第三章 决 策 读研究生 还是就业 OR出国？ 要了解科学决策理论的基本观点 清楚理性决策的基本过程 掌握科学决策的方法和技能

【案例分析】读研究生、还是就业OR出国 ？ 站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。

面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。

但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。三年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。 那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。

【案例分析】读研究生、还是就业OR出国 ？ 思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。 那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？

第三章 决 策 第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策过程与影响因素 第四节 决策方法

前 言 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决 前 言 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误 因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效果的基础

管理就是决策 ☆美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。 ☆自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授 ☆他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖 赫伯特.亚历山大.西蒙 （1916-2001）

企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 —— 约翰•麦克唐纳

【开篇案例】—阿瑞夫谈决策 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。“我们中每个人无论职位高低，被雇用了。我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。”

【开篇案例】—阿瑞夫谈决策 广告部经理李韩说：“我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？” 【讨论题】 1.什么是决策？ 2.如何才能做出正确的、完全合理的决策？ 3.你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？

第一节 决策概述 一、决策定义 二、决策的原则 三、决策类型

决策的本质 孙子在其《孙子兵法》中提到：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己,一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念:“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为,以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。”

一、决策的定义 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。 ——杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 ——周三多，1999 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 ——张石森、欧阳云，2003 18

决策的定义（教材） 定义：决策是管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 19

通俗的定义 决策是为了实现某一目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断（并付诸实施的）过程。

决策前提：要有明确的目的 决策的前提条件是： 需实现的目标 要解决的问题必须十分明确 决策或是为 了解决某个 思考题：什么时候我们需要进行决策？ 需实现的目标 决策的前提条件是： 要解决的问题必须十分明确 所追求的目标必须可检验可衡量 决策或是为 了解决某个 问题，或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策 需解决的问题

思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？ 决策条件：有若干可行的备择方案 思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？ “多方案抉择”是科学决策的重要原则 一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地 在案例问题中，有哪 几种可行的方案？ 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得

决策过程：要进行方案分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数” 与此相对应的是“心中无数”的决策 案例问题中这几种可行方案的利弊是什么？

案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么？ 决策结果：选择满意方案 最优方案既不经济又不可行 决策结果是满意方案 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求 人的理性是有限度的 在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案 科学决策遵循的是满意原则 案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么？

对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力 决策实质：是一个主观判断过程 决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则 决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策者经验的影响 决策是一个 分析判断的过程 案例问题中最终的决策取决于什么？ 决策的过程也是价值观呈现的过程 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力

是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用 决策是管理者从事管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织生存与发展 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策 是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用 西蒙：管理就是决策

科学的决策机制 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关 [思考题] 决策的起点是什么？

决策的起点 决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异

小 结 决策要有明确的目的 决策要有若干可行的备择方案 决策要进行方案的分析比较 决策结果是选择满意的方案 决策是一个分析判断过程

【思考题】如何才能提高自己的决策能力？ 三个方面有效的决策取决于： ◆一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识 ◆二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能 ◆三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质

二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件： 现实中实现最优的条件往往难以达到： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 现实中实现最优的条件往往难以达到： 全部信息－有限信息 全部方案－有限方案 全部结果－有限结果

决策的依据 管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据

三、决策的类型 1. 战略决策、管理决策与业务决策 三、决策的类型 1. 战略决策、管理决策与业务决策　 决策类型 （按决策的重要程度分） 管理决策 战略决策 由高层管理者进行决策 由中层管理者进行决策

2.程序化决策与非程序化决策 （又称例行问题决策与例外问题决策） 2.程序化决策与非程序化决策 （又称例行问题决策与例外问题决策）　 决策类型 （按决策问题性质） 非程序化决策 程序化决策 能够用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策活动。（决策的目标清楚、问题熟悉、信息易定义和收集－结构良好的问题） 解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题的决策（决策问题新颖、不经常发生、信息模糊和不完整－结构不良的问题）

【一个实例】 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3—6个会计向他汇报，并管理25—50个员工。 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。

问题类型、决策类型与组织层次的关系 非程序化决策 组织层次 问题类型 程序化决策 高层 不良结构的 结构良好的 低层 斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特《管理学》第七版

（按决策的备选方案、自然状态及后果不同） 3. 确定型决策、风险型决策和非确定型决策 决策类型 （按决策的备选方案、自然状态及后果不同） 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果 风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策 非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策

4. 个体决策与群体决策 个体决策 群体决策 决策类型 个体决策指由一个人进行决策活动 （按决策主体数量） 群体决策 个体决策 个体决策指由一个人进行决策活动 群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策(如委员会)

