非人力资源经理的人力资源管理 --2014年5月10-11

学员介绍 回答三个问题： 这两天，请大家叫我—— 我今天的心情（画出来） 对我而言，人力资源管理就像（某个玩具或道具），因为…… 指南针，绩效的目标就是行动的方向。

前言 我是合格的管理者吗？ 人力资源管理像什么？ 我为何而来？ 搭一个“人”字给我看。从这个活动中你体会了什么？ 1、看问题的角度不同，结果就会不同； 2、站在对方的角度考虑问题。 你们的观点都是我欣赏的，也是正确的。作为管理者，我们习惯于去关注任务（搭人字），有时会忽略任务所对应的人（给我看）。我们今天就要从“人”的角度去思考，如何成为一名高效管理者（这里的高效是什么？）提问，火车和动车的比喻

善于发现人才， 团结人才， 使用人才， 是领导者成熟的主要标志之一。 ——邓小平 来学习 4

两天的学习内容 1、对HRM的重新认知 2、识人技术 3、用人与育人技术 4、留人技术 选人 用人 育人 留人 单击添加目录内容2

2天的培训我们将收获什么？ 了解业务部门和人力资源部门之间在人力资源管理方面的责权区别 掌握有效的识人技术，提高业务部门的选聘成功率 掌握和应用绩效管理的有效工具，提升团队整体绩效 掌握必要的方法和技巧留住核心人才

单元一. 对人力资源管理工作的重新认知 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 单元一. 对人力资源管理工作的重新认知 HRM 三个管理角度 三套管理体系 三个管理层次 六大管理内涵 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 案例：我们一起来看看乐购是如何做绩效管理的

什么是人力资源管理？ 阅读与讨论：HR通过重构需求确定战略性机遇 思考问题： 在给出解决方案前，马克分析和找出了哪些问题？ 马克是如何利用分析出的问题设计解决方案的？ 从这个案例中，你如何看待人力资源管理涉及到的内容？

Resources Utilization Resources Development 三个管理角度 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Resources Inventory 资源储备 Resources Utilization 资源利用 [ Control ] 控制 Resources Development 资源发展

Performance Evaluation 三套管理体系 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Performance Evaluation 业绩评价 Position Evaluation 岗位评估 Person Evaluation 人才评价

三个管理层次 事务性工作 服务于人 战略性工作 服务于组织 帮助企业将战略逐层分解并转化为全员绩效目标 寻找对业务提升产生积极影响的人力资源解决方案 策略性工作 服务于群组 设计部门重组方案 制定多渠道招聘方案，确保业务发展对人才的需求 事务性工作 服务于人 维护员工数据的信息系统更新 为员工进行评估及设计改进计划 与员工进行绩效改进面谈

六大管理内涵 招聘 与配置 培训 与发展 人力资源规划 人力资源管理内涵 绩效 管理 劳动 关系 薪酬 与福利

小组讨论与练习1：角色卡填充 直线经理？ 人力资源经理？ 人员招聘 绩效管理 培训与发展 员工关系

单元二. 识人技术 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 单元二. 识人技术 1、探索优秀人才特质：提炼岗位胜任力 2、面试的提问技巧 3、掌握评价中心技术 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 案例：我们一起来看看乐购是如何做绩效管理的

招聘失误的原因有哪些？ 越接近100％的信息越成功 + 价值取向 通过一般的面试找到优秀员工的成功率是14%! 面试 + 背景调查 + 个性和行为 + 能力 + 价值取向 内驱力 + 职位适应性

孔子的识人九法 “故君子远使之而观其忠， 近使之而观其敬， 烦使之而观其能， 卒然问焉而观其知， 急与之期而观其信， 委之以财而观其仁， 告之以危而观其节， 醉之以酒而观其侧， 杂之以处而观其色。 九征至，不肖人得矣。” 孔子的识人九法 因此君子总是让人远离自己任职而观察他们是否忠诚，让人就近办事而观察他们是否恭敬，让人处理纷乱事务观察他们是否有能力，对人突然提问观察他们是否有心智，交给期限紧迫的任务观察他们是否守信用，把财物托付给他们观察是否清廉，把危难告诉给他们观察是否持守节操，用醉酒的方式观察他们的仪态，用男女杂处的办法观察他们对待女色的态度。上述九种表现一一得到证验，不好的人也就自然挑捡出来。” 考察一个人的能力和他的绩效表现古人的手法有9种，这里面应用了行为观察法、目标管理（特殊任务）法、反馈（360评估）

