组织行为管理学 中国人民大学劳动人事学院 许玉林 组织行为管理学 中国人民大学劳动人事学院 许玉林

第五部分：组织管理中 的领导行为

第十二章：领导行为的一般概念 第一节：概论 一、什么是领导 领导是一种职位象征 领导是个体行为和人格特征的体现 领导是一系列的行为过程 “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。” “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”

“领导是一种对组织运行的持久影响力。” “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。” “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。” “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。” “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。” 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）

资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 二、现代领导制度的发展 1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才 经理阶层的兴起 所有权与经营权分开 出现技术专家（硬专家）进行管理

三、领导的功能 3、管理阶层的兴起－－靠专家  管理成为科 学 4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导 组织设计 工作导向 内部动力 组织管理

第二节：领导效能的影响因素 一、领导所要解决的问题 6W理论： What 何事 Why 何故 When 何时 Where 何地 Who 何人 How 如何

二、领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 我需要什么？ 知识 技术 能力 时间 精力 个人品质 资源 能力 权力 声望

第三节：研究领导行为的理论 一、特质论： 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究

人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系 十一项显著差别 数学应用能力 视觉的快速和准确性 空间形象化 数学推理能力；语言推理能力 说话的深刻程度；领导的推理能力 一般活动精力 个人关系 朝气活力 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层） 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系

二、行为理论（类型学说） 三、情境改变理论 领导分为不同的类型 不同类型的领导都具备不同的行为特征 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法。

四、综合模式 品质理论 A、行为特征 B、生理特征 行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为 情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境

第十三章：领导理论及其应用 第一节：领导的特质理论 一、早期理论 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是

1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明 2、现在的研究 Warren Benius 的准则

（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。 （2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪） （3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。 （4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。 （5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。 （6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。 （7）领导别人首先必须知道自己。

二、变化中的管理者 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性 Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： 支配性（权力） 自信心 对他们产生影响的需求 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响

领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属影响的需要，但为什么没有做好？ 结论： 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等

三、素质论的一些研究 重要性 个人品质 非常重要 督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 中等重要 对工作稳定的需求 主动与人交流 对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度 最不重要 男性 — 女性  

个人品质： 才智 首创精神 督察能力 自信心 与员工的亲切程度 决断能力 男性—女性 激励品质： 工作稳定的需求 对奖金的要求 维持别人权力的要求 自我实践但要求 事业成就的要求

四、评价 1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身

第二节：行为理论 一、产生： 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 侧重领导的行为倾向性分析： 领导是怎样做的（行为） 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）

二、领导的行为倾向 所有的研究都是以两个维度进行： 工作导向： 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）

三、俄亥俄州大学的研究 四分图理论 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准） 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任

低 高 低绩效 高不满 高流动 高绩效 低不满 低流动 关心人的导向 工作结构导向

密执安的研究 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法 高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要侧重于人。 管理方格论 1964年，布莱克 / 莫顿

1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境 9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬   高 关 心 人 低 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的 1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成 9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度   1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心工作、关心生产 高

有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。

Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）

四、领导体制理论 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为中心 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为中心 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升

《管理新模式》 四种管理体制： 专制独裁命令式 温和仁慈命令式 协商式 参与式 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策

五、评价 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系 有很多其他因素也影响领导的效率 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力 交换理论试图摆脱这些限制

Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。 分两个部分进行研究： 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励

情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素 员工的因素 职业能力 经验 能力 态度 工作职位的层次 期望关心领导的行为 对组织感性的认识 心理素质

管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 工作因素 时间的迫切性 危险程度 言行出现误差 压力水平 自动化 工作范围 工作的重要性和必要性 模糊程度 管理的方式和三个因素的状况如何

第三节：情景理论 一、麦格雷格的X、Y理论 没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续 最早的情景理论 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究 X、Y即是情景 超Y理论－－X、Y式的混合管理