个体决策与群体决策 个体决策 群体决策 优势：省时省力；易于控制决策的质量和效率； 责任极其明确 优点：更大范围汇总信息；拟定更多备选方案； 得到更多的认同；更好地沟通 缺点：时间长；产生“从众现象”；责任不明

个人决策与群体决策的比较（1） 特 性 个人决策 集体决策 时效性 较强 较差 质量性 较差 较强 稳定性 较差 较强 责任性 较强 较差 特 性 　 个人决策 集体决策 时效性 较强 较差 质量性 较差 较强 稳定性 较差 较强 责任性 较强 较差 可执行性 较差 较强 民主性 较差 较强 效益性 较强 较差 冒险性 较差 较强

个人决策与群体决策的比较（2） 项 目 个人决策 集体决策 决策速度 快 慢 问题特性 创造 解决型 决策参与 弱 强 项 目　　　个人决策 集体决策 决策速度 快 慢 问题特性 创造 解决型 决策参与 弱 强 适合解决的问题 新问题 现存问题 决策结果 独断型 妥协型 决策成本 低 高 选择能力 决断能力强 决断能力弱 实施能力 弱 强 责任明确 明确 不明确

个体决策与群体决策的选择 一般地，群体决策整体上优于集体中平均的个人所做的决策，但在很多情况下，集体决策比不上极其有判断能力的个人的决策 在决定是否需要集体决策时，主要考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失

群体决策的有效性 取决于定义有效性的标准 如：准确性、速度、创造性、可接受程度等 还受到群体规模的影响 5—15人较合适 5—-7人最有效

如何改进群体决策的质量 头脑风暴法 名义群体方法 电子会议

5．理性决策与非理性决策 决策类型 理性决策 非理性决策 （按思维方式） 非理性决策 理性决策 理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策 非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事

6. 单目标决策与多目标决策 单目标决策 多目标决策 决策类型 单目标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策 （按选定的决策目标的多寡） 多目标决策 单目标决策 单目标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策 多目标决策就是决策行动需要力图实现多个的目标

7.长期决策与短期决策 决策类型 （按影响时间不同） 短期决策 长期决策

保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案 冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案 8．保守决策与冒险决策 决策类型 （对风险的态度） 冒险决策 保守决策 保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案 冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案

第二节 决策理论（假设） 不同的决策理论对决策的假设都有不同的阐述 一般分为古典决策理论、行为决策理论和直觉

一、古典决策理论 又称规范决策理论、完全理性决策理论 产生于20世纪50年代以前 决策目的是为了获得最大的经济利益 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用

古典决策理论的主要内容 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 3 2 4 1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益 决策者要充分了解有关备选方案的情况

二、行为决策理论 又称有限理性决策理论 西蒙为代表人物 “有限理性”标准和“满意度”原则 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等

西蒙的《管理决策新科学》主要观点 （1）决策就是管理，管理过程就是决策过程 （2）以满意标准代替古典的最优化标准，人是有限理性的， 介于完全理性与非理性之间 原因是： 不确定的复杂的决策环境的影响 知觉上偏差的影响 决策时间及可利用资源的限制等 （3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险， 倾向于接受风险较小的方案 （4）重视决策者的作用

行为决策理论的主要内容 人是有限理性的 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 2 1 3 4 5 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 人是有限理性的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案

理性决策和有限理性决策 理性决策（古典决策）： 有限理性决策（行为决策）： 问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的备选方案、不受时间和成本限制，从而产生最理想的决策方案 有限理性决策（行为决策）： 收集和处理信息能力有限 不可能提供所有方案 组织因素影响（企业文化、权力等等）

三、直觉的作用 管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定 直觉决策：它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 根据直觉制定决策或根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系，相反，二者是相互补充的 【调查】直觉决策的普遍性达到什么程度？ 结果：几乎三分之一的被调查者强调，在决策制定中 下意识的感觉超过了有认知力的问题解决

五种直觉 直觉 管理者根据其过去的经验制定决策 管理者根据道德价值观或文化制定决策 管理者根据感觉或情绪制定决策 基于经验 的决策 基于经验 的决策 基于价值观或道德的决策 影响发动 的决策 直觉 潜意识的心里过程 基于认知 的决策 管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策 管理者根据技能、知识和训练制定决策

第三节 决策过程与影响因素 一、决策过程（教材） 诊断问题 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果 决策过程

一、决策过程 诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题

一、决策过程（2） 筛选方案 执行方案 评估效果 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程 65

