金地集团有限公司 内部控制制度手册 （4.0版） 2007年11月10日
目录 总则及说明 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第五章 财务管理控制 第六章 集团固定资产管理 第七章 子公司固定资产管理 第八章 集团费用支出控制 第九章 子公司费用支出控制 第十章 销售和应收账款 第十一章 采购和应付帐款 第十二章 项目开发与总控 第十三章 产品研发与设计 第十四章 工程招标与预算 第十五章 工程建设管理 第十六章 集团人力资源及行政管理 第十七章 子公司人力资源及行政管理 第十八章 对外投资管理 第十九章 内部审计
总则及说明 一、内控手册的使用责任 二、内部控制的目标 三、内部控制的概念 四、内部控制的框架 五、内部控制的缺陷 六、内部控制的描述 BACK
一、内控手册的使用责任 本手册适用于金地（集团）公司及其子公司，为方便描述，以下简称为“公司”。 本手册中若不特殊指明即为集团及子公司的通用流程，流程中“部门”泛指集团公司各部门及各子公司 本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包括所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的内部控制关键点建立完整的运作流程。 BACK
二、内部控制的目标 内部控制是一个由公司董事会，管理层以及其他员工共同作用的过程，此过程在以下的三个方面对公司实现其经营目标提供合理保证： 行之有效并且富有效率的经营过程 可信赖的财务会计报告 对法律法规的遵循 总而言之，内部控制主要体现在对公司现金以及实物资产的保全以及被有效的利用，以合理保证公司短期和长期的营运目标能够实现。 BACK
三、内部控制的概念 内部控制是一个过程。是一种实现目标的手段，而不是结果； 内部控制是人为控制的，不仅仅包括制度和政策，同时包括公司各个部门的员工； 内部控制对董事会和管理层只能提供合理的保证，而非绝对保证； 内部控制是为了实现各个不同而又相互交错的公司目标而设计的。 BACK
四、内部控制的框架 业务流程 财务报告 法规遵循 BACK
COSO内控框架的描述 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 有效监督 COSO 要素 含义 相应的内控制度举例 BACK 任何经营的核心是由公司的人力资源——员工的个人品行，包括诚实正直、道德观念以及胜任能力；以及公司的经营环境组成的。 明晰的权利和义务体系来明确内控的重要性； 有关行为准则和业务标准的书面政策； 完善的预算机制以及对产生差异的原因作及时分析； 吸引并留住合格员工的计划； 有效的内部审计委员会以及内审部门 风险评估 公司必须意识到它所面临的风险，并采取措施应对。公司必须设立整合所有组织活动的目标，这样公司整体才能统一运转。公司同时必须建立一套发现、分析并且管理风险的机制。 有关经营、财务报告以及法律法规等职能的明确目标； 全公司范围内的风险评估 控制活动 公司要建立能确保管理层应对风险的策略，以及使之奏效的内控政策和程序 。 职责分离：现金收款有两个以上的职员进行处理； 对投资资产的独立稽核； 信息系统的控制以及数据备份 信息沟通 信息与沟通存在于公司所有的活动层面。它可以使得员工获取并分享有关程序的执行、管理以及控制等各方面的信息。 管理层要建立并维护有效的信息发布以及反馈系统； 与外界同行业在政策变更以及行业风险方面进行资源共享； 员工举报违规或舞弊现象的奖惩措施 有效监督 管理层要监督整个控制活动的运作过程，发现问题要及时纠正。这样公司才可以主动积极地针对所发现的不利状况作出反应。 定期通过内审或外部审计渠道获取内控审计报告并作出反应； 对预算差异进行及时跟进； 对现金及实物资产进行定期盘点，对账实差异进行分析 BACK
五、内部控制的缺陷 任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括： 在实施内部控制的过程中会存在人为的错误或过失； 由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效； 舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为等） 即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导致缺陷的产生。但是，管理层可以期望良好的内部控制系统能够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合理保证”。非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措施来保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“优秀”的员工就可以达到目标。 BACK
六、内部控制的描述 公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成： 内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略； 关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司的内部控制目标得到实现。 流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制点着重说明的一种方法。 BACK
流程图图标说明 BACK
第一章 组织机构及岗位设置 BACK
一、职位分工 BACK
一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图 股东大会 监事会 董事会 投资决策委员会 风险管理与审计委员会 薪酬与提名委员会 集团总裁 行政人力资源中心 财务管理中心 生产运营中心 成本预算中心 地产发展中心 战略投融资部 审计法务部 各分子公司 BACK
二、公司岗位描述流程 BACK 管理目标 1）规范制定每个岗位的职责和权限； 2）提高管理效率，防范潜在的经营管理风险。 关键控制点 1）岗位职责应满足业务需要，保证公司整体运作； 2）岗位描述应遵循不相容职责分离原则，无重叠原则及无空白原则； 3）赋予每个岗位相应的职权，保证职责和职权能够保持对等和平衡。 注释 1）一般由直接上级编制下属的岗位职责，也可由其授权人进行编制，但直接上级必须严格审核下属的岗位职责。 编制、修改总裁及助理岗位描述 董事会或授权董事 批准 董事会 编制、修改各部门总经理岗位描述 总裁或授权人 批准 总裁 编制、修改部门经理岗位描述 部门总经理或授权人 批准 部门总经理 编制、修改下属岗位描述 部门经理 批准 部门经理 行政中心 审核 行政人中心存档 并发至相关部门 BACK
三、公司授权体系 01 03 02 BACK 管理目标 1）规范公司授权管理工作 2）防范由于权限划分不清而导致工作效率低下、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险。 关键控制点 1）授权线路必须清晰、简明和连贯，避免出现权力交叉、冲突、越级越权或权力真空现象 2）授权必须明确清楚并与相关业务处理程序相匹配 3）所有授权必须是书面的 4）授权范围不得超过授权者本人处理有关工作的权力 注释 1）生产运营中心负责监督授权的执行情况，当公司业务、结构等发生变化导致业务程序、工作岗位发生变化时，须对相关岗位的授权进行调整或撤销 2）授权管理程序须经董事会通过后方可执行 3）有一定批准权限的工作人员，在较长时间离开办公所在地可能影响业务的正常进行时，或是由于其他各种原因不能执行其职能时，应由其本人书面授权其副职人员或相关下属来完成自己某些职能；当涉及到有个人利益冲突的事情，应由其直接上级书面授权其副职人员或相关下属来完成自己的某些职能 一般授权 临时授权 部门/子公司 总经理明确 各岗位的权利 授权申请 授权人同意 运营中心组织对每个 岗位的授权进行评价 01 运营中心根据讨论 结果进行修改 授权变更或 撤销 授权表 03 总裁 审核 处理临时 授权事项 董事会 决议 授权终止 02 行政中心存档 并发至相关部门 公司一般 授权文件 BACK
第二章 内控运行机制 BACK
一、内控手册的运行 01 02 03 05 04 06 06 BACK 管理目标 1）内控手册运行中不断完善。 关键控制点 1）各部门/子公司员工在内控手册的运行中及时发现问题； 2）行政中心/子公司综合部进行定期的内控检查。 注释 1）基层员工在内控运行中发现问题（内控手册与实际业务不符、实际业务发生变化、职责分工发生变化、部门出现新增业务等情况）时，应填写内控问题表，详细描述问题，提出改进方案或解决方案，并报部门/子公司总经理审核。 2）在周报中反映内控手册运行状况和内控手册运行中发现的问题。 3）紧急重大问题可随时直接向生产运营中心反映。 4）行政中心每周对集团各部门内控执行进行检查，子公司综合部对子公司内控执行进行检查，随时进行不定期抽查。周六向生产运营中心提交内控检查报告 5）生产运营中心每周一出内控运行报告，若一切运行正常，直接报行政中心备案；若存在问题则按程序进行审批确认。 6）生产运营中心负责进行内控手册调整，协调各部门解决。 01 内控手册 内控问题表 运行中发现问题 02 部门/子公司 总经理审核 周报 03 内控运行报告 生产运营中心 05 内控检查 04 06 内控手册 更新报告 内控手册调整 内控委员会评估 06 行政中心 备案 报审计部 通知相关部门 解决内控存在问题 BACK
二、内控手册的全面更新 01 02 03 05 04 BACK 管理目标 1）内控手册不断完善； 公司业务重大调整 2）保证内控手册对实际工作的指导意义。 关键控制点 1）当公司业发生重大调整、法律法规发生重大变化、组织结构发生重大变化或内外审计出具内控整改报告时，生产运营中心及时提出内控调整更新申请； 2）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求对内控手册进行评估。 注释 1）当发生以上四种状况之一时，即进行内控手册的全面调整更新。 2）由生产运营中心提出内控调整更新申请。 3）各部门/子公司调整部门相关内控手册，生产运营中心负责汇总结果，全面调整内控手册。 4）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求针对内控手册的调整进行评估修改。 5）内控手册更新后通知各部门/子公司，下发新的内控手册。 公司业务重大调整 内控调整更新申请 01 02 法律法规发生变化 内控委员会 评估 组织结构重大变化 各部门/子公司 内控手册调整 内、外审计 内控整改报告 03 全面调整 内控手册 05 报审计法务部 通知相关 部门/子公司 内控委员会 审批 04 内控手册 更新 内控手册 更新报告 行政中心 备案 BACK
三、内部控制的自我评估 01 02 04 05 03 BACK 内部审计 报告 管理层进行 内控自我评估 员工 意见反馈 公司绩效 管理目标 1）公司管理层负责建立并维护完善的内部控制 2）管理层在财务报送时需就其内部控制的有效性进行评价 关键控制点 1）管理层负责建立完善的内部控制制度，并且确保得到有效实施 2）管理层定期进行内控评估 3）内部审计、专业机构以及员工应在完善内部控制中发挥作用 注释 1）内部审计职能应该涵盖公司经营、资金运作、财务报告、舞弊调查、法规调查等各个方面 2）总裁应该了解各部门运作情况，定期召开经营会议进行讨论，发现问题及时纠正 3）公司应该建立完善的员工意见反馈机制，让管理层了解基层所发生的情况 4）按照COSO框架进行内控自我评估，一般通过自我评估问卷表的形式进行分析与归纳 5）在年度以及季度的财务报告中进行内部控有效性的陈述 01 内部审计 报告 内部控制 自我评估问卷 公司绩效 考核结果/ 业务周/月报 控制环境 会计师事务所 对管理层评价 发表意见 02 04 风险评估 重大经营 会议纪要 管理层进行 内控自我评估 05 根据SOX 404 出具管理层 对内控的评价 控制活动 外部专业人 士评估报告/ 审计报告 运行评估及 内控手册 更新记录 信息沟通 03 有效监督 员工 意见反馈 BACK
第三章 法律法规与风险管理 BACK
一 职位分工 BACK
一、经济合同管理 BACK 01 02 03 04 管理目标 1）公司的重要经济行为由经济合同进行规范保护 2）合同的签订符合相关法律法规 3）合同内容详实合理，能够保障公司的利益 关键控制点 1）重大合同特别是重大关联交易合同签订前，应当征求独立董事的意见并按规定对外披露 2）重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件 3）合同样板应及时更新 注释 1）在从事各项经济活动时，原则上应当与对方签订业务活动后方可进行 2）有格式合同的可使用公司的格式合同 3）业务部门拟定合同后须法律事务部对合同进行审核，并根据修改意见与合同另一方进行谈判。合同金额超过1000万须公司法律顾问审核 4）根据业务合同的管理规定，一些重要经济合同需要进行合同会审 格式合同的设计 发生经济业务 01 合同谈判 法律顾问 审核 02 草拟合同 格式合同 批准 03 法律事务部 审核 合同会审 04 合同样板 合同联办单 行政中心盖章 合同履行 相关部门 备案/备查 BACK
二、危机处理的控制 01 BACK 管理目标 1）有效预防与及时妥善处理公司危机事件 2）维护公司的品牌形象 关键控制点 生产运营中心分析 潜在危机种类 管理目标 1）有效预防与及时妥善处理公司危机事件 2）维护公司的品牌形象 关键控制点 1）24小时原则：任何危机事件在24小时内处理 2）危机发生后，向董事会或董事会授权董事报告 3）事后经验总结，对公司整个危机处理过程进行检讨，揭示目前质量管理系统、内控管理程序中存在的问题并提出纠正措施；如果事件发生系人为因素，则必须查明责任人并对其实施相应的处罚 注释 1）需统一对外口径，遵守谨慎性原则：对外发布事件进展，当局承诺若有重大消息，采取谨慎但又不回避的态度 制定各种危机 的处理程序 确定各种危机 出现的征兆 确定各种危机 的危害程度 危机征兆报告 及分析系统 出现危机征兆时 危机处理小组 危机出现 01 对外发表 声明 危机原因调查 危机评估 危机处理方案 按方案处理 BACK
