案 例 时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。两公司合并的目的就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。 收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。 当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价。但主要问题是两种差异很大的组织文化难以很快融合。 时代公司的文化保守、家长制作风浓重，培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。 但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险-高报酬”的气氛。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
第八章 组织文化与组织行为 组织文化的内涵 组织文化相关理论 组织文化的管理 其他相关理论
第一节 组织文化的内涵 组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构
企业文化的兴起 1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河 。 进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。 《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》 《日本企业管理艺术》 《企业文化——现代企业的精神支柱》 《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》 组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。
组织文化的概念 组织文化就是指组织在长期的生存与发展中所形成的，本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等总和及其在组织活动中的反映。 迪斯尼世界的员工总是那么吸引人、整洁、漂亮，带着迷人的微笑，这不是偶然的，而是迪斯尼公司奋力追求的形象。公司在选聘员工时，就录用那种能够保持上述形象的人。一旦员工上班后，强劲的公司文化，辅之以正式的规章制度的支持，就保证了迪斯尼的员工会以一种相对统一和可预料的方式行事。 组织文化是组织内部所有成员共同认可与遵守的价值观念和行为模式。
组织文化的特征 创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新与冒险； 注意细节：期望员工做事缜密、善于分析、注意小节； 结果定向：集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程； 人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对员工的影响； 团队定向：以团队而不是以个人工作来组织活动； 进取心：员工的进取心和竞争性如何； 稳定性和连续性：组织文化的稳定性与连续性。
第一节 组织文化的内涵 组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构
组织文化的类型 杰弗里·桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld) 通过对组织的研究发现了人与文化的合理匹配的重要性，他将组织文化分为四种类型 学院型：那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。 例如，IBM、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等 俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要 ，要将员工培养成通才。例如，UPS、Delta航空公司、Bell公司、政府与军队等 棒球队型：重视创造发明，是冒险家和革新家的天堂。公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工产出状况付给他们报酬。 例如，会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 堡垒型：企业竞争能力的层次结构及其经济学分析着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。包括大型零售店、森工公司、天然气探测公司等
桑南菲尔德研究结论 桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，通用电气公司中不同的部门拥有迥然不同的组织文化；而苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组织了。 桑南菲尔德同时也发现，这4种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。例如，一个冒险家在棒球队型组织中会很活跃，但在学院型组织中就无所作为了。
其他分类 主文化与亚文化 强文化与弱文化 组织文化与民族文化 主文化：体现的是一种核心价值观，为大多数组织成员所认可；而亚文化通常出现在大型组织中，反应的是组织成员所面临的共同问题、形式、经历。主要是由于组织内部部门设计和地理上的间隔而形成的。 强文化与弱文化 在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，对员工影响较大，能够降低员工的流动率。 组织文化与民族文化 组织文化与民族文化的影响强度，IBM公司在中国分公司中，IBM公司文化和中国民族文化那个重要？
组织文化的影响因素 民族文化因素 制度文化因素 法律制度等 外来文化因素 组织传统因素 个人文化因素 跨国公司在印度开展业务就要注意与大家族之间的合作 不同宗教信仰的问题 制度文化因素 法律制度等 外来文化因素 组织传统因素 个人文化因素 领导者与员工的思想、文化与技术等方面的素质 区域文化因素 北方地区与南方地区 我们也在过圣诞，呵呵 外资公司、
