万达广场专题 大连万达现已成为中国商业地产的领军企业

看看:万达商业地产运营模式核心要素 三大 核心 理念 1.“人无我有”的竞争理念 2.“稳定现金流”的企业成长理念 3.“量身定做”的产品规划理念 四大 关键 环节 1.融资渠道 2.土地储备 3.产品规划 4.运营管理 麦格理万达基金 三大银行巨额授信 销售物业销售回款 持有物业租金收入 商业管理收入 借助商业优势，低成本 获取土地。 通过商业开发完善区域 配套，提升区域价值。 订单模式，化解风险。 城市综合体模式，多物 业形态相互提升价值。 租售并举，平滑营业收 入周期性波动。 专业化商业管理团队， 提升商业物业价值。 占领终端市场，挤占产 业链利润份额。 2.财务优势 稳定现金流 多渠道低成本融资 多利润来源 低成本土地 三大 竞争 优势 1.资源优势： 政府资源优势 金融资源优势（基金、银行） 商业合作伙伴资源优势 3.专业团队优势 商业地产规划团队 商业地产经营管理团队

万达的成功---江北万达广场 开业时间：2010年12月10日（万达广场项目进展顺利，重大招商任务已基本完成） 第三代城市综合体 宝庆寺地块

第三代城市综合体效果图——有何创新和优势？ 聚集人气，带动周边商铺的旺盛 视觉效果好,增强方向感,容易找到位置 小户型居住/写字楼卖掉 得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率 外围一圈商铺选择卖掉 只租不卖 万达自己管理 不同主力店的不同要求,与主力店进行枝术交接 从门口至少看到10个店铺,引进客户的购买欲 酒店、商业、写字楼综合于一体，能增加比较效益和综合效益，创造”月光经济效益“、24小时商圈，进而刺激晚上消费，增加商业的销售和酒店的入住率

总结 :万达的第三代城市综合体成功体现在 前期：拿地、规划设计、招商 中期：施工 后期：商业、院线、百货管理 财务、审计、人力 总结：尊重商业规律，用专业提升商业价值/用商业价值提升地产价值/多种地产型态组合解决资金问题/非核心商圈解决复制问题/金融技术引进解决复制问题/最终从经营商业获得长期稳定的商业地产回报

简单的来看一下:万达走过的三代开发模式…… 第一代 第二代 第三代 产品种类 纯商业 商业、酒店、写字楼、住宅 选址 核心商圈黄金地段 城市副中心、城市的新开发区及CBD 规模 5万方 15万方 40-80万方 业态 单体式 购物功能组合 多种功能组合式 主力商家 超市+家电+影院(后期添加) 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院 建筑形态 单个盒子式 组合式 综合体，盒子+街区+高层的组合 案例 长沙、南昌、青岛 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都

如今 :万达是成功的,不管从他的操作模式也好,运营模式也好, 在商业地产的领域上取得了一定的好成绩! 万达是如何达到现在的境界呢?

首先：万达有今天的成功，不得不先介绍一位传奇 人物：王健林 1954 年生于四川成都农村 1970年入伍 1982 年被任命为正团职干——后为军队某部处长，熟悉 了财务管理和行 政管理。 1986年毕业于辽宁大学（高级工程师） 毕业后进入大连市西岗区人民政府任办公室主任 1989年1月进入房地产行业，任西岗区住宅开发公司总经 理(借钱、老城改造掘首金— —胆识过人) 董事长：王健林 1992 年 8 月，任大连万达房地产集团公司总经理 1993年担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁 性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和控制力、高调处事

2004年被中国经营报、新浪网评为“20年20位影响中国的本土企业家” 荣获称号 2004年被中国经营报、新浪网评为“20年20位影响中国的本土企业家” 2005年12月又被评为“2005CCTV中国经济年度人物” （是自2000年以来房地产界唯一入选的企业家） 2005年11月，又获得民政部颁发的首届“中华慈善奖”。 2006年3月，在中国商品房市场诚信建设的典型人物、事件”评选中，荣获“推 动中国商品房市场诚信建设典型人物”称号 2006年9月，王健林被中国社会工作协会企业公民委员会评为“最具责任企业家 ”称号 社会职务 西部地区开发顾问 大连市政协常委 长春市荣誉市民 云南省经济社会发展咨询团副主席 中国房地产业协会副会长 中国商业联合会副主席 中国商业地产联盟主席 辽宁省房地产业协会会长 贵阳市人民政府规划建设顾问 大连市房地产开发协会会长等重要社会职务