三、法律诉讼管理流程 BACK 01 02 03 管理目标 1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作 2）防范公司法律诉讼方面的经营风险 3）维护公司合法权益 关键控制点 1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动 2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平 3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权 注释 1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部 2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通 3）根据诉讼具体情况进行适当授权 诉讼申请 01 法律事务部 初审 02 法律事务部 案件分析报告 总裁 批准 重大诉讼报 董事会批准 授权法律事务部 或法律顾问或聘 请外部律师处理 申请立案 03 起草诉讼申请 准备诉讼材料 参加诉讼 行政中心 存档备案 执行结果 BACK
四、法律应诉管理流程 BACK 01 管理目标 1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作 2）防范公司法律诉讼方面的经营风险 3）维护公司合法权益 关键控制点 1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动 2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平 3）诉讼代理人须有总裁或董事会的书面授权 注释 1）公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定法律事务部统一接收、签署法院送达的起诉文件 接到起诉文件 01 法律事务部 分析起诉内容 重大紧急 诉讼？ 报告董事会 报告有关责任人 及总裁 成立临时 应急小组 授权法律事务部 或法律顾问或聘 请外部律师处理 相关责任人 提供相关文件 和证据资料 应诉并及时向 总裁汇报情况 案件处理结果 行政中心 存档备案 BACK
五、管理风险评估 BACK 01 02 03 04 管理目标 关键控制点 注释 1）规范公司开展风险评估的各项具体工作 2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险 3）为控制风险活动提供依据 关键控制点 1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次 2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估 注释 1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出 2）内控委员会组织编制 3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。 4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施 确定须评估 业务流程 01 02 编制风险评估表 03 组织成立 评估小组 评估小组对 管理风险评分 内控委员会 审核批准 汇总评估结果 内控委员会出具 风险评估报告 行政中心 存档备案 04 风险防范措施 实施 BACK
六、对外信息发布管理 BACK 01 02 管理目标 关键控制点 注释 1、信息真实、准确、完整、及时、公平； 2、满足监管机构的要求，保护公司、股东、债权人及其他利益相关人的合法权益，维护公司的良好形象。 关键控制点 1）内控负责人应定期对公司信息发布管理程序执行情况进行监督检查 2）对外信息发布须遵守协调统一口径原则、授权发布原则、不损害公司利益原则 注释 1）生产运营中心相关责任人应接受信息分类的适当培训，以区分不同信息，并同时建议适当的信息发布渠道，并按不同审批程序进行 2）信息发布人对外发布信息前，必须取得董事会的授权批准 有关部门提出 信息发布申请 运营中心 对信息进行分类 选择发布渠道 01 不宜对外发布 信息 可对外发布 一般信息 可对外发布 重大信息 总裁 审批 总裁 审批 董事会 决议 需要发布 信息发布 被授权人 不宜发布 02 通知相关部门 行政中心 存档备案 信息发布 BACK
七、子公司客户投诉与建议的管理 01 02 03 04 05 07 06 BACK 客户投诉的 公司内部 解决方案 再协商 管理目标 1）客户的投诉与建议得到及时有效的跟踪、处理 2）维护公司的品牌形象 关键控制点 1）涉及法律纠纷的客户投诉应当寻求集团法律事务部/法律顾问的支持，并通过合理方式解决 2）客户服务主管将投诉、建议汇总成周报提交综合部经理、总经理及集团运营中心审阅，对相关部门形成有力监督 3）提出投诉与建议的客户要进行后续的满意度调查 注释 1）客户是指公司的终端消费者及各类供应商 2）客服专员拥有独立的热线号码以及信箱，客户投诉与建议内容对其他部门保密 3）问题涉及公司产品质量或操作程序的，如财务收/退款、房屋质量、销售后的退/换房等应及时与相关部门商讨。涉及服务态度或损害公司形象的道德行为，应直接向综合部部经理/总经理汇报 4）涉及法律纠纷的，应报集团公司法律事务部 5）仲裁/调解依照原合同的规定，在集团公司法律事务部的安排下进行 6）获得一致的解决方案后，应及时进行回访（如一个星期内） 7）客户服务周报提交综合部经理/总经理及集团公司运营中心审阅 01 02 客户投诉与 建议 客服专员负责 接听/接收 03 汇报客服 主管 分析问题/ 与相关部门 协商 报集团 法律事务部 04 综合部经理/ 总经理批准 05 存在分歧 仍有分歧 客户投诉的 解决方案 仲裁/ 调解 公司内部 再协商 达成一致 07 汇总 客户服务周报 客户满意度 跟进调查 06 BACK
第四章 战略制定及管理控制 BACK
一 职位分工 BACK
一、总体战略计划的控制 01 02 04 03 05 06 BACK 管理目标 1）总体战略计划是清晰、明确并且合法的 2）总体战略计划是以未来发展为大前提的 3）总体战略计划应得到员工的认同 关键控制点 1）管理层应规划长期和短期目标 2）总体战略计划必须董事会决议 注释 1）年末管理层应该根据内外部因素，如经营环境、竞争对手、法律法规、消费者等因素的变化及时调整公司的战略目标，同时应该征求员工的意见 2）战略投资发展委员会根据因素的变化制定目标 3）运营中心应该平衡将来的发展要求以及目前的经营能力，制定可行的目标战略 4）战略应分为长期和短期，其中包括公司总体战略目标、公司架构、资金来源、财务目标以及市场需求等 5）所有的战略计划应经过董事会决议 6）运营中心应将总体战略目标以及计划下达给各部门员工，成为公司上下的奋斗目标 战略投融资部制定 公司战略执行纲要 年度终了 内外部因素 投资决策 委员会审阅 管理层考虑 各方面因素 向各部门/子公司 收集信息 01 董事会 批准 公司战略 执行纲要 02 04 制定下一年度 战略目标 投资决策委员会 审阅 运营中心平衡未来 发展及当前状况 董事会 决议 经批准的 总体计划 制定的下一 年度总体计划 03 05 下达各部门/子公司 制定综合计划 06 BACK
二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制 管理目标 1）所有综合计划与公司总体战略一致 2）计划的制定应当切合实际 关键控制点 1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定 2）综合计划必须得到董事长的同意 3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通 注释 1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等 2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划 3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整 4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务 5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划 6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据 集团公司年度 经营计划书 分解制定集团 公司月度计划 分解制定部门/ 子公司年度计划 01 部门/子公司 制定月度计划 计划报送 运营中心 02 针对调整与各部门 /子公司进行沟通 运营中心 进行调整 03 04 调整后的部门/ 子公司月度计划 临时工作 任务计划 总裁 批准 经批准的部门/ 子公司月度计划 部门实施 05 各部门/子公司/ 运营中心备案 06 BACK
三、子公司各部门制定部门计划的控制 01 02 03 04 05 06 BACK 子公司年度经营 计划书 管理目标 1）所有综合计划与公司总体战略一致 2）计划的制定应当切合实际 关键控制点 1）部门的综合计划应该以总体战略为基础制定 2）综合计划必须得到集团公司总裁的同意 3）各部门对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通 注释 1）各部门应考虑公司的总体计划来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等 2）根据关键指标和公司计划要求分解部门年度计划，制定部门月度计划 3）综合部根据公司总体的月度计划及关键指标对各部门报送的计划进行调整 4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务 5）由总经办审核通过所有部门计划 6）批准后的计划返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据 分解制定 子公司月度计划 分解制定部门 年度计划 01 部门 制定月度计划 计划报送 综合部 02 针对调整与 各部门进行沟通 综合部 进行调整 03 调整后的 部门月度计划 04 临时工作 任务计划 总经办 批准 经批准的 部门月度计划 部门实施 05 各部门/ 运营中心备案 06 BACK
四、部门/子公司月度绩效考评的控制 01 02 03 04 05 BACK 管理目标 1）提高各部门/子公司的工作积极性，共同完成公司战略目标 2）考核标准应与总体战略计划一致 关键控制点 1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况 2）考核标准应得到总裁的签字同意 3）考核的结果与部门/子公司的绩效奖励相结合 注释 1）运营中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进行考核 2）月度考核采用非一即零，其中计划任务占80分，组织建设占20分。对于必须确保完成的任务，采用正负分考核，分数85分以上为一，否则为零，关键指标为完成无论得分如何考核结果为零。 3）生产运营中心根据执行情况对各部门/子公司进行考核评分 4）对评分的结果与部门/子公司总经理进行沟通，尤其是对评分较低的部门/子公司，使其认识自身的不足之处 5）总裁对公司本期的经营状况作出总体评价，以此对本期部门/子公司总考核结果进行控制 6）考核结果经总裁批准后，部门/子公司月度评分表反馈到各部门/子公司 运营中心制定 业务评价体系 集团考核标准 期末运营中心 进行考核 01 总裁 批准 运营总经理 批准 考核的标准 02 根据标准为 各部门/子公司 评分 部门/子公司对计划 完成情况进行自评 03 和部门/子公司 总经理沟通 销售额完成率 工程进度 04 各部门/子公司 考核结果 总裁对 集团公司总体评价 融资情况 05 总裁 批准 组织建设 行政中心 考评依据 计入人员积分 部门/子公司 月度评分表 考核结果由 运营中心存档 BACK
五、信息沟通与交流 03 02 01 BACK 总裁 管理目标 1）员工明确上级制定的政策和制度 2）部门/子公司总经理和总裁/董事长获悉员工的建议和举报 3）管理活动的有效监督与汇报体系 关键控制点 1）管理层政策与制度应该为基层员工所认知和接受 2）基层员工的建议和举报能够通过有效的途径传达 注释 1）公司控制活动的监督很大程度上依赖于内部审计的有效进展。内审在实施审计时，其计划应该得到风险管理与审计委员会和董事会的批准，并提前与被审计部门沟通；内审能够接触到所审计的资料、实物和人员 2）基层员工集团公司各部门/子公司总经理反馈实务操作所遇到的问题和提出建议，集团公司各部门、各分子公司总经理应予以及时回复或开会讨论；舞弊或错误的举报可以直接向公司风险管理及审计委员会进行反映，举报奖惩制度应由行政中心制定 3）内审报告应该直接向董事会汇报；报告所发现的问题可以先行与被审计部门沟通，但不影响最终报告内容 监督 监事会 董事会决策层 03 报告董事会 监督 汇报 风险管理及 审计委员会 总裁 风险管理及 审计委员会 违规及舞弊举报 02 政策审批 政策制定 01 集团公司各部门 /子公司总经理 审计内控的执行 问题反馈 政策传达 信息收集 基层员工 BACK
第五章 财务管理控制 BACK
一 职位分工 BACK