两则“质保工程师”的招聘广告 1.全职 2.本科以上学历 3.工程师或以上职称 4.有证书优先 5.有锅炉，化机，焊接专业经验 5年以上 岗位职责： 1. 负责产品无损检验的质量控制； 2. 主要编制审核压力容器探伤工艺，组织、指导探伤业务工作，解决探伤中关键性技术问题，拟定探伤工作中的安全技术措施，提出探伤人员的培训方案； 3. 审定无损检验采用的技术标准，探伤方法，操作程序；负责压力容器探伤底片及报告的审核，并对发出的探伤报告的正确性负责； 4. 根据生产需要，提出探伤设备、仪器的购置计划，并参加新进设备仪器的鉴定和验收工作； 任职资格： 1、大专以上学历，机械制造类相关专业； 2、有无损探伤相关职业资格认证证书（MT、 PT、RT、UT）二级； 3、熟悉压力容器法规、标准，具有一定的压力 容器无损检测专业技术知识； 4、具有独立开展无损检测工作的能力及相关工 作经验； 5、较强的人际沟通能力及客户服务意识 1.全职   2.本科以上学历 3.工程师或以上职称 4.有证书优先 5.有锅炉，化机，焊接专业经验 5年以上

1、撰写岗位说明书，提炼岗位胜任力 明确岗位职责范围 明确岗位的任职资格与要求 明确岗位的胜任力要素 明确岗位的考核KPI 职位说明书 职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是企业最基本的管理工具之一 明确岗位职责范围 明确岗位的任职资格与要求 明确岗位的胜任力要素 明确岗位的考核KPI 职位说明书 部门名称 职位设置目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 招聘与筛选-薪酬与激励-培训-绩效 岗位分析与职务说明 企业战略与企业文化

1-1招聘岗位中的胜任力觉察

1-2 什么是胜任力？ 采购主管所要求技能及等级 能力要求 能力等级 核心能力 客户导向 3 积极进取 立足创新 精诚协作 正直诚信 4 通用能力 口头沟通能力 书面沟通能力 2 人际关系技巧 人际影响力 谈判能力 理解外界环境 分析及解决问题能力 计划能力 专业能力 财务知识 市场知识 采购知识 质量保证 交易结算 配额管理 1 供应商管理 价格管理 销售管理 意见： 面试人： 胜任力（Competency） ，又称能力 、素质、资质 ，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

1-3、如何提炼胜任力-工作分析法 培训计划 工作分析 该职位的各项任务 各项任务对人的胜任要求 甄选标准

TPE3-3-3提炼法：过去3年，3个最优秀员工的3个最鲜明的共同点 Top Performance Employee 优秀绩效员工 1.列出该职位或同类职位的TPE名单 2.分析TPE在知识、技能和能力上的一致性 3.把一致性最高的项目列为胜任特征 与HR和直属上司讨论 1.与招聘职位的直接上级、HR讨论 2.让直接上级列出该职位关键的胜任特征 3.并大致说明每项关键胜任特征的理由 TPE3-3-3提炼法：过去3年，3个最优秀员工的3个最鲜明的共同点

小组练习 区域销售经理(M) 售后服务工程师(P) 总裁助理（A) 设备维修工(O) 每个小组根据如下岗位选题，为选择的岗位建立胜任素质 （通用技能+专业技能） 区域销售经理(M) 售后服务工程师(P) 总裁助理（A) 设备维修工(O) 小组海报绘制 19/3/2017

2 面试的提问技巧 背景性题目； 意愿性题目； 情境性题目 压力性题目； 智能性题目； 行为性题目；

请做出面试问题的对应连线 未来的工作无法避免加班和出差，你怎么考虑？ 压力性题目 如果你负责组织一次员工满意度调查，你将怎么做？ 意愿性题目 在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有 一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导 的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办？ 你认为我们企业是如何获得成功的？ 压力性题目 意愿性题目 智能性题目 情境性题目 只要是假设性的情景问题，不建议使用。 因为知道怎么做和实际怎么做，差别很大。

