企业集团财务管理

企业集团筹资管理 一、企业集团筹资管理的重点 1.关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系 2.实行筹资权的集中化管理 3.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 4.发挥企业集团筹资的各种优势 二、企业集团母子公司债务筹资安排分析 解决母公司还是子公司进行债务筹资的问题。 理想模式；一般模式

1.理想模式 设有一家母公司为纯粹控股公司，即除控股一家子公司外其他经营性资产可忽略不计。该子公司还有一债权人，因此，这家母公司的全部资产为对该子公司的长期股权投资，其现金流量也完全是从该子公司分得的股利。 因此这种模式下，母公司的债权人其实从属于子公司的债权人，由母公司进行贷款或发行债券使银行债权人的风险更大，其所要求的利息率也会更高。 2.一般模式 （1）母公司有两家获两家以上子公司。 （2）母公司自身也有经济业务 （3）向银行申请的贷款或发行的债权有担保。

三、企业集团的财务机构 1.集团母公司的财务机构设置 较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等。 集团特有的财务机构形式：财务中心、结算中心财务公司等。 财务中心：在集团内部设置的，由集团母公司负责运行，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。 财务中心可分为财务结算中心和财务控制中心

（1）财务结算中心 是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。 主要职能：集中管理集团各成员的现金收入； 统一拨付集团成员因业务需要的货币资金，监控货币资金的使用方向； 统一对外筹资，降低集团整体筹资成本，确保资金需要 办理集团各成员企业之间的往来结算； 有时还负责办理统一纳税业务

（2）财务控制中心 是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。 主要职能：及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作并根据集团整体情况立即进行协调；掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况，实行即时决策和监控； 对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合，达到统一管理。

2.子公司的财务机构设置 子公司的财务机构设置既要有独立性，又要符合上以及财务部门有效控制的要求。

3.企业集团财务公司 （1）企业集团财务公司的产生 从集团整体来看，一方面随着集团业务的不断发展会产生大量的暂时闲置资金存入银行； 另一方面由于生产、销售乃至科技投入资金需求的增加，对银行临时性和长期性资金融通的依赖性都越来越大。 从外部看：为了更好地开拓新产品市场和新顾客群体，有效利用集团外部潜在资金来源

（2）集团财务公司的发展 国外：目前在美国约有1200多家财务公司， 财务公司一般可分为集团附属型和银行附属型 在中国，财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的，为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。财务公司的业务主管机关是中国人民银行。

（3）我国企业集团财务公司的作用 主要有： 财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用； 财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金 财务公司通过买方信贷、卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。

四、我国企业集团的财务公司设立的法律规定 1.机构设立及变更 设立财务公司，应当报经中国人民银行审查批准。财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。 2.申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件： （1）符合国家的产业政策； （2）申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币； （3）申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%；

（4）申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币； （5）现金流量稳定并具有较大规模； （6）母公司成立2年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验； （7）母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为,近3年无不良诚信纪录； （8）母公司拥有核心主业； （9）母公司无不当关联交易。 外资投资性公司除适用本条第（1）、（2）、（5）、（6）、（7）、（8）、（9）项的规定外，申请前一年其净资产应不低于20亿元人民币，申请前连续两年每年税前利润总额不低于2亿元人民币。

3.业务范围 财务公司可以经营下列部分或者全部业务： （1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务； （2）协助成员单位实现交易款项的收付； （3）经批准的保险代理业务； （4）对成员单位提供担保； （5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资； （6）对成员单位办理票据承兑与贴现； （7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计； （8）吸收成员单位的存款； （9）对成员单位办理贷款及融资租赁； （10）从事同业拆借； （11）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务

符合条件的财务公司,可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务： （1）经批准发行财务公司债券； （2）承销成员单位的企业债券； （3）对金融机构的股权投资； （4）有价证券投资； （5）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

4.财务结算中心与财务公司区别 （1）企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。 （2）企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。