X、Y理论与管理类型和行为的关系 假设人的行为遵从 X理论或Y理论 管理类型或行为倾向表现出原理和避开的 或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的 或开阔的现实的观点看待人的行为 内部调整 1、自我动机、自我 评价类型表现和 限制因素 2、不同管理行为所 获得的过去经验 评价 外部调整 1、任务的特点或决策 的性质 2、时间的紧张感 3、组织的政策、结构 和气氛 4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况 5、经济和法律的压迫感 6、组织环境因素的变化 和固定程度 实际的管理行为 独裁的、严格控制的、 家长制的、协商的、控 制的、咨询式的、协商 参与式的、默契的 1、工作和决策是分离的 2、政策目标管理混合型

二、费德勒的理论 发展了“LPC”量表 “最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。 用LPC来评测两种倾向的人： 1、工作导向：控制的、活动的、结构领导 2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导 的

低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严 高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系 低LPC－－工作 高LPC－－关系 认为影响领导绩效的情景变数有三个： 1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的

对领导的有利性 有利 中间状态 不利 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 （1） 好 无 （2） 明确 不明确 （3） 强 弱 ＋ －   （2） 明确 不明确 （3） 强 弱 ＋ － 高生产率领导方式 指令型 宽容型 ？？  

正相关 人际关系导向 高LPC较好 负相关 工作关系导向 低LPC较好 1.00 －1.00 权力地位 1 强 2 弱 3 4 5 6 7   －1.00 权力地位 1 强 2 弱 3 4 5 6 7 8 工作任务结构 明确 不明确 领导与 下属的关系 好 差 情景的有利性 好 坏 LPC与 领导 有效性 之间的 相关 系数 正相关 人际关系导向 高LPC较好 负相关 工作关系导向 低LPC较好    

三、豪斯的途径－－目标理论 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础： 伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础： 期望理论 四分图 管理者 选择适于 环境的 领导方式 改善下级 的心理 状态 （激励） 完成任务 满足 达成目标

六条管理者所必须遵从的原则 1、明确工作任务 2、承认并刺激下级对奖励的需求 3、奖励达成目标的员工和成就 4、支持员工的目标作出的努力 5、为员工扫除障碍 6、提高员工获得满足感的机会

期望有两类报酬： 一般结果 基本报酬 满足各种需要 一般结果 晋升 工作 手段（途径）

四种领导方式： 1、指令式 2、支持型 3、参与型 4、成就型 四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同进行选择使用 影响因素： 员工的特点－－教育程度、素质等 环境因素－－工作性质、权力组织

工作性质与领导方式的关系图 高 工 作 满 意 度 低 工作结构明确 工作结构不明确 高 领导的指导性 低

员工特点 下属 领导方式 （1） 认知 （2） 激励 （3） （4）  报酬） 环境 结果 1、满足感（工作报酬） 2、接受领导（领导者 报酬） 3、绩效（努力 工作成果  报酬） 环境

工作情景与有效工作方式的选择 情景特点 领导方式 指令式 支持式 获得式 参与式 工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 N Y 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要 权力形式：广泛的 限制的 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验 组织文化：支持参与的 成就导向的  

四、弗鲁姆和耶顿的规范理论 没有任何固定的管理模式 —— 决策的研究 通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为 两大类因素： 决策的质量和决策为下属接受的程度 领导的作风 选择领导作风的准则 决策质量原则 决策可接受性原则

十二项领导者参与模型的变量 QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要） CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要） LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策） ST：问题结构（问题是否结构清楚） CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺） GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的） CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突） SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策） TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力） CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高） MT：动机—时间（在最短时间内作出决策对你有多重要） MD：动机—发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）

领导选择决策流程图（决策树） QR：质量要求 AL：独裁I CI：磋商I GII：群体决策II CR：承诺要求 AII：独裁II CII：磋商II LI：领导信息 ST：问题结构 是 CP AI CP：承诺可能 否 是 是 GC SI GII GC：目标一致 否 是 否 CO：下属冲突 是 CP CII SI：下属信息 否 否 是 GC 否 LI 是 否 ST 是 否 GC CO SI 是 是 高 否 否 GII 否 CP CII 是 否 CR GC AII 低 否 是 否 是 ST 否 CO CI LI 是 高 是 CII AI QR 低 是 低 CR CP GII 高 否