一、财务预算控制 06 01 05 02 03 04 BACK 年度终了 管理目标 财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用 关键控制点 1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释 2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施 3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过财务中心的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准 注释 1）年度终了财务中心负责编制公司下年度财务预算草案，提交至总裁讨论，通过或提出修改意见，再向董事会汇报，董事会作出决议。 2）各部门/子公司实行总经理责任制，并与财务中心保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由财务中心汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内 3）财务预算需在全年基础上细分到月份 4）集团各部门的费用及各分子公司与销售和成本无关的期间费用应由财务中心汇总，在发生前由财务总经理进行预算审核 5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更 6）三项费用的预算要分别经过其相应的监控部门审核，其中，财务费用和管理费用经地产中心审核、销售费用由财务中心审核，监控规定由监控部门制定 各部门费用 年度预算 财务中心汇编 公司费用预算 成本预算中心 汇编项目收入/ 成本预算 各分子公司 收入/成本预算 各分子公司 费用年度预算 财务中心编制 集团下年度全面预算草案 06 01 不同意 总裁 批准 董事会 审批 05 各部门、分子公司 讨论/规划部门预算 半年度预算调整 批准 02 03 集团下年度 财务预算 财务中心每月编 制动态预算分析 预算执行 期间费用 销售状况 项目成本 04 财务中心汇总 月度费用 销售周/月报 及预算 实现方案 预算中心汇总 成本控制周 /月报 总裁 讨论 月末财务 预算报告 BACK
二、营运资金的控制 管理目标 营运资金在管理层控制范围内，以保证偿付能力和资金的有效利用 关键控制点 1）现金流的预计应以财务预算为基础，根据每月的实际情况作出准确预估 2）总会计师复核每月现金流汇总表，针对资金剩余或资金短缺情况告知管理层 3）对于不能由未来月份弥补的资金短缺，应及时调整部门计划以及财务预算 注释 1）财务中心根据年/月初的贷款合同以及本月新发生的贷款合同，合理计算下月/下季度的资金流入以及流出值 2）财务中心根据地产部门的工程进度表以及销售部的销售预计，合理预估未来月份的现金销售流入 3）财务中心根据战略投融资部的投资计划预估下月/季度的现金流 4）工程付款预计根据合同进度进行 5）年度终了汇总现金净流入/出状况，进行年度环比以及月份浮动分析，寻找差异明显的月份并寻找合理解释 6）总会计师负责监控下季度的现金余额，重点关注流动性隐患并提醒管理层注意。另外对资金将大量剩余的情况也应提请管理层关注 7）针对未来现金流出现的重大状况，由总裁组织讨论研讨对策 01 银行贷款计划 02 预售收款预计 应收款回收预计 预计现金流入 05 03 年度汇总 现金流净值 及变动分析 外部资金投入 其他可预见 现金流入 总会计师 复核 预计 下月/下季度 现金流状况 01 银行还款计划 06 04 财务总经理 审核 工程付款预计 应付款支付预计 预计现金流出 物料/资产购买 下季度资金剩余 /偿付能力预警 其他可预见 现金流出 总裁 审批 执行解 决方案 总裁组织 讨论解决方案 07 BACK
三、银行存款收支控制程序 06 01 02 03 05 04 07 BACK 管理目标 业务经办人 1）保证银行存款收付正确合法、结算适当及时 2）保证银行存款安全完整，记录真实可靠 关键控制点 1 ）业务经办人办理银行存款相关业务，须得到一般授权或特殊授权 2）银行相关业务需由财务中心主管人员审核 3）财务专业章、签发章、财务负责人印章由财务总经理和出纳分别保管，转账支票和结算凭证必须编号连续使用；作废的转账支票应加盖“作废”戳记；收付款项后应在凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记 4）稽核人员复核，签章有效 5）出纳、收付凭证记账、总账人员分工明确 6）由非出纳人员编制银行余额调节表 注释 1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章 2）会计部指定人员复核原始凭证，有差错及时更正处理 3）出纳按照原始凭证，编制结算凭证，办理结算业务 4）各会计人员根据审签的记账凭证，登账入账 5）由非出纳人员逐笔核对银行存款日记账和银行对账单，查清未达账项 6）财务经理审核结算凭证回联，并同原始凭证进行核对 7）由非记账人员核对银行日记账和有关明细账、总分类账。 业务经办人 授权办理业务 原始凭证 06 根据授权 审核 01 审核结算凭证 财务复核 办理结算业务 02 通过 03 复核后 原始凭证 出纳编制 结算凭证 05 04 核对账单 登账/入账 07 银行 余额调节表 账账核对 BACK
四、现金收支控制程序 01 02 03 04 05 BACK 业务经办人 授权办理业务 管理目标 1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定，现金结算及时适当 2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规 关键控制点 1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权 2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证 3）出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证 4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证 5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对 6）由财务中心经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金。 注释 1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章 2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证 3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖”收讫”或“付讫”戳记及私章。 4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符 5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。 01 现金收入 原始凭证 现金付款 原始凭证 财务复核 根据授权 审核 02 出纳人员 收付现金/ 记录现金日记账 会计帐务处理 缴存银行 03 出纳清点现金 账实相符 报审批处理 04 不通过 通过 清查盘点 05 清查盘点报告 BACK
五、贷款审批流程 01 02 03 04 05 BACK 年度贷款计划 管理目标 1）保证公司贷款流程符合公司有关制度 2）保证公司贷款符合国家法律法规的要求 3）保证贷款安排合理，不影响公司其他经营业务 4）保证公司贷款按计划使用 关键控制点 1）每年年初制定年度贷款计划 2）贷款申请报告需经财务总经理审批（针对借款期限、金额、利率等合同条例以及公司资金情况作出判断） 3）总经理在授权范围内审批，超出授权范围提交至董事会审批 4）与银行谈判需两名公司职员同时出席 5）做好贷款合同的归档处理，备查 注释 1）财务中心根据年度贷款计划草拟申请报告，包括贷款相关内容以及还款计划 2）财务总经理根据公司资金运营情况作出判断 3）CFO作出初步审批，最终审批权由总裁行使 4）与银行谈判，需两人及两人以上同时出席 5）签订合同，法人盖章，公司负责人盖章，并交至有关部门归档 年度贷款计划 董事会授权 01 财务中心 草拟申请报告 不通过 财务总经理 审核 02 不 通 过 通过 03 CFO 审批 总裁 审批 通过 04 与银行 洽谈贷款事宜 05 合同归档 签定合同 BACK
六、一般价格的控制（销售/采购/工程价格） 管理目标 销售、购买价格和工程造价要反映现今商业和经济的状况，并且符合公司的战略目标和综合计划 关键控制点 1）运营中心应定期对销售/采购/工程等价格作审阅，价格的制定与变更与公司长期和短期价格战略一致 2）最终的评价政策以及价格调整方案应得到总裁的批准 3）工程物料和固定资产的购买、土地的竞标和工程的造价要在公司的预算范围内，并且经过价格的调查，如获取第三方提供的报价单 4）购货价格、土地竞标价格和工程价格应得到管理层的审批 注释 1）生产运营中心根据公司的总体战略计划订立评价系统与决策系统，例如：每年之销售价格、购买任何物品的查询程序、工程造价的预算等 2）各部门及分子公司将政策草稿提交总裁审批；总裁应考虑政策是否能符合社会的经济状况以及反映公司的成本等 3）批准后的计划应发回各部门进行培训及实行 4）价格部门及财务总经理/总会计师应每年复核系统的内容是否需要更改；如有需要，部门经理应提交一份修改草稿及原因给管理层进行讨论是否有需要更改。同上（2）至（4） 01 运营中心订立 评价系统 与决策系统 02 总裁组织责任人 进行价格会审 部门草拟 价格控制 计划 不批准 03 04 总裁 批准 经批准的 各部门 评价政策 批准 相关职能部门 执行价格控制 BACK
七、集团货币资金授权审批制度 01 03 02 03 03 05 04 BACK 预 算 外 & 职 权 特 殊 处 理 货币资金 支取 管理目标 1）保证货币资金的支取符合公司有关制度 2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等 3）保证公司货币资金管理符合 国家法律法规的要求 4）保证货币资金实行预算管理 关键控制点 1）明确货币资金支取的职责分工 2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化 3）定期核对年度预算情况 注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字 3）预算内经部门总经理、财务总经理、副总裁授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整 01 经办人申请 03 02 部门总经理 审核 借款申请表/ 备用金申请表 预 算 外 & 职 权 特 殊 处 理 不通过 通过 03 财务总经理 审核 不通过 通过 03 副总裁 审核 不通过 通过 审批后的 申请 05 04 预算调整 执行 BACK
八、子公司货币资金授权审批制度 01 02 03 05 04 BACK 货币资金 支取 管理目标 1）保证货币资金的支取符合公司有关制度 2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等 3）保证公司货币资金管理符合 国家法律法规的要求 4）保证货币资金实行预算管理 关键控制点 1）明确货币资金支取的职责分工 2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化 3）定期核对年度预算情况 注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字 3）预算内经部门经理、主管副总、财务经理、总经理授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整 部门经理 审核 01 经办人申请 02 主管副总 审核 借款申请表/ 备用金申请表 03 财务经理 审核 预算外& 职权外 特殊处理 集团公司财务 总经理审批 总经理 审批 授权外 不通过 授权内 授权的 申请单 05 04 预算调整 执行 BACK
九、一般会计控制 01 03 02 04 05 BACK 管理目标 1）会计制度的制定要符合法律法规的相关要求 2）各部门的业务操作应该符合财务操作手册的要求，配合会计核算部入账 3）凭证的记录与账册编制做到账实一致 关键控制点 1）财务管理中心总经理/总会计师应详细审核财务制度以及业务操作手册的制定，并且经过总裁签字批准 2）财务操作流程应该得到各相关部门/子公司的认可并得到执行 3）财务经理/总会计师应该复核所有的记账凭证 注释 1）财务制度为集团公司财务制度和各分子公司财务制度。财务制度必须符合中国相关法律法规以及公司会计制度的要求 2）财务管理中心组织工作小组（可以是临时性质）进行具体操作手册的编制，包括单据的收集与复核、凭证的记录、过账与汇总、报表的编制、财务预算的编制、财务结果分析等 3）必要时可寻求外部专业人士的支持，参与制订财务制度与操作手册，发表专业意见 4）财务操作手册有牵涉到各部门的业务流程，必须与相关部门达成共识 5）所有不一致的单证，如发票与合同不符必须发回相关部门查找原因 财务管理中心 根据财务制度 制定操作手册 提交财务总经理/ 总会计师以及 外部人士审阅 财务中心 制定财务制度 01 03 02 总裁 批准 04 原始单据 各部门/子公司 负责人讨论并 实施操作手册 批准备案的 财务操作手册 财务 审核 相符 会计人员 根据单据制作 凭证 财务经理/ 总会计师 复核凭证 出错/不一致 发回相关 部门 根据复核 过的凭证 入账 05 BACK
十、年度财务报告及财务分析 01 03 04 02 05 06 BACK 年度终了 管理目标 1）财务报表依据公认会计准则编制，在各方面公允的反映了公司的财务状况 2）报表的编制在符合中国会计准则要求的基础上转换成符合US GAAP和SEC披露要求的报表 关键控制点 1）财务管理中心总经理/总会计师对公司合并报表进行复核 2）公司的US GAAP会计师或者由外部专业人士进行会计报表的准则转换并且按照US GAAP的要求进行对外披露 注释 1）财务管理中心总经理定下报表提交的时间安排，子公司根据公认会计准则准时提交真实合法的会计报表，分子公司报表的编制口径需与集团公司一致 2）集团公司由会计核算部经理编制公司报表 3）公司会计核算经理根据合并报表的要求合并财务报表 4）合并报表要经过总会计师/财务管理中心总经理的审核 5）会计核算部经理及总会计师根据合并报表编制报表分析及对账册进行最后调整 6）US GAAP的准则转换应该由具备相关知识的财务专员负责，也可以考虑聘请外部专业人士 01 会计核算部 经理审批 分子公司制作 会计报表 返回修改 不批准 03 04 02 总会计师/ 财务总经理 审核 CFO 总裁 审批 会计核算部 合并报表 会计核算部 制作 会计报表 批准 05 06 集团公司盖章 的中国准则 会计报表 财务人员编制 报表分析及 最后调整 董事会 审阅 对PRC报表 进行US GAAP 准则转换 年度财务 分析 预算执行 报告 安排外部会计师 进行审计 经营成果/ 现金流/ 财务比率 提供管理层报表分析 发布US报表 管理层 审阅并讨论 BACK
