连云港分公司2016年人力需求及工作负责人 培养工作研讨会汇报材料

目录 一、2016年人力需求分析 二、2016年工作负责人培养计划 三、人员补充渠道及方案 四、重叠大修实施建议 五、工作负责人缺口解决方案 六、整合五公司人力资源思路 七、特殊奖励制度适用性反馈 八、其他意见和建议 五、工作负责人缺口解决方案 目录

一、2016年人力需求分析 1.1 人员基本情况 连云港分公司现有员工243人，由于长期以来工作范围以技术改造为主，公司传统的核岛大修接触面不足，维修技术工人专业配置少，技能单一，且人员老龄化情况逐渐加重。考虑到分公司业务范围和经营压力，技能结构和年龄结构的调整已是刻不容缓！

一、2016年人力需求分析 1.2 解决措施 岗位梳理：分公司成立岗位梳理专项小组，根据合同及分公司正常经营需求，以综合级配的原则，以技术人员、工作负责人、技术工人、考虑年龄结构搭配进行岗位梳理，梳理出可分流人员42人。 人员引进：计划2016年逐步计划引进有经验的人员予以适当补充，计划引入人员11人；并根据2#日常系统释放数量及大修期间所承接项目进行动态调配。

二、 2016年工作负责人培养计划 整体工作负责人培养原则以老员工技能拓展和年轻人员计划培养的方式结合进行。 按照专业班的重新定位进行机构调整，精简技改班组人员配置，培养原从事技改专业的工作负责人维修专业技能，拓展为一专多能。计划2016年拓展维修专业工作负责人10人。 2016年连云港分公司计划培养年轻工作负责人15人，其中转机5人、仪控3人、静机5人、电气2人，将利用大修、日常工作以及其它核电站大修进行重点培养。

三、 人员补充渠道及方案 人员补充渠道 建议补充渠道最佳方式为安装转移，其次为挖角和社会招聘，长远计划则为校园招聘。 各渠道存在的难点及解决措施 渠道 难点 措施 安装转移 人员对检修工作要有个短期适应过程，人员对辐射剂量普遍存在不安全感 通过进行面试，并正面详细阐明辐射控制和防护措施，留用符合要求的人员，并经过短期培训和实际参与很快能适应维修工作 社会招聘 人员不了解核电维修的管理以及辐射剂量，核电质保和安全意识低，人员稳定性较差 挑选符合要求的人员，并经过一定时间的技能、质保、安全、辐射控制意识等培训和实际参与才能适应维修工作 挖角 会引起同行微词，易造成业主认为我们人员技能和数量达不到要求，影响到诚信度 可通过其他分公司进行挖角或战略合作伙伴进行挖角 校园招聘 人员较为年轻，不能满足检修工作要求，需要长时间的培养才能成为合格的检修人员或工作负责人 与院校合作有针对性培养人员，招聘后通过OJT培训，实际参与，尽快的融入到维修工作

四、重叠大修实施建议 各地区授权屏障如何解决？ 由公司总部牵头梳理各电站授权的差异，对存在差异的电站进行沟通，并邀请业主方培训机构到我公司集中组织进行授权考试。 重叠大修人力如何快速调配？大修与日常的人力冲突如何解决？ 分公司提前梳理和上报下一年度大修以及日常人力配置计划并上报调度中心，调度中心根据配置计划调配富余人力；另外，引入战略合作伙伴以分包或劳务支持的方式参与。 提前梳理预防性工作，并沟通大修前突击，集中组织人员进行处理；或引入战略合作伙伴参与。 集中调配授权？ 调度中心至各分公司了解合同及人力资源实际情况，指定部门配合总部进行人员调配。 专业承包可行性？ 建议非关键设备可实行承包，以岛外的项目进行如BOP；实行承包，不但提高了工作效率，也带动了员工的积极性，减少了公司成本的投入。

五、工作负责人缺口解决方案 1.工作负责人培养 以“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养; 各分公司根据所承接的业务进行人员梳理，将具备条件的人员通过综合能力的考核确定人员，利用大修及日常工作进行培养；另外，现有工作负责人进行技能拓展，通过培训和实际参与，使静、转机专业工作负责人和电、仪专业工作负责人，相互熟悉对方的专业技能，培养一专多能的复合型工作负责人； 吸收安装项目人员，通过大修和日常进行培养； 社会招聘和劳务公司输入，通过大修和日常进行培养； 与院校合作有针对性的进行培养。

五、工作负责人缺口解决方案 2.工作负责人培养激励 完善激励制度； 建立师带徒制度，师徒之间签订考核协议，以促进师徒间的积极性、主动性和责任心，从而达到培养的最佳效果； 通过绩效考核系数调整进行激励； 通过技能比武竞赛进行激励。

五、工作负责人缺口解决方案 3.工作负责人岗位认定 将岗位分为初级、中级、高级，按比例设定； 完善岗位考核制度； 组建评审小组； 通过定期技能考核（笔试+实操）调整认定岗位。

五、工作负责人缺口解决方案 4.大修人力需求无法满足的情况下应对措施及建议 完善公司人力资源数据库，提前进行各分公司大修时间的梳理，统一授权，考虑大修错峰调配，确保现有人力资源最大化使用； 引入战略合作伙伴参与大修，由公司总部与战略合作伙伴签订框架协议，各分公司根据需求进行使用； 非关键工作进行分包或内部承包。

六、整合五公司人力资源思路 1.针对整合五公司人力资源，人员的安置等方面的整合思路 通过调查问卷以及座谈形式先了解人员思想动态、意原、技能状况，有针对性的进行人员安排。 2.五公司用比重极小的自有员工与绝大部分战略合作伙伴提供的人员完成工作任务，针对五公司用人结构，对五公司用人模式以及与公司的适用性的思考 对于这种模式公司可以借鉴，但要根据所承接项目设备的重要性来确定。 3.对战略合作伙伴培养的意见和建议 总部与战略合作伙伴签订框架协议，从年初引入并固化人员，让他们连续不断参与公司大修，从而让他们尽快熟悉适应各电站的管理要求，人员技能快速提升，则公司提供相应的培训、后勤等方面的支持，以便更好的服务公司，同时，也为公司降低了成本。

七、特殊奖励制度适用性反馈 第五条 分公司获得业主公司级的表彰（如：年度第一、最高星级评价或同等级别的业主公司级评价，并取得相关奖状、奖杯证明材料），为公司赢得实质性重大荣誉。 建议：“最高星级评价”应改为“大修获得最高评价”。

八、其他意见和建议 完善公司工作负责人库的建设，有利于人员调配，以及快速建立技能专家数据库； 制定长期工作负责人培养规划； 建立校企合作进行实践教学模式，如：学校进行理论学习后利用假期组织学生到公司进行实践学习（缩短校院招聘人员入公司后的培训时间）。 请调度中心和人力资源部协调调配连云港分公司计划分流人员！并协助分公司在人员分流期间的相关工作（原地动员等）。

汇报完毕，谢谢！