第一节 组织文化的内涵 组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构
组织文化的内容 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 组织文化的核心和基石 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织文化的载体 标识、环境、包装、纪念物 等组织文化中的硬件部分 宝马公司的标志是一个以蓝白两色相间的螺旋桨图案，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位。
组织文化的结构(一) 物质层：组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。 企业形象 产品的外观和包装 技术工艺设备特性 纪念物 好的企业形象至少应具备三条特征——鲜明的企业个性，重视对社会的 责任、关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。自然环境、建筑风 格、车间和办公室设计及布置、工作生活区的绿化 产品的外观和包装 产品的特色、样式、品质、牌子、包装、维修和售后服务等 技术工艺设备特性 不仅是指知识与经验的凝聚，也是管理哲学与价值观念的凝聚。例如， 纸的制造工艺、茅台酒的制造原料 纪念物 组织环境中的建筑物、石碑、纪念标牌；在公共活动中送给客人的纪念 、纪念品、礼品等。
组织文化的结构(二) 制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性的部分。 工作制度 责任制度 特殊制度 特殊风俗 行为规范
组织文化的结构(三) 精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文化的主要标志。 组织经营哲学：基本信念，是组织领导对生产经营、发展战略与策略的哲学思考。索尼公司的哲学是：“索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索”；宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。 组织核心价值观：主要价值标准与基本信念。 组织精神：优秀的价值观和良好精神风貌； 组织风气：一种精神状态及精神风貌； 组织目标：组织经营发展战略的核心； 组织道德：调整组织内部人-人、单位-单位、个人-集体之间关系的准则与规范。 风气不是个别人、个别事、个别现象，只有形成了普遍性的、重复出现的和相对稳定的行为心理状态时，并能够对整个组织的生活产生重大影响的因素。
组织文化建设的重要性？ 682％ 166％ 282％ 36％ 901％ 74％ 756％ 1％ 重视 企业文化的公司 不重视 总收入平均 增长率 682％ 166％ 员工增长 282％ 36％ 公司股票 价格 901％ 74％ 公司净收入 756％ 1％
案例 比尔.迈高文（Bill McGowan）于1968年创立了MCI公司。创建之初，他就实行叛逆者式的经营。在20世纪70年代早期，公司的年销售额仅有几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。后来，该公司取得了成功。1993年，MCI公司的年销售额为119亿美元，利润额为6.27亿美元。 迈高文和他的同事认为，资历和对公司的忠诚感都不重要，工作5年或工作10年都没有意义。一般人认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。但是迈高文却认为，给公司带来新主意和活力的，正式那些新员工，那些年轻人。与这种价值观一直，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司外招聘。而且不像有些大公司那样，把辞职者看作叛徒；相反，该公司为他们设宴送行，并提醒他们如果想回来，公司随时欢迎。
文化的功能 起着分界线的作用 表达了组织成员对组织的一种认同感 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益 有助于增强社会系统的稳定性 它便不同的组织相互区别开来。 表达了组织成员对组织的一种认同感 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益 有助于增强社会系统的稳定性 文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来 作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。 管理宽度、授权、引入工作团队，前提，强价值观
文化的束缚作用 变革的障碍 多样化的障碍 如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就 成了组织的束缚。 如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就 成了组织的束缚。 多样化的障碍 由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成 员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价 值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但同时，管理人员又 想公开地认可并支持这些员工带来的差异。 兼并和收购的障碍 以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资 优势或产品协同性。
组织文化的作用是什么？ 美国银行(Bank America’s)收购查尔斯·史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)，而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣告结束。
思考题 请同学们分析一下我们所在校区的校园文化有哪些特点？ 与其他高校相比我们优点体现在哪些方面？缺点表现在哪 些方面？ 目前校园文化对你有哪些积极的影响？ 我们应该采取什么样的措施来建设更好地校园文化？