第六章 集团固定资产管理 BACK
一、职位分工 BACK
二、固定资产采购控制 01 03 02 04 BACK 管理目标： 1）公司采购严格按照规定的流程进行 2） 采购的货品规格和质量达到公司规定标准 3） 采购过程符合法规，并保证公司的财务安全 4） 采购记录真实并完整地反映现实采购行为 5） 发出的采购订单、合同是正确完整的 关键控制点： 1） 采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用 2） 只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后 3） 采购订单发出后留一份在行政中心，核对采购物品的规格 4） 订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性） 5） 复核后需签章，以明确责任 6） 财务中心定期和行政中心核对采购记录 注释： 1）采购申请表由部门总经理签字 2）行政总经理根据公司实际情况，确定审批 3）采购人员根据采购单进行询价 4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(文件柜，单件打印机等没有签订采购合同)，发出订单由行政总经理审核，并由行政中心专人保管相关合同 部门提交 固定资产 采购申请单 部门总经理 审批 财务审核 01 副总裁 审批 行政总经理 审批 行政专员 采购询价 03 02 行政经理/ 总经理审核 合同保管 04 总会计师 财务总经理 审核 副总裁 审核 采购 权限内 权限外 总裁 审核 签订采购合同 /发出订单 BACK
三、资产验收及入账控制 01 02 03 04 BACK 货品到达 管理目标： 1） 货品入库的记录准确反映真实情况 2） 各相关部门收货时情况充分了解以便沟通 3） 入库的货物质量达到公司规定标准 4） 入库的货物都有发票，且发票是真实有效的 关键控制点： 1） 及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致 2） 行政中心每月制作采购报告，与财务中心核对 3） 购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证 4）财务中心审核发票金额是否与采购单一致 注释： 1）行政中心对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符 2）行政中心通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字 3）财务中心固定资产会计根据发票、采购合同核对入账金额，由会计经理审核 4）行政中心核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备 相符？ 行政中心 行政专员 验收 行政经理 审核 否 不通过 退货 01 通过 发票/合同/ 入库单 是 部门领用 02 财务中心 复核 03 通过 入账 资产管理报告 04 BACK
四、固定资产盘点的控制 01 02 03 04 05 BACK 盘点计划 管理目标： 1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定 2） 所有的固定资产状况完好，并能正常使用 3） 固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态 关键控制点： 1） 公司应当有书面的固定资产管理制度 2） 固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对 3） 盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处理，并落实相关责任人员 4） 财务中心应协同行政中心人员进行盘点 5） 盘点后需签章，以明确责任 注释： 1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等 2）除了年末审计时，财务中心以及行政中心经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查 3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由财务中心和固定资产管理人员复核签字 4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告 5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施 制定 盘点人员 盘点清册 盘点日 行政人员 盘点 不通过 财务中心 备案 记录 盘点报告 财务中心以及 行政总经理 复盘抽查 行政总经理 审核盘点 报告 会计经理复核 通过 会计帐务处理 02 提交盘点报告 和复盘报告 03 财务中心 处理意见 账实是否 相符？ 不符 相符 管理层 审阅 起草 差异报告 行政中心/ 财务处理 04 05 BACK
第七章 子公司固定资产管理 BACK
一 职位分工 BACK
二、子公司固定资产采购控制 01 02 03 04 BACK 管理目标： 1）公司采购严格按照规定的流程进行 2） 采购的货品规格和质量达到公司规定标准 3） 采购过程符合法规，并保证公司的财务安全 4） 采购记录真实并完整地反映现实采购行为 5） 发出的采购订单、合同是正确完整的 关键控制点： 1） 采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用 2） 只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后 3） 采购订单发出后留一份在行政部，核对采购物品的规格 4） 订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性） 5） 复核后需签章，以明确责任 6） 财务部定期和行政部核对采购记录 注释： 1）采购申请表由部门经理签字 2）主管副总根据公司实际情况，确定审批 3）采购人员根据采购单进行询价，大额采购的比价单报总经理审批 4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(文件柜，单件打印机等没有签订采购合同)，发出订单由行政副总审核，并由综合部专人保管相关合同 部门提交 固定资产 采购申请单 部门经理 审批 01 主管副总 审批 综合部经理 审批 02 财务审核 综合部经理/ 主管副总审核 比价 报总经理 审批 综合部 外勤采购 询价 03 同意 签订采购合同 /发出订单 采购 合同保管 04 BACK
三、子公司资产验收及入账控制 01 02 03 04 BACK 货品到达 管理目标： 1） 货品入库的记录准确反映真实情况 2） 各相关部门收货时情况充分了解以便沟通 3） 入库的货物质量达到公司规定标准 4） 入库的货物都有发票，且发票是真实有效的 关键控制点： 1） 及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致 2） 行政部门每月制作采购报告，与财务部核对 3） 购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证 4）财务部审核发票金额是否与采购单一致 注释： 1）综合事务部对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符 2）综合部通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字 3）财务部门固定资产会计根据发票、采购合同核对入账金额，由财务经理审核 4）综合部核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备 相符？ 综合事务部 内勤人员 验收 综合事务部 外勤人员 审核 否 不通过 退货 01 通过 发票/合同/ 入库单 是 部门领用 02 财务部 复核 03 通过 入账 资产管理报告 04 BACK
四、子公司固定资产盘点的控制 01 02 03 05 04 BACK 盘点计划 管理目标： 1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定 2） 所有的固定资产状况完好，并能正常使用 3） 固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态 关键控制点： 1） 公司应当有书面的固定资产管理制度 2） 固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对 3） 盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处理，并落实相关责任人员 4） 财务部应协同行政部人员进行盘点 5） 盘点后需签章，以明确责任 注释： 1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等 2）除了年末审计时，财务部以及行政部经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查 3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由财务部和固定资产管理人员复核签字 4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告 5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施 制定 盘点人员 盘点清册 盘点日 行政人员 盘点 不通过 财务部 备案 记录 盘点报告 财务部以及 综合部经理 复盘抽查 主管副总 审核盘点 报告 通过 02 提交盘点报告 和复盘报告 报集团行政中心 审计法务部 03 账实是否 相符？ 不符 相符 管理层 审阅 起草 差异报告 综合部/ 财务总结 05 04 BACK
第八章 集团费用支出控制 BACK
一、职位分工 BACK
二、费用报销授权审批制度 01 02 03 04 BACK 费用发生 管理目标 1）保证费用报销流程符合公司相关政策 2）保证费用审批在授权范围内 关键控制点 1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情 2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批 3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为 注释 1）授权经办人填写报销申请单 2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式 3）副总裁在授权范围内审批，超越权限应上报总裁审批，不得超越权限审批 4）审批后申请单交至相关部门执行报销 报销 申请单 01 经办人填写 报销申请单 02 部门总经理 审核 副总裁 审核 03 超过权限 权限内 审批后 申请单 总裁 审批 04 财务复核 报销 BACK
三、业务借支审批制度 01 02 03 BACK 出差需求 业务需求 管理目标 1）保证公司管理层对出差的管理监督 2）保证出差业务借支的审批符合公司相关制度 关键控制点 1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要 2）部门总经理根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法 3）部门总经理、总会计师、副总裁（总裁）根据实际情况作出是否提取业务借支的批准 注释 1）根据实际情况，相关人员填写出差申请 2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等 3）根据业务借支金额在授权范围内进行审批 01 相关人员填写申请 出差申请单/ 借款申请单 02 部门总经理 审核 总会计师 审核 03 总裁 审批 副总裁 审批 授权外 授权内 授权内 授权的 申请单 财务复核 领取备用金 办理业务 BACK
四、费用报销流程 01 02 03 04 05 06 07 08 BACK 管理目标 1）费用的报销符合公司的规章制度 2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理 关键控制点 1 ）对于长期出差人员，财务中心门要催促相关人员及时上报费用 2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告 3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章 4）出纳应按照记账凭证来支付现金 注释 1）审批后报销单要及时交至财务中心门处理 2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证 3）会计经理负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章 4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证 5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记 6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入 7）总会计师复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据 8）定期向管理层提交费用报告 01 审批后报销单 02 报销申请单/ 原始凭证 不通过 03 会计经理 复核 04 通过 编制 记帐凭证 出纳 支付现金 05 登账/入账 06 07 总会计师 复核 08 费用报告 BACK
第九章 子公司费用支出控制 BACK
一、职位分工 BACK