五、领导的生命周期论 赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑 工作行为 关系行为 人的成熟度 不同成熟度参与的有效性

高 关 系 行 为 低 低 工作行为 高

下属的成熟度 高 参与式 说服式 高关系、低工作 高工作、高关系 关 系 行 为 授权式 指令式 低关系、低工作 高工作、低关系 低 参与式 说服式 高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式 低关系、低工作 高工作、低关系 低 工作行为 高 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟 下属的成熟度

参 与 的 有 效 性 4 3 2 1

第四节：比较分析 一、各种理论都有其侧重 二、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导 三、避免教条式的管理

第十四章：权力与策略 第一节：权力和影响力 一、什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权力可以采取一定的形式影响他人的活动。

权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分 人无助，不能支配自己的行为、被动缺少权力 相反拥有权力 权力可能在一种情景下有效，在另一种情景中无效 例：管理者有权干预工作，但无权干预人的生活

1、权力带有情景性 2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在 的）。 工作中应用权力进行指导是直接的。 工人谈话－－领导无意之中走过来－－谈话改变 间接影响 3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。 工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。 4、权力的大小依赖于个人素质

二、权力和影响力 权力行使就是对他人施加影响力的过程 个人因素 情景因素 权力 行使权力 改变行为 他人因素 影响过程

三、权力的需求 1、每个人都有权力的欲望： 影响控制他人 在群体中寻找领导地位 说服他人 被别人接受 麦克雷兰的成就需要论 两种权力类型： 1、统治的动机－－粗俗的，好斗的等。拒绝进入 组织和群体、以个人因素影响员工； 2、创造良好的气氛，下属对责任和组织的概念都 有良好的认识

权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 对个人来讲，拥有多少权力最适合 2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题 3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题

第二节：权力的来源和类型 一、个人权力倾向和社会权力倾向 1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位 于依靠权力拥有者的地位 2、社会权力倾向－－成熟的表现，行使权力会给他 人带来好处，对组织有利

二、权力的来源： 1、职位权力－－正规和合法 在组织中或工作中的职位 管理者控制：奖励、惩罚；集中、中心 2、个人权力： 专家 领导的魅力 同事的中心 3、基于资源或信息基础上的权力： 不可替代的能力 信息的掌握 不确定的能力（学计算机，先学者可以教其他人）

三、权力的类型： 职位权力： 个人权力： 信息资源权力： 代表性权力－－民主选举 法定的权力－－职位带来的 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 奖励权力－－报酬行为 个人权力： 专家式权力－－知识、经验、学历等 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 领袖权力－－魅力 信息资源权力： 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 不确定权力－－能力的先掌握 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子 代表性权力－－民主选举

第三节：权力的运用 一、权力运用与个性、工作、组织的关系 什么样的权力是有效的 怎样适当地运用

应用适应的权力

二、运用权力的方法

工作描述、绩效评价、时空安排、沟通形式都属于间接的权力应用

直接权力和间接权力的使用原则： 直接： 1、权力的存在关系和权力使用者明白权力的 性质和强化，则使用迅速的特点，特别是 在时间压力下； 2、每一种直接的权力都各有利弊： 领袖魅力－－未来的态度较表现的行为要好 专家型－－态度大于工作绩效 相互依靠权力和强制： 都产生同样的作用 —— 产生威胁

间接： 1、环境的复杂性决定了不能简单地应 用直接方式调解的功能 2、通过长期的改变，对环境进行调整， 如工作描述、绩效评价、时间安排等 总原则： 不是说因为若人有了权力就得保证他去使用它或者有效地使用 人需要权力 人对情景、权力需要的认识