行为是在一个特定情境和任务下可以产生明确结果的行动或反应。 2-1 STAR 行为面试技巧 S&T 请当事人回顾一个具体的情境和任务 A 当事人在当时采取了什么行动或有何对应？ R 行动或反应所导致的具体结果 行为是在一个特定情境和任务下可以产生明确结果的行动或反应。

请比较下面3个问题 你喜欢从事与人打交道的工作吗？ 如果你不得不面对一个愤怒的顾客，你会如何做？ 请向我描述一个你不得不面对一个愤怒的顾客的具体场景以及你当时的处理方式？ 1、这个问题可能仅仅被回答“是”或者“否”因为它的范围相当的模糊，它没有限定和谁一起工作（同事？客户？），如何一起工作（教导？服务？领导？），答案也有明显的暗示性，大多数候选人会回答“是”，因此这样一个问题无法取得真实的答案，而且会产生很多无用的信息 2、这个问题更好，因为它限定了哪种类型的人，以及何种情境，并不是最佳，因为这是一个假设性的问题，它让候选人去猜想，即使他过去没有这样表现过，他也有可能给出令人满意的回答 3、这个问题能带出候选人过去的行为，因此是预测未来行为的最佳参考。许多候选人都在类似的客户服务的环境下工作过，因此可以举出类似的例子

2-2 行为性面试问题范例 假设性问题 行为性问题 寻求观点，想法或建议 寻求在特定情境下的行动或反应 为什么你认为你可以很好地进行销售？ 请描述你最成功的一笔销售，以及你是如 何完成它的？ 请描述一下你在销售上的强项和弱项？ 请描述一次具体的销售事件，来说明你的 在销售上体现出来的优势？ 你的时间管理能力如何？ 请向我举例说明你最近典型的一天是如何 度过的，比如说，上个星期一，并且告诉 我你是如何安排和计划的？ 你是否按照组织的规则行事？ 请描述最近某次你为完成工作不得不打破 某些规则的情况

小组练习： 阅读并勾选那些完整的行为面试问题 对于那些不完整的问题，找出缺失的部分 小组达成共识 10道题目按小组数来划分，每组抽选1题来解答。如果时间不够，直接把答案交给客户。

小组练习 每个小组根据“单元一”提炼的一项胜任能力，来设计 1个行为性面试问题 区域销售经理(M) 售后服务工程师(P) 总裁助理（A) 设备维修工(O) 20分钟

评价中心 3 评价中心技术 评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在该模拟工作下的综合能力和心理素质。 公文处理/文件筐 情景模拟-角色扮演 无领导小组讨论 管理游戏 评价中心的主要活动内容： 无领导小组讨论 管理游戏 公文处理/文件筐 角色扮演 演讲 案例分析 事实判断

3-1、评价中心技术-公文筐 组织结构图 营销决策 部门纠纷 财务报表 学习任务 客户投诉 业绩 评估 结果 公司战 奖金 分配 略目标 奖金分配-业绩评估 营销决策-战略目标 客户投诉-财务报表 …… 在复杂的“公文筐” 材料里，各种背景 信息与文件内容之 间会有微妙的关联。 部门纠纷 营销决策 业绩 评估 结果 学习任务 财务报表 客户投诉 奖金 分配 公司战 略目标 问题 员工 十几份甚至更多的书面形式的文件 信息来源： 上级和下级 内部和外部 内容涉及： 重大事宜 紧急事务 日常琐事 公文筐

3-2、评价中心技术-情景模拟 是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等； 通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等； 通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间； 视频：为老外上课讲解汉语

情景模拟范例 测试 场景 被试角色 被试活动 主试角色 主试 活动 主要矛盾 测试能力 部门管理会议 管理人员 给下级做工作安排 下级 讨论临时增加的一项任务分工的可行性 任务下达过程中遇到下级的执行方面的障碍 沟通、冲突解决、授权、说服力、影响力、应变等 产品推广会 KA经理 与客户的交流和沟通 下属员工，市场部同事，销售总监 需要就客户的各种提问，来回答有关行业的前景分析、竞争者产品分析等，并获得客户的认同。 沟通、思维、应变、客情维系、关系建立等 模拟办公： 公司在调薪后有5名骨干一线技术工人提出辞职，理由是认为加薪的幅度不合理。就此，你作为副总，召开紧急会议讨论解决方案。（参与人：HRD，C&B Manager,生产总监，车间主任、一线职工代表和工会主席） 让销售候选人参加产品展销会并扮演成公司的市场专员

