第9章 组织设计 本章主要内容 1 组织与组织设计 2 组织的部门化 3 组织的层级化

9.1 组织设计的任务和内容 组织设计 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

9.1 组织设计的任务和内容 9.1.1 组织设计的必要性分析 综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

9.1.2 组织设计的任务和原则 1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

组织结构的三种特性 复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

组织结构示意图 图8－1是一个典型的组织结构示意图

组织设计者需要做的准备工作 职能和职务的分析与设计 部门设计 层级设计

岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理

直接责任： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；

领导责任： 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。

主要权力： 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。

素质要求： 经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。

2. 组织设计的原则 1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则

[提示]组织类型的演变

9.2 组织的部门化 9.2.1 组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 2.组织部门化的基本原则 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则

9.2.2 组织部门化的基本形式 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。

图9—3 按职能划分的部门化组织图 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发经理

总经理 人事部 财务部 研发部 A产品经理 B产品经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 A产品经理 B产品经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 图9—4 按产品或服务划分的部门化组织图

总经理 人事部 研发部 法律部 财务部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 图9-5 按地域划分的部门化组织图 日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 图9-5 按地域划分的部门化组织图

图9—6 按顾客划分的部门化组织图 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部

总经理 人事部 财务部 生产部 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图9—7 按流程划分的部门化组织图

9.3 组织的层级化 组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化

9.3.1 组织层级化与管理幅度 1. 管理幅度与组织层级的互动性 (1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 (2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 ①管理工作的内容和性质 ②管理人员的工作能力情况 ③下属人员的空间分布状况 ④组织变革的速度 ⑤信息沟通的情况

图9—8 组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段） 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7 1 4 16 64 图9—8 组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段） 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396 幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585

9.3.2 组织的层级化与集分权 1. 职权的来源及其形式 （1） 职权——指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain of　command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权——一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。

（3）管理中的职权来源 管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 [注意] 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。

2. 组织层级化中的权力来源与分配 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。 按照法兰西(John French)和雷温(Bertram Raven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。

3. 组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素 (1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段

4. 组织层级化设计中的有效授权 授权的含义 1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任 授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则

9.3.3 组织结构的层级化与有机化 (1) 层级组织 (2) 有机组织 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 (1) 层级组织 (2) 有机组织 层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。 2. 几种典型而实际的结构类型 (1) 职能型结构 (2) 分部型结构 (3) 矩阵型结构 (4) 动态网络型结构

图9—9 职能型结构示意图 总经理 生产部经理 研发部经理 人事部经理 财务部经理 市场部经理 销售部 广告部 运行部 装配部 劳资部 图9—9 职能型结构示意图 总经理 财务部经理 市场部经理 生产部经理 研发部经理 人事部经理 销售部 广告部 运行部 装配部 劳资部 培训部

图9—10 分部型结构示意图 赫尔希食品公司的分部型结构 董事会主席 兼首席执行官 赫尔希 软糖分部总裁 赫尔希巧克力 美国分部总裁 图9—10 分部型结构示意图 董事会主席 兼首席执行官 赫尔希 国际分部总裁 赫尔希 加拿大分部总裁 赫尔希 软糖分部总裁 赫尔希巧克力 美国分部总裁 赫尔希冷藏 食品分部总裁 赫尔希食品公司的分部型结构

图9—11 矩阵型结构示意图 设计工程 制造 合同管理 采购 会计 人事 项目D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目C 图9—11 矩阵型结构示意图 设计工程 制造 合同管理 采购 会计 人事 项目D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目C 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目B 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目A 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组 某航空公司的矩阵组织

图9—12 网络组织结构示意图 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目管理小组 制造厂商 代理销售商