第二节 组织文化相关理论 威廉.大内模型 彼得斯与沃特曼模型 组织文化研究的热点问题
大内模型 文化价值观 日本企业表述 Z型美国企业表述 典型美国企业表述 对员工的承诺 终身雇佣 长期雇佣 短期雇佣 评估方法 缓慢和定性的 快速和定量的 职业路径 宽泛 中等宽泛 狭窄 控制 含蓄与非正式 明确与正式 决策 全体和共识 群体和共识 个体 责任 群体 对人的关系 全面 通过控制来实现协调，日本与Z一样非正式或较为含蓄的方式、即企业文化来……。美国企业需要明确的指导、工作描述、权利说明、各种规则和程序。
彼得斯与沃特曼模型 卓越公司的特性 1. 偏爱行动 5. 深入基层的管理 2. 靠近顾客 6. 业务专注 3. 自治与创业精神 1. 偏爱行动 5. 深入基层的管理 2. 靠近顾客 6. 业务专注 3. 自治与创业精神 7. 结构简化 4. 依靠员工提高生产率 8. 严密与松散并存 《追求卓越》，推迟决策相当于不决策。 缺乏创新和官僚作风：将企业分割为更小。更便于管理的单位，然后在其中鼓励独立、创新的活动，底层工程师冒险做出重大产品觉得。 然自己的成员得到成功，待人以尊重或尊严不仅正当的，而且对企业有利。 管理层次较小、人员较少； 比较严密，所有成员都必须理解并相信价值观。是粘合剂将大家聚集起来。企业又是松散的、主观与员工较少、规则与规定较少，从而促进了创新和风险承担，能够迅速的做出反应。
组织文化研究的热点问题 创 新 授 权 适合的文化 员工招聘、战略、研究、和商业流程 设立目标、自主决策、在自己的责任与权力范围内解决问题 创 新 员工招聘、战略、研究、和商业流程 授 权 设立目标、自主决策、在自己的责任与权力范围内解决问题 适合的文化 现有文献着重于研究组织文化、建立文化与组织绩效之间的关系，然后指出应该如何创建组织文化。 要有创新型的文化。 学习他人的文化无用 成功的企业表现出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃尔玛、 通用电气、Google
第三节 组织文化的管理 组织文化管理 组织文化创建
组织文化管理 利用现有的组织文化 现在的研究表明，与改变已经形成的历史、传统和价值观相比，在现有的文化系统内部改变员工行为可能会更容易、见效更快。 充分意识到组织文化价值观及其所支持行为 理解组织价值观在组织内部是如何实现的 组织价值观在评估与管理他人工作的作用 高级管理者向底层员工传达他们体会 底层管理者理解并接受组织文化 如何有效地利用公司现有的文化系统
传授组织文化：社会化 学习的渠道与方式 处理冲突 组织社会化是员工学习组织文化并且将他们的组织文化知识和理解传到给他人的过程。 哪些行为在组织中是可以接受、哪些是不可以接受的； 如何表达他们的感受以及如何与他人相处。 学习的渠道与方式 观察、有管理者传达、老员工告知 故事、仪式、物质象征、语言 社会化是培训而来的，而是基于观察的社会化的过程。个体成为社会成员的过程。 通过观察新员工获得一些列用于知道自己行为的指令性的故事。遇到问题是，多想自己上司或老员工会怎么做。这并不是 处理冲突 手册或培训资料上介绍的价值观与组织成员在行动中所表现出价值观冲突。通过社会化过程，员工就会了解到该组织或公司的真正文化价值观，而不是正式发布的价值观。
1999年，波音公司决定从家庭式文化向绩效文化转变。 变革组织文化 绩效支持型价值观 绩效破坏型价值观 1999年，波音公司决定从家庭式文化向绩效文化转变。 符号管理 创建新的故事与其他媒介符号，利用支持新的价值观的故事或传说 取代旧的 变革困难 长期和困难事情，主要问题是管理者会不经意回复过去行为模式 变革的稳定性 价值系统倾向稳定，一旦建立就很难改变，且新的价值系统一样稳定和具备影响力 组织文化是通过故事和其他符号媒介得到理解和传播的。
变革中其他应注意的问题 变革的时机 观念的变革 变革的步骤 重大的社会变动；外部环境的变动；组织内部条件发生变动 观念的变革 官本位—企业本位、封闭—开放、利润至上—事业至上 变革的步骤 对现存文化进行“解冻”；通过变革形成新的组织文化；对新组织文化进行“再冻结”，以维持其稳定和持久存在。 1978年，李.艾柯卡就任克莱斯勒汽车公司总裁，公司正处于破产边缘。他用了5年时间把克莱斯勒公司由原来的保守、内向、技术导向的文化，转变为行动导向、对市场需求反应敏捷的文化。
组织文化建设的内容 组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。 培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神 坚持以人为中心，全面提高员工素质 提倡先进的管理制度和行为规范 加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 改善物化环境，塑造组织的良好形象
组织文化的创建 价值观的建设 战略价值观：对塑造战略的组织环境的基本信念。 愿景的创建：公司未来的景象 启动战略实施 强化文化行为 文化价值观：为实现战略价值观员工应具备的价值观。 愿景的创建：公司未来的景象 启动战略实施 强化文化行为 触动员工力度的奖励、反复强调、建立典礼与仪式 低成本、客户服务或技术创新等，以及企业的一些基本使命
组织文化的创建 建立领导体制 建立独立的部门 制定计划 对组织现存文化的盘点 目标组织文化的设计 实施计划
第四节 其他相关理论 群体价值观与组织凝聚力 组织道德与组织公共关系 组织风气与员工行为 组织文化建设的心理机制 组织文化与组织竞争力
群体价值观与组织凝聚力 一、组织凝聚力是组织活力深层次的动力 所谓组织活力是指组织在现有的内外环境下自 我生存、自我发展的能力。 内在要素： 资产的增殖力 产品的竞争力 市场的应变力 技术的开发力 企业的凝聚力 其中最深层 次的动力是 企业凝聚力
提供员工满意的劳动报酬（工资、资金和津贴）； 二、物质凝聚与精神凝聚 物质凝聚 提供员工满意的劳动报酬（工资、资金和津贴）； 提供员工满意的公共福利（食堂、宿舍、托幼园所、体育馆、影剧院、舞厅、浴室、活动中心、图书室等）； 提供员工满意的劳动保护（安全技术设备、工业卫生设备、职工的例假与休假制度、女职工劳动保护等）； 提供员工满意的劳动保险