在美国，通用电气金融公司是最大的财务公司，大约又3000亿美元的总资产，第二是福特信贷公司拥有1450亿美元的总资产。 如果以消费贷款排名，福特信贷公司发放给个人的贷款又1000亿美元，排名第一。 作为福特汽车集团的全资子公司，福特汽车信贷公司致力于为经销商和客户提供金融产品和服务，包括为新车、旧车和租赁车辆提供融资以及提供批售融资，抵押融资和营运资金融资等。同时，福特汽车信贷公司的保险营运提供汽车保险，库存融资保险等保险服务。福特汽车信贷公司建于1959年，在全球五大洲共四十多个国家为超过一千万最终客户和超过12,500家经销商提供金融服务。作为全球汽车融资行业的领头羊，福特汽车信贷公司以其专业化和资源化为满足客户和经销商的需要 提供优质的服务。

企业集团投资管理 一、企业集团投资管理的重点 1.以投资带动企业集团发展 集团内的生产性投资和集团发展的战略性投资 2.从母子公司角度分别评价投资项目 3.结合具体情况选择投资评价标准 4.从集团全局的角度为投资项目进行功能定位

二、企业集团投资原则 1.规模经济原则 2.突出主业和多元有限原则 集团要集中力量突出主业，发展独具的专业优势，形成相应的自主知识产权和核心竞争力，并在此基础上通过经营多元化，适量投入资金，但不能超过主业，影响主业的发展。 3.产业结构、产品结构优化原则 现有的产业结构是过去的投资结构形成的，是已实现的投资结构； 投资结构决定着产业结构的形成和发展，而产业结构的发展演变，要求有相适应的投资结构支持。 4.分散风险原则 5.可持续发展原则

二、集团投资的现金流量计算 1.关于初始现金流量 但对国际投资项目而言，在确定初始现金流量时，有时会遇到一些特殊的问题。比如：A国X公司，准备在B国建一投资项目Y，需投资100万元，但X公司原在B国有50万元的资金被冻结，不能换成自由外汇汇回母公司，现在因为投资Y项目，被冻结的资金可以利用，则这50万元应作为原始投资额的减项予以扣除，这样会使现金流出量减少。 2.关于营业现金流量 在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考虑投资所在地国家的政治、经济政策对企业营业现金流量的影响。比如：当投资所在国家放松银根，通货膨胀率将要上升的情况下，就要充分考虑可能产生的通货膨胀对现金流量的影响。

3.关于终结现金流量 （1）清算价值法 主要适用于那些投资项目的寿命终了，不能再继续营业的项目。 （2）收益现值法 主要适用于一些经营期限终了，但项目还能继续使用的投资项目。 但在国际投资中，有的投资项目所在国的政策规定，投资项目经过一定年限后，即转为所在国所有，这种情况下，项目的终结现金流量为零。 4.关于汇回母公司的现金流量 （1）投资项目现金流量中“可汇回额”的确定问题 （2）现金流量换算中的汇率选择问题 （3）关于纳税调整问题 （4）关于母公司原出口额丧失的调整问题

案例 一家总部设在A国的跨国公司将在B国进行一项投资。项目分析小组已经收集到如下资料： （1）A国一家跨国公司准备在B国建立一独自子公司，以便产生和销售B国市场上急需的电子设备。该项目的固定资产需投资12 000万B元，另需垫支营运资金3000万B元。采用直线折旧法计提折旧，项目使用寿命为5年，5年后固定资产残值预计2000万B元。5年中每年的销售收入为8000万B元，付现成本第一年为3000万B元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费400万B元。

（2）B国企业所得税税率为30%，A国企业所得税税率为34%。如果B国子公司把税后利润汇回A国，则在B国交纳的所得税可以抵减A国的所得税。 （3）B国投资项目产生的税后净利可全部汇回A国，但折旧不能汇回，只能留在B国补充有关的资金需求。但A国母公司每年可从B国子公司获得1500万B元的特许权使用费及原材料的销售利润。 （4）A国母公司和B国子公司的资本成本均为10%。 （5）投资项目在第5年底是出售给当地投资者继续经营，估计售价为9000万B元。 （6）在投资项目开始时，汇率为1A=800B元。预计B元相对A元将以3%的速度贬值。

因此，各年末的汇率预计如下： 要求： 根据以上资料分别以B国子公司和A国母公司为主体评价投资方案是否可行。 年份 计算过程 1 2 3 4 5 -- 800(1+3%) 800(1+3%)2 800(1+3%)3 800(1+3%)4 800(1+3%)5 800.00 824.00 848.72 874.18 900.40 927.42 要求： 根据以上资料分别以B国子公司和A国母公司为主体评价投资方案是否可行。

