CHAPTER 6 規劃 新陸書局股份有限公司 發行.

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1 CHAPTER 6 規劃 新陸書局股份有限公司 發行

2 CH6 規劃 6.1 規劃的內涵 6.2 規劃的程序 6.3 目標的設定 6.4 計畫的類型 6.5 目標管理 新陸書局股份有限公司 發行

3 Case1. 訊連科技透過明確的目標管理 讓 IT 滿足企業快速成長的需求
對於訊連來說，這一套目標管理(Management by Objectives, MBO) 的方法，已經內化至公司文化中。 訊連的資訊部門當然也不例外，運用明確量化的目標管理，一步一步的，確立階段性工作目標，達成企業對於資訊科技上的需求。 新陸書局股份有限公司 發行

4 6.1 規劃的內涵 6.1.1 規劃的定義 6.1.2 規劃的優點 6.1.3 規劃的缺點 新陸書局股份有限公司 發行

5 6.1.1 規劃的定義 規劃(Planning) 美國著名軍事將領暨第34屆總統艾森豪表示「計畫不是重點，規劃才是一切。」
要求管理者界定組織目標、建立全盤性策略、發展各種計畫來整合及協調組織活動，以及促進控制工作順利進行，以完成組織目標。 規劃的結果會產生多個計畫，有時為了讓計畫具體呈現，而以書面方式具體列出，這便是計畫書。 新陸書局股份有限公司 發行

6 表6.1 計劃書的7項內容

7 6.1.2 規劃的優點 美國奇異電器公司(GE)的董事長威爾遜(Charles E. Wilson)說：「我整天沒做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。」 對組織而言，如果適當地執行規劃，則規劃提供了公司未來的方向、可以降低變革帶來的衝擊、避免資源重覆及浪費、以及建立一套標準，讓控制的工作更容易完成。 新陸書局股份有限公司 發行

8 6.1.2 規劃的優點 可提供組織未來努力的方向 規劃是管理功能的主要部分，且為其他管理功能的基礎。規劃是一種動態程序，始於設定目標，找尋達成目標的方法或手段，整合整個組織的活動，為管理者提供了未來的方針。 首要性(Primacy) 理性(Rationality) 時效性(Timing) 持續性(Continuity) 前瞻性 (Outlook) 新陸書局股份有限公司 發行

9 6.1.2 規劃的優點 促使組織採取系統性的積極活動，而非零星的消極因應
在現實狀況中，企業常受到許多內外因素的影響(如法令的改變、競爭者的出現、內部技術研發的突破等等)。規劃具有指導性功能，針對各項細目設計衡量機制，建構預警系統，提供一套整體性計畫，促使企業採取系統性的積極活動。 規劃的執行可以促使管理者採取整體性的思考，而不是只以救火的方式來處理日常業務。 新陸書局股份有限公司 發行

10 圖6.1 規劃過程的三部曲

11 6.1.2 規劃的優點 降低變革所造成的衝擊 規劃提供管理者決策所需資訊，且利用資料建構預警系統，讓管理者能預先發現環境改變，評估改變帶來的影響，並做出適當處理。 內需家電大廠台灣聲寶公司 新陸書局股份有限公司 發行

12 6.1.2 規劃的優點 將組織內的浪費與重複降至最低 規劃是進行全面性資源配置，部門間可資源共享，因而減少資源的重覆浪費。
網路巨擘Google 企業內部採用部門資源共享，讓工程師可以利用其他部門的成果，減少重複開發的資源浪費，推出的產品則可更快、更好，而且員工很少加班。 新陸書局股份有限公司 發行

13 6.1.2 規劃的優點 設定準繩以利控制的執行 規劃提供了目標或標準，也設定準繩以促進控制工作的順利進行，如果我們不能確定組織到底想完成什麼，又如何能決定必須完成些什麼呢？ 規劃建立了目標，而且在控制的程序中，需要用這目標與真實營運結果相比較，找出重要的差異，並做出適當的矯正工作，因此規劃所建立的目標與標準可作為控制之用。 新陸書局股份有限公司 發行

14 6.1.3 規劃的缺點 規劃是根據現狀對未來的推測，因此規劃很難作到完全精確，一旦面對無法預知的改變時，將造成誤判。
規劃會降低彈性，可能會造成組織僵化，而且在混亂、浮動的環境下，不易執行規劃目標和可能阻礙創意與創造力。 新陸書局股份有限公司 發行