精神凝聚 精神凝聚需要解决的问题是： 为每一位员工提供施展聪明才智的舞台； 尊重每一位员工的民主权利 ； 尊重和鼓励员工钻研技术、探讨经营、提高个人才 干和素质，并有计划地对其进行培训； 在组织内建立和谐的人际关系 ； 培养良好的组织文化，使员工在此微观文化中形成 高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风， 从而感受到人生的真正价值。
三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用 职工个人之间的价值取向不可能完全一致，更 不可能“千人一面”。但是，职工个人之间价 值观的整合是完全必要的，其内容如下： 1、组织目标与个人目标的整合。 2．职工之间个人目标的整合
第四节 其他相关理论 群体价值观与组织凝聚力 组织道德与组织公共关系 组织风气与员工行为 组织文化建设的心理机制 组织文化与组织竞争力
组织道德与组织公共关系 一、道德的内涵和特点 1、所谓道德是指一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和。它以善和恶、荣誉和耻辱、正义和非正义、诚实和虚伪等概念，通过社会的舆论、人们的内心信念的力量，来评价和影响人们的各种行为。 2、组织道德是在社会道德大背景下，在组织内部存在的群体道德规范。它反映出组织独特的道德观念和道德风尚。
二、组织道德与组织内部人际关系 1、人际关系是一种复杂多变的、难于准确测量的社会现象。 2、人际关系环境是人们社交需要、自尊需要得到满足的关键因素，因 而将显著影响员工的劳动积极性，影响组织的凝聚力。 3、组织道德建设可以改善组织内部的人际关系 合作型——朝向他人，替他人着想，乐于助人，谦和宽容； 竞争型——以个人为中心，突出自己，压低别人，市侩哲学，傲慢无礼； 分离型——不愿与人交往，离群索居，独来独往，独善其身。 组织道德风尚类型：派式道德风尚 封闭式道德风尚 分离式道德风尚 家庭式道德风尚 根据荷尼的“行为论”，人们的人际反应特质大体上可分为三种： 人们的人际反应特质是可以改变的，它受到周围群体和组织的深刻影响，特别是深受组织道德风尚的影响。
三、组织道德与组织外部公共关系 ⑴公共关系的内涵 ——公共关系是一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的一种活动或职能。 ⑵组织道德是组织公共关系的灵魂 组织靠什么树立良好的组织形象？靠什么创造“人和”的环境？靠什么增强公众对组织的美誉度？一是靠组织工作的卓越成效，二是靠组织的高尚道德。这些道德的内容十分丰富，但至少应包括爱国、爱民、诚实、守信等道德信条。
组织风气与员工行为管理 所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形 成的行为习惯和精神风貌。 二、组织风气对群体行为的影响 潜移默化作用 规范作用 筛选作用 凝聚作用
三、良好组织风气的养成 1、领导率先示范 2、舆论积极导向 3、骨干带头，蔚然成风 4、开展思想工作，促使少数人从众
组织文化建设的心理机制 一、运用心理定势 二、重视心理强化 人的心理活动具有定势规律，前面一个比较强烈的心理活动， 对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响。 特别是对新的组织成员的培训，心理定势的作用十分突出。 二、重视心理强化 这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与 组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相 背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为组织价值观的 载体，使组织价值观变成可见的、可感的现实因素。许多企业 、学校在这方面积累了宝贵的经验。
三、利用从众心理 从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。 在组织文化建设中，组织领导应动员一切舆论工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理，促成组织成员行动上的一致 。 对于组织中存在的不正之风，不正确的舆论，则应采取措施坚决制止，防止消极从众行为的发生。
四、培养认同心理 认同是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为 同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。 为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全 体成员的认同是十分必要的。 此外，还应着重培养职工对组织的认同感。这就要 求使组织目标中包含众多的个人目标。组织认同感 的最高体验是对组织的光荣感和自豪感。
五、激发模仿心理 模仿指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人 行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一 种常见的人际互动现象。 不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要心理 机制，而榜样是模仿的前提和依据。组织中的英雄人 物、模范人物，特别是组织的主要负责人，理所当然 地应该成为组织文化的人格化代表。
六、化解挫折心理 如何化解组织成员出现的挫折心理，也是组织文化 建设中应该予以注意的问题。 在组织内部形成一种宽松的环境，使成员能够畅所 欲言，提出批评和建设；有恰当的渠道发泄不满， 有“出气孔”可以随时“减压”，正确处理职工的 挫折行为，…这是化解成员挫折心理的主要方法。
组织文化与组织竞争力 一、三力理论 何为组织竞争力？组织竞争力是组织在市场竞争中表现出的综合制胜能力。而组织的核心竞争力是组织所独有的可以导致竞争制胜的，难以为对手复制的能力。 组织的竞争力主要有三个来源：
1. 政治力 所谓政治力，主要指政府的作用，政策的作用，政治活动的作用。这对于学校、研究所、企业概莫能外。 组织应该通过公关活动，与政府建立和谐的关系，并增强对政府政策的影响力，就可以有效地获得竞争中的强大政治力。