决策过程容易犯的错误和偏差 当管理者制定决策时，他们不但采用自己的方式，还运用经验原则或直觉以简化决策 直觉很有用，因为它有助于理解复杂、不确定和模糊不清的信息。尽管管理者可以运用直觉，但并不表明它们是可靠的。因为它们可能会导致信息加工和评估出现错误和偏差

决策过程容易犯的12种错误和偏差 过分自信偏差 即时满足偏差 锚定效应偏差 选择性感知偏差 确认性偏差 结构性偏差 易获得性偏差 表象偏差 随机偏差 沉没成本偏差 私利偏差 后视偏差 67

决策的过程 理性决策过程 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案

察觉和分析问题 案例问题中真正的问题是什么？

认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题

问题判断思路 [思考题] 怎样才能正确地判断问题呢？ 转入下一阶段 无差异：无问题 1. 是否存在问题？ 有差异：有问题 是：继续观察 比较应有与实际之间的差距 有差异：有问题 是：继续观察 看差异大小是否在可容忍范围内 2. 是否需要解决？ 否：需要解决 问题的表象 3. 问题到底是什么？ 通过调查分析，确定真正的问题 真正的问题 否：无法解决 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 4. 问题能否解决？ 是：可以解决 可由下属解决 5. 谁应对此负责？ 判断谁是解决此问题的合适人选 必须由你解决 转入下一阶段

决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同 决策目标 管理者的可控范围 各种目标的综合平衡 最高目标 最低目标 期望目标 组织的价值准则 决策者的努力意愿 决策目标的确定

【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？ 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？ 方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力

激发他人创造性的方法 提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题 倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去 推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴 不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理 表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感 资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月

例如：员工选聘 明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案 分析 综合评价 比较 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 例如：员工选聘 明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案 决策 标准 学 历 学习能力 交际能力 行业知识 态 度 分析 综合评价 衡量 标准 大专 1 本科 2 研生 3 弱 1 中 2 强 3 差 1 好 3 权重V 1 2 3 应聘者A 应聘者B 应聘者C 3 2 1 2 2 学历理想, 交际能力弱 17 3 1 2 3 2 学历和行业知识都理想,学习能力弱 18 2 3 1 2 3 学习能力和态度态度很好，交际能力弱。 21 比较 AB C C B A B AC B AC C AB 应聘者C

示例: 如何选择你的人生伴侣 准则 相貌 性格 年龄 职业 学历 衡量 标准 权重 对象A 对象B 对象C 综合 评价 31 32 33 示例: 如何选择你的人生伴侣 准则 相貌 性格 年龄 职业 学历 衡量 标准 较好 3 端正 2 一般 1 一般 2 较差 1 相当 3 较小 2 较大 1 研究生 3 本科生 2 专科生 1 权重 5 4 3 2 1 对象A 对象B 对象C 综合 评价 31 32 33 分 析 A BC B C A C B A A C B A BC 对象C

【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 抉择时注意事项 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择 任何方案均有风险 常见问题 求全求美 急于求成 优柔寡断 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择

分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体 案例问题中正确决策的关键是什么？ 信息是决策的基础 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量 分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体

决策的正确与否要以实施的结果来判别 承认。要有勇气承认客观事实 建立信息反馈渠道 检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策 学会处理错误决策 承认。要有勇气承认客观事实 检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误 调整或改正。最终使决策趋于完善

【思考】 是不是所有的决策都必须经过上述决策过程？

斯蒂芬·罗宾斯和玛丽·库尔特的观点 决 策 决策制定过程 决策制定方式 问题和决策类型 ·理性的 ·结构良好－程序化 ·有限理性 ·直觉 问题和决策类型 ·结构良好－程序化 ·结构不良－非程序化 决 策 ·选择最佳方案 ·实施 ·评估 决策制定过程 决策者风格 ·命令型 ·分析型 ·概念型 ·行为型 决策制定条件 ·确定性 ·风险性 ·不确定性

总 结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法 决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关 要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任

课后实验——临终反思 在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。 医生告知最多还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自己生命中的最后三天。将你所想做的事依次写下，并说明为什么。 反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。 分析你临终前想做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么启示？ 要求：每人自己形成一份实验报告上交。

第三节 决策过程与影响因素 二、决策的影响因素 第三节 决策过程与影响因素 二、决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素

环境因素 组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质 决策主体的因素 环境的稳定性 市场结构 环境因素 买卖双方在市场的地位 ………… 组织文化 组织信息化程度 组织自身的因素 组织对环境的应变模式 ………… 决策的影响因素 问题的紧迫性 决策问题的性质 问题的重要性 ………… 个人对待风险的态度 个人能力 决策主体的因素 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 …………