15 6.1.3 規劃的缺點 造成僵化 制定的規劃會使組織單位及成員，必須在特定期間內完成特定目標，而前提是假定組織內的一切都是相當穩定、沒有變化，但實際上這種情況是不可能發生的。 企業所處的環境是動態的，技術、社會、政治、和法律都不斷的在變，使得管理者無法控制或準確預測資源的流入，這意味著管理者需要彈性規劃，不應拘泥於正式的計畫，以免不當的規劃造成僵化。 新陸書局股份有限公司 發行

16 6.1.3 規劃的缺點 扼殺了直覺與創造力 大多數組織的成功常是由管理者的創新願景所致，但在組織發展過程中，願景會逐漸加以「制度化」。
賈伯斯把他的願景加以 「制度化」，深深打入蘋果的根基裡，也注入蘋果的經營 DNA 裡頭。 正式規劃常過份執著於一種模式，通常會使管理者無法突破格局，且疏於正視產業趨勢，也沒有跟著調整商業模式。 拍立得全錄的失敗就是典型的例子。 新陸書局股份有限公司 發行

17 6.1.3 規劃的缺點 可能造成錯估的安全感 「失敗為成功之母」，但非常諷刺的，成功往往會帶來失敗。
很多企業在成功以後，很難拋棄過去的模式，高估成功規劃給人安全的假象，造成人們過度信任制度規劃，這都將使得他們沒有機會再去重新評估及改變策略架構， 進而喪失了市場敏感度，也就跟著失去了市場。 1990 年代，美國加州橘郡政府投資利率商品交易， 新陸書局股份有限公司 發行

18 Case2. 勝華勝利方程式： 抓緊新需求、掌握脈動，及早調整策略
成立於 1990 年的勝華是以 TN LCD 面板起家，在過去的 20 年，顯示面板技術歷經了 黑白液晶、TFT LCD 時代，而現在顯示器產業的當紅炸子雞莫過於觸控面板。 勝華這家老牌公司總能夠成功轉型，長期躋身產業當中的佼佼者，勝華董事長黃顯雄的勝利方程式： 就是要成為新需求的主要供應商！ 新陸書局股份有限公司 發行

19 Case3. 完整規劃、建構知識地圖 為管理的第一步
以貿易商起家的功學社，在日治時代就已創立，如今為全球前五大管樂器及前三大爵士鼓廠商。 智慧經驗如何傳遞？用 PDCA 導入知識管理 內部專家如何產生？透過員工票選，建立專家黃頁 如何吸引知識社群？透過版主機制，交流分享心得 隱性知識如何傳承？鎖定專家分享，全程錄音錄影 新陸書局股份有限公司 發行

20 6.2 規劃的程序 新陸書局股份有限公司 發行

21 6.2.1 情境分析並建立規劃前提 外在環境分析 企業內部
主要包括總體環境分析、產業分析、以及顧客分析三大領域，主要在瞭解企業所處大環境的變動和趨勢。 企業內部 清楚組織狀態和所擁有的能力，才能設法以本身的條件配合環境的趨勢，發展企業的策略。 新陸書局股份有限公司 發行

22 6.2.1 情境分析並建立規劃前提 SWOT 分析方法 進行決策規劃時，不可或缺的系統分析工具，管理者可藉由「SWOT 分析方法」評估企業本身優勢、劣勢，同時分析所處外部環境變化可能對企業帶來的機會以及威脅，進而根據分析結果作出最佳的策略。 新陸書局股份有限公司 發行

23 表6.3 訊聯的SWOT分析

24 6.2.1 情境分析並建立規劃前提 智慧資本管理大師萊夫 • 艾文森(Leif Edvinsson)曾如此描述： 「由於經營的複雜度升高，掌舵者的工作量也跟著暴增，對現代企業的領導人而言，腦壓居高不下是每日生活的特徵。」 新陸書局股份有限公司 發行

25 6.2.2 擬定目標 目標是企業努力的具體指標，讓企業在變動的環境中，看清自己應該往哪裡走，也讓成員瞭解企業方向和自己所扮演的角色，並凝聚共識。 百視達(Blockbuster)的企業願景和目標是「成為全球領先的娛樂器材租借公司，提供卓越的服務、優質的選擇和理想的價值」。 時效也很重要。特別對於瞬息萬變的科技產業來說，絕對是「時效至上」，建立新產品開發系統是維持企業競爭力的關鍵之一。 新陸書局股份有限公司 發行