中国银行和中国农业银行两家总行评为“A 类重点大客户” 其次，万达有了王健林这样一位领头在领导着万达， 万达从1988年成立到今天已经发展到了： 2011年持有的收租物业面积约 700万平方米，将于2012年持有的收租物业面积约1300万平方米 中国银行和中国农业银行两家总行评为“A 类重点大客户” 万达集团已在全国开业 600块电影银幕 37个万达广场 15家五星级酒店 26家连锁百货店

四大支柱产业 酒店建设有限公司 规划设计院 万达电影院线 万千百货 注册资金:100万元 成立时间:2009年 总经理:宁奇峰 未来计划：到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。 中国唯一一家专业从事商业规划 和商业地产的规划设计研究机构 酒店建设有限公司 规划设计院 万达电影院线 万千百货 注册资金:100万元 成立时间:2009年 总经理:宁奇峰 注册资金:5000万元 成立时间:2006年 总经理:张城建 注册资金:200万以上 成立时间:2005年 总经理:叶宁 注册资金:500万元 成立时间:2007年 总经理:丁遥

最后：如今的万达是今非昔比了，曾经的万达不知道还有没有 人了解呢？ 万达总部 让我们回头再走一遍万达成功的道路，了解一下万达集团是如果从一个小企业 发现到今天的帝国的呢？

看看：万达发展中一路走的历程…… 1、企业创立阶段 这种探索与万达 的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式， 1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁 商业等的探 索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。 这种探索与万达 的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式， 引导万 达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大

2001 年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。 2、企业转型、摸索、调整阶段 1999 年，开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛” 。 背 景：中国入世已成定局， “沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期， 在店面扩张上寻找房地产合作伙伴 2000 年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略 2001 年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等 15 个大中城 市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并 在中国房地产界第一个提出做百 年企业 2002 年 5 月，万达与新鸿基证券（实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企 业） 、太平洋百货原管理团队，一 起合股成立大洋百货集团，注册资金 2 亿元，万达占 大股 40%。 2009年 5月合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结， 但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产 发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。

2003 年 12 月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目遭遇 开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。 （调整后： （1）确立 核心商业“只租不售”的模式； （2）核心模式调整，确立“卖什么？” ——第三代产品持有和销售业态重组； （3）强化“做对程序”的商业模 式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。 ） 2003 年、2004 年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万 达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线 资本渠道。 （开始与麦格理合作 REITs 探索） 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目 2002、2003 两年万达提出商业地产开工项目“保 5 争 8” ，即争取新开 工 8 个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保 3 争 5”的 开工目标 2004 年-2006 年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资 源不足的问题，万达 开始培养企业内在商业竞争力 事件： （1）2004 年开始投资电影院； （2）2005 年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业 （现调整为五星级酒店产业） （3）2005 年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。 （4）2006 年成立商业规划研究院。 （5）2007年成立万千百货

2005 年，与麦格理完成 REITs 前的股权交易，38 亿元转让了第一代 9 个项目 24%的股权 3、发展与扩张期 2004 年，北京 CBD 万达广场取得 23 亿元良好销售业绩。 2005 年，与麦格理完成 REITs 前的股权交易，38 亿元转让了第一代 9 个项目 24%的股权 2006 年，计划发行 REITs失败，发行 CMBS。 2005-2007 年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与 定价良好。 具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情 况良好。 2008 年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。 2009 年，加强土地储备，对外宣称将 200 亿元拿地。 以当前万达的状况对应其发展历程看， 万达的商业地产之路具有 “浴火重生” 的特点。

了解：万达每走过一段路的艰辛与改革…… 2002年-2003年——万达第一代商业广场诞生 选址：核心商圈的黄金商业地段。 建筑、业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市(为主)，四楼是电影城(后期加入)。 规模：占地面积1.2-2万平方米，建面5 万平方米左右。 商户：万达独特的“订单式商业” 为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营， 如沃尔玛、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。 招商要点：利用沃尔玛作为商业号召力， 同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 享受政策：作为国内较为成熟的商业地产开发商， 各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。 案例：长春、长沙、南昌、青岛、南京