2. 经济力 所谓经济力乃指切实存在的生产力要素——人力、物力、财力、科技、管理 人力资源实际上是经济力的核心。 3. 文化力 这里的文化力，非指宏观文化，而是指组织的微观文化。 文化软件可以驱动企业的硬件，同时决定硬件的附加价值
核心竞争力=核心能力×核心文化 企业的核心竞争力需要企业的核心能力和核心文化的交互作用，任何一个因子为零，企业就不具备自己的核心竞争力，核心文化如果为负，即与企业发展背道而驰，阻碍了企业的发展进程，那么相应的核心竞争力就是一种负向的能力，不仅不能给企业带来竞争收益，反倒成为一种负债。
二、组织思想工作与组织文化威力 组织文化与组织思想政治工作有许多共同点：目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合。 两者又有很大的不同，组织文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴。 思想政治工作是培育企业精神、建设组织文化的主要手段，而组织文化则为组织思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的形式。
三、组织文化与组织形象 1、组织文化与组织形象的层次一一对应 2、组织形象不等于组织文化 3、 组织形象是组织文化在传播媒介上的映象 CI对企业创造名牌有不可低估的作用，但优秀的CI源于优秀的组织文化。建设优秀的组织文化，是塑造组织形象的根本。
第九章 领导者与组织行为 领导概述 领导行为理论 领导权变理论 领导者与组织文化
第一节 领导概述 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。 领导＝f（领导者 ,被领导者 ,环境） 领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是组织的“关键角色”，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。 领导工作的作用 能更有效、更协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合
有效领导的基础 领导的权威是有效领导的基础。领导者应拥有一定的权威，即权力加威信。 领导者的权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。 威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
向华强是香港影视圈、娱乐圈中权势最大的人物。 向华强还是香港第一黑帮新义安老大，也就是龙五（在《赌圣》里面 他就是饰演的自己，很多由永盛拍的江湖片，里面黑帮大哥的名字都 来自他手下原形）。
权 力 权力是一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力。 特 点 权力是潜在的；依赖关系；假设B对自己的行为有一定的自主权。 权力的基础 权 力 权力是一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力。 特 点 权力是潜在的；依赖关系；假设B对自己的行为有一定的自主权。 权力的基础 弗伦奇和瑞文 强制性权力、奖惩权、法定权、专家性权力、参照性权力 形成的机制 传统因素、职位因素、资历因素。
惩罚权：来自下级恐惧感，下级感到领导者有能 力惩罚他，使他不能满足某些需求。 奖赏权：来自下级追求满足的欲望，下级感到领 导者有能力奖赏他，满足某些需求。 合法权：来自传统习惯观念，下级认为领导者有 合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。 模范权：来自下级信任，下级相信领导者具有优 秀的智慧和品质，愿意模仿和跟从他。 专长权：来自下级尊敬，下级感到领导者具有专 门知识、技能和专长，能帮助自己。
权力运用的效果 惩罚、奖赏、合法权属于职位权力，模范、专长权属于个人权力。 惩罚权带来的顺从是表面、暂时的。 奖赏权可以增加领导者对下级的激励，引起满意并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。 合法权是基于习惯、社会意识和责任感所引起的服从，不能导致高工作水平和个人满意度。 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从、内心的信服，影响力也比较持久。
权 力 领导权力的分配 领导权力的运用 对领导权力的监督——没有监督的权力必然导致腐败，必然导致低效率。 权 力 领导权力的分配 两种基本分配方式：⑴确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；⑵划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。 分配原则：⑴职权一致、责权对等；⑵层次分明、权责明确；⑶分配适度、系统优化；⑷因事设人、量才授权。 领导权力的运用 正确运用权力性影响力 正确运用非权力性影响力 对领导权力的监督——没有监督的权力必然导致腐败，必然导致低效率。
第七章 领导理论 领导概述 领导行为理论 领导权变理论
领导理论的三种类型 特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征 等人格特征。 特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征 等人格特征。 行为理论：领导者个人品质难以解释其与领导行为有效 性之间的关系，应该进一步考察领导的行为，找出哪些是 优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。 权变理论：在考察上述两个要素之外，将环境因素加入 进来，研究领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为， 从而提高领导行为的有效性。例如，权变模型 第一种是研究领导者应当具有哪些人格特质，称为领导特质理论;第二种则试图根据个体的行为倾向解释领导，称为领导行为理论;第三种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种领导理论的研究成果综合在一起，称为领导权变理论。