26 6.2.3 發展可行方案 解決問題的方法通常不只一種，制定計畫者在採取任何決策前，會盡可能多思考各種選項，發展出各種可行方案，以免陷入「非黑即白」的陷阱中。 奧斯本(Osborn)：「聯想的力量就好似雙向電流，當一人提出一個概念時，這個想像力立即激盪了另一個概念的產生，並同時鼓動所有人的聯想力。」 腦力激盪(Brainstorming)：禁止批評、自由思考異想天開、多多益善、可將既有想法重組與改進。 逐步激盪(Synectics)：利用隱喻、若即若離、遞延推進、討論客體自主。 新陸書局股份有限公司 發行

27 Case4. 情境規劃業界標竿 不再摸著石子過河──殼牌石油
《情境規劃》(Scenario Planning: The Link Between Future and Strategy) 指出，情境規劃與預測(Forecast)或願景(Vision)不同。情境規劃是中長程導向，聚焦於「描述接近未來的真實形貌」，主要是協助組織在高度不確定的環境下，將情境規劃與策略規劃的思維結合，並付諸執行以降低風險，創造可預見的成功。 探尋軌跡>分析>想像>決定>行動 新陸書局股份有限公司 發行

28 6.2.4 評估與選擇可行方案 首先先從組織目標衍生發展評估準則，輔以成本效益觀點來評估各個方案，找出最合適的解決方案。
針對每個方案，逐項地根據每個評估準則予以評分，再依評估準則的權重相乘後進行加總得出各方案總評分，選擇最高分作為最終決策。 分析與比較各種方案時，不同評估準則之間，可能出現彼此互補，或是相互排斥的情形，此時可以針對各評估準則設定最低門檻，做為方案的初步篩選。 新陸書局股份有限公司 發行

29 6.2.5 發展並執行細部計畫 規劃程序的最後一步驟：發展並執行細部計畫。
在整個計畫體系，除了大方向和主體計畫外，還必須發展出相關的細部配套計畫。整個計畫的細節都必須整理出來，且各個細部計畫間必須要相互呼應，並訂出時間表，以利執行。 新陸書局股份有限公司 發行

30 6.3 目標設定 目標(Goal) 目標設立(Goal-Setting)
是清楚陳述出組織未來某特定期間內，所企盼達成 的結果、狀況或境界。一般而言，一個最好的組織目標應該是簡潔、清楚且容易讓人瞭解的。 目標設立(Goal-Setting) 往往同時涉及所有各個階層的主管。 相對地，組織策略常由少部分高階管理者制訂。 新陸書局股份有限公司 發行

31 6.3.1 彼得杜拉克的八大目標領域 管理大師彼得 • 杜拉克(Peter Drucker)將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素，進而列出八大目標領域： 市場地位 創新(Innovation) 生產力(Productivity) 實體與財務資源 獲利性 管理者的績效與發展 員工的績效與態度 社會責任(Social Responsibility) 新陸書局股份有限公司 發行

32 Case5. 設定目標4要點 讓自己立刻就想行動 《未來記憶成功術》的作者池田貴將認為，想要更靠近成功，一定要先改變自己對於目標的看法，找出「現在就想行動」的動力與充實感。 訂定目標不是為了改變未來，而是影響現在！ 面對目標不要還沒開始行動，心態就先投降！ 無法達成目標的自己很窩囊嗎？ 漸進式訂定目標，促進自己不斷成長！ 新陸書局股份有限公司 發行

33 6.3.2 平衡計分卡的四項目標 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)
一般企業容易落入數字的迷思，一味地要求業績、獲利，忽略營運的好壞還需考慮其他構面，像是品質、內部流程、人才培育等指標，而誤導組織決策。 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC) Robert Kaplan 及 David Norton 二位管理大師於1992 年所發表的策略管理工具。是以公司整體目標與長期經濟價值為出發點，提供主管一個全面性的架構。 新陸書局股份有限公司 發行

34 6.3.2 平衡計分卡 「平衡」是從三個角度來觀察 常見衡量指標
外部及內部間的平衡，外部強調財務及顧客構面；而內部則強調內部流程及學習與成長構面 財務及非財務構面之平衡 領先指標及落後指標之平衡。 常見衡量指標 財務觀點 顧客觀點 內部流程觀點 學習成長觀點 新陸書局股份有限公司 發行

35 圖6.3 平衡計分卡將策略付諸行動的架構圖

36 圖6.4 平衡計分卡各構面之關係圖

37 6.3.3 目標網 目標網是指協調整合組織各部門或各層級的意見，訂定互相可以配合與實踐的目標，以期各部門或各層級的人員，有清楚、可分工的目標。 新陸書局股份有限公司 發行