原因：第一代产品为什么失败…… 单价：每平方米2.8万元至6万元的价格过高 最主要的原因：商铺 在销售之后，再进行 商业规划、整合，经 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力， 同时与时代华纳等机构结为战略 合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄 金铺位高价分零出售。 最主要的原因：商铺 在销售之后，再进行 商业规划、整合，经 营的整体性和有效性 无法保证，而且购买 万达商铺的主要是投 资客，他们因前期购 买时成本投入过高， 因此急于收回投资， 导致租金居高不下， 而一旦经营不佳，经 营户就会撤离 单价：每平方米2.8万元至6万元的价格过高 商铺整体出售

建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。 规模：占地面积5万平左右，建筑面积10—15 万平方米。 2003年到2004年——万达广场第二代产品 选址：核心商圈的黄金商业地段。 建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。 规模：占地面积5万平左右，建筑面积10—15 万平方米。 经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 案例：沈阳、天津 设计缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。 二是纯商业定位，除了商业之外没有娱乐、体育、酒店等别的业态。 三是零售类比例偏大，占总经营面积 80％以上。

原因：第二代产品为什么又失败…… 第二阶段对于第一阶段是进步了很多，但还是缺少持有部分，还是将商铺溢价变现， 一句俗语来说：换汤不换药

分析：失败原因…… 1、商业定位上： 2、规划设计上： *建筑形式单一，购物环境较差业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐 *业态组合上的不科学,沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动 *没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。 *主力店占到70%以上，租金过低，影响收益 2、规划设计上： *在建筑形式上主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动 *动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好

3、商业销售上： 4、商业经营上： *独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现 *过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而缺乏对投资 类型、经营品类、已售未售商铺的控制，而忽视了商铺投资者和商业租户利益的保护 4、商业经营上： *过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营 *沃尔码们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机

万达改变结构的原因:经过前两代产品的失败,万达集团 的管理上,操作上进行了一次改动，把原来的三层次结构优化为二层次结构…… 2001 年万达开始摸索商业地产 总公司下分别成立了 住宅管理公司 商业管理部 以住宅地产为主业的阶段用的纯粹是住宅地产企业的管理模式 简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多，导致第一，第二代产品的失败 随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005 年，万达决定撤销管理公司 改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构 在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司

所以：在2005年万达的第二层次结构的诞生…… 项目开发 物业经营 为适应集团发展战略的需要，第二层次结构进行了较大幅度的调整，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理， 清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。 项目开发 物业经营

举例:经典失败案例重现……

回顾：沈阳万达广场的成长历史…… 万达想办法让寒冷的商业广场回暖，对业态进行调整和孵化过程 2002年10月30日，沈阳万达广场开业 2003年12月23日，沈阳万达百余家精品商铺随沃尔玛等大店开业 创造了一个沈 阳商业地产开发历史上的“商业奇迹“ 2003年12月29日，70% 以上的所谓精品店没有开张，商家宣布集体停业 上百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次 停业退铺风波 万达想办法让寒冷的商业广场回暖，对业态进行调整和孵化过程 失败 2004春节后，出台了一份《关于沈阳万达名店二月一日至八日全面复业的通知》 内容：为保证 大家及时复业，万达拿出了一笔相当于两个月租金的扶持金，同时免交三个月物 业管理费。 2004年3月，提出一份 “关于完善沈阳万达名店 经营环境的措施”方案 内容：为期三个月的“扶持计划” 有部分业主接受，但商铺整体启动失败

2004年6月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议” 有部分业主接受，但商铺整体启动失败 2004年6月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议” 2004年7月22日，万达总部下派前北京西单商业大厦副总杨姿聪带领北京和沈阳两地的商业精英接手对万达精品商铺的经营进行重新的市场定位：让其成为区域品牌代理商的聚集地，以低价批发为主。 做了这么多的努力之后，还是失败 2004年8 月 10 日，管理团队即以沈阳泰原金座经贸有限公司的名义，接盘沈阳万 达广场，万达从后期经营中脱身。 2004 年下半年，超过 50名的万达广场业主、租户以“销售欺诈”为由起诉万达，并进而向法院提出撤销购房合同的要求 孵化未成功的原因： 沈阳万达广场前期商业氛围和形象遭到严重破坏 散受业主、租户急于退出心理，使万达疲于各界周旋 项目建筑规划硬伤，商业氛围遭到破坏后，商家进入持怀疑态度

