學習要點 1. 了解人力資源管理的策略重要性 2. 介紹何謂招募與裁員 3. 說明不同工作的最佳甄選工具 4. 解釋績效評估的各種方法 5. 說明企業薪酬制度的內容 6. 討論影響人力資源管理的當今議題 © 2007 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan).

人力資源管理(HRM)的重要性 員工是最重要的資產 以HRM建立持久的競爭優勢 管理者必須甄選、訓練員工，並評估工作績效 人力資源管理可以幫助企業建立持續性的競爭優勢 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–3 P294

人力資源管理(HRM)的重要性(續) 視員工為企業夥伴 增加企業的價值 視員工為伙伴，而非只是成本問題 高績效工作實務的實施，可帶來高的個人與企業績效 P294

人力資源管理(HRM)的重要性(續) 高績效工作實務特質 盡力提高員工知識、技能與能力 增加對員工的獎勵 減少工作時間之浪費 提高優秀員工留任率 讓表現不佳之員工離開 P295

高工作績效的施行範例 P295

人力資源管理程序 P296

影響人力資源管理的環境因素 工會 集體協議 代表勞工，透過集體協商方式來保護工人利益的 組織 由資方與工會代表所共同制定的協議，用來界定： 招募來源 雇用、晉升與解雇標準 參加訓練資格 懲戒作法 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–8 P296

影響人力資源管理的環境因素（續） 法令與規範 承諾行動 企業在任用員工時，排除種族、性別、宗教、年齡、膚色、國籍或殘疾等因素 使管理者對於員工的雇用、升遷或解雇更為謹慎，降低就業歧視與不公平就業機會 承諾行動 確保弱勢團體的充分就業機會 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–9 P297

有關HRM主要的美國聯邦法律與規範 P297

管理人力資源 人力資源規劃 管理者為確保有效完成組織任務，而「適質適量」與「適時適地」配置員工的過程 人力資源規劃的步驟： 評估人力資源現況 評估未來的人力需求 發展方案以滿足未來的需求 P297

人力資源現況評估 人力資源盤點 工作分析 重新檢討組織人力資源的構成現況 用來定義工作內容及其所需步驟的一種評估工作 該工作需怎樣的知識、技術和能力? 資料取得：直接觀察或拍攝員工工作情形、約談員工、 讓員工填寫結構式問卷、讓專家(管理者)列出工作的特質、讓員工記錄每天的活動 P298

人力資源現況評估(續) 工作說明書 工作規範 記載工作內容、方式及原因的書面文件 列出為達成某特定工作，員工所須具備的最低資格，同時也列出有效完成該工作所需的知識、技能與態度 P298

未來人力資源需求的滿足 員工的供應 對員工的需求 影響員工招募的因素 策略目標 企業對產品和服務的要求 特殊技術員工的可得性 P299

招募與裁員 招募 裁員 尋找、確認並吸引適任應徵者的過程 網路徵才 員工推薦的優勢性 減少組織中多餘人力的過程 透過網路招募員工 公司網站 人力資源網站 員工推薦的優勢性 裁員 減少組織中多餘人力的過程 P299

主要徵才管道 P300

裁員的方案 P301

甄選 甄選 一種預測的活動，試圖預測哪一位應徵者在獲得聘用後能勝任工作，即在企業現行的績效評估準則下有良好的表現 甄選決策的錯誤： 拒絕了能勝任工作的應徵者（錯誤的拒絕） 接受了後來表現並不佳的員工（錯誤的接受） 在現今法律下，錯誤拒絕所耗費的成本，可能高於額外篩選適當人選的成本 甄選程序必須兼具效度與信度，以減少錯誤拒絕或錯誤接受的機率 P301

甄選決策的結果 P301

甄選的效度與信度 效度 信度 甄選工具和相關的工作績效準則間，必須存有可證實的關係 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否有一致性的結果 甄選分數高，等同於好的工作表現；甄選分數低，等同於差的工作表現 信度 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否有一致性的結果 某項甄選工具所測得的個別測驗成績，在不同時間所測得的結果應有一致性 P302