38 6.3.4 良好目標的條件 明確且具體 書面呈現 有明確的時間表 具前瞻性與開拓性
目標應該是可衡量且可量化的，明確定義預期成果，以及衡量方式，例如將毛利率提高到 15%。 書面呈現 將目標用文字記載下來，不僅有提醒效果，還可以明確溝通。 有明確的時間表 讓執行者明確知道有多少時間要達成目標。 具前瞻性與開拓性 目標必須兼具質與量的考慮，符合實際現況且有 挑戰性，卻又不會好高騖遠。 新陸書局股份有限公司 發行

39 6.4 計畫的類型 日本管理大師大前研一在《研磨工作力》書中指出：「預先思考整體計畫，安排好工作執行的程序，創造一個讓所有人都不會白費力氣，而且高效率的工作情境。」 計畫是規劃所產生的結果，執行計畫時，如內、外環境有所改變，管理者須再度投入規劃工作，修正計畫。 依其寬廣度：策略性、戰術性及作業性計畫 依其時間長短：短期、中期及長期計畫 依發生頻率：單次計畫、經常性計畫。 新陸書局股份有限公司 發行

40 6.4.1 依計畫的寬度劃分 策略性計畫(Strategic Plans) 戰術性計畫 (Tactical Plans)
是考量組織在所處環境中的定位之後，建立組織 全面性的目標，而發展出應用於整個組織的規劃結果。像是整個企業集團所追求的是成長、穩定還是轉型。 戰術性計畫 (Tactical Plans) 基於策略目標，會衍伸出階段性的戰術目標，為達成這些戰術目標，所發展的一套計畫。 作業性計畫(Operational Plans) 支持達成上述策略性與戰術性目標，而需要實際執行的作業細節計畫。 新陸書局股份有限公司 發行

41 6.4.2 依計畫的時間幅度劃分 依涵蓋的時間幅度，一般管理實務上的區分 組織計畫的長短基於其對未來所做的承諾，與面對的環境而定。
短期者是少於一年 中期則是一至五年 期間超過五年以上的就稱之為長期。 組織計畫的長短基於其對未來所做的承諾，與面對的環境而定。 電子業經營環境充滿變動，產品生命週期短，二年計畫已算是長期。 水泥業的產業環境變動小，二年計畫可能是短期。 新陸書局股份有限公司 發行

42 6.4.3 依計畫的發生頻率劃分 經常性計畫 組織常有一些例行性活動，或重複發生的行為，針對這些活動而發展出標準化的處理方法，訂定相關政策、程序、規則，以便發生時能據以處理，有標準化的處理方式。 麥當勞由單人作業→團隊作業，標準流程的改變 單次計畫 使用於特殊情況，通常以專案計畫的方式出現。 新陸書局股份有限公司 發行

43 圖6.6 服務業的標準作業流程

44 6.5 目標管理 6.5.1 目標管理的內涵 6.5.2 目標管理的程序 6.5.3 BCG矩陣 新陸書局股份有限公司 發行

45 6.5.1 目標管理的內涵 關於設定目標 由上而下模式(Topdown Model) 由下而上的模式(Bottom-up Model)
由上而下模式是由高階管理者先擬定大方向與總體目標，中階管理部門主管研擬功能性計畫，再交由基層主管擬定更細部的計畫。 由下而上的模式(Bottom-up Model) 由下而上的模式為部屬自訂目標，再行檢討整合成為組織整體目標。 交互模式 (Interactive Model) 新陸書局股份有限公司 發行

46 6.5.1 目標管理的內涵 目標管理(Management by Objective, MBO)
目標管理是將員工納入規劃體系中，讓部屬參與目標設定，強調 共同設定目標。 彼得 • 杜拉克對「目標管理」的看法為： 是一種制度。 以提高績效為目的。 以設立目標為手段。 是行為科學之運用。 是各級人員共同合作。 是由一組人所共同完成。 應設定期限、工作項目、數值、標準價值，以作為執行人員努力之方向。 新陸書局股份有限公司 發行

47 Case6. 溝通目標、給予信任 讓管人的程度降到最低
亞太數位潮流科技Digital River 的組織文化，有最自由的環境，和最瘋狂的福利，這些特色在全球每個據點都一樣。 最簡單、根本的管理方式︰真正的責任制。 確認目標後放手讓部屬去做，那就是信任。How是部屬自己的責任，但對於Where, When, Why, What，由於牽涉到最終成果的品質，就是管理者必須要插手的範疇。 新陸書局股份有限公司 發行