最终调整方案：拆迁重建…… 2006 年 3 月 20 日，万达就已将精品店铺所占的2.19 万平方米的土地，从沈 阳万达商业广场开发有限公司所有的大区块土地中分割出来，办理了土地使用证。 2006 年 8 月 3 日，沈阳市规划局和国土资源局下发了万达广场建设用地规划许可证； 2006年8月10 日，沈阳万达公司开会部署拆除万达广场任务。 2006 年 9 月 25 日，沈阳市房产局下发了拆迁公告。 2006 年 9 月 28 日，万 达开始拆除精品街的第一根横梁， 投入运营不到 3 年的万达商 业广场精品街宣告 寿终正寝。

原因：沈阳万达广场为什么会走到这一步呢？ 分析沈阳万达商业广场的三处硬伤 （1）招商不利 在沈阳万达商业广场开业前期的宣传中，万达过分包装项目，宣称引进“国际 七大主力 店三面合围 ”化为泡影。 正是由于这些世界名店的退出，才 导致了万达商业广场没有形成预期的人气，仅靠沃尔玛、百盛和灿坤根本不能 给 精品街带来足够的人流。 （2）沈阳万达商业广场的规划、管理硬伤 规划硬伤： 2002 年，沈阳万达商业广场初期建成的18 万平方米中，约有 3.5 万平方米开发为销售 的产权式商铺。当时采取“买一送一”的销售方式，一层售 价每平方米单价大约为 2-6 万 元不等。但在实际经营中，赠送的上层商铺因为闲置直接影响到租金收益

结构硬伤： 沈阳万达商业广场是首次尝试多店组合形式的商业广场，然而就像长春万达 商业广场一样，尽管万达注意到了业态方面的差异化，却没有正确估计人们的消费习惯， 建筑设计规划上的硬伤，使得“由主力店为商铺吸引客流”的构想成为空谈 产权硬伤： 导致产权式商铺难以实现经营的本质，是出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权的分离。 （3）沈阳万达商业广场在营销上过分挖掘项目价值 从万达沈阳项目销售宣传看（过分夸大），显示出万达在当时的市场条件下，（沈阳 城市经济 转型过程中，就业压力，招商能力偏弱），迫于商业投资的压力，在商业项 目销售上过于急迫，而且当时的，过分透支了项目价值，（散售价格高达2-6万平方米）

其营销主题定位为三个层面： 第一：七大主力店+卖首层送两层+0 公摊=借力使力=大树底下好成凉=机会=零风险。 第二：投资举列的引导专业的投资 分析=未来有可观的收益。 第三：带租约销售=降低了未来的经营风险=投资举列的未来已经可以实现=原始股=不可 多得的投资机会 通过以客户方面去分析可以看出： 第二种模式 一个未建成的商业物业 是无法准确的预测其开 业后租金水平的，只能 根据商圈租金而获得参 考租金，但是万达以1 楼500 元/月，二楼 200 元/ 月作为基本测算依 据特意抬高了租金价位 （此租金在太原北街都 难以实现）结果理论投 资回本年限为 6.5 年。 第三种模式： 基本上已住的客户在进 场六日后都在集体转让 或转租，前面一点就在 刚开业的时候扼杀在摇 篮里了。 第一种模式 一般投资者认为，世 界五百强的企业入住 万达商业广场， 将来 经营时一定会有消费 者光顾自己购买的商 铺， 有了人气， 何 愁没有财气？这种开 发商加主力店的组合 模式误导投资者的投 资心理。

解决：问题铺，万达又是如何解决呢…… 解决2： 解决1： 对所有“产权式商 铺”项目在后续经 营方面由专业的 商业管理公司统 一招商经营，前 几年回租给发展 商，按固定比例 向投资者返还收 益，后面的时间 或由股东会议决 定返还比例，或 把商场做旺后再 交给投资者 除了南京、青岛等经营稳定的项目外，绝大部分出售商铺全部返租或反购回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%

开始:北京万达广场——万达盈利模式的典范 项目名称 占地(万平米) 建面(万平米) 商业(万平米) 五星酒店(万平米) 公寓\底商(万平米) 写字楼(万平米) 北京万达广场 12 50 10 3 30 6.74