小组练习 小组练习： 请根据每个小组提炼的某一项胜任力，设计一个考核的模拟情景 区域销售经理(M) 售后服务工程师(P) 总裁助理（A) 设备维修工(O) 如： 售后服务：给一个投诉的客户（客户为内部员工扮演）回电 总裁助理：接待一个重要的客人 车间主任：组织一个车间会议（向一线工人传达一项公司的制度） 采购：模拟与客户进行年度合作协议的价格谈判情景。 20分钟，做出说明。

单元三. 用人育人技术 1 1、下属工作目标设定 2、绩效实施管理 3、积极对话—沟通技巧 4、绩效激励—育人技巧 单元三. 用人育人技术 1 1、下属工作目标设定 2、绩效实施管理 3、积极对话—沟通技巧 4、绩效激励—育人技巧 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 案例：我们一起来看看乐购是如何做绩效管理的

目标达成的三个前提 1、目标清晰并且共享给员工了吗？ 2、如何衡量成功标准？ 3、目前的困难和挑战是什么？

你想到的是什么？ 装备精良，身体素质 耐力与体能的挑战 面对困境与挫折 ………… <Secret> 态度决定一切 如果给你最好的装备，同时你的体能已经达到攀登的特定训练要求，你认为你还需要什么来确保登上珠峰的成功率大于60%？ 请把你认为最需要的两项写在即时贴上。

信念 我 行动 成果 管理者 伸展手臂，目光紧盯前方的某一个点，对方来折弯你的手臂看是否容易？ 当有目标感时，你全身的能量都聚集在了这里。而手臂是和目标产生了连接。

很多重要的目标是无法一个人完成的，需要1个团队（他人）。 有人给管理下了一个定义，管理是通过他人实现目标。 比如减肥是我一表妹目前最迫切的目标（可是，她的家人反对她减肥，包括老公，还有我阿姨，我阿姨退休后潜心研究烘焙，做出的甜品极具诱惑力，尤其是高热量的蛋挞，所以我表妹减肥的结果可想而知）

1-1、 目标管理的GROW模型 Goals目标确定 我们要达到什么目标？ 对于这些目标，我们有多大的把握？ Reality 现状分析 现状是什么？ 差距在哪里？障碍在哪里？ Options方案选择 我们有哪些办法？ 我们要做哪些事情？ 谁需要知道？谁可以支持？ Will 行动计划 什么时候做？如何做？何时完成？

1-2、 目标管理的三步法 激发员工潜能以实现目标的步骤 第一步 帮助员工自我定位 我是谁？（未来目标） 第二步 帮助员工建立自信 我相信自己 第三步 帮助员工付诸行动 我的行动帮我实现目标 3个案例或者练习

1-3、 目标设定Smart原则 Specific--明确的 Measurable—可衡量的 Attainable—可达到的 Relevant—相关的 其他5条都明确了，S就达成了！ Time-Based—有时限的

1-4、绩效目标的提炼方法 标杆超越法 QQTC模型 BSC 平衡计分卡法 休息10分钟

Benchmark案例 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆法示例

QQTC模型分解法 成本 Cost 数量 Quantity 目标 时间 Time 质量 Quality

练习： 利用QQTC模型建立评价以下工作指标 目标 数量维度 质量维度 时间维度 成本维度 部门人才储备 ……

为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？ BSC平衡计分卡 目标 衡量指标 标准 行动计划 财务指标 要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？ 衡量指标 标准 行动计划 内部流程建设 目标 市场与客户 企业战略 目标 衡量职标 标准 行动计划 要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？ 战略地图 学习与发展与HR的工作直接相关: HR的战略是什么? 企业文化倡导的是什么? HR如何开展员工培训? 学习与发展 目标 衡量指标 标准 行动计划 为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？