玛格丽特·撒切尔 (Margaret Hilda Thatcher) 于1979. 5-1990
领导理论的三种类型 特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征 等人格特征。 特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征 等人格特征。 行为理论：领导者个人品质难以解释其与领导行为有效 性之间的关系，应该进一步考察领导的行为，找出哪些是 优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。 情景理论：在考察上述两个要素之外，将环境因素加入 进来，研究领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为， 从而提高领导行为的有效性。例如，权变模型
领导素质理论 这方面的理论大多研究以下内容： 缺点： 身体特征；背景特征 智力特征；个性特征 与工作有关的特征；社会特征 忽视了下属的重要性 进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控者 缺点： 忽视了下属的重要性 各种特质之间相对重要性 没有对因与果关系进行区分 忽视了情景因素 上世界20年代，就有大量的心理学家研究发现领导者与非领导者之间在个性、社会、生理和智力等方面的因素存在着较大区别。 这些欠缺的存在促使研究者转向其他方面的研究。该研究逐渐被主流放弃，因为： 从1940s年开始该理论已经不具有主导地位，这时（1940s末-1960s中）侧重于领导者偏爱的行为风格的研究。
领导行为理论 领导行为四分图模型 领导方格模型 勒温的领导作风理论
领导行为四分图模型 关怀维度 结构维度 高 低 低组织 高关心人 高组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们认为领导行为是两类行为的具体结合。 关怀维度 高 低 低组织 高关心人 高组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 结构维度
领导方格模型 高 对人的关心 （9.9）型管理方式最有效 低 对生产的关心 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 “乡村俱乐部式管理”： 注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作环境 “团队式管理”： 工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊重 高 低 对人的关心 对生产的关心 “中间型管理”： 适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的。 （9.9）型管理方式最有效 Black & Mouton “贫乏型管理”： 以最小的努力去工作，维持着最低的组织成员和构成 “任务式管理”： 高效的生产率，但人的因素降到最低的限度
领导方格模型 (1.1)型：贫乏型领导，也叫虚弱型领导。这种类型的领导者对人对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这种最低能的管理只会导致失败。 (9.1)型：任务第一型领导。这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，只准下属服从而不让其发挥才智和进取精神。 (1.9)型：俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心工作或生产，只对下属一味迁就，做老好人，所以也叫逍遥型领导。 (5.5)型：中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态。甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发扬创造革新的精神。 (9.9)型：协调型领导，也叫战斗集体型。这种领导者既关心生产和工作又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使人和谐相处并发扬集体精神。
勒温的领导作风理论 勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类： 1．专制式领导作风 2．民主式领导作风 3．放任式领导作风 勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。 蒙牛的的用人之道!——有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用 White & Lippet
第七章 领导理论 领导概述 领导行为理论 领导权变理论 领导者与组织文化
第三节 领导权变理论 费德勒模式 通路—目标模式 领导生命周期理论 领导者—成员交换理论 领导行为的连续带模式
费德勒的领导权变理论 2．任务的结构：工作任务的程序化程度。 3．职位权力：领导者拥有的权力变量。 费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素： 1．领导者-成员关系 2．任务的结构：工作任务的程序化程度。 3．职位权力：领导者拥有的权力变量。 如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。
权变理论（续） 績效 好 工作取向 关系取向 坏 有利 中等 不利 领导者与 下属的关系 好 坏 任务结构 清楚 含混 职位权力 强 弱
通路——目标模式 支持型领导方式 参与型领导方式 指导型领导方式 成就取向型领导方式 该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。 支持型领导方式 参与型领导方式 指导型领导方式 成就取向型领导方式 最早由加拿大多伦多大学教授M.G埃文斯于1968年提出，其同事R.J.豪斯于1971年作了扩充和发展。通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组合，不一定是有效的领导方式，还应考虑情境因素。 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用： 下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导的方式。下级接受领导方式的程度，取决于该领导方式能否满足他们的需要。