北京万达广场项目整体分为一期和二期 一期出售面积：29万平米（包括商务楼 26 万平米和 3万平米底商） 一期 （北区） 是以国际商务港为主、 特色商业街为辅的商务区，由4 座中高层商务楼、特色商业街、设施齐全的高 档 商务会所、会议中心、地下车库以及近 3 万平方米大型广场等组成，建筑面积约 30 万平方米 一期出售面积：29万平米（包括商务楼 26 万平米和 3万平米底商） 一期销售均价：商务港均价 13500 元/平方米；商铺均价 32000元/平方米。 一期户型： 东区商务港 60-220 小面积商务单元； 西区商务港 300-700 及1200 平米整层商务空间；底商部分面积不定，可根据需要自由划分 一期于 2003 年 10 月 25 日开盘，2004 年销售额 23 亿，2005 年 4 月底总销 售额 28亿元，一期 30万平方米已售磬,商务港从开盘时的9000上涨到1.8万元. ， 围绕以居住为产品定位问 题，稍微改革,决定开发住宅立项的商务楼。 项目定位结论：项目以商务为主；面积可自由分割；主流产品总价控制在 100 万元左右。这一思路性的改变成为北京万达广场成功的重要节点。 项目报批 为公寓，可在银行做 70%的按揭。

二期 5A 写字楼 共 6.7 万平方米，大部分自持， 2.7 万平方米获得销售许可证，销售价格2.4 万 元/平方米 销售约 1.7 万平方米后，停止销售。 在预计项目整体销售收入约 33 亿元左右相对总投 资，投资回收情况非常理想。

北京万达 CBD项目直接成本估算 项目 单价(元/平方米) 面积(万平方米) 费用(亿元) 地价 4000 50 20 住宅成本 3000 9 商业成本 6000 10 6 写字楼成本 5000 6.74 3.4 酒店成本 10000 3 合计 41.4亿元

万达租金情况： 租户 单价(月/平方米) 面积(万平方米) 开业时间 万达散售的租金水平大约:200元/月/平方米 沃尔玛 30 1.9 2006.12 群楼（五星酒店，影城） 45 影城6000 电玩城 3000 新世界炫彩百货 120 3.1 2007.3 星巴克 150 400 甲级写字楼 5 08 年下半年，写字楼租金有所下降，当前3 元/日/平米；商铺一般在8元/日/平 米，特别 好的位置有的达到 20 多元/日/平米 以上从销售方面来说,做为第三代转型的北京是成功的,那又会不会像前两代一样, 销售上成功而且经营上失败呢,我们继续看看它在经营上的发展……

主要来说说二期：二期是万达广场的商业地产核心所在 总建筑面积达 20 万平方米 3 万平方米的索菲特五星级标准酒店 约 6.7 万平方米的两座 5A写字楼 10万平 方米左右的商业中心 于 2006 年 10 月交付使用 万达影城(6000 余平方米)、沃尔玛（1.9 万平方米，）开业；2007年3月：新世 界彩旋百货开业（3.1 万平方米） 目标半径:5公里内20万白领

北京 CBD 商业建筑形态主要有三种：独立商业、写字楼裙房、住宅底商 经营情况:底商优于 裙楼，裙楼优于独立商业 北京 CBD 商业功能主要有零售、餐饮、休闲娱乐和服务四种

经营情况:北京 CBD的新建项目共有 38 个，包括国贸三期、中央电视台新址、 北京财富 中心、北京银泰中心、北京电视中心等重点项目 ,也会给万达广场形成一个很好的商业氛围 1) 北京万达广场位置突出，整体商业氛围较好，人流量大。综合体内商务楼、 写字楼上班人群，对综合体内的底商形成很强的消费支撑 2) 前来万达广场逛街的人流，很大一部分为沃尔玛大卖场所吸引。此外，26万 平方米商务港的上班族和周边高档住宅住户也是最大的客群来源。 3) 沃尔玛的大卖场与新世界百货业态吸引的消费人群存在差异，人流对百货业 态不能形成有利支撑。百货消费人群以周边高档社区和CBD工作白领为主， 新世界百货经营状况一般 4) 万达影院为北京最好的影院之一， “吸客”能力较强，客群与新世界百货定 位接近，业态组合形成互动。 5) 万达索菲特酒店为北京高端五星级酒店，对万达广场地标性建筑的形成提供 很大支持，但入住人群对商业部分的业态消费定位差异性较大 6) 万达广场周边城市道路配套建设情况较好，与周边项目对比优势明显。但万 达广场整体停车位紧张，与一期住宅立项改为办公有关 7) 商务港内的底商以中低端餐饮为主，另有少量特色餐饮店，中低端餐饮的营 业收入较好