请用BSC平衡计分卡工具制定您所负责部门的 课后作业 请用BSC平衡计分卡工具制定您所负责部门的 2014年下半年度目标

2、绩效实施管理 ——问题： Michael 会被提升吗？ Michael Tam 满怀自信的走进常务董事的办公室。他自己的老板刚刚获得提升，因而在总的管理级别上出现了一个职位空缺。 Michael 身为部门的助理经理，并管辖部门最大的产品系列，认为自己得到这个职位是理所当然的事情。 Michael 的职业生涯可谓平步青云,他已经屡创佳绩。在他的观念里，证明自己独一无二的工作能力就是让所有的下属在他面前都相形见绌。 常务董事与他对话以问题开始。“请说出三个人的名字，”他问，“这三个人因为与你的合作，他们如今在公司的职位与你平级甚至比你还高。”一段令人如坐针毡的沉寂之后， Michael 回答“我找不出这样一个人。” 如果用目标管理法考核M，他的成绩可能为优秀，但如果运用360度考核，可能为良或中。 Michael ，你在公司干得不错。那些你个人完成的工作非常出色，但你所领导的条线却无法始终保持良好的记录。Michael的问题出在哪里呢? ——问题： Michael 会被提升吗？

2-1、管理着对下属绩效的影响 最大潜能的影响为 +25% 100 管理者最小范围的影响 直接影响 间接影响 管理者全部的影响 +16% +9% 员工绩效等级 (假设为100)* 优秀的管理者将推动下属绩效的显著提升 举例说明：创建企业大学 直接影响有哪些？ 间接影响有哪些？

2-2 管理着对下属的绩效诊断 知识 技能 企业大学事例 外部障碍：人手不足？（市场部、KA部、行政部协助） 外部障碍 态度

案例分析与小组讨论 阅读《如何对待个性张扬的新生代下属？》并回答 如下问题： 你如何剖析李莉的不良表现及其背后的问题？ 如果你是周玛莉，你将如何解决这个问题？ 19/3/2017

2-3、绩效辅导要点 让员工思考： 现有的知识和技能 差距和欠缺在哪里？ 帮助其分析： 哪个方面要特别注意  让员工思考： 现有的知识和技能 差距和欠缺在哪里？ 帮助其分析： 哪个方面要特别注意 要得到其他的知识和技能，需要做什么？支持什么？

2-4、绩效辅导的类型和方法 辅导类型： 辅导方法： 正式的辅导：绩效会议（月度绩效例会） 非正式的辅导：日常工作的督导与反馈 提出有效的问题 引导员工自己想出解决方法，而不是直接抛出答案

2-5 、积极沟通的对话技巧 理解层次 时间线 精神 过去 现在 未来 内 身份 价值观/信念 能力 外 行为 感知位置 自己 对方 他人 过去 现在 未来 精神 身份 价值观/信念 能力 行为 环境 理解层次 时间线 自己 对方 他人 外 内

《杜拉拉升职记》中的绩效管理案例 29—又笨脾气又大的下属 33-大家都说好才是真的好 360度评估 46—要为下属的成长付出心血

3、积极沟通 企业管理者70％的时间用在沟通上； 企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的； 能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。 我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与投资人、股东、经理层和员工

3、绩效对话与绩效面谈 甲：80后销售工程师，没能达成季度绩效目标，内心十分沮丧，对下一个季度的工作失去了动力和信心。 乙：甲的上司，你了解了甲目前的状态，想就此和他谈谈。

3-1、绩效面谈技巧 —１０　　　　　　 ０　　　　　　 +１０ 批评 　　 表扬 冷漠 　　　　　　　　 关心 否定 肯定 解决事情 处理心情 防御性 开放性

建设性批评的ORID模型 拙劣的语言 较好的语言 客观 描述 你从未按时交给我预算报告 你周一下午才提交预算报告 情绪 反应 我非常生气 这让我感到有些失望 具体 诠释 你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？ 如果拖延提交预算报告，会产生哪些负面影响？ 希望你每周五的下班之前可以将本周的数据整理好发给我，从而让部门的整体工作按计划进度进行 行动 决策 你有什么好的行动计划可以把这项工作做得更到位一些呢？ Objective Reflective Interpretive Decisional

3-2、绩效面谈准备 管理者应做的准备 员工应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点， 并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

3-3、绩效面谈步骤 实施 步骤 1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果

+ 3-4、绩效激励 关键绩效指标体系 关键胜任能力指标体系 系统组成 考核关键绩效指标-KPIs主要关注工作结果 考核关键胜任能力指标KCIs，主要关注工作过程 考核重点 + 结果运用 绩效奖金（短期激励） 长期激励 基本工资 员工发展：培训与发展、人事晋升等

短期激励机制的示意 目标总现金收入 短期激励机制 实际支付总现金 目标支付的短期激励 实际支付的短期激励 基本工资 基本工资 高于目标激励的奖金 绩效优良 目标支付的短期激励 绩效较差 低于目标激励的奖金 短期激励的作用 实际支付的短期激励 基本工资 基本工资