管理者如何成功地运用不同方式产生影响： 1、应该认识到在运用权力时其它影响因素对产生 权力行为的影响，如果他们不能有这些期望， 就不能很好地运用权力； 2、他们有一种较好的直觉，对权力的运用做出明 显的选择判断。他们知道什么样的权力最易对 不同类型的人产生作用以及每种权力的影响是 什么，代价是什么，有什么样的危险？？； 3、他们在应用所有的权力时，不要因为道德或偏 见的因由来选择权力的使用。应该以能达成目 标来选择合适的权力；

4、建立职业目标和确定每个人的职位是成功地运用 权力的保证。管理的工作就是对组织的某个环节 和部分进行有效的控制； 5、他们运用所有的资源来产生和完善权力； 他们要对“时间－行为”进行“投资”，使他们取得 高的职位从而增加权力； 6、在社会化进程中，权力影响行为的成熟表现，很 少以冲动的形式或为他们自己的利益来使用权力； 7、他们认识和接受1权力做为合理的影响，权力的 运用是作用在人的生活上，权力所产生的是人与 人的关系。

第四节：组织的策略 一、什么是组织策略 通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通 过有效的选择在不确定的或有争议的情景中利用权 1、所谓组织策略是指在组织内部促使群体或个人 通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通 过有效的选择在不确定的或有争议的情景中利用权 力和资源达到他们想达成的结果或目标。 2、组织策略通常包括各种影响行为，从而增强和保护个人或群体的利益。

3、策略活动在某种规范的程序和决策不能利用的选择情景中，被认为是克服某些阻碍或消极因素的行为。 人总是要保护自己的利益和目标 别人对“每个人都为达成的利益和目标而活动的认识和彼此间的行为叫做“playing politics”－－对付策略 保护自己的合法权力或说服共同利益。

二、组织策略的作用 在处理某些不明确或不一致的意见时，组织策略有三个方面的作用： 1、策略可以提供一种机制用于克服人事工作中的不 协调和在人与人工作不协调中求得有效的工作； 2、组织策略可以帮助人们成功地运用有资格的人或 资源妥善处理那些阻碍正式的工作程序所产生的 问题； 3、策略提供了必须的非正式沟通渠道 人的权力倾向是怎样的：虽然人有否认倾向获取和应用权力，但事实上，人们总是如何感觉在组织策略中的权力，并运用它来决定他们的绩效。

三、策略行为的必然条件 1、冲突：各种资源的冲突，有限资源的竞争 组织目标对个人目标 组织策略对个人策略 2、决策的重要性： 决定组织的地位、生存、权力等级 不同程度等级的决策权的竞争 3、权力的分配

四、获得权力的策略或方法 1、从微不足道的争吵中撤出来 在日常生活中，只有很少的情况与权力的获得是相关的，而人们总是在“争”。 2、与有权的人保持关系：从老板到秘书 3、拥抱或毁坏 要不然就很好地待人，要不然就“打死他” 打得半死的人还可以报复 管理人员干不好就解雇，降级会带来报复。

4、制造分歧 使自己成为分歧势力的平衡因素（很危险） 5、准确地应用信息 信息时间的把握和持有 6、进行快速的显示 给人以有效的行为显示 大改革小改变的尝试有效反馈 7、收集能够控制他人的一切资源 8、避免决策性活动 不做“绝对”行为，免得他人的攻击

9、得寸进尺 10、警惕性参与 11、避免被疏远 如与权力人联盟，但被群体视为敌方而疏远 12、尽可能地开发可能导致坏结果的东西 有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果；坏消息可以纠正决策

五、权力应用的指导原则 1、认识权力的范围、类型和程度 2、认清自己和他人的权力需要 3、认识和开发尽可能多的权力资源 4、通过权力操作和依靠分析决定权力策略的选择 5、在不同的情景下，选择合适的权力 6、协调权力应用的方法 7、知觉到权力合法性运用的其它影响因素 8、对权力策略行为的条件认知 9、认知到如何运用策略加强自己的地位