甄選工具的類型 申請表 書面測驗 績效模擬測驗 面談 背景調查 身體檢查 P303

甄選工具 P304

甄選工具（續） P304

進行面談時的建議 P306

面談時不該問及可以問的問題範例 P306

甄選工具的預測品質 P307

實際工作預覽 實際工作預覽 (RJP) 向應徵者說明工作和組織的正面及負面資訊 鼓勵不適任的應徵者退出 使應徵者對實際工作有較務實的期待 減少新進非預期性的離職 P307

職前引導 職前引導：帶領新進員工進入組織 工作單位職前引導 企業職前引導 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對單位目標的貢獻為何 介紹新工作夥伴 企業職前引導 告訴新進員工有關企業的目標、歷史、哲學、程序和規定 應包含相關的人力資源政策(工作時數、加班需求)和福利 參觀企業的實體設施 P308

員工訓練 當工作的需求改變時，員工的技能也應改變與更新 研究顯示，員工從工作上可學習到80%其所需技能；其它的20%則來自於正式課程 P308

教育訓練的類型 P310

員工訓練方法 P310

員工績效管理 績效管理系統 設立績效標準與評估員工績效，以達到客觀的人力資源決策，並提供能支持上述人力資源決策之必要文件的過程 績效評估的方法 書面評語 重要事件 評等尺度法 行為依據衡量尺度 (BARS) 多人比較 目標管理 (MBO) 360 度回饋 P310

各種績效評估方法的優缺點 P312

薪酬與福利 一個公正、有效而適當的薪酬系統的好處 薪酬的類型 可吸引和留住有能力的人 對企業的策略績效有很大的影響 基本薪資 額外津貼 獎金 技能基礎薪酬 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–34 P311

影響薪酬與福利的因素 P314

職涯發展 職涯的定義 職涯發展 無疆界的生涯 一個人一生中所經歷的一連串職位 企業為協助員工在組織內的發展而設計出來的 提供資訊、評量與訓練，有助於吸引和留住優秀人才 無疆界的生涯 由個人（而非企業）決定自己的職涯進度與企業忠誠 P315

職涯發展(續) 個人與今日的職涯 無疆界的生涯 理想生涯選擇 由個人（而非企業）決定自己的職涯進度、企業忠誠、重要技能與市場價值 符合自己的生活要求 與自身興趣、能力及市場機會完全配合 能讓個人發展正面的自我概念 能做自己認為重要的事 工作能達到高滿意度 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–37 P315

大學畢業生認為工作最重要的因素 P316

成功管理職涯的建議 P316

現代的人力資源管理議題 多樣化工作團隊的管理 招募 甄選 職前引導與訓練 擴展招募網路 多樣化的招募管道 過程中避免歧視的現象 考慮應徵者需要 讓應徵者對企業文化感到自在 讓應徵者了解管理當局的要求 職前引導與訓練 增加員工對多樣性工作團隊之了解 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–40 P317

現代的人力資源管理議題（續） 性騷擾的課題 性騷擾是指任何有關性方面、非自願性，而且會影響到個別員工工作績效的不愉快行為 發生性騷擾的三種情境 對個人口頭或身體上的行為會造成威脅、攻擊，或敵意的環境 對個人口頭或身體上的行為會不斷地干擾到別人工作 對個人口頭或身體上的行為會對員工就業機會產生負面影響 管理者需要教育員工有關性騷擾問題，並建立監督員工的機制 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–41 P318

現代的人力資源管理議題（續） 工作與生活的平衡 員工不會因工作而拋開家人或私人生活 許多企業已愈來愈注重配合員工的某些需要，因而提供了家庭親善福利： 幼兒照顧 員工子女夏令營 彈性工時 工作地點安排 兼職工作 員工父母照顧假 收養津貼 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–42 P319