48 Case7. 哈默爾國際策略管理大師 對雅虎更換執行長的看法
雅虎事件顯示出更深層的問題：為什麼企業總是要更換執行長，才能扭轉頹勢、改變策略？哈默爾認為根本的原因是，絕大部分企業是由一小群高階主管掌控策略規劃，就像獨裁國家，除非政變，否則不會改變。 許多高科技新創企業的困境，是創辦人有強烈的願景，當願景逐漸成熟、甚至過時，絕少領導人有超過一個的偉大願景，而公司內部又無法產生新的願景，企業就陷入停滯。 新陸書局股份有限公司 發行

49 6.5.2 目標管理的程序 制定組織的整體目標 設定各個部門主要的目標 部門的所有成員參與設定自己的具體目標
衡量績效，定期檢查目標的達成情況 主管與部屬共同檢討績效 發展改善未來績效的方法 新陸書局股份有限公司 發行

50 6.5.2 目標管理的程序 注意要點 利用 SMART 原則訂定目標。
特定(Specific)、可衡量(Measurable)、可達成(Attainable)、相關(Relative)以及具有期限(Time Bound) 上下層級的目標需要有連貫一致性，員工目標在於達成部門目標，而部門目標在於達成總體目標。 主管在與員工共同訂定目標或進行績效檢討時，宜注意溝通技巧，組織應協助主管發展傾聽、激勵、口語溝通等相關技巧。 避免部屬「柿子挑軟的吃」，特別是當目標管理與績效評估相結合時，通常個人訂定自己目標時，常會趨向保守。 新陸書局股份有限公司 發行

51 6.5.3 BCG矩陣 如何建構堅強的產品組合（Product Portfolio）呢？
波士頓顧問集團（Boston Consulting Group, BCG）於1970 提出 BCG Model 的分析方法。 橫軸為策略事業單位（Strategic Business Unit, SBU）相對於最大競爭者的市場占有率（代表市場現況） 縱軸為市場成長率（代表市場未來潛力） 依據這兩個因素將策略事業單位 SBU 分為四個構面。 明星（Star） 金牛（Cash Cows） 落水狗（Dog） 問題 （Question Mark） 新陸書局股份有限公司 發行

52 6.5.3 BCG Model 明星事業(Stars) 目標管理是一種制度。 目標管理以提高績效為目的。 相對市場占有率高／成長率高。
可以在未來成為重要的現金流量產生者。 當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程度的現金以維持市場占有率，但此時競爭者也會陸續增加，亦需投入大量的資源以應付競爭者的攻擊，而如果已能產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投資。 新陸書局股份有限公司 發行

53 6.5.3 BCG Model 金牛事業（Cash Cow） 高市場占有率／低成長率。
即是市場地位穩定的金牛事業，採取「榨取」（Milking）策略，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，並提供其他事業資金上的支援，將產出的現金投入明星事業或經過挑選後的問題事業。 新陸書局股份有限公司 發行

54 6.5.3 BCG Model 落水狗事業（Dogs） 低市場占有率／低成長率。
茍延殘喘的產品，若無理由再繼續維持，則應準備將該事業體結束或任其自然瓦解或出售。 利用集中化策略專攻小型差異化市場區隔，可以讓老狗事業開始獲利。 新陸書局股份有限公司 發行

55 6.5.3 BCG Model 問號事業（Question Marks） 低市場占有率／高成長率。
2. 多出現在新產品剛投入市場，此時公司常需投入大筆資金，以提高市場占有率，而無力競爭的問題事業則不應再投入任何現金。 新陸書局股份有限公司 發行

56 6.5.3 BCG Model 面對策略事業單位時有四種可行的選擇： 成長策略 維持策略 收穫策略 放棄策略
積極在產業中獲得相對市場占有率，即將問題事業的問題加以解決而升到明日之星的位置。 維持策略 不做大量投資，維持相對市場占有率，目的在保有市場， 在原來的象限內不變，或將營業額作大。 收穫策略 無意再做投資，只希望獲取現金流量，遲早會脫手。 放棄策略 退出市場，清算或出售部門，或解雇裁員。 新陸書局股份有限公司 發行

57 圖6.7 BCG矩陣

58 Case8. KPI與MBO，有什麼不同？ 關鍵績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)
具備高度的策略性，攸關於公司的重大目標，若未能達成就會嚴重影響產品競爭力、客戶訂單、市場占有率，甚至公司股價，進而影響公司的營運策略。 由上而下，逐級展開，上下層要能彼此掛鈎。 目標管理(Management by Objectives, MBO) 常與經常性或例行性的工作相關，通常如果沒有達到，對公司營業可能不會有重大影響。 由下而上。 新陸書局股份有限公司 發行