二、决策的影响因素 环境因素 （1）环境的稳定性 （2）市场结构 （3）买卖双方在市场的地位 环境比较稳定情况下—决策一般由中低层管理者进行 环境剧烈变化情况下—决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高—以生产为导向 竞争程度高—以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 买方市场—以生产条件与能力为出发点 卖方市场—以市场需求为出发点

二、决策的影响因素 组织自身的因素 （1）组织文化 （2）组织的信息化程度 （3）组织对环境的应变模式 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等

二、决策的影响因素 决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱

二、决策的影响因素 决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 （2）个人能力 （3）个人价值观 （4）决策群体的关系融洽程度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力等 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本

当代管理者要面对的决策问题 民族文化如何影响管理者的决策 管理者在决策时应富有创造力

民族文化如何影响管理者的决策 研究表明，在某种程度上，决策因国别而异 决策方式和决策人员愿意承担的风险程度，是反映国家文化环境因素的两个决策变量

民族文化如何影响管理者的决策 例如： 印度，权力差距和不确定性规避程度很高。因此， 只有高层管理者才制定决策，且倾向保守的决策 相反，瑞典的管理者敢于做出风险比较大的决策 且将决策权下放给基层 日本比美国的决策更加具有群体导向 （日本民族看重一致性和合作关系） 管理者经常是瞄准公司的长期前景，而不象美国公 司注重短期利益

民族文化如何影响管理者的决策 在法国和德国，高层管理者的决策风格也与国家文化相一致 法国，专制的决策经常发生，管理者则趋于规避风险 德国，管理风格反映了德国文化对结构和秩序的重视德国的组织一般遵从大量规则和条例。管理者的责任非常清楚，决策只有通过正式的渠道才能被接受 意大利，由于历史和传统价值观受到重视，管理者为解决问题更倾向于对备选方案进行尝试和证明

民族文化如何影响管理者的决策 管理来自不同文化背景的员工的管理者，在决策时必须事先了解员工的共同点和可以接受的行为 在决策时，一些人对与他人接触过于紧密会感到不舒服，或者不愿意表现出与他人存在过多的分歧 如果管理者能够适应不同的决策理念与实践，并把握不同员工提供的观点和相关优势，就会得到很高的回报

管理者在决策时应富有创造力 提出新颖且有用的思想的能力 更全面地理解和评价问题，包括“看见”别人看不见的问题

第四节　决策的方法 国外学者认为： 程序化决策方法 程序 规则 政策 非程序化决策方法 没有固定的解决方案

第四节 决策的方法 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 定性决策方法 定量决策方法 第四节　决策的方法 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法 定性定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法

第四节　决策的方法 一、定性决策方法 二、定量决策方法

一、定性决策方法 （一） 集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 （二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵

（一） 集体决策方法 头脑风暴法 —— 公开性、自由性 名义小组技术—— 独立性 德尔菲法 —— 匿名性、反馈性、统计性

（一）集体决策方法（1） 头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜

（一）集体决策方法（2） 名义小组技术 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考 103

（一）集体决策方法（3） 德尔菲法 用于听取专家对某一重要问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案

（二）有关活动方向的决策方法（1） 经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为两个维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 幼童 明星 金牛 瘦狗 相对竞争地位 业务增长率 高 低 放弃 转变 清算

经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

企业经营和发展战略 比较理想的经营业务组合情况： 把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象 企业有较多的“明星”和“金牛”类业务 同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务 把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到近来有希望的“明星”或“幼童”类上 根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务

（二）有关活动方向的决策方法（2） 政策指导矩阵 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个3×3的类似矩阵的形式表示

政策指导矩阵 3 9 6 2 8 5 1 7 4 强 中 弱 市场前景吸引力 经营单位的竞争能力

政策指导矩阵 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的 资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些 单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业 务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力 为其它业务提供资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类 业务，以免陷入泥潭 ……

SWOT分析法 优势Strengths 机会Opportunities 劣势Weaknesses 第Ⅳ类型 扬长避短 多种经营 战略 第Ⅰ类型 抓紧时机 增长战略 威胁 Threats 机会Opportunities 第Ⅲ类型清理合并 防御战略 第Ⅱ类型 克服弱点 开发战略 劣势Weaknesses

SWOT分析法 第Ⅰ类型企业：企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略 第Ⅱ类型企业：虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取转型（开发）战略 第Ⅲ类型企业：内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略 第Ⅳ类型企业：具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略

【思考题】 1. 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ 2. 迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？ 3. 决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ 4. 决策的影响因素有哪些？ 5. 比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题。 6. 结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？