进入该工作的难度与薪酬比例 特殊的技能和经验是进入某个工作的难度。一般来说，这个壁垒越高基本工资的比例也要越高 固定薪酬的比例 高 固定薪酬 低 低 高 进入工作的壁垒

薪资结构原则 1 3 2 4 总体付薪中等 ＋ 总体付薪高 ＋ 部分固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色的 难度 总体付薪低 ＋ 技术素质 行业知识 专业技能 2 4 总体付薪低 ＋ 大部分固定薪酬 总体付薪较高 ＋ 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 对销售流程的参与 对关键产出的控制 产出的可见程度

IT行业Startup 公司的业务发展经理(BDM) 可变薪酬设计练习 职位 工作特点 薪资结构 可变薪酬 计划 封顶 分段加速 临界点 电话推销 人员 推销付费电视的订户 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 奖金计划 有 无 全国关键客户经理(NAM) FMCG公司的全国关键客户（如沃尔玛） 客户服务 助理 在便利店中为客户提供基本服务 IT行业Startup 公司的业务发展经理(BDM) 产品为复杂的、具有创新的技术解决方案 Mercer Human Resource Consulting

B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 绩效评价及员工发展 最优秀的员工 C:发出警告、 进行指导、 安排岗位调动 A:高潜力员工培养/ 未来晋升通道 A+: 制定 相应的职业 发展计划 给予他们奖励 高 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 能力 中 D:淘汰这部分 人员 低 低 中 高 绩效 最差的员工

单元四. 留人技术 3、激励型领导需要掌握的五种爱语 2、领导风格与管理转型 4、留住员工的管理要诀 1、团队类型 单元四. 留人技术 1、团队类型 2、领导风格与管理转型 3、激励型领导需要掌握的五种爱语 4、留住员工的管理要诀 提问：各位经销商如何做绩效管理的 解释：前面提到，零售公司的成功在于绩效管理。 案例：我们一起来看看乐购是如何做绩效管理的

团队类型 哪种团队可以留住人才 团队的类型在很大程度上取决于领导的管理风格 团队类型 哪种团队可以留住人才 团队的类型在很大程度上取决于领导的管理风格

团队行为曲线 潜在的团队 绩优团队 伪团队 团队绩效 团队群体人数

2、领导风格与管理转型

针对罗林裸辞并带走10名一线工人的行为，企业有4种处理意见 面对“管理新生代”难题 针对罗林裸辞并带走10名一线工人的行为，企业有4种处理意见 意见1 意见2 意见3 意见4 同意罗林回来 离职期间按旷工处理 要求罗林写出书面检讨并深刻反省 同意罗林回来 对其做降职降薪处理 要求罗林在公开场合做出检讨和反省 不同意罗林回来 同意10名工人回来 坚决不同意罗林回来 按违纪解除 全员通告，以示警戒 你赞成哪种处理意见？

管理的时代背景--6C时代 6C时代 变化 挑战 机会 选择 竞合 Change Chance Choice Co-opetition Challenge 挑战 Chance 机会 Choice 选择 Co-opetition 竞合 Communication 沟通

领导风格与管理转型 关于任务和人的平衡为激励型领导 独裁的领导 激励型领导 自由开放的领导 高士气 和生产力 高 15 10 5 15 T:关注任务 中 P:关注人 10 低 5

管理大师们经过七年以上的观察发现关于“你希望和敬佩领导什么”这个问题的回答： 下属对领导的期望是什么？ 管理大师们经过七年以上的观察发现关于“你希望和敬佩领导什么”这个问题的回答： 诚实可靠的 87% 有能力 74% 有远见 67% 鼓舞人的 61% 聪明的 46% 公正的 42% 气量大的 38% 表扬的 35% 坦率 33% 有想象力的 32%

激励型领导的特质有哪些? 视频观赏并讨论

3、激励型领导需要掌握的五种爱语

“我可以为一句愉悦的赞美而多活两个月。”—马克-吐温 3-1：肯定的言词 及时+真实+具体 …………你是好样的！ …………我相信你的能力！ 你一定可以做到…………！ “我可以为一句愉悦的赞美而多活两个月。”—马克-吐温

