第13章 決策

學習目標 決策與決策模式 理性決策模式 有限理性決策模式 決策風格 情緒對決策的影響 參與式管理 承諾升高的現象 群體決策 垃圾桶決策模式 決策過程中，創造力的提高

開車或步行?

決策與決策模式 決策 當人們為了達到某一目標，從多個可行方案 （alternatives）中，經過分析與判斷後選出一 個方案來執行，此過程就稱為決策過程。 人類的決策行為根據理性的程度來劃分，可分 成三種模式 理性決策模式（rational decision-making model） 有限理性模式（bounded rationality model） 直覺模式（intuitive decision making） 決策者依靠其直覺(intuition)來選擇方案。

理性決策模式(1/2) 在既定的環境中盡可能地去達成目標，所強調的是理性的目標（到底我們要獲得什麼），也必須要考慮到運用理性的方法（我們如何去達成）。

理性決策模式(2/2) 理性決策模式六個步驟 確認問題 訂定決策準則 賦予各個決策準則的權數值 發展出各種可行方案 評估可行方案 列出重要的準則（criteria）作為決策的依據。 賦予各個決策準則的權數值 各個準則之重要性並不一致，因此給予不同的權 重。 發展出各種可行方案 評估可行方案 選擇最佳方案

加權綜合評估法 加權綜合評估法 1.應用於方案選擇。 2.步驟： (1) 寫下評量準則 (2) 依重要度給予每個準則權數(越重要權數 越高) (3) 用評量標準為各方案評分(越符合評量標準分數 (4) 將各方案的各項分數加權計算後加總 (5) 總分最高者為最佳方案(optimal project)

練習題

練習題

有限理性決策模式 「有限理性」（bounded rationality） Herbert Simon提出，即人類受到其認知與記憶能力等限制，在決策時追求的並非最佳解，而是滿意解。 有限理性VS.理性模式 訊息處理上的限制 主管在做決策時不可能對全部的可行方案進行比較。 啟發式的價值判斷 是指利用減少訊息處理需求的直覺標準下決定。 最低滿意度 如果個人未能擁有足夠的時間、資訊或能力以理性模式處理複雜的訊息時，通常會採取滿足最低標準的折衷方式。

決策風格(1/2) 風格一種是持續性的行動模式，個人在決策時的獨特行為模式稱為決策風格（decision-making styles）。 Rowe & Boulgarides提出四大決策風格

決策風格(2/2) Rowe & Boulgarides提出四大決策風格 分析型 (analytic) 行為型 (behavioral) 能忍受混淆及處理複雜資訊，願意考慮多種不同方案，喜歡文字報告，希望了解細節，決策速度不快。 行為型 (behavioral) 人際導向、易與人溝通，熱心助人，具同理心，喜歡開會而避免衝突，對於問題的認知並不完全根據耳目認知，而會相當程度地採用自我的知覺和感受來定義問題。 概念型 (conceptual) 能忍受混淆及處理複雜資訊，作決策時會從各方收集資訊。 指導型 (Directive) 在問題的認知上無法忍受混淆，無法處理複雜資訊，是實用主義者，此類決策者偏好技術性高、結構化的工作，強調親眼目睹 與聽聞的事實。

情緒對決策的影響(1/2) 情緒（emotions） 是針對某些人或某些事的一種強烈的感覺。 情緒的變化必然會導致行為變化，將對決策品質產生極大影響。穩定而健康的情緒對決策産生好的影響，躁動和偏激的情緒對決策失誤影響至大。

情緒對決策的影響(2/2) 情緒管理專家高曼提出「停、看、聽」模式，或以「紅燈、黃燈、綠燈」模式，以找出解決問題的方案 紅燈 黃燈 綠燈 停下來，平心靜氣思考後再行動。 黃燈 說出遭遇的情況及感受、想出可能的解決辦法、評 估各種辦法的後果 綠燈 選擇最佳辦法付諸實行。