1）以B国子公司为主体进行评价 第一，计算该投资项目的营业现金流量 项目 1 2 3 4 5 销售收入（1） 付现成本（2） 折旧（3） 税前净利（4） 所得税（5） 税后净利（6） 营业现金流量（7） 8000 3000 2000 900 2100 4100 3400 2600 780 1820 3820 3800 2200 660 1540 3540 4200 1800 540 1260 3260 4600 1400 420 980 2980

第二、计算该项目的全部现金流量 项目 1 2 3 4 5 固定资产投资 营运资金垫支 营业现金流量 终结现金流量 -12 000 1 2 3 4 5 固定资产投资 营运资金垫支 营业现金流量 终结现金流量 -12 000 -3 000 4100 3820 3540 3260 2980 9000 现金流量合计 -15 000 11980

第三、计算该项目的净现值 年份（t） 各年的NCF 现值系数 现值 1 2 3 4 5 4100 3820 3540 3260 11980 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 3727 3155 2659 2227 7440 未来报酬的总现值 减：初始投资 净现值 19208 15000 4208

第四、以子公司为主体做出评价 该投资项目有净现值4208万B元，说明是一个比较好的投资项目，可以进行投资。

2）A国母公司为主体进行评价 第一、计算收到子公司汇回股利的现金流量 1 2 3 4 5 汇回股利 汇回股利折算成税前利润 B国所得税 汇率 税后股利 2100 3000 900 824 2.55 3.64 1.24 1.09 0.15 2.40 1820 2600 780 848.72 2.14 3.06 1.04 0.92 0.12 2.02 1540 2200 660 874.18 1.76 2.52 0.86 0.76 0.10 1.66 1260 1800 540 900.40 1.40 2.00 0.68 0.60 0.08 1.32 980 1400 420 927.42 1.06 1.52 0.51 0.45 0.06 1.00

第三、计算A国母公司的现金流量 为此，要先把初始现金流量和终结现金流量折算为A元。 1 2 3 4 5 初始现金流量 营业现金流量 税后股利 1 2 3 4 5 初始现金流量 营业现金流量 税后股利 特许费收入及原材料销售利润（税后） 终结现金流量 现金流量合计 -18.75 2.40 1.20 3.60 2.02 1.17 3.19 1.66 1.14 2.80 1.32 1.10 2.42 1.00 1.07 9.70 11.77

第四、计算该项目的净现值 第五、以母公司为主体做出评价 方案不可行 年份 各年的NCF 现值系数 现值 1 2 3 4 5 3.60 3.19 2.80 2.42 11.77 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 3.27 2.64 2.10 1.64 7.31 未来报酬的总现值 减：初始投资 净现值 16.96 18.75 -1.79 第五、以母公司为主体做出评价 方案不可行

企业集团资本经营 一、企业集团资本经营的概念 以资本的直接运作为先导，对企业集团可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以提高其运行效率，实现资本最大限度增值的管理活动。 二、企业集团资本经营的特征 1.资本经营是以资本导向为中心的运作机制 2.资本经营是以价值形态为主的管理 3.资本经营是一种开发式经营 4.资本经营注重资本的流动性 5.资本经营通过资本组合规避经营风险 6.资本经营是一种结构优化式经营

三、企业集团资本经营的原则 1.资本最优结构原则 2.资本经营的开放原则 3.缩短周转时间原则 4.资本规模适应原则 5.风险结构最优原则 四、企业集团资本经营的内容 1.企业集团资本经营的主体 2.企业集团资本经营的 3.企业集团资本经营的策略

企业集团纳税计划 一、纳税成本与纳税风险 纳税成本，是指纳税人在纳税过程中所发生的直接或间接费用，包括经济、时间等方面的损失 。正常税收负担、办税费用、税务代理费用、税收滞纳金 、罚款、额外税收负担等。 企业纳税风险，是指企业的涉税行为因未能正确、有效地遵守税收法规，而导致企业未来利益的可能损失，表现为企业涉税行为影响纳税准确性的不确定因素，结果就是企业多交或者少交了税。