二、费用报销授权审批制度 01 02 03 04 BACK 费用发生 管理目标 经办人填写 1）保证费用报销流程符合公司相关政策 报销申请单 2）保证费用审批在授权范围内 关键控制点 1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情 2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批 3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为 注释 1）授权经办人填写报销申请单 2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证 3）各级在自己授权范围内审批，超越权限应上报上一级，不得超越权限审批 4）审批后申请单交至相关部门执行报销 01 部门经理 审核 02 03 主管副总 /财务经理 审核 总经理 审核 审批后 申请单 报销 04 BACK
三、备用金审批制度 01 02 03 04 BACK 出差需求 业务需求 管理目标 1）保证公司管理层对出差的管理监督 2）保证出差备用金的审批符合公司相关制度 关键控制点 1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要 2）部门经理根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法 3）财务经理根据实际情况作出是否提取备用金的批准 注释 1）根据实际情况，相关人员填写出差申请 2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等 3）部门经理、总经理各级审批 4）财务经理根据出差地点、时间、业务等因素结合相关人员的备用金限额，批准提取备用金。 01 相关人员、高层管理人员填写申请 出差申请单/ 借款申请单 02 部门经理 主管副总 审核 不通过 其 他 处 理 方 法 03 通过 总经理 审批 不通过 授权的 申请单 财务部经理 审核 领取备用金 通过 04 办理业务 BACK
四、费用报销流程 01 02 03 04 05 06 07 08 BACK 管理目标 1）费用的报销符合公司的规章制度 2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理 关键控制点 1 ）对于长期出差人员，财务部门要催促相关人员及时上报费用 2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告 3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章 4）出纳应按照记账凭证来支付现金 注释 1）审批后报销单要及时交至财务部门处理 2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证 3）财务经理负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章 4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证 5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记 6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入 7）财务经理复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据 8）定期向集团公司提交费用报告 01 审批后报销单 02 报销申请单/ 原始凭证 不通过 03 财务经理 复核 04 通过 编制 记帐凭证 出纳 支付现金 05 登账/入账 06 07 财务部经理 复核 08 费用报告 BACK
第十章 销售和应收账款 BACK
一、职位分工 BACK
二、销售策略的控制 01 02 04 03 05 BACK 销售部提供 市场月报 地产部针对项目 进行市场调研 产品 市场定位 管理目标 1）产品的定位与公司发展战略一致 2）广告的投放与产品市场定位相符合 关键控制点 1）项目的计划和实施应该以总体战略为基础制定 2）项目计划必须得到总经理办公会议的同意 3）广告的投放策略要根据项目的计划来安排和实施 4）销售经理应及时与销售代表沟通获取意见 注释 1）根据宗地状况、区域经济发展、房地产市场状况、区域消费者需求出具调研报告，确定产品市场定位，提出项目建议 2）集团地产中心讨论通过项目建议计划，集团总裁应平衡公司发展战略与各项目部之间的需求与现状，协调项目之间的发展 3）设计院出具规划设计方案 4）销售部门根据之前的数据，制定销售策略、价格策略。广告策略主要由平面广告、媒体组合、客户俱乐部、积分奖励计划等其他活动组合而成 5）销售部根据客户需求与装修公司沟通，完成样板间设计及装修。 01 项目建议 报告 02 集团总裁 审批 集团地产总 经理审批 总经办 审批 04 03 总经办 审批 设计院出具 规划设计方案 销售策略、 价格策略制定 集团总裁 审批 集团地产总 经理审批 广告与 推广活动 物料道具及 样板间设计准备 发展 潜在客户群 客户确定购买 现场下定 05 BACK
三、销售流程控制 02 01 04 03 BACK 销售代表与 顾客签订 价格认可单 价格认可单 的审核 管理目标 1）销售流程的制定要与国家法律法规的要求相一致 2）销售流程的制定要确保交易的安全性 3）在销售过程中，销售价格及销售策略得到良好的执行 关键控制点 1）总经理及主管副总应对销售流程的制定负责 2）销售部应关注国家政策的变化，使销售流程符合国家法律法规的要求 3）相关的审核程序得以执行 4）电脑系统的使用经过授权，并符合国家的相关政策 注释 1）销售代表与顾客之间进行良好的沟通，使顾客充分了解产品的销售流程，以减少销售过程中出现的摩擦 2）部门经理，销售主管，销售代表具有适当的授权，各自在价格认可单上签字 3）定期对交易进行随机抽查评测，以确保销售流程的执行过程不存在偏差 4）正式合同的格式是由政府制定，公司在网上签订完毕后打印 02 01 录入房源表 （房源处于 查询状态） 顾客交付 首付款/代收费 草签合同 顾客审核/ 销售代表 审核 销售主管/ 现场会计 审核 04 签署正式合同 与房管局网上 联机备案 03 BACK
四、销售审核的控制 01 02 03 04 05 BACK 销售代表 与顾客 充分沟通 草签 意向合同 管理目标 1）销售部门对顾客的订单依据公司的授权标准进行审核 2）确保与达成的价格在公司产品价格范围之内，以减少价格纠纷 3）公司产品定价策略得以有效执行 4）规避不良客户造成的未来销售风险 关键控制点 1）制定不同级别的销售人员所具有的价格控制权限 2）价格认可单的批准由销售主管总控 3）草签合同的内容与价格认可单保持一致 注释 1）特殊的销售状况，如团购价格的审批应由主管副总和总经理进行控制并备案 2）总经理会同财务部、销售部确定销售价格折扣底线，销售部负责制定价格的浮动幅度，财务部负责审批产品销售价格 3）价格认可单签订后由现场的会计、销售主管在上面签字认可，作为签订合同的依据 4）严格审核价格认可单上注明的价格、面积、折扣、买受人、房源位置和付款方式等内容，合同内容应与价格认可单相符，认可单一联保存在财务部，一联保存在销售部 5）销售主管对销售的折扣进行审批，超过销售主管权限的折扣逐级上报到营销经理，主管副总审核 01 意向价格 02 买受人 审核 销售主管 审核 不批准 相符 批准 现场会计 审核金额 销售主管 审核 03 批准 04 相符 签订 价格认可单 网上签约 现场会计 审核 销售主管/ 经理审核 财务部 审核 05 相符 房管局 上机联网的 备案合同 完成合同 文本签订 BACK
五、销售收款与财务对账 01 05 02 05 04 03 BACK 管理目标 1）销售收款制度符合相关法律法规要求 2）销售部门的收款操作符合财务操作手册的要求，配合财务部入账 3）凭证的记录与账册编制做到账实一致 关键控制点 1）公司管理层会同财务部、销售部制定销售收款的流程 2）收取款项及时入账，以保证资金的安全性 3）确保账实相符 4）对分期付款顾客进行跟踪，以保证后续款项及时入账时间 5）发票开具时间与收入入账相符 注释 1）销售代表只负责产品的销售，价格认可单经审核后，顾客直接将款项交与销售现场出纳，以保证销售人员不经手现金 2）销售现场应每天将现金及时交存银行，以保证资金的安全 3）财务经理在反担保合同上签字 4）财务部门销售会计根据顾客付款总额,审核合同金额,确认销售收入,最终由财务经理审核. 5）每周/月终了，由财务部销售会计与销售部进行销售收款对账，财务部编制销售收款对账调节表，及时调整账实差异 在房源表 录入销售状态 01 顾客交付 首期款 销售部 销售周报/ 月报 签订 正式合同 05 开具收据 对账 收款/销售 清单 02 不需要贷款 顾客交齐 房款 财务部 05 开具发票 需要贷款 对账 办理银行 抵押贷款 收到银行 按揭款项 审核合同、产证 确认收入 办理 过户手续 公司提供 反担保 04 03 BACK
六、营销推广控制流程 管理目标 1）广告的发布符合国家有关法律法规要求，符合项目与产品定位以及楼盘规划设计等实际标准，避免虚假广告 2）广告发布符合公司整体形象、整体经营目标 关键控制点 1）媒体、广告公司的确定需经过营销部经理、主管副总、总经理审批通过 2）广告价格需营销经理、主管副总审批，并签订合同 3）广告发布后需由营销部完成效果评估，并反馈给推广经理 注释 1）由推广经理根据市场策略、之前的效果评估初步确定媒体及广告公司 2）广告公司经公司领导审批后，由推广经理负责协商价格，并由营销经理审批后，签订广告合同；若无合同，需由广告公司出示盖章确认的价目单，双方明确权利义务，相应的合同、价目单入档备查。 3）推广经理需对广告内容进行审核，必要时咨询法律顾问的意见，避免发布虚假广告带来的风险 4）推广部根据公司的要求设计制作广告，并对销售代表作相应的培训，广告发布后，由销售部做广告投放效果评估，反馈给推广经理 营销部经理 审核 媒体/广告公司/ 合作机构联系 01 财务部经理 审核 询价、比价 及招标 02 主管副总 审核 确定媒体/广告 公司/合作机构 总经理 审批 广告设计、 制作、培训 签订广告合同 03 广告内容/ 效果审核 发布广告 发布监控 04 效果评估 BACK
七、营销定价及调整流程 BACK 01 02 03 07 09 08 06 05 04 管理目标: 关键控制点： 注释： 目标均价确定 1）对项目销售价格进行准确判断 2）在确保公司销售目标实现的基础上，实现销售利益最大化： 关键控制点： 1）地产发展部负责新项目销售价格制定和调整。 2）价格的确定与变更需经过相关决策流程的审核 3）销售价格的变动要与销售状况和进度相协调 注释： 1）市场目标均价由区域子公司营销部确定，成本目标均价由区域子公司地产部确定 2）区域子公司结合目标成本、市场、阶段战略、资金状况，由地产部牵头，结合营销财务部共同确定，经主管副总和总经理批准后报集团公司决策 3）目标均价的确定须经集团公司地产中心、财务中心、运营中心进行价格会审，后报总裁审批。 4）销售价格的变更可由集团公司地产中心提出，也可以由区域子公司提出 5）阶段性定价、销控、提价方案由项目所在公司地产部结合营销部负责提出，由营销部负责在销售过程中落实，并及时通过销售日报/周报/月报向集团公司地产中心进行反馈 6）楼盘模拟价格表根据目标均价由营销部负责制定 7）阶段性定价策略包含销售均价和销售率 8）阶段均价须经过区域子公司地产部、营销部、财务部、主管副总和总经理的审核。 9）销售目标随公司需求和市场状况由地产部报经集团公司流程决策调整 项目成本及利润表 成本 目标均价 公司阶段 战略 现金流 状况 全市房地产状况及趋势 区域市场楼盘 01 02 03 项目推广 目标均价 集团公司进行 价格会审 竞争性楼盘价格 市场 目标均价 客户认筹信息 集团总裁 审定 公司品牌及项目品质 目标均价确定 阶段均价确定 总经理 审批 07 09 阶段性定价策略 推广方案 实现 销售目标 销售 营销策略 子公司进行 价格会审 阶段性销控策略 阶段均价 销售方案 08 阶段性提价节奏 06 销售日报/ 周报/月报 价格模拟 05 04 主管副总 审批 总经理 审批 销售策略 调整变更 公司需求 集团公司需求 BACK
第十一章 采购和应付账款 BACK
一、职位分工 BACK
二、采购计划的订立及审批 01 02 03 03 04 BACK 讨 论 修 改 管理目标 1）为所有采购行为编制计划，采购计划符合公司的开发进程； 2）公司的采购计划符合法规 3）按需采购，使公司的资金得到有计划的运作 4）采购计划受到现金流以及预算计划的控制，保证公司的现金流量，避免现金流出现短缺 关键控制点 1）工程部门应根据存货情况来订立采购计划 2）财务部参与编制采购计划，调节资金需求与购货紧迫性之间的关系 3）采购计划经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式的购货程序 4）计划的修改都要有相应依据，所有变化的需求都反映在计划的修改中 注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写 2）采购计划应包括：采购的数量、价格、质量要求、供应商选择以及购入进度表 3）财务经理负责复核采购是否在预算范围之内，以及对未来现金流的影响，地产部经理复核以保证地产部对项目的成本控制 4）批准后的采购计划送至配套部执行，并送至财务部、工程部、地产部存档备查。 项目开始 01 总工程师 草拟采购计划 采购计划 02 03 讨 论 修 改 地产经理 财务经理 复核 否决 通过 03 主管副总 总经理 审批 否决 通过 04 授权的 采购计划 配套部执行 BACK
三、供应商的选择 01 02 03 BACK 填写采购 计划单 管理目标 1）选择具有合格资质的供应商 2）供应商的选择符合公司项目的需要 关键控制点 1）工程部门应根据采购计划来选择合格的供应商 2）根据采购金额的大小，选择不同的采购方式，以满足项目的不同需求 3）采购计划单经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式购货程序 4）计划的修改都有相应依据，所有变化的需求都制作在计划的修改中 注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写采购计划单 2）对于采购金额小于5万元一下的采购直接采用议标的形式 3）根据授权，十万元以内由总经理审批，超过十万元的采购总经理审批后应经过董事长批准 01 返回 主管副总 审批 5万以上 供应商资格 审查 编制 招标文件 开标/评标 02 5万以下 定标 议标 返回 工程部经理 决策供应商 审批 03 返回 工程副总 审批 总经理 审批 确定供应商 BACK