诞生：经过了一系列的改变，万达2006年最具代表作 ----宁波鄞州万达广场(第三代产品升级版 ) 四菜一汤 步行街 百货楼的摆位 娱乐业态 从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的 变化，所谓万 达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或 SOHO） 、大型综合 购物中心（SHOPPINGMALL） 、独立商铺及街区、市民广场 及大型高尚居住社区等组 成

第三代产品规划分析 四菜一汤 “四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。 步行街 万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。 百货楼的摆位 一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置 娱乐业态 万达广场最初火起来的业态是：电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方。

2004年 6 月，万达宁波项目公司成立 2004年 12 月，万达广场动工建设 2005年 12 月，万达广场公寓结构封顶 2006年 12 月，万达商业广场开业 2007年 3 月，万达酒店商务区打桩 2007年 5 月，万达广场公寓交房 2008年 6 月，万达广场•48 克拉结构封顶 2008年 12 月，宁波万达索菲特大饭店开业

总结：三代之间的关系 核心商圈/多栋单体楼/ 核心商圈/单体楼/ 10万平米左右（注意 5万平米左右/纯销售 商业规律引进主力店）/销售为主 非核心商圈（但关注商业指标）/ 多种地产形式组合（住宅，商业，旅游地产）/尊重商业规律，全部持有。（但是为了提高现金收益，部分在主体商业周边建商铺群销售）/20万平米左右（商业10万左右）/酒店和商场持有经营，住宅销售 地理位置决定地产价值 地理位置加零售业态 组合提高地产价值 尊重商业规律，用专业提升商业价值/用商业价值提升地产价值/多种地产型态组合解决资金问题/非核心商圈解决复制问题/金融技术引进解决复制问题/最终从经营商业获得长期稳定的商业地产回报 资金+专业 商业地产转型金融地产，使商业地产成为长期收益，稳固收益的金融产品 资金

万达第三代综合体是成功了, 但很多人不明白,在中国凡 是做销售性的购物中心,现实状况是:90%经营情况都不 好,剩下10%也仅能勉强维持.但万达的确成功的做到了 , 那王健林带领着万达又是如何去创造这成功的奇迹呢!?

剖析1:万达是如何将第三代综合体做好的前提下保证 资金链的完好呢?

万达公寓 酒店式公寓“48 克拉” 可销售面积 12.7 万平方米 可销售面积 6.38 万平 方米 已销售 5.2 万平方米 已销售面积 12.5 万平方米 销售均 价 7143 元 均价在 13000 元左右 销售回款 8.93 亿元 销售回款 6.8 亿元左右 公寓与酒店式公寓部分,销售回款共计:15.73亿元 相对宁波万达项目对外宣称的 25 亿元总投资，住宅部分回款已经很大度的降低了投资压力 步行街部分的商业目前采取持有策略 酒店式公寓“48 克拉”的少量底商销售，价格在 2-4 万元 非订单地产的小型商业，平均租金已达 11 元/平方米/天。

例二:以万达锦华城为例 1.土地获取及前期准备 2.项目建设及住宅销售 3.商业经营及打包上市 商业题材，低价拿地 用住宅收入和土地融资完成项目建设 获取商业资产抵押贷款、收取租金和管理费用，支付剩余建设资金； 通过2-3年经营提升商业价值，通过REATIS整体出售回收资金并实现利润。 租金及物管收入2亿 住宅销售收入10亿 贷款3亿元 商业资产抵押贷款10亿 REATIS上市10亿 现金收支 土地款3亿 还贷3亿元 还贷10亿 建设资金13亿 商业开业 获取土地 住宅开盘 REATIS上市 开发进度 06年6月 06年12月 07年3月 07年9月 08年3月 10年3月 土地概况： 面积：116亩 性质：商业兼容不大于50 %住宅 容积率：4.0 起拍价：230万元/亩 成交价：240万元/亩 项目方案指标： 总 建 面：40万平米 30F电梯住宅：15.5万平米 4F 集中商业：15.5万平米 地 下 室：9万平米 容 积 率：4.0 财务指标： 销 售 收 入：20亿元（住宅均价6000元/平米） 租赁及管理收入：2亿元 土 地 成 本：3亿元 建 设 成 本：13亿元（综合平米造价3200元/平米） 毛 利：6亿元 毛 利 率：30% IRR：54%、EIRR：30%