二、企业集团纳税计划的基本概念 1.基本概念： 纳税计划，也称纳税筹划、税收筹划，是指纳税人通过对纳税业务的合理安排，制作出完整的纳税操作方案，从而达到合法享受税收优惠，降低税负，减少税收支出，增加自身利益，实现税后利润最大化或税负相对最小化的理时行为 。主要包括：节税计划、避税计划、税负转嫁计划 、规范会计核算，实现涉税零风险 。 2.企业集团纳税计划的基本理念 纳税计划的宗旨在于取得最大的税后利益 纳税计划不能以利用法律的批漏为着眼点 维护税法的权威性 纳税数额与企业集团价值间存在连动关系 纳税计划与生产经营管理活动的协同性 纳税计划作用于应税行为或收益实现的基础与实现的过程

三、实施纳税计划的可能性 1.纳税人定义上的可变通性 2．计税依据的可调整性 3．税率上的差别性 4．全额累进临界点的突变性 5.起征点的诱惑力 6．各种减免税是纳税计划的热点 7．避免国际双重征税方法上的差别

四、企业集团纳税计划的技术手段 (一)免税技术手段 (二)减税技术手段 (三)税率差异技术手段 (四)分割技术手段 (五)扣除技术手段 (六)抵免技术手段 (七)延期纳税技术手段 (八)退税技术手段

五、企业集团纳税计划的组织与协调 1．建立务实的纳税计划管理机构 2.健全高效的纳税计划工作机制 3.协调纳税计划管理与其他管理的关系 4．建立并严格实施纳税奖惩制度

企业集团分配管理 一、企业集团分配管理的重点 管理的重点并不是单体企业范围内的企业对所有者、债权人及经营者与职工的具体分配，而成为一种“反向”的分配。 分配管理的中心从经营成果的分配问题转化为集团中利益协调与激励机制问题 企业集团的分配内容是集团母公司对集团内部发生的合作和交易事项中影响各成员最终利益的因素进行的控制和规划

二、内部转移价格的形式 1.以实际成本为基础确定内部价格 弊端：不可避免地会把产品提供方在成本控制上的业绩和不足转移到产品接受方。 2.以标准成本为基础确定内部价格 这种方法对标准成本制定的科学性要求较高 3.以市场价格为基础确定内部价格

三、针对产品提供方和接受方在集团内所处地位不同，在制定内部价格时，还应考虑以下几点： 1.核心企业对非紧密层企业售出产品时，如有市价就可以市价为内部价格，无市价用实际成本加成法来制定内部结算价格。 2.核心企业对紧密层企业售出产品时，如有市价应以略低于市价的协议价格为内部价格，无市价则以标准成本加成法制定内部价格。 3.核心企业从非紧密层和紧密层企业购入产品时，应采用市场价格和不高于市价的协议价格，无市价时应采用标准成本加成法制定内部价格。

四、不当的行为 的具体表现 一般而言，关联交易可能不是建立在公平交易的基础上，因关联企业在确定转移价格时有一定的弹性 ，可能使企业集团利用其内部企业间不公平的关联交易与转移定价形成一定的“优势”（市场势力），进而产生一些不当的行为 。

1.操纵利润 （1）对上市子公司进行利润包装的不公平转移定价 ，如：母公司通过关联交易以极不正常的交易价格向子公司“输血”，集团公司并不是现实地向股份公司输入资金，一切均以“挂帐”的形式出现。 （2）对母公司或集团内部各成员企业进行利润转移的不公平转移定价。如：企业集团利用不同国家或地区之间的税收政策不同，通过其成员企业之间的关联交易，采用调整内部转移定价的形式，把利润转移到低税区的成员企业，降低集团总体的税收负担，以达到避税或逃税的目的。如在1994年，日本国家税务当局宣称可口可乐公司的日本子公司在1990-1992年期间支付给 美国母公司过多版税,要求返还给日本1.45亿美元的税收。而几年前，美国的国际税收服务处（I R S）宣布日本尼桑公司的美国子公司在进口尼桑日本母公司的汽车时支付了过高的价格，要求补缴税款6亿美元，最后IRS与尼桑公司达成妥协，尼桑公司补缴了1.6亿美元的税款。

2.交叉补贴 交叉补贴是指用从另一个市场上的业务经营运作中所获得的资源和利润来支持在这个市场上所采取的行动。 如：实现纵向一体化的企业集团通过采取纵向交叉补贴策略实施“价格挤压（price squeeze）”行为，以排挤竞争对手 。 企业集团的交叉补贴行为是一种不正当的竞争行为，扭曲了社会资源的分配效率。