四、采购合同的签订 01 02 03 04 05 BACK 管理目标 1）采购行为由经济合同进行规范保护 2）合同符合国家法律和法规 3）合同内容足够详细，保护公司的利益 关键控制点 1）公司建立一套规范的订立采购合同机制，并以书面形式确定 2）采购合同必须根据公司订立的机制来订立 3）大额的合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同 4）只有具有授权的人员才能与供应商签订购货合同 5）签订合同的授权由总经理决定 6）采购合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、综合部、财务部及集团公司行政中心等） 7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐 注释 1）签订合同前，采购工程师与供应商协商，讨论，达成一致 2）合同会审部门主要有地产部、财务部、配套部、预算部 3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批 4）根据授权额度，50万元以上须报集团公司审批，50万以下在总经理授权范围内 5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案 01 配套部 起草合同 工程部经理 审核 与供应商谈判 地产发展部 经理审核 工程总工 财务经理 审核 会审 02 主管副总 审核 律师 审核 03 集团公司总工 审核 集团公司预算 总经理审核 授权外 总经理 审核 04 授权内 集团公司总 会计师审核 集团公司 总裁审核 签订正式合同 05 集团公司财务 总经理审核 相关部门 备案/备查 综合部盖章 BACK
五、收货、发票以及应付账款的入账 01 03 02 BACK 管理目标 1）受到货物的记录准确反映真实情况 2）货物质量达到公司规定标准 3）货物都有发票且真实有效 4）保证入账记录的正确性，符合公司会计制度要求 关键控制点 1）及时处理收到的货物，记录货物信息 2）工程部每月编制收货报告，与财务部、采购部核对 3）购货发票入账前，入账人员对发票的真伪做出验证 4）收到原始凭证及时处理，避免造成截止性差异 5）与供应商进行定期对账，并有专人负责核对，调查差异的原因并归档 注释 1）工程配套采购部负责物料验收，核对合同以及发票，签发收货单，及时记录货物信息，编制月度报告 2）财务部门应付账款会计根据采购订单、收货单、采购合同、发票确定入 账金额，由财务经理审核后入账 3）核对供应商对账单，及时做出调整 收货报告 收到货物 月末 01 03 核对订单、 发票与实物 记录 货物信息 收到供应商 的对账单 发票/运输单 和收货单 供应商资料 余额 调节表 财务部门 复核 不一致 与采购人员 联系做出处理 复核无误 会计人员依据 发票等制作凭证 02 财务经理 复核 入账 BACK
六、付款及入账的控制 01 02 03 BACK 付款节点 管理目标 1）付款符合公司的规章制度规定 2）付款依照合同规定的节点、金额和付款方式进行 3）保证入账的准确性 关键控制点 1）付款申请需经审批后才能付款 2）不准签发空白支票 3）支票及时送交收款人 4）已经支付的发票应及时标注付款时间等记号，防止重复付款 5）付款凭证、付款申请等表单需事先连续编号 6）入账前要由独立人复核正确，复核后签章 注释 1）经办人填写付款申请单 2）财务部经理受理审批（复核是否在付款信用期内等） 3）批准的付款单交由出纳开具支票，同时应付账款会计作相应的入账 01 工程部经理 审核 采购工程师 填付款申请单 付款申请单 02 财务部经理 审核 预算部经理 审核 总工程师 审核 主管副总 审核 总经理 审核 集团公司财务 总经理审批 权限外 权限内 出纳开出支票 03 会计入账 注销债务 BACK
第十二章 项目开发与总控 BACK
一、职位分工 BACK
二、项目决策的一般流程 01 02 05 03 04 07 06 08 BACK 管理目标： 1）土地的取得符合相关法律法规的要求 2）竞标取得的土地符合公司的发展目标 关键控制点： 1）管理层对土地开发的相关成本以及未来收益进行初步估算，产品定位要明确，符合公司的发展目标 2）可行性分析要参考市场调研的结果 3）土地的取得得到总裁/董事会的审批，相关文本的制定以及竞标的操作符合法规的要求 注释： 1）年度总体目标规划由管理层于上年度终了时制定，新取得的土地在年度的总体规划范围内 2）有项目区域子公司的地产部进行前期调研、成本测算以及产品定位，并在其基础上负责项目的可行性报告编制，包括土地取得成本、前期开发成本、楼盘设计及建筑成本、材料成本以及预计销售价格和销售额等 3）测算结果和项目开发的可行性报告必须经过地产中心的审核 4）超过总裁决策权限由战略投融资部填写投资审批书，报董事会审批 5）市场调查报告由地区子公司销售部提供，产品定位由地产部进行 6）由集团公司地产中心参与竞拍，区域子公司协助 7）一周内出具报告，未竞得原因分析报告至少应从市场、竞争对手、未来趋势判断 8）由区域子公司总经理代表公司签署成交确认书及土地出让合同，土地的招标及合同的签订应符合国家法律的要求，同时公司法律顾问要对合同内容进行审核 总体战略 规划 确定 目标地块 01 购买土地 投标书 不通过 土地成本 测算 投资利润 分析 市场调查 产品定位 02 编制 可行性分析 05 03 财务总经理 审核 地产中心 审核 总裁 审批 1亿以上 投资审批书 04 1亿以下 董事会 审批 投资决策 委员会 投标报价 分析表 07 06 08 失败 成功 签定土地 出让合同 地产中心出具 分析报告 参加国家 土地招拍挂 BACK
三、工程项目的成本控制（规划设计阶段） 01 01 01 03 02 01 02 BACK 管理目标： 确保项目成本控制在目标成本范围之内 关键控制点： 1）规划设计依据项目的市场定位、楼盘位置、规划条件、成本控制指标等因素制定；设计施工图必须在招标之前完成并且经管理层审批，不得随意更改 2）投资估算需对项目成本归集成“合同成本”、“非合同成本”以及“待发生成本”。其中要合理预估除合同成本以外的成本发生金额，根据以往工程项目的变更情况作出分析，估算其发生概率；工程造价以及相关期间费用必须严格比照估算表进行计算 3）施工图与投资估算的不断更改是互动的、不断细化的过程，施工图一旦确定，最终的投资估算应该严格按照施工图设计进行概算，而且不得随意改动 注释： 1）由集团公司地产中心负责编制项目成本控制的各项指标，指标的确认须经过成本预算中心的同意。投资估算表1是后续设计必须遵循的经济指标，设计应尽可能详细，如果投资估算表2的指标超过投资估算表的指标，则需返回进行初步、扩初设计的调整；如果投资估算表3的指标超过投资估算表1以及投资估算表2的指标，则需返回进行施工图的调整。 2）投资估算表1~3要经过集团公司总裁的批准 3）如果从方案阶段直接到施工图设计时，则投资估算表2取消，直接进入到投资估算表3 开发新项目 01 01 合同成本 概念 设计 土地成本 测算 细化 方案 投资 估算表1 非合同成本 待发生成本 审批 初步/扩初 设计 01 投资 估算表2 03 02 审批 工程预算 施工图设计 销售指标 期间费用 投资 估算表3 配套/采购 费用 01 项目现金流 02 审批 利润目标 BACK
四、工程项目的成本控制（施工阶段） BACK 预算范围内 预算部 测算 项目招标 完成 超预算 不超标 工程相关业务 方提出变更 工程请示 管理目标： 确保项目成本控制在目标成本范围之内 关键控制点： 1）项目进展过程采用动态成本分析，结合项目进度计划表随时监控总成本的发生比例；工程变更超出预算的一般不予批准 2）与工程项目相关的期间费用由财务部与地产部进行复核，超出项目费用预算的一般不予批准 注释： 1）集团地产中心在项目主体招标完成后编制成本控制明细表用以控制动态成本，显示成本的发生金额、该金额占预算浮动范围的百分比、各控制指标的具体责任部门，落实到具体的部门及个人 2）地产部根据项目成本控制明细表分析，判断成本的变更以及费用的超标是否在控制范围之内。 3）集团公司总裁审批超成本预算的变更的合理性并予以审批，经批准的变更由地产部汇总超标额度，并及时在成本监控报告中调整下月成本预算，预测变更对总成本的影响 4）除工程造价外的费用项目，应结合财务全面预算合理分配项目的各项目期间费用。 5）地产与财务部负责审核各部门汇总的相应费用计划是否在预算范围之内，超出预算一般不予审批 6）成本监控月报反映项目成本实际变动情况，包括项目动态成本控制表、销售进度表、项目现金流量表、项目成本控制阶段性结论。以月报形式发送总经理、综合部、财务部、集团公司审计部、运营中心、预算中心、地产中心及总裁，重大情况时随时分析处理。 7）工程成本控制月报由工程预算部编制，费用控制月报由财务部编制，每月15日汇总至地产发展部，由地产发展部负责编制项目的成本监控月报 预算范围内 预算部 测算 项目招标 完成 超预算 不超标 工程相关业务 方提出变更 工程请示 部门 地产部 审核 工程执行 部门 02 项目成本 控制明细表 超标 调整 超标 批准变更 07 01 集团预算 中心审核 总经办 审核 项 目 成 本 监 / 控 月 报 03 批准变更 成本目标 控制执行 营销费用 营销部执行/ 汇总 地产部 复核 05 财务费用 财务部 执行/汇总 备案 05 集团预算 中心复核 成本目标 达到 管理费用 财务/综合部 执行汇总 02 04 不超标 超标 月/年度 财务预算 03 不通过 通过 集团总裁 审核 各职能部门 执行 BACK
五、工程项目的进度控制 08 07 06 01 09 02 03 05 04 BACK 编制项目 现金流 各部门执行 项目 进度表 修改 管理目标 管理层对工程项目的进展实施有效的控制，保证项目按时完成 关键控制点 1）项目进度表按照工程实际进展每个星期进行更新，并且根据实际情况及时预估未来各个阶段的完成时间 2）进度表经过参与项目协调会的各部门人员一致通过 注释 1）在取得土地开发证明后，集团地产中心结合子公司地产发展部进行项目进度表的编制，包括前期开发、工程设计、工程建设及验收、项目销售安排等内容，在项目开发前期每周更新。 2）前期的开发包括土地证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证的办理，土地的七通一平、地勘、文勘、前期临时工程的建造，达到可施工状态。 3）项目销售计划主要在开盘、主体结顶、工程竣工等各节点有相应的销售节奏，根据销售计划，销售部安排具体的楼栋销售和节点销售费用，并根据工程进度调整。 4）施工节点要和销售节点紧密结合，保证销售进度。主要节点分开盘、主体结顶、工程竣工，项目交付。施工与安装时间表按照合同时间计划，并且与工程部门进行沟通，对建筑单位的时间变更及时地反映在进度表上 5）工程验收由工程部门负责进行，验收结果除了向总经理和集团公司报告外，同时通知地产发展部以及销售部 6）集团运营中心对进度表进行总控，发现工程进展的重大问题及时调查并调整,每周协调会议发布备忘录 7）各部门执行过程中遇到问题马上反馈给协调会 8）在项目的进度计划表确定后，地产发展部编制项目的现金流，并纳入公司总体的现金流中 9）工程部在季末、年中、年末进行工程盘点，提交盘点报告给财务部。 编制项目 现金流 08 07 各部门执行 06 项目 进度表 修改 集团 运营中心 取得土地 开发证明 01 反馈 每周更新 09 02 方案设计 前期开发 桩基招标施工 工程盘点 报告 初步设计 工程招标 预售许可证 03 施工图设计 施工安装 05 销售计划 主体竣工 及验收 04 质量监督 竣工交付 BACK
六、办理五证流程 BACK 03 01 02 06 05 07 管理目标 关键控制点 注释 签订土地 出让合同 市场调查 用地规划 许可证 管理层对项目前期运作的时间节点的有效把握 关键控制点 1）五证的办理 2）规划设计部提供的施工图设计 注释 1）土地证由土地管理部门办理，须提供材料：办理选址意见书的申请，写明申请理由、用地位置、大小及所申请项目；申请项目用地区位图；经批准的项目建议书或相关部门的批准文件；营业执照、开发公司资质证书、公司法人身份证复印件，原件交验；国有公司须有上级主管部门批准文件；1/1000数字化地形图4份（原件）；按照国家有关规定需要预先取得的专业管理部门意见 2）规模手续由房管局规模发展处办理，须提供资料：资金证明（原件）；.公司红头文件（3份）；提供土地证、用地证原件留复印件(一份）；公司资质证、营业执照复印件；总平图（蓝图,有图签）2份；填写规模申报情况统计表 1份 3）所需材料：办理用地规划许可证的申请；选址意见书复印件1份；规划方案总平面图2份；1/1000数字化地形图4份（原件）；规划定界图2份；）经营性开发用地须附送土地出让合同复印件1份；按照国家有关规定需要预先取得的专业管理部门意见 5）由规划管理部门办理，须提供建设工程申请复函（复印件）；办理建设工程规划许可证的申请，；经批准的本年投资计划文件；建设用地规划许可证（包含附件、附图）及土地使用证复印件，原件交验；建筑总平面布置图（施工图深度）4份（1:500）；具有相应资质设计单位设计的符合城市规划建设要求的电子版图纸1套（包含全部施工图），蓝图1套（只包含建筑施工图）；1/1000数字化地形图4份（原件）；建设项目涉及环保、消防（消防设计审核意见）、人防（防空地下室施工图审批意见书）、文物（文物勘探报告）等，分别由主管部门提出审查意见；交纳相关费用的凭证。 6）人防手续需提交材料：规划部门批准的总体规划图、建筑单体方案及其他有关资料；有关部门对建设项目的批文及其他有关政策依据。 7）消防手续由市消防支队办理，办理消防手续需提交的材料：《建筑消防设计防火审核申报表》；项目批文（重点工程）；建筑图纸一套（包括总平面图、航测图、建筑物平、立、剖面图，暖通空调、防排烟、电气、工艺流程设计图和消防给水、固定灭火装置和火灾自动报警系统等设计图纸资料）；消防初步设计专篇说明（设置自动消防系统）；易燃易爆工程火灾危险性分析报告等； 签订土地 出让合同 市场调查 用地规划 许可证 交费 交地 03 01 土地证 三通一平 产品定位 02 方案设计 规模批复 地质勘探 文物勘探 人防审批 06 初步设计 工程规划 许可证 05 消防审批 07 施工图设计 编制标底 建委招标 图纸审查 施工许可证 工程施工 预售证 BACK