领导生命周期理论 领导的工作导向 领导的人际关系导向 群体或个人的工作成熟度 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟 高 低 参与式： 高关系 低工作 说服式： 高关系 高工作 授权式： 低关系 低工作 指令式： 低关系 高工作 Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 有效的 领导行为 Ⅰ命令式 当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工、知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。 Ⅱ说服式 当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。 Ⅲ参与式 当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。 Ⅳ授权式 当被领导者成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效
领导者—成员交换理论 该理论将领导者与员工的关系作为影响绩效的权变因素。 领导者—部属交换理论主张的情境变项并非单独由部属特性所决定，而 是由领导者与部属的互动质量决定 由于主管对待每位部属的方式各不相同，因此与每位部属之间的交换关 系也各不相同 领导者—部属交换关系决定于许多因素(例如主管行为)，也同时会影响 许多员工表现的变量(例如工作满足与工作绩效) 领导者出于绩效压力，或其他公开的或个人的原因，与下属中的一部分人形成某种特殊关系。这种圈子是无形的，有时候领导者也并非有意识这么做。有证据表明，领导者倾向于把态度性格与自己类似的人划进自己的圈子。与圈外人相比，圈内员工绩效等级更高，离职率更低，对主管更满意。
领导行为连续带模式 非经理人员的权力和影响 经理人员的权力和影响 非经理人员的自由度 经理人员的自由度 组织环境 社会环境 经理人员有能力作出决策，非经理人员接受它。 经理人员必须“兜售”自己的决策才能使非经理人员接受。 经理人员提出自己的决策，但必须回答非经理人员的问题。 经理人员做初步决策，在非经理人员帮助下予以修改。 经理人员提出问题，征询非经理人员意见，然后决策。 由各项因素决定的经理人员与非经理人员的行为 经理人员确定界限和要求，非经理人员作出决策。 经理人员与非经理人员在组织条件许可的范围内共同作出决策。 这个模式是行为科学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·斯密特于1958年提出的。他们认为，在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成一个连续带。领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要将二者结合起来运用。连续带模式表示一系列民主程度不同的领导方式。有效的领导方式就是能在特定的条件下选择所需要的领导行为。领导者在选择其领导方式时，应考虑自身的能力和部属的能力。如果领导者认为部属有才干，则选择较为民主的领导方式;反之，则选择强制性的领导方式。
领导行为连续带模式 这个模式是行为科学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·斯密特于1958年提出的。他们认为，在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成一个连续带。领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要将二者结合起来运用。连续带模式表示一系列民主程度不同的领导方式。有效的领导方式就是能在特定的条件下选择所需要的领导行为。领导者在选择其领导方式时，应考虑自身的能力和部属的能力。如果领导者认为部属有才干，则选择较为民主的领导方式;反之，则选择强制性的领导方式。
关于领导理论的最新的观点 领导的归因理论 将领导者归为某一类特质，高-高领导视为最近，企业绩效处于两个极端 时，人们倾向于将他们归为领导。前后连贯或坚定不动摇 领袖魅力的领导理论 极高的自信、支配力和信仰坚定的信念（House）；理想目标、全心投入、 反传统、固执而自信、激进改革者（Conger & Kanungo） 交易型与变革型领导 明确角色和任务要求来指导或激励下属向既定目标活动。 鼓励下属为组织利益而超越自身利益，并对下属产生深远的影响。
有关领导的当前问题 男性与女性的领导方式不同吗？ 通过授权的领导 授权的程度，授权的过度使用 追随者的情况如何？ 相似性多于差异性；女-倾向于民主的领导风格、男-感到指导型风格更为恰当 通过授权的领导 授权的程度，授权的过度使用 追随者的情况如何？ 民族文化是一项附加的权变变量 操纵和专制风格——高权力距离文化 参与式和员工取向型——低权利距离文化 权利距离是员工是否乐于接受参与式领导的有效预测指标。
法国核电女王——安妮·洛韦容 安妮·洛韦容（Anne Lauvergeon）法国核电公司Areva的董事长，精明、率直、雄心勃勃，人称“核能女王”。她控制着全球最大的核动力公司Areva，员工两万名。洛韦容打破了传统上由男性官僚和工程师主办核电公司的陈旧模式。 2001年7月， 她被任命为法国核电集团的总裁，2002年， Areva公司首次赢利2亿4千万欧元(公司合并时亏损达5亿8千多欧元)。公司2003年的纯利润比原来上升了62％，达到4.67亿美元，创造了全新的纪录。 她一遍又一遍地不厌其烦地向世人推销核能是“绿色”、“环保”的产品，说服全世 界的怀疑论者，让他们相信核能既安全又环保。早在1999年，安妮就建议把法国拉阿 格核燃料后处理厂工作程序公开化，她的建议很快得到了落实：三个观测台24小时实 时播放现场实况。她通过电视做核能宣传广告，邀请公众参观拉阿格(世界最大的核燃 料后处理厂所在地)，告诉公众并让他们亲自体会法国核工业是安全的。目前，虽然很 多法国公众依然对使用核能顾虑重重，但对核能的开发和利用却多了一些理解，公众 的这一姿态对一直积极倡导发展核能的安妮来说无疑是一种鼓励。
