衡 做好会议的准备工作，发挥委员会主席的积极作用

组织冲突的避免 把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 217

三、组织文化及其发展 （一）组织文化的概念 （二）组织文化的特征 （三）组织文化的结构 （四）组织文化的内容 （五）组织文化的功能 （六）组织文化的形成 （七）组织文化的塑造

（一）组织文化的概念 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

（二）组织文化的特征 组织文化具有以下几个主要的特征： 组织文化的特征 发展性 相对 稳定性 超个体的独特性 融合继承性

（三）组织文化的结构 一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。如管理哲学、敬业精神、价值观念、道德观念等 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

（四）组织文化的内容 组织的价值观 组织精神 伦理规范 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 组织精神 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 伦理规范 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

（五）组织文化的功能 整合功能 适应功能 导向功能

（六）组织文化的形成 管理者的倡导：企业家文化 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

（七）组织文化的塑造 组织文化的塑造需要经过以下几个过程： 1 选择合适的组织价值观标准 2 强化员工的认同感 3 提炼定格 4 巩固落实 5 在发展中不断丰富和完善

【讨论题】 1. 组织设计时要考虑哪些主要因素？ 2. 你认为管理层次是多好，还是少好？为什么？ 3. 管理工作中如何处理组织的三种职权关系？ 4. 直线与参谋如何更好地克服相互间的冲突，有效配合？ 5. 试述集权与分权的有效性。 6. 分权的前提条件 是什么 ？ 7. 组织变革就是组织创新，这种说法对吗？ 8. 企业在什么情况下需要强化变革型管理？

1. 组织设计时要考虑哪些主要因素？ （l）企业环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）人员素质 （5）企业规模 （6）企业生命周期

2. 你认为管理层次是多好，还是少好？为什么？ 应该是少一些好。（多了的缺点） 组织扁平化是组织机构发展的趋势 但也要注意，必要的组织层次还是必要的，过份扁平化使一个管理者领导的下属人数过多，可能导致管理失控

3. 管理工作中如何处理组织的三种职权关系？ 组织中的职权有三种类型；直线职权、参谋职权、职能职权 直线职权是某项职位或某部门所拥有的做出决策、发布命令等权利 参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和建议等 职能职权是某项职位或部门所拥有的原属于直线主管的部分权利，大部分由此业务或参谋部门的负责人行使 正确处理三种职权关系， 一是注意发挥参谋职权的出谋划策，提供信息，配合主管工作的作用。同时参谋职权应独立提出建议，主管应不为参谋所左右。 二是适当限制职能职权，限制其适用范围，解决“如何做”、“何时做”的问题；限制其级别，即职能职权不应越过上级下属的第一级。

4. 直线与参谋如何更好地克服相互间的冲突，有效配合？ 解决直线与参谋的矛盾，使两种力量相互配合，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。使参谋的作用发挥恰到好处。 直线和参谋人员都必须明确各自的工作性质、职责范围。直线人员作最后的决定、对基本目标负责、有最终决策权。参谋只是进行研究、提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线领导决策时参考。即直线人员决策权，参谋人员建议权。直线人员要充分考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商。参谋人员应时刻主意业务方面的情况，提供及时的协助或建议。

4. 直线与参谋如何更好地克服相互间的冲突，有效配合？（续） 直线经理要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向他们提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们及时了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。必要的时候，可考虑授予部分职能权力，但必须小心谨慎，明确限定职权范围。 直线与参谋人员均应享有向上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。 倡导“团队协作”的组织文化，改善组织成员的心智模式，建立学习型组织也是解决直线与参谋矛盾的有效途径。

5. 试述集权与分权的有效性 集权与分权的有效性是相对而言的。在某些环境中，集权更有效，而在另外的环境下，分权可能更有效，并没有一个绝对的判断标准。 一般情况下，当组织需要保持政策一致性，集中力量突破重点或难点，或需要紧密控制、统一部署时，决策权集中于较高层次更有效一些；而当组织的环境复杂动荡，需要充分发挥下级的创造力与主动性时，分权就比集权有效。 有效的分权是有条件的，它还受到组织内人员的素质与能力的限制。

6. 分权的前提条件是什么 ？ （1）权力的分散不能影响整体组织的战略一致 性及破坏政策的统一性； （2）组织内管理人才充足，人员素质较高 （3）组织要建立起相应的权力制衡与约束机制

7. 组织变革就是组织创新，这种说法对吗？ 组织变革与组织创新是两个不同的概念，但是在内容上存在很大重合。 组织变革不一定是组织创新，如组织内部的人员规模变动，人事调换等。 组织创新一定是一种变革，而且是引进式创造一种以前所没有的管理技术、模式等组织形态。 因此，组织变革的范围可能更宽一些。

8. 企业在什么情况下需要强化变革型管理 ？ （1）外部市场环境变化快，竞争激烈； （2）企业战略经常滞后于市场发展要求； （3）日常经营效率低下，缺乏成本意识； （4）企业核心竞争力衰退； （5）部门协调合作困难，员工流失率增大等。

案例：有创造性的组织思想 大多数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。

该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织 该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一 国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，井推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业 务经理的双重领导。 巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。 ABB大约有i00个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。

另外，公司配备下65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事 业集团，即发电、输电和配电集团。 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特· 舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国入，使用ABB瑞士公司 开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 【讨论题】 双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?

彼德·德鲁克论“未来组织” 20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。

复习思考题 1. 简述组织的内涵及其功能。 2. 组织设计时应考虑哪些影响因素？ 3. 锥型组织结构与扁平型组织结构的比较分析。 4. 试述典型组织结构类型的优缺点和适用性。 5. 集权有效还是分权有效？ 6. 影响分权的因素有哪些？ 7. 简述分权的前提条件。