3.逃废债务 在企业集团内，母公司利用子公司的有限责任逃废债务是一种很普遍的现象。 如：子公司为母公司或其他关联公司的业务提供担保（一般而言，涉及金额多，时间跨度大），母公司或其他关联公司故意不还债务，债务由子公司承担。或母公司改变子公司银行贷款的用途，但债务最终由子公司承担，当子公司无力偿还贷款时，以宣布其破产而逃废债务。又如：母公司利用对子公司的控制权大量占据上市子公司的募股资金，通过大大高于公允市场价值的价格将其拥有的商标权等质量难以保证的无形资产抵偿对上市子公司的债务（更有一部分公司收到的实物资产于公司业务毫不相关），使得债权人利益受损。大股东用不良资产抵债，实质是变相地进一步盘剥上市公司及广大中小投资者的利益。

4.垄断性并购 企业集团内，规模的扩张更容易实现，因为集团内的成员企业之间的一体化的阻力相对小于彼此毫无关联的企业之间的阻力。 根据有关资料显示，我国医药业的大部分已被外资控制；移动通信市场的3/4已被摩托罗拉、诺基亚、爱立信等公司占领；在彩色胶卷市场，柯达、富士夺取了82%的市场份额；至于饮料市场，可口可乐和百事可乐几乎独霸天下。

关联交易在中国上市公司中普遍存在，多数集中于上市公司与其母公司之间或与母公司下属其他子公司之间。近几年，中国上市公司的关联交易从关联购销发展到股权转让和资产置换，从有形资产的交易发展到无形资产的交易，形式繁多，愈演愈烈。 据统计，1997年，深沪两市719家上市公司中有609家披露存在不同程度的关联交易，占上市公司总家数的84.6％，1998年这一比例为80％。2000年这一比例达到93.2%，呈现出大幅上升的趋势。 利润操纵现象明显，采用“低买高卖”方式，譬如，华天酒店2000年在与大股东的资产置换中，换出资产账面价值11237万元，评估价72877万元，协议按账面价值实施置换，大股东的公司借此消除了潜在亏损因素。

五、企业集团内部的利益分配方法 1.完全内部价格法 2.二次分配法 3.级差效益分配法

企业集团的业绩评价 业绩评价，是对企业经营业绩与管理者的管理业绩进行全面而系统的分析与评定，目的在于通过评价找出增加企业价值的关键变量，并据此对经营者和管理者进行计酬。

一、业绩评价理论的基础 1.委托-代理理论 是研究组织业绩评价问题的基础。 正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做哪些委托人希望他做的事情。 科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。 通过业绩评价系统，可以传递组织战略与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。

2.激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。人的动机来自需要，又需要确定人们的行为目标，激励则作用与人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。 激励理论说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 3.控制理论 任何一个系统的控制都包括三个基本环节：事前准备、事中反映、事后判断。

二、业绩评价体系的实施步骤 战略开发 制定预算 绩效计测 激励性奖惩 绩效检查

三、企业业绩评价体系理论框架 包括三个方面：评价要素概念、要素间的相互关系、系统与环境的关系。 业绩评价的理论框架： 评价方法 指标体系 社会经济环境 客体 主体 评价原则 评价目标 评价方法 指标体系 评价标准 评价报告

评价主体、评价客体、评价目标、评价原则、评价指标 评价标准、评价方法、评价报告 （3）评价系统的内部逻辑关系 （1）社会经济环境 （2）评价要素，主要包括八个方面： 评价主体、评价客体、评价目标、评价原则、评价指标 评价标准、评价方法、评价报告 （3）评价系统的内部逻辑关系 主体（需求） 目标 主体（印象） 指标体系 评价报告 客体（特性） 指标体系 评价报告 主体（印象/行为） 客体（受影响） 环境因素及原则 指标体系 评价报告 主体/客体 社会经济环境

四、综合业绩评价体系 1.财务指标与非财务指标相结合 财务指标 非财务指标 短期性 长期性 反映经营成果 反映经营过程 内部数据 外部数据 数据来源单一 数据来源多方面 容易操纵 不应操纵