剖析2:万达第三代城市综合体的成功,解决资料紧张的问题后,其余 发生的问题,万达一步一步又是如何去操作呢？

为什么万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核 心竞争力? 资源性 区域性 非标准性 房地产企业要想做到长盛不衰很难 产品持久有益性 解决： 第一，非核心商圈解决复制问题 第二，原先是整合几家主力店来吸引经营户以及收取租金（租金偏低），现在自主创立主力品牌，不仅方便以后广场的整合开业，而且经营所获取的利益可以支持商业广场的运行 第三，通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。不仅能使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值。） 第四，非标准性

什么样万达商业地产的最大特色？ 订单模式 ：万达在地产界率先开创了“订单商业地产”的模式，那么什么呢“订单商业地产”？ 联合发展 技术对接 订单模式 ：万达在地产界率先开创了“订单商业地产”的模式，那么什么呢“订单商业地产”？ 联合发展 技术对接 订单商业地产 平均租金 先租后建

什么叫联合发展呢？ 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定 信息共享等双方的权利和义务 万达选择战略合作伙伴的在个标准： 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 社会知名度，亲和力强的亚洲超一流企业 国内相关行业的前三名

什么叫平均租金? 一等是北京、上海、广州 将全国的城市分三等租金: 北京 上海 广州 二等是省会城市 三等是其他城市 平均租金：经营户进入商场时给的统一初期价格，发展正常后租金根据市场价格以及物业的生值再另行调整后统一上涨。 不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 好处：

什么叫技术对接？ -------也叫共同设计 战略合作伙伴提出需求 由万达做出方案来认证 由万达做出方案来认证 等设计图纸确定之后 (要多大的面积，高度，出入口、交通体系等) 由万达做出方案来认证 (是否合适，提出意见) 由万达做出方案来认证 (是否合适，提出意见) 等设计图纸确定之后 双方正式签订一个具有法律效力的确认书 要合作伙伴马上打一笔保证金 如果对方以后反悔要赔偿一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险，约定商业广场从建成后的91天 起开始计租（因此不管进没进场，购物中民主只要开业，一两个月就能收到租金） 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因 此租赁面积完全被租金覆盖，没有无效面积

万达广场成功的四大商业要素是什么？ 政策优势 商户优势 选址优势 规模优势

万达选址的变化原因： 1 ） 中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； 2 ） 城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低； 3 ） 城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； 4 ） 中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； 5 ） 城市副中心及新区的土地一般规模较大， 可以开发多种产品，降低开发险； 6 ） 城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大； 7 ） 在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。

万达有哪些实践经验？？？ 做 好 商 业 定 位 搞 好 规 划 设 计 找 到 人 才 只 租 不 售 解 决 资 金 经 营 商 业

商业地产最需要的是怎样的资金？ 商业地产最需要的是资金，而且是低成本、能长期使用的资金！！！ 全世界的房地产公司，只有2%左右在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1% 商业地产最需要的是资金，而且是低成本、能长期使用的资金！！！ 商业地产的资金回报期很长，但经营后地价及房价涨后的资金稳定性高 银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平，因此无法支撑商业地产。 全世界购物中心发展比较好的国家，都使用房地产信托基金，它吸纳的是民间 闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高难度资金。但 对要获取资金的开发商要求都非常高。

商业地产最需要的是什么样的人才??? 万达的尝试 确立了“感情留人、待遇 用专业的人做专业的事， 除内部选拔以外，积极 ---------复合型知识的人才 万达的尝试 确立了“感情留人、待遇 留人、事业留人”的人才观 用专业的人做专业的事， 将住宅和商业分成两个业 务进行专业化运营 除内部选拔以外，积极 从外部引进人才 与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议。 每年送人员去培训，三年内有一半是实习时间，把购物中心12个主要岗位都干一遍

万达全面推行只租不售 ------加大对商业物业自己持有的比例 变一次性销售赢利模式为长期的租金收入赢利模式，注重获取长期的租金收益和资产升值的收益 通过只租不售，万达加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商运营、管理等方面更符合商业的整体利益

如何判断一个商业地产项目的开发是否成功? 物业销售是否成功? 商铺招商是否成功? 看项目经营是否成功? 销售旺（非主体商业） 招商旺 经营旺 必须达到三旺,才能成为成功的商业项目

商业地产终将走向金融地产……

万达的转变之路充分体现了住宅类地产与商业地产的核心区别——商业地产是围绕“经营”来展开并实现利润回报的。买家也好，租户也好都会越来越关注“经营”。 不关注经营要素或者不经营的商业地产有成功的昨天但一定没有成功的未来。