參與式管理(1/13) 參與式管理（Participative management） 又稱員工參與 (Employee involvement)，是指 下屬相當程度地分享其直屬上司的決策權。 亦即決策由部屬和上司共同參與制定。

參與式管理(2/13) 參與式管理的好處 可避免陷入獨裁專斷的情形。 能有效地提高員工對組織的向心力、對決策的 認同感，而有利於決策的執行。 增進決策品質與員工承諾。 可以加速確認問題並有助於定義問題的性質。

參與式管理(3/13) 參與式管理在性質上可分為 經濟的民主 管理的民主 讓勞方參與決定組織的利潤分享，也由於參與分配 的決定，所以常能提高員工公正的知覺。 管理的民主 指的是勞方享有組織內部管理決策的權力。

參與式管理(4/13) 品管圈(quality circles) 品管圈是由8至10位員工及一位督導人員，組 成一個團隊，共同負起某方面的責任。他們利 用正式上班的時間定期集會（通常每週一次） ，以討論品質上的難題，研究問題的原因，提 出建議，並採取矯正的行動。

參與式管理(5/13) 參與管理一度被認為是提高士氣與生產力的萬靈丹，但是參與管理並非適用於每一各組織或工作單位，尚須考慮到一些重要的情境因素，例如，員工參與的事務必須與其利益有關、員工必須有參與的能力(智力、技術知識、及溝通能力等)、組織必須具備支持員工參與的文化等。

參與式管理(6/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型（normative decision model） 是一種權變理論模型，此一規範性模型類似決策樹（decision tree），經由讓領導人回答一系列問題來檢視其所面對的決策情境，可得出一個參與式管理的最適程度，從而達到決策效益的最大化。

參與式管理(7/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型

參與式管理(8/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 為進一步將構成決策規範模型的基本環境和問 以下八個情境問題詢問領導者 QR品質要求(Quality Requirement) 「決策品質」重不重要？ CR承諾要求(Commitment Requirement) 「得到下屬對決策的承諾」重不重要？ LI領導者訊息(Leader's Information) 領導人自己有足夠的資訊做好決策嗎？

參與式管理(9/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 Vroom將對決策環境的描述用以下八個情境問題詢問領導者 ST問題結構(Problem Srtucture) 問題是否高度結構化(有清楚的解決方法)？ CP承諾機率(Commitment Probability) 如果你進行決策，下屬的認同度高嗎？ GC目標一致(Goal Congruence) 對這個問題，下屬的目標與組織目標一致嗎？

參與式管理(10/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 Vroom將對決策環境的描述用以下八個情境問題詢問領導者 CO下屬衝突(Subordinate Conflict) 對於既定解決方案，下屬間是否有衝突？ SI下屬訊息(Subordinate Information) 下屬們有足夠的資訊做好決策嗎？

參與式管理(11/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下的基本法則 信息法則 如果決策的品質很重要，而你又沒有足夠的資訊或單獨解決問題的專門知識，就不要採用AI方式。 目標合適法則 如果決策的品質很重要，而下屬又不將組織目標當作大家的共同目標，就不要採用GII方式。 非結構性工作問題法則 如果決策的品質是重要的，但你卻缺乏足夠的資訊和專門知識獨立地解決問題，而工作問題又是非結構性的，就排除採用AI、AII、CI這三種方式。

參與式管理(12/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下 的基本法則 接受性法則 如果下屬對決策的接受是有效執行決策的關鍵，而由領導 者單獨作出的決策不一定能得到下屬接受的話，就不要採取AI、AII方式。 衝突法則 如果決策的可接受性很重要，而領導者的個人決策不一定被 下屬接受，下屬對於何種方案更適合可能抱持其他看法。這時不要採取AI、AII、CI方式。