下面根据1999年财政部、国家经贸委等联合发布的“国有资本金绩效评价体系”来说明综合（综合评分法）的程序、方法及其应用。 (1) 选择业绩评价指标 1） 基本指标：净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、利息保障倍数、销售增长率、资本积累率等八个基本指标。 2） 修正指标：资本保值增值率、销售利润率、存货周转率等十六个指标。

(2)确定各项经济指标的标准值及标准系数 基本指标标准值及标准系数 修正指标标准值及修正系数 以上标准由财政部定期公布 (3) 确定各项经济指标的权数 指标的权数根据评价目的和指标的重要程度确定。

(4) 各类指标得分计算 1）基本指标得分计算 单项基本指标得分 = 本档基础分 + 本档调整分 本档基础分 = 指标权数 × 本档标准系数 (4) 各类指标得分计算 1）基本指标得分计算 单项基本指标得分 = 本档基础分 + 本档调整分 本档基础分 = 指标权数 × 本档标准系数 本档调整分 =（实际值 - 本档标准值）/（上档标准值 - 本档标准值） × （上档基础分 - 本档基础分） 上档基础分 = 指标权数 × 上档标准系数 然后将各基本指标分类汇总，最后再将各类得分汇总得出基本指标总分。

2）修正指标修正系数计算 对基本指标得分的修正，是按指标类别得分进行的，需要计算“分类的综合修正系数”。分类的综合修正系数，由“单项指标的修正系数”加权平均求得；而单项指标的修正系数由“基本修正系数”和“调整修正系数”组成。 某修正指标基本修正系数 = 1 + （实际值所处区段 - 修正指标应处区段） × 0.1 调整修正系数 =（指标实际值 - 本档标准值）/（上档标准值 - 本档标准值） × 0.1 “修正指标应处区段”，是指基本指标的初步总分数，按照“修正指标的标准值区段等级表”，各修正指标的“应处区段”。 “实际值所处区段”，是指修正指标实际计算结果，按照“修正指标的标准值区段等级表”，各实际值对应的区段。

(5)修正后的总分，再结合定性指标的得分，即为综合评价得分。 2.平衡计分卡 平衡计分卡是一种综合业绩评价体系 平衡计分卡是基于战略的业绩评价体系

什么是平衡計分卡BSC? 财务、顾客、內部流程、学习与创新 发展BSC是一连串由企业远景(Vision)展开至四个方面的主要绩效衡量指标的过程。 四个方面 (Perspectives) 财务、顾客、內部流程、学习与创新 策略主題(Strategic Theme)：长期而言，应完成的事項，贯穿四個方面 策略目标(Strategic Objectives)：为达成组织的策略主題所定的短期目标 关键流程(Critical Process)：支持达成策略目标的作业活动 主要绩效指标(Key Performance Indicator, KPI)：策略目标进程或关键流程的衡量基础，且必须是可数量化的。

平衡計分卡的四個方面 財務 內部流程 顧客 學習與成長 衡量过去努力成果 驱动未来绩效 股东与客户的外界衡量 有关重大企业流程, 创新能力, “To succeed financially, how should we appear to our share-holders?” Objectives Measures Targets Initiatives 財務 股东与客户的外界衡量 有关重大企业流程, 创新能力, 学习及成长的內部衡量 “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” Objectives Measures Targets Initiatives 願景 & 策略 Objectives Measures Targets Initiatives 顧客 內部流程 “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” Objectives Measures Targets Initiatives 學習與成長 Initiative: A program that has been put in place to reach certain objectives. In a balanced scorecard an initiative can be linked to one or more objectives that have already been assigned to perspective. In a general scorecard an initiative can be linked to one or more KPI groups that thave already been used as levels in the scorecard. Source: The Balanced Scorecard Collaborative

建立平衡計分卡与绩效管理制度 定期讨论与回顾 計分卡擁有者 BSC管理系統 KPIs 資料收集 与衡量 績效管理 BSC 計分卡擁有者之支援幕僚 KPI, 策略, 目標設定  績效管理 教育訓練 與獎酬結合 目標值 其他人員 企業規劃流程 預算規劃與模擬預測 文化改變與結果溝通

好的 KPI 衡量基础--SMART S – Simple 简单、不复杂、有意义 M – Measurable 可以被量化、資料是可提供的 A – Achievable 可达成的 R – Realistic 可实现、合理的 T – Timely 有时效性的、如每月或每季