————TCBL 规划是为了实现商业蓝图，招商是为了实现规划，经营是为了提升项目价值。 这句话道出了商业地产公司的经营之道也讲出了商业地产服务机构的四个赢利点。前期规划；中期招商；后期经营管理（营运管理+物业管理）。

住宅销售代理公司盈利模式 商业地产服务公司赢利模式 前期规划 销售代理 前期规划 中期招商代理 后期经营管理 长期性 周期性 一次性 一次性 一次性

商业地产三种模式 模式 适用形态 利 弊 纯销售 住宅底商 核心商业位置 潜力商业位置 现金回笼快 无后期营运困扰 经营上难以形成商业合力 发展寄托于周边商业情况，随波逐流 物业形象难以掌控，且折旧率高影响开发商信誉 持有与销售并存 社区型商业 有利现金回笼 有利销售部分单价提高 持有部分有长期租金收益和溢价空间 能够管控基本形象 经营上难以形成真正的商业合力 纯持有 长期租金收益和溢价空间 对形象和业态可以完全掌控 提升开发商形象 业务团队的成立有利与适应多元地产项目的开发 对资金要求高 前期对商业增值前景需要专业的评估 多物业持有需要专业金融技术

探索 :万达与麦格理的 REITs……

王健林为什么会倾向于REITS? 一是不受募集时间的限制,一般海外上市公司每 12个月募资一次; 二是不受集资金额的限制.

权益型有限期、自我偿付REITS的运作流程

REITs 特性……

看万达是如何拓展融资渠道、解决资金问题？ 2004年,王健林将部分商业广场分拆 2005年5月，澳大利亚的麦格里银行成为万达战略投资者 32亿元收购 万达九个商业24%的股权， 筹备REITs 2005年-2006年尝试REITS（房地产投资信托基金） 成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上市,融资80亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，因此REITS计划搁浅。 2006年终因香港证监会提高REITs 门槛而失利。 2006年通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路 计划发行售首支以美元计价、规模为1、45分美元的中国房地产商业抵押贷款支持证券 2006 年 9 月,私募发行 1.45 亿美元跨境 CMBS 谋求回归国内A股IPO 直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获取商业品牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的“壳”，获取股市融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以酒店物理业装入A股壳公司

万达REITS失败的原因: 有分析估计,万达REITS的股息回报率至少在6%左右 属内资企业的万达而言,赴港上市需缴纳33%所得税,其投资回报率需在10%左右, 扣除其他成本,REITS的投息回报率(除去各种税之前,回报率至少在10%以上)一般高于投资回报率. 万达与沃尔到签订的租约(一般为5-10年),每年上涨幅度很低,导致万达REITS未来的盈利能力出现颇多疑问 9个万达广场,至少有5个广场底商商铺存在问题, 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低在4%-6%之间.因低租金的的战略伙伴占整体购物中心面积 70% , 阻碍REITS上市 香港证监会提高REITs 门槛而失利。

图例:武汉万达广场 B座 C座 东方之珠公司分租给其他人 以C座一小商铺为例 16平方米 50万元售价 首层返租给万达 以B座为例(B座比C座晚建,人气不 如C座) 以C座一小商铺为例 16平方米 50万元售价 首层返租给万达 物业费:29元/月/平米 万达三年内一次性给业主租金回报 万达整租给东方之珠公司 总价:469元/月 东方之珠公司分租给其他人 第1年 第2年 第3年 2000元/月 2800元/月 3600元/月 三年平均租金:2800元/月 回报率:5.6% 回报率:6.7% 综合回报率:5%左右

“一铺养三代”的理论，加上地段和商铺的稀缺性，让投资者们对底商长值充满了希望， 这也是很多投资都愿意忍受低投资回报率的缘故。 但需要明白的是“商铺是靠养出来的”，商铺经营的好坏决定着商铺能否升值和投资者 是否认可。

题外话……

万达自企主营业务 万达影院 万千百货 艾美大酒店 大歌星KTV 大玩家游戏中心

万达的部分合作伙伴 紧密型合作伙伴 沃尔玛 乐购 百安居 2001年中期进入万达 2002年左右 万达已和20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议 国美 苏宁 百盛 神彩飞杨 2002年左右 2005年进入万达 2005年左右

E n d ！ 谢谢