參與式管理(13/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下 的基本法則 公平合理法則 決策的品質並不重要，而決策的可接受性卻是關鍵，這 種情況下最好採用GII方式。 可接受性優先法則 如果決策的可接受性是關鍵，專制決策又保證不了 可接受性，而如果下屬是值得信賴的，應採用GII方式。

承諾升高的現象(1/3) 承諾升高(escalation of commitment) 傾向於繼續堅持一個顯然不良的決策，甚至給 予該一失敗的行動方向更多的資源。 Barry Staw認為自我辯解(self-justification) 是承諾升高的主要動機。

承諾升高的現象(2/3) 從上圖可見，導致承諾升高的因素主要包括 對先前決策的辯解，將之前的錯誤決策正當 化。 為了追求支持英雄效應，所以盡可能維持決策 的一致性。 如果未來依舊有相當的成功機率，也會導致資源投資的加碼。 未來結果的價值如果夠高的話，就會認為值得再提高承諾。

承諾升高的現象(3/3) 避免承諾不當升高可採取的措施 設定並要求最低的績效目標（例如股票投資人 設定停損點） 計畫的最初與其後的決策讓不同的人來執行 減少決策者對計畫的自我涉入程度 對計畫的完成度與成本提供更頻繁的資訊反饋 減低失敗的懲罰 計算出持續成本以警惕決策者。

群體決策(1/3) 群體決策(Group Decision Making)的優點 群體決策的缺點 資訊較完整 產生較多可行方案 提高對最終決策的接受程度 增加決策的正當性 群體決策的缺點 浪費時間 服從的壓力，又被稱為群體迷思（groupthink） 少數壟斷 責任模糊 群體極化（group polarization）效應 群體決策相較於個人決策更傾向產生極端的決定。

群體決策(2/3) 群體決策的方法 腦力激盪術（brainstorming） 德耳菲技術(Delphi method) 其特色為鼓勵奇想、不可批評、意見愈多愈好、歡迎搭便車（從別人的想法再延伸），參與人數以5至12 人為佳，時間也不宜太長，且主持人不能加以任何指導或限制，以免壓抑了參與決策者之創意。 德耳菲技術(Delphi method) 此技術較費時且複雜，不要求成員面對面開會，而是利用不記名方式做問卷調查，將問卷整理、複製，再寄發結果給每一成員。 具名群體技術(nominal group technique) 成員在開會前應有充足之時間思考，以書面寫下意見，然後出席會議大家輪流報告之後，才開始討論評估各項意見，最後排列順序，選出最終決策。

群體決策(3/3) 各種群體決策技術比較表

垃圾桶決策模式(1/2) 垃圾桶模式（the garbage can model） 視組織決策為一個混亂的過程，它並不採信傳 統的「先界定問題、探究可行方案、評估各可 行方案、然後擇一最佳方案」的理性決策過程 ，反而認為是當問題、解決方案、和參與者都 出現交集，而政策之窗又剛巧打開之時，則重 大的決策就因而形成。

垃圾桶決策模式(2/2) 無政府狀態組織具有三個特徵 目標模糊 (problematic preferences) 意味著組織對各種施政目標的優先順序是可以視必 要情況隨時加以調整的。 手段不確定(unclear technology) 指成員通常對整個組織的運作只有粗淺的認識，要 在面對危機時才去思考摸索解決的辦法。 流動的參與 (fluid participation) 指參與決策人員是不固定的，以致於同樣議題若由 不同人員出席討論，結果可能會大相逕庭。

決策過程中，創造力的提高 創造力（creativity） 組織決策要有創造力，就須善用團隊決策的方法，例如腦力激盪術就是最普遍的方法。 是指產出新奇而且有用的主意的一種能力。 組織決策要有創造力，就須善用團隊決策的方法，例如腦力激盪術就是最普遍的方法。 「尊重個人」是打破框架思考、發展創造力的第一步，其前提是彼此傾聽，同時相信員工的自我管理能力，這樣的組織具有無限的創意與活力。