第十三章 产品研发与设计 BACK
一、职位分工 BACK
二、项目设计各阶段的控制 01 02 04 03 05 06 BACK 管理目标 1）产品的设计与项目的市场定位一致 2）产品的设计符合国家的相关设计规范 3）产品设计要满足公司成本控制计划的要求 关键控制点 1）产品的设计应建立在对产品定位的准确把握之上 2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量 3）做好项目设计的外包 4）针对市场状况，做好产品的研发工作 注释 1）地产部提供详细的经集团批准的市场调研报告和产品定位报告，地产部提供设计限额标准和规划设计条件 2）主管副总要审核相关部门提供的设计条件是否能够满足产品设计的需要 3）项目设计任务书的制定要参考现有的成熟的经验和做法 4）在项目外包之前进行邀标。对于零星工程设计不再进行外包 5）规划设计方案、初步设计的审批为集团总裁，施工图设计文件的审批为总工程师（集团？） 6）设计文件的深度要满足国家有关的设计文件深度的要求，及时归档 规划条件 市场调研 产品定位 成本控制 确定 设计任务 制定整体 设计计划 01 主管副总 审核 02 批准 项目 设计外包 总工程师 审核 编制项目设计 任务书 04 03 集团运营中心 审核 完成 设计文件 设计文件 审查 集团总裁 审核 05 06 总经理 审核 设计文件 归档、输出 BACK
三、产品设计流程 02 06 01 03 05 04 BACK 完善 完善 完善 管理目标 1）产品的设计与项目的市场定位相一致 2）产品的设计符合国家的设计规范 关键控制点 1）公司对各相关人员的审批权限进行合理授权 2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量 3）关键设计的审核要经过公司严格的审查与评定 4）公司批准的产品定位策略要严格贯彻 注释 1）工程地质的勘查设计由外部的地质勘探公司进行，并由公司的副总工程师进行审定 2）产品设计方案是对项目的整体规划，方案的设计审查需要公司相关业务部门参与 3）根据公司相关制度，最终由总经理/董事长审批。 4）施工图审查包括公司内部相关业务部门的审查和政府蓝图审查中心的审查。 5）设计文件包括纸质文件和电子文件，要及时归档， 6）施工过程中出现的变更由工程配套部负责组织设计院落实，其中涉及使用功能及外观效果的由规划设计部审核、备案 项目产品 定位策略 工程地质 勘查报告 产品方案 的设计 完善 公司内部 方案审查 02 总工程师 审核 施工实施 的监控 06 总经理/集团 总裁审批 01 工程变更的 审核或备案 03 初步设计 完善 图纸会审 初步设计审查 总经理/集团 总裁审批 工程招标答疑 施工图文件 的存档、输出 施工图 的设计 05 完善 04 总工程师 审批 施工图审查 BACK
四、签订设计合同的控制 01 02 03 04 05 BACK 管理目标 1）所有经济行为有合同规范和保护 2）合同符合国家法律和法规 3）合同内容足够详细，保护公司的利益 关键控制点 1）公司建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定 2）合同必须根据公司订立的机制来订立 3）合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同 4）只有具有授权的人员才能签订合同 5）签订合同的授权由董事会决定 6）合同递交相关部门备案（如：地产部、预算部、综合部、财务部、规划设计部） 注释 1）根据国家相关法律法规，行业规范及合同范本起草合同及补充协议 2）合同会审部门主要有地产部、财务部、规划设计部、预算部 3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批 4）根据合同类型，项目整体方案设计合同须报集团公司审批，其它规划设计合同在总经理授权范围内 5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案 01 规划设计部 起草合同 规划设计部 经理审核 与设计人谈判 地产发展部 经理审核 设计总工 财务经理 审核 会审 02 律师 审核 03 总经理 审核 主管副总 审核 04 集团公司地产 总经理审核 项目整体方案 设计合同 其它规划设计 合同 集团公司总 会计师审核 集团公司 总裁审核 签订正式合同 集团公司财务 总经理审核 相关部门 备案/备查 综合部盖章 05 BACK
五、设计费付款流程 01 02 BACK 管理目标： 1）保证图纸质量达到合同的要求 2）付款符合公司的规章制度 3） 保证付款的及时性与准确性 4）保证付款的安全性，避免窜改记录给公司造成损失 关键控制点： 1） 付款前由项目负责人、设计部经理、主管副总对付款进行审查，项目负责人、设计部经理，主管副总、财务经理、总经理/均签字认可后方可以付款 2）对预付款的办理要及时索要发票。 注释： 1）付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请。 2）对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账。 设计费 付款节点 规划设计部 经理审核 项目负责人 审查 合格 设计单位 申请付款 01 合格 设计单位 开具发票 02 财务经理 复核 合格 总经理 审批 主管副总 审核 财务部 付款 BACK
第十四章 工程招标与预算 BACK
一、职位分工 BACK
01 03 02 04 05 06 BACK 二、工程项目开发流程 开发 新项目 管理目标： 1）工程的全过程得到有效控制 2）工程的成本保持在公司成本控制计划之内 3）工程的质量得到有效控制，符合国家质量标准和合同的要求 4）施工过程顺利进行，时间节点控制在项目开发计划之内 关键控制点： 1）选择具有合格资质的施工单位 2）保持对施工全过程都有公司相关人员进行控制 3）施工合同的签订符合国家相关法律法规 注释： 1） 由地产发展部确定楼盘开发时间和总体成本利润的控制，各相关部门执行，并在执行过程中进行反馈 2）招标由招标委员会负责进行，主体工程招标由集团招标委员会负责，其他工程招标由子公司招标委员会负责，招标过程符合国家规定 3）预算部根据招标图纸和招标文件的要求，按照国家相关规定编制工程预算 4）合同的签订要经过集团公司法律事务部的审核 5）按照合同的付款约定，在到达付款节点时经施工单位提出申请，按照付款流程进行支付 6）施工过程中出现变更时，按照公司规定进行审核，并进行结算 预算部经理 复核 项目效益测算 /图纸审核 成本测算 编制工程预算 03 招标 中标单位 02 签订 施工合同 04 05 施工 工程付款 工程验收 工程结算 06 财务决算 决算报告 BACK
三、工程招标制度制定的控制 02 01 03 04 05 BACK 管理目标 1）招标制度的制定要符合公司成本控制计划的要求 2）招标的操作流程要符合相关部门的操作规范 关键控制点 1）招标委员会对招标制度和操作手册的制定负责，并且经过总经理的签字批准 2）招标操作流程应该符合国家相关法律法规的要求 注释 1）集团招标委员会主要由运营中心总经理、成本预算中心总经理、地产中心总经理、总会计师、总工程师、总经济师理组成 ；中标决定需要三分之二以上成员同意并对质疑意见达成一致及共识后方可形成决议 2）部门制度必须经过总经理的批准 3）具体操作手册的编制，包括招标过程中涉及的各岗位的职责与权限 4）具体操作手册要经过集团总裁的批准 5）营销方面和非工程中的招标不适合于此招标流程 提交集团总裁 集团招标委员会 制定制度 02 01 集团总裁 批准 不批准 03 招标委员会 制定操作手册 批准备案的 招标制度 提交集团总裁 不批准 集团总裁 批准 04 批准备案的 招标手册 05 BACK
01 02 04 03 05 BACK 四、工程招标与预算编制流程 项目设立 管理目标： 1）招标过程符合国家相关政策 2）工程项目的成本控制在预算之内 3）工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求 关键控制点： 1）招标时选择符合招标条件的单位来投标，在每个标段上选择不低于3家单位投标 2）妥善保管与招标/投标相关文件 3）严格按照招标流程选择合格的承包单位 4）建立保密制度，确保标书在开标之前的保密性 注释： 1）和配套相关的工程如自来水，供电，热力等国家规定的限制不采取招标的形式 2）按照国家规定，委托具有相应资质的招标公司代理招标 3）主体工程招标由集团公司招标委员会负责，其他工程招标有子公司招标委员会负责 4）招标文件的编制也可以委托招标代理公司编制 5）合同联办，签订正式合同 委托招标 代理公司 02 编制 招标文件 发布招标 公告 04 招标答疑 预算部经理 工程副总 复核标底 初步的 资格预审 编制投标 预算和标底 招标委员会 审核 03 相符 选定入选 单位/发标 承包商 档案资料 约定日期 开标/评标 签订 施工合同 05 BACK
02 01 04 03 BACK 五、工程变更结算与财务决算流程 设计部 提出变更 管理目标： 1） 保障工程付款的合理性 2） 保证工程变更在以往审核范围内 3） 控制工程总成本在预算范围内 关键控制点： 1） 财务决算报告的编制要按照国家有关规定进行，变更结算部分由预算部门进行控制 2） 财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的要求进行，变更部分根据双方的协定价格进行结算 3） 主管副总对变更的审核负责 注释： 1）变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部门可以提供不同的单据 2）工程结算按照合同约定进行，发生变更时，施工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进行计算审核，达成一致后四方保存工程签证单，作为工程结算的依据 3）变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇总达成一致的工程签证单及变更减少内容进行工程结算 4）财务部对工程进行决算。 主管副总 审查 工程部实施 工程部 提出变更 02 承包单位 提出变更 承包单位申报 工程签证单 01 责令重新申报 不通过 不合格 不合格 主管副总 审核 专业工程师 主任工程师 审核 监理公司 审核/计算 合格 合格 预算部 审核/计算 变更减少 未申报的内容 竣工结算 结算报告 财务决算 04 集团预算中心 审核 03 决算报告 BACK
第十五章 工程建设管理 BACK
一、职位分工 BACK
二、工程部制度和操作手册的制定（集团批准的操作手册） 管理目标 1）工程部门制度/手册的制定要符合法律法规要求 2）工程部门制度/手册的制定切合公司的实际状况 关键控制点 1）主管副总应详细审核部门制度以及业务操作手册的制定，并且经过总经理的签字批准 2）操作手册的制定要根据公司项目的具体状况制定 注释 1）操作手册由项目部经理根据各自项目的特点编写 2）必要时可寻求外部专业人士的支持，特别是施工监督、工程验收等的合法性要求 3）操作手册应该经过主管副总的批准 4）工程部经理组织项目工程师进行制度的编制，包括质量监督与验收、工程变更认定、工程付款审批程序等流程 5）部门制度要经过总经理的批准，并在综合部备案 提交工程部经理 /副总工程师审阅 咨询专业 人士 项目部经理 制定操作手册 01 02 03 主管副总 批准 不批准 04 工程部经理 汇总操作手册 形成制度 批准备案的 操作手册 主管副总审阅 不批准 不批准 05 总经理 批准 批准备案的 工程部制度 BACK
三、设备、材料验收流程 01 02 03 04 BACK 管理目标 1）保证公司设备、材料入库符合公司制度 2）保证公司项目材料设备的质量 关键控制点 1）材料到场需现场监理审核 2）原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查是否与相关合同相符 3）保证每批材料都有相对应的入库单据 4）入库单据要事先编号，连号使用 注释 1）由现场工程师检测材料设备质量，并签字 2）由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师和副总工程师，并以副总工程师的意见为最终意见 3）购买的材料直接交与施工单位，现场人员对来料进行登记，编制入库出库单据 4）及时把单据送各单位归档备查 材料到场 现场复核 01 通过 不通过 材料设备进场 验收表 总工程师 审核 02 原始单证/ 入库单 编制入库单 编制出库单 03 04 各部门归档 BACK
四、施工质量控制（总公司的质量、进度监察） 施工进行 管理目标 1）保证公司项目按质量目标进行 2）保证公司项目执行的质量 3）保证公司管理层对项目的管理和控制 关键控制点 1）公司专业工程师检查各工程质量 2）外部监理工程师不定期抽查工程质量 3）政府质量监督部门的质量检查和公司的专项检查相结合 4）定期核对汇总质量状况，并向上级汇报 注释 1）各项目的工程师和主任工程师在外部监理公司审查后，对项目质量进行审查 2）外部监理公司对项目质量状况进行专项检查 3）主任工程师核对工程项目质量，提交项目质量报告 4）集团运营中心根据上报资料，提出解决方案或质量评估意见 5）监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程项目部转发至相关部门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工作联系单形式。 质量整改 通知单 施工单位质量 整改 监理公司 审查质量 02 监理周/月报 及附件 工程师 检查 工程部 工作联系单 05 01 主任工程师 审查 项目质量 报告 解决方案 03 工程部经理 副总工程师 主管副总 财务部 做付/扣款 工程奖惩单 质量评估意见 综合部 归档备查 04 BACK