3-2：用心的时刻 ……… 指同在一起，锁住对方， 给予对方全部的注意力 团队的焦点讨论 公司的Family Day 团队Outing 员工特殊的纪念日 ……… 运用第二种爱的语言，为你的团队设计一个主题活动。

3-3：接受的礼物 礼物是表达欣赏的视觉象征，它可以是买来的或是自己亲自做的。 礼物是一件提醒对方“我关心你”的东西，这是最容易学习的爱语之一。 从香蕉到“金香蕉奖章” 员工声带嘶哑后收到的来自上司的礼物 员工柔软的内心需要我们来觉察……

3-4：服务的行动 团队一起为过生日的员工DIY蛋糕 对长期驻外员工的父母进行节日慰问 亲自送加班的员工回家 新生代员工夏令营《为成长喝彩》 ……

3-5：身体的接触 给员工一个热情的握手，展示你的真诚和友善； 拍一拍你下属或同事的肩膀，表达你的信任和支持； 拥抱你的员工，传递你的关心和温情； …… 身体接触是人类感情沟通的一种微妙方式，也是表达关爱的有力工具。对有些人来说，身体的接触是他们最主要的爱语。缺少了它，他们就感觉不到你的关爱与尊重。 六欲:眼\舌\鼻\耳\身\意 在父母给予拥抱比较多的家庭长大的孩子，更自信、更热情、更开朗、更聪明。

4、留住员工的管理要决 弹性化管理 参与式管理 4、留住员工的管理要决 弹性化管理 参与式管理

弹性化管理 时间的适度弹性 空间的适度弹性 工作内容的适度弹性 调休or加班费 人性化的上下班安排（周五和周一） 可以奖励带薪假期 员工可以自主选择 周五早半小时下班，周一晚半小时上班 部门季度优秀员工（根据员工比例，5%的名额奖励2天带薪假期），在情人节前后请假的人很多。 时间的适度弹性 调休or加班费 人性化的上下班安排（周五和周一） 可以奖励带薪假期 情人节给单身员工放半天假 空间的适度弹性 Coffee Room 泄愤室 自己装扮office 工作内容的适度弹性 轮岗 工作内容轮换 工作小组轮换

霍桑实验 请阅读《霍桑实验》一文，并在读后思考： 从霍桑实验中，我们可以得出哪些结论？

？ ？ 霍桑实验的结论 ？ 破除了原有的职工是“经济人”的理论 提出了 “社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力 新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。 在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。 在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。 生产效率的提高，关键在 于工人工作态度，即工作 士气的提高。 士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足 度受限体现为人际关系， 如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所 承认等。其次才是金钱。 职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。 职工是“社会人” 企业中存在着“非正式组织” 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

X-Y理论 X理论 A、员工天生不喜欢工作; B 、员工只要有可能就会逃避责任; C 、大多数员工喜欢安逸，缺乏雄心壮志。 Y理论 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)，1957年在美国<管理评论>表了<企业的人性方面>一文,提出了 X理论   A、员工天生不喜欢工作;    B 、员工只要有可能就会逃避责任;   C 、大多数员工喜欢安逸，缺乏雄心壮志。 Y理论 A、员工视工作如休息、娱乐般自然;   B、如果员工对工作作出承诺，他们会自我指导和自 我控制，以完成任务;   C、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主 动寻求承担责任。   工业时代—知识时代

参与式管理 有效授权 投票权 参与决策 员工持股计划 上下行沟通 联想的“无总管理家味浓” “无总称谓”多出现在一些新行业，或年轻职员居多的企业中，它打造了上司和下属之间的一种新型关系，有利于公司团队建设，并体现了平等、民主、信任、亲切的理念。 有效授权 投票权 参与决策 员工持股计划 上下行沟通

参与式管理的形式 创造良好的沟通渠道（疏导） 午餐交流会（CEO与员工的非正式访谈空间） 鼓励并奖励多种创意的合理化建议 对高管的360度评估 公司战略会议的基层开放名额与列席制 企业重大决策做出前做民意调查

谢谢 我们已经进入高铁时代，普通火车和动车、高铁的最大区别在哪里？ 牵引系统，普通火车只有一个牵引车厢（火车头），其他车厢都是被其牵引而行，而动车和高铁最大的不同是每组车厢都有自带的动力系统，在电气系统控制下，自己也在跑，所以速度就会倍增。