六、权力的治衡机制 1、形成开诚布公的组织气氛 2、客观的绩效评价 3、采取提倡非策略性行为、正直行为 4、结合个人与组织的目标 5、工作轮换

第十五章：决策的行为分析 第一节：决策的一般概念 一、问题解决与决策程序 问题解决的过程就是决策过程

六个阶段： 阶段一：问题情景分析 情景的关键因素是什么？ 什么情况决定着决策？ 哪些资源的利用对决策是有效的？ 阶段二：确定目标，发现问题 问题的提出是否清楚？ 决策人员是否知道他们将做什么？

阶段三：比较研究 与问题有关的人是否都参与决策？ 所有的信息是否全部利用？ 信息的主要掌握者对决策的参与程度如何？ 是否鼓励人员提出想法？ 阶段四：分析评估（小范围操作） 评价标准是否确定？ 评价中不同的观点是否受到重视？ 各种方案是否经过小的操作经验？

阶段五：确定方案（做出决策） 成员是否清楚做出的是什么选择？ 成员是否乐意接受决策？行动计划是否与决策相适合？ 成员是否服从决策？ 阶段六：检验实施（大范围操作） 进行操作的数据收集、分析、报告 可能的评价计划是否存在？ 评估的时间安排。

二、决策的分类 1、程序的固定程度 战略决策－－许多因素制约 战术决策－－程序化 只能根据个人因素做出判断 2、性质： 确定性－－具体的工作，生产 非确定性－－承担风险，市场投资

三、决策的效用曲线 决策人对利益和损失的心理反应“效用” 概率：0.1成功－－1000；0.5成功－－500 A追求成功：0.5成功－－1000； B追求效率、机会， 0.5失败－－500，怕失去500元

效用 A C B 损失 利益 A是对利益的心理反应慢，对损失敏感 B相反 C中等

四、决策的认可程度 ED = Q * A Q：质量 A：执行决策者对决策的认可程度

Q/A专家决策，不顾一般人的看法 A/Q 民主协商，如开年会 D/AQ 无关紧要的决策 AQ/D 非常重要的决策 认 可 （3）D/AQ （1）Q/A Q/A专家决策，不顾一般人的看法 A/Q 民主协商，如开年会 D/AQ 无关紧要的决策 AQ/D 非常重要的决策 质量

第二节：个人决策与集体决策 一、领导决策 决策能力：分析问题、逻辑判断、创新、直觉判断 弗鲁姆和耶顿的领导决策理论和领导决策树分析：领导决策类型决定着群体参与决策的程度，群体对决策的接受程度，从而决定决策的效果

二、群体决策： 参与决策：通过组织系统来影响和决定决策的内容 参与决策提高决策执行的认同和接受性 参与决策的目的是关心群体的工作行为和态度 在某些情况下，参与决策可以提高决策的质量 类型： 领导群体决策 群体参与决策

群体决策的问题 1、个人对群体决策的支配作用－－表现上是群体， 实际上是个人 2、小群体意识 1）群体的内聚力 2）群体与外部的关系 3）领导在群体中致力于促进他的方案 3、极化（极端性转移）－－多向于多数人的意见 冒险性－－不负责任 保守性

三、比较分析 1、群体决策： 有利 可以带来多样化的知识、技能、参与决策、信息大，全面 易于被群体接受、贯彻 高质量的决策会带来好的效果

不利 时间性慢 忽视个人作用 决策受到压抑，趋于低水平 有时鼓励冒险性决策 表面群体，实则个人 2、比较： 正确性： 个人－－差；群体－－高 速度： 个人－－快；群体－－慢 创新意识： 个人－－好；群体－－差 冒险性： 不一定

3、结论

第三节：如何进行有效决策 一、掌握决策的事实和信息 二、知识和决策咨询 三、正确地进行实验研究 四、分析与直觉判断 五、决策的水平因素（质量）