领导领域的当前研究热点问题 男性与女性的领导方式不同吗？ 通过授权的领导 授权的程度，授权的过度使用 追随者的情况如何？ 相似性多于差异性；女-倾向于民主的领导风格、男-感到指导型风格更为恰当 通过授权的领导 授权的程度，授权的过度使用 追随者的情况如何？ 民族文化是一项附加的权变变量 操纵和专制风格——高权力距离文化 参与式和员工取向型——低权利距离文化 权利距离是员工是否乐于接受参与式领导的有效预测指标。
第七章 领导理论 领导概述 领导行为理论 领导权变理论 领导者与组织文化
第四节 领导者与组织文化 领导者是组织文化的缔造者 领导者价值观决定了组织文化的基调 领导示范作用关系到组织文化建设成败 领导者的观念创新推动组织文化的更新 领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成 领导者应确立科学的、高境界的价值观
一．领导者是组织文化的缔造者 主导价值观 领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实施目标的全过程施加巨大影响的人。 组织的主导价值观（组织文化的核心）是组织创始人个 人价值观的延伸、扩展和最终实现群体化。就实质来说 ，组织文化是组织成员对组织创始人的个人价值观认同 的结果。 领导者一方面要对已有文化进行总结和提炼，保留其积 极成分，去除其消极因素；另一方面要对提炼的文化进 行加工，加入自己的信念和主张，再通过一系列活动， 将其内化为职工的价值观，外化为职工的行动。
更新的推动者 建设的指挥者 对于组织创始人的后继者，他们个人价值观的作用，往往表现在对组织文化的更新上。 组织文化向哪个方向变和怎样变，有其客观的规律性，但形成什么样的特色和个性，则在很大程度上取决于领导者的价值标准。 建设的指挥者 组织文化建设是组织文化不断优化的过程。必须有意识地发扬积极的、优良的组织文化，克服消极的、劣性的文化。 通过哪些渠道(宣传、奖励、惩罚、树标兵、搞竞赛、物质载体、业余文化活动)，采用什么手段(正强化、负强化、领导示范、榜样引导、社会教育、自我教育、外在教育)，树立什么标兵等，都由领导者进行决策。影响到组织文化建设的方向、力度和深度，从而影响效果。
二．领导者价值观决定组织文化的基调 领导者的价值观仿佛是组织文化建设的灵魂 组织领导者如果抓住了核心价值观，组织文化建设就会“纲举目张”。 领导者本人的价值趋向、理想追求、文化品味等，对组织核心价值观的影响是决定性的。 组织价值观是领导者价值观的群体化。组织主要领导者的价值观决定组织文化的基调。 发挥示范、表率作用，要求领导者具备优秀的素质-----先进价值观、高尚品质、创新精神、决策、技术业务、人际关系协调能力等等。 93
三．领导示范作用关系到组织文化建设成败 新组织文化的形成是一个学习过程，下属有意无意地效仿领导者的言行。这时领导者言行就具有了示范性、引导性。 儒家 “知不若行”。 组织的领导者，设计组织文化并示范， “知行合一”。 领导者在组织文化建设中起示范和表率作用，领导者如果进行的是错误示范，将给组织文化带来巨大的灾难。 94
四．领导者的观念创新推动组织文化的更新 组织环境的变化，需要组织文化的变革。 文化的变革依靠领导者自上而下地进行，否则就会陷入一种混乱、无序的状态，良性的组织文化不可能形成。 组织文化变革的时机：(1)组织的内外环境发生重大变化；(2)业绩平平，甚至每况愈下；(3)组织的主导文化与宏观文化发生严重冲突。 文化的惯性，要求组织文化变革的慎重态度，维持组织文化的稳定性；一旦变革，就应旗帜鲜明、构筑新的组织文化体系。 95
五．领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成 领导者的优秀素质，包括完善而先进的价值观、高尚的道德品质，创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际交往能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。 孔子 “以政为德，譬如北辰，居其所，而众星拱之。” 孙子兵法 “军人五德”：智、信、仁、勇、严。 96
事业至上 国家至上 信誉至上 奉献为荣 群体为高 以人为本 服务制胜 创新是命 六．领导者应确立科学的、高境界的价值观 事业至上 国家至上 信誉至上 奉献为荣 群体为高 以人为本 服务制胜 创新是命
本章结束！
基本 内容说明 内容 精神层 制度层 物质层 （1）形成组织全体成员共同信奉与追求的价值观 （2）培育组织精神 （3）养成良好的职业道德 （2）营造健康向上的团体氛围 制度层 （1）按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设，包括建设现代产权制度，特别是先进的法人治理结构等 （2）建设体现现代管理要求的组织结构与体系 （3）建立健全各项规章制度 物质层 （1）通过组织共同的价值观与组织精神，教育与激励组织成员，使全体成员为实现组织的目标而共同努力 （2）制定并贯彻人员行为准则，规范组织成员的行为 （3）塑造产品与服务形象 （2）美化优化组织的外观形象 （ 5）树立组织的技术优势、设备优势、队伍形象等
学习型组织 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的真谛 全体成员全身心投入并有能力不断学习 让成员体会到工作中生命意义 通过学习创造自我、扩大未来能量
学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色
五项修炼：学习型组织的前提 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 倡导团队学习 进行系统思考 彼得·圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业的成败都与能否进行系统思考有关。企业如何进行系统思考？要整体地思考问题，要动态地思考问题，要从本质上思考问题。 整个五项训练是一种心灵的转变，一种思维模式的转变 。