成功关键因素 企业领导者的带动 企业作业改变 将策略转换成 拟定策略是 作业条例 持续性的过程 將企业组织策略 拟定策略成为 紧密联系 - Mobilization - Strategic Management 将策略转换成 作业条例 - Strategy maps - Balanced Scorecard - Integrate operational tools 拟定策略是 持续性的过程 - Learning organization - Analytics and IS - Link budgets & strategy Key Message: The Strategy-Focused Organization Slide Builds: the five ovals dissolve in clockwise from top Speaker: Insightformation Person Slide Script: In their most recent book, Norton and Kaplan emphasize the concept of the Strategy Focused Organization. This goes beyond just the Balanced Scorecard to show how the scorecard can be a tool in creating an organization that effectively executes strategy.   They cite five elements in creating a Strategy Focused Organization The first is to “Mobilize change through executive leadership.” The second is to “Make strategy a continual process” This ties in with the concept of the “Learning Organization” and includes providing appropriate analytic tools and information tools. It also addresses linking budgets and strategy. The third element is making strategy everyone’s job. This is done through strategic education and awareness and by cascading the scorecard down through the organization, so that business units, departments—or even individuals—create their own scorecard. This is a powerful tool for helping individuals can find new ways to support the strategy of the organization, and to make sure employees throughout the company not only understand the strategy but are also being measured and compensated in ways that they support that strategy. The fourth element is to “Align the organization to the strategy.” This can include re-alignment of business units or re-defining the roles of different support units to make sure that each part of the organization is lined up to best support the strategy. Finally, “Translate the strategy into operational terms.” This includes the tools of the strategy maps, the actual scorecard, and also integrating operational tools to that people doing their jobs are doing them in ways that support the strategies. Slide Transition: No transition 將企业组织策略 紧密联系 - Corporate role - Business unit synergies - Support unit synergies 拟定策略成为 每個人的职责 - Strategic awareness - Personal scorecard & compensation

案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 60 56% 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比 50 42% 40 34% 30 23% 20 10 ‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 -10 (3%) (3%) -20 (13%) (14%) 使用新战略并引进 平衡计分卡之后 -30 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比 -40 -50 -60 -70 -80 -90 (92%) -100 案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据

将战略转变为可操作的层面 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡 战略主题Strategic Themes 战略目标Strategic Objectives 战略性指标Strategic Measures 占用资本回报率 现金流量 净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润 财务稳健 F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长 财务 让客户满意 与零售商建立双赢关系 C1 持续让目标客户满意 C2 与零售商建立双赢关系 关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查 客户 新产品投资回报率 新产品市场接受率 分销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单 环境事故数量 停工天数 建立专营权 增加客户价值 优异运作 良好公民 I1 产品和服务创新 I2 一流的专营权队伍 I3 炼油性能 I4 存货管理 I5 行业最低成本 I6 按需交货 I7 改进环境、健康及安全 内部 受到激励的员工队伍 L1 立即行动的工作氛围 L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息 员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息能力 学习和成长

发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡 将战略变成每个人的任务 组织层级 决策层制定BSC 讨论 & 批准 1 – 集团 管理 在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡 链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度 讨论 & 批准 2 – 事业部 管理 在 SBUs 内部展开广泛讨论 链接计分卡和薪资激励制度 发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡 3 – 共享服务 / 职能管理 讨论 & 批准 链接计分卡和薪资激励制度 链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励 个人发展 个人目标& 计分卡 4 – 一线员工 共用时间 (月) 4 8 12 16

What Results Were Achieved? 实施平衡计分卡所取得的成果 生产力战略效果包括： 精炼、营销和产品交付成本降低20% 现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元，增幅为12亿美元 资本报酬率由6%提高至16%，美孚成为行业领头羊。 绩效驱动改进包括： 生产损耗减少70% 安全事故（导致无法工作）减少80% 环境事故减少63% 在四年的时间里连年改进产品质量

成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一 国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司 西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50% 联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金  美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍  英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织  美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一 CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名 SEARS

平衡计分卡在战略管理中的用途 1.使目标和战略具体化 2.促进沟通和联系 3.辅助业务规划 4.增强战略反馈和学习