五、配套工程流程 01 02 03 05 04 BACK 管理目标： 1）配套工程项目的成本控制在预算之内 2）配套工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求 关键控制点： 1）工程项目的技术方案和要求符合项目的实际需求，并经过副总工程师审批 2）预算部门根据工程配套部提供的发包范围、设计图纸及国家相关规定编制工程预算，并与施工单位核对 3）预算部将核对结果提交工程配套部，工程配套部与施工单位谈判，并汇报总经理，经审批后签订合同实施 4）配套工程验收完毕，交付后，由预算部进行结算 注释： 1）配套相关的工程主要包括如自来水，供电，热力、园林、自动化、雨污水等 2）委托设计图纸的外部单位需具备相应资质，规划设计部负责设计满足公司的控制指标 4）根据授权，200万元内由总经理审核签订合同，超过200万元由集团公司审核后签订合同。合同签订后要存档备查 5）公司对配套工程需验收，并进行工程结算，规划设计部必须参加验收 项目开始 配套计划 01 技术要求 规划设计部负责施工图纸的确定 02 约定招标方式 工程结算 确定施工方（政府的公共事业部门） 工程交付 和主体验收 预算部审核预算 03 05 地产发展部 谈判确认 总经理 进场施工 主管副总 审核 合同签订 付款 04 发票 BACK
六、工程验收流程 01 02 03 04 05 06 BACK 管理目标 保证工程完工验收流程符合法律法规 关键控制点 1 ）各环节的验收审查 2）专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作出修补处理或返工处理意见 3）验收后出具验收报告，签字盖章 4）所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查 5）整理资料以备政府验收审查 注释 1）监理公司首先对工程进行验收 2）在政府监督验收之前，由主任工程师组织五大责任主体单位进行一次集中核查，出现质量问题及时做相应修改处理 3）副总工程师或工程部经理组织在政府部门监督下的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司管理层 4）整理相关材料在政府部门备案 5）工程竣工后，移交给业主。 6）非政府强制监督工程，验收不按此流程执行 工程完工 监理公司 验收 修补处理/ 返工处理 01 02 主任工程师 /五大责任主体 初步验收 03 工程部经理/总工程师 /政府部门监督下的验收 04 验收报告 政府备案/ 产权证办理 05 交付 06 BACK
七、进度款付款流程 01 02 03 04 BACK 工程付款节点 不合格 工程修复 不合格 不合格 总工程师/ 工程部经理 主管副总 审查 管理目标： 1）保证工程质量符合国家标准 2）保证工程质量达到合同的要求 3）付款符合公司的规章制度 4） 保证入账的及时性与准确性 5）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失 关键控制点： 1） 付款前由外部监理公司、项目经理、主管副总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭证上签字，对付款进行审查 2）预算部审核付款金额与合同中规定的金额相一致 3）按授权规定在发票上签字 注释： 1）付款由施工单位在达到付款条件时提出申请或者在工程竣工后做结算付款 2）根据结算报告填写付款申请 3）非主体工程合同付款由总经理决策，主体工程付款须报集团公司决策 4）施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理批准可以给予支持，参考《工程管理文件汇编》有关规定执行 不合格 不合格 总工程师/ 工程部经理 主管副总 审查 工程师/ 主任工程师 项目经理 审查 监理公司 审查 施工单位 申请 合格 合格 01 合格 预算部 审核 财务部经理 复核 工程部经理 审核 付款申请单 施工单位 开具发票 核算书 02 主管副总 审核 总经理 审核 03 入账 开具支票 04 BACK
八、工程结算付款流程 01 02 BACK 管理目标： 1）规范公司付款业务，防范公司付款过程中的潜在风险 2）保证工程质量符合国家标准，工程质量达到合同的要求 3） 保证入账的及时性与准确性 4）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失 关键控制点： 1） 工程必须经过正式的竣工验收，竣工验收资料齐备的情况下，才能进行结算 2） 结算资料必须由专业工程师、主任工程师、总工程师和预算部审查合格后，方可进行结算工作 3）付款申请单一经批准后不得作任何修改，如有修改必须按照原来的审批程序报有关授权审批人员补充签字批准 4）按授权规定在发票上签字 注释： 1）工程竣工后，施工单位在备齐合格结算资料后方可进行结算工作 2）总经理的授权额度为：主体工程合同额200万以下全部，或200万以上500万以下变动额度小于3%；其他工程结算20万以下,或20万以上50万以下且变更幅度在3%以下 3）预算部出具的结算报告必须经总经理或集团公司总裁审批，方可进行财务结算 工程竣工 施工单位 结算资料 监理公司 审查 工程师/ 主任工程师 审查 总工程师 资料审查 01 财务部经理 结算审核 工程总工 审核 预算部经理 审核 工程结算 资料 主管副总 审核 总经理 审核 授权内 02 授权外 集团公司总工 审核 财务部 复核/对账 结算报告 集团公司预算 总经理审核 集团公司 总裁审核 入账 付款 BACK
九、质保期维护流程 01 02 03 04 04 BACK 工程竣工交付 质保期内 维保文件 物业公司 维修费用 会审签单 财务部 工程部 管理目标 1）确保生产权利，维护产品质量 关键控制点 1）开发商委托物业管理公司进行产品售后维保 2）物业公司按维保文件确认维修范围，建立维保维保费用发生真实记录，并得到施工方认可 3）财务审查票据合理合法性，程序和理性 4）工程部认定维保范围正确性 注释 1）房屋建筑工程质量保修协议书 2）维保期间发生的维保问题统一归口物业公司协调解决 3）维保期间内发生的非施工质量的问题，或是存在施工质量却非原施工方进行维修的情况下，由物业公司组织人力物力进行维修 4）由施工质量引起的非施工方进行维修而发生的维保费用从施工方预留的5%质保金中扣除，财务将其划入应收款 工程竣工交付 质保期内 维保文件 01 物业公司 02 03 维修费用 会审签单 财务部 工程部 总经理 审批 04 财务结算 支付维修费用 施工方预留 5%质保金 04 BACK
十、质保金支付流程 01 02 BACK 管理目标 1）履行合同，完善管理 2）有效管理工程质保金 关键控制点 施工方 申请报告 01 质保期满 管理目标 1）履行合同，完善管理 2）有效管理工程质保金 关键控制点 1）财务对账，确定质保期发生维保费用金额，余下质保金数额 2）物业公司确认该工程质量完好，可退付质保金 3）质量维修协议履行完毕，财务关系已清 注释 1）工程质量保证金支付申请表 2）扣除质保前内发生的应由施工方承担的维保费用 主任工程师 审核 财务部 审核数额 物业公司审核 维修情况 财务部经理 审批 02 财务结算 付款 总经理 审批 BACK
十一、工程合同订立流程 01 02 03 04 05 BACK 管理目标 1）所有工程都必须订立合同 2）合同的订立符合国家法律和法规 3）合同内容应该详尽，能够保护公司的利益 关键控制点 1）建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定 2）合同标的超过规定数目必须经过公司法律顾问的复核后，才可以正式签订合同 3）只有具有授权的人员才能签订合同 4）签订合同的授权由董事会决定 5）合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、综合部、财务部及集团公司行政中心等） 7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐 注释 1）预算部根据招标文件、招标答疑、法律规范、行业规范、投标文件和中标价起草合同 2）合同会审部门主要有地产部、财务部、工程部、预算部，主体工程合同会审须包括集团公司相关部门：预算中心、财务中心、法律事务部、地产中心。 3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批 4）根据授权额度，200万元以上须报集团公司审批，200万以下在总经理授权范围内 5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案 01 预算部 起草合同 工程部经理 审核 与施工方谈判 地产发展部 经理审核 工程总工 财务经理 审核 会审 02 主管副总 审核 律师 审核 03 集团公司总工 审核 集团公司预算 总经理审核 总经理 审核 04 集团公司地产 总经理审核 集团公司 总裁审核 签订正式合同 05 集团总会计师 财务总经理 审核 相关部门 备案/备查 综合部盖章 BACK
第十六章 集团人力资源及行政管理 BACK
一、职位分工 BACK
二、出差流程控制 01 02 03 04 BACK 业务需求 管理目标： 1） 规范公司出差管理，提高出差管理效率，降低出差管理中的潜在风险 2） 个人差旅费在公司管理费用控制限额之内并有利于工作的开展和进行 3） 控制公司差旅总额在合理金额之内 4） 差旅费的报效符合会计制度规定和公司管理制度的要求 关键控制点： 1） 公司制定详细的出差费用标准 2） 各部门总经理负责辖控部门出差费用的总控 3） 各部门定期编制差旅费使用情况表 4）管理层总结以往经验制定各部门年度出差费用总控金额 5）财务中心只有在审核授权人员签字后，方可办理付款手续 注释： 1）出差申请单应有详细的出差地点，工作任务和出差时间 2）财务管理中心总会计师负责审核出差费用是否在预算范围之内 3）大额备用金应采用支票形式或银行卡 4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行审阅 部门总经理 审批 出差申请单 01 行政总经理 审批 财务中心 复核 02 副总裁 审批 领取备用金 03 车票及发票等 04 差旅费 使用报告 审核报销 入账 BACK
三、工资计提与发放流程 01 02 BACK 管理目标： 1） 保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度 2）保证职员有公平公正的就业机会 3）保护职员合法的劳动收益 4）防范工薪管理中的各种风险 关键控制点： 1）与职员签定的劳动合同符合国家法律法规 2）职员的级别以及相对应的工资福利符合公司制度 3）定期编制公司人才管理月报 4）确保计提的工资与合同相符 5）员工工资及时计提与发放 注释： 1）由公司行政人事部门考勤专员在每月初根据公司各级别人员的劳动合同及本月考核结果编制工资计提表 2）月初财务中心成本会计根据行政中心门提供的工资计提表登记入帐，计提工资及福利费。 工资说明 /代扣费用表 工资表 出勤 记录单 01 会计 审核 行政总经理 审核 副总裁 审批 总会计师 复核 预算外 预算内 总裁 审批 入帐工资 02 应付工资 /福利费 开发成本 /管理费用 委托银行 发放工资 BACK
四、印章管理流程 02 01 BACK 管理目标 用印申请单 1）保证公司印章管理和使用的安全性 合同联办单 2）公司用印的流程符合公司制度 3）保证公司合同用印及时与安全 关键控制点 1）用印要经严格审批 2）保管印章人员要严格按制度使用印章 3）用印的审批权限要明确 注释 1）一般用印由使用人填写用印申请单 2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权审批后的合同联办单。 合同联办单 02 01 部门总经理 审核 部门总经理 审核 行政总经理 审批 副总裁 审核 用印 用印 合同存档 用印申请单 存档 BACK
五、档案管理流程 01 02 03 BACK 借阅需求 管理目标 1）确保公司历史沿革资料的完好性 2）充分、合理、高效地使用各种档案资料 3）全面规范档案管理 关键控制点 1）所有档案借阅须得到行政总经理审批 2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，档案管理员可发放《阅档催还单》催还 3）公司所有档案原件的最终所有权为公司档案室，各部门应该按照档案分级及时将本部门档案整理归档 注释 1）经档案管理员检索，存放在各部门的档案，借阅人需凭《档案借阅申请表》至档案存放部门索借 2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借，否则必须归还 3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档资料。档案归档时，档案管理员需出具规档登记表 档案借阅 申请表 部门总经理 批准 行政总经理 审批 01 档案管理员 检索档案 存档部门 总经理审批 借阅 续借/ 按期归档 阅档催还单 02 罚款 03 归档登记表 归档 BACK
六、年度人力资源规划流程 01 02 03 04 BACK 管理目标 1）确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资源配置 2）确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展和员工职业生涯设计的需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性 3）确保公司人力资源规划工作的系统性、计划性、预见性、指导性和可操作性 关键控制点 1）人力资源经理编制初步人力资源规划。 2）行政总经理与各部门及分子公司总经理沟通，审核人力资源规划草案 3）总裁审批公司人力资源规划 注释 1）其中，各分子公司应提出本公司年度人力资源草案 2）初步编制的人力资源规划，经细化为公司人力资源需求计划、晋升/调整计划、培训计划，形成人力资源规划草案。 3）行政人力资源中心就人力资源规划草案与各部门及分子公司总经理进行充分沟通，形成一致意见。 4）经总裁审批的人力资源规划文件，要反馈给各部门及分子公司总经理。 公司人力资源 盘点 01 部门及各分子公司 人力需求调查 人力资源现状 分析 公司发展战略 公司薪酬政策 薪酬调查 02 初步编制人力资源规划 薪酬福利方案 人力资源需求 计划 晋升/调整 计划 培训计划 进入薪酬体系 制订\调整流程 人力资源规划草案 03 行政总经理 审核 04 总裁 审批 人力资源规划 文件 执行人力资源 规划 BACK
七、招聘流程 01 02 03 04 BACK 管理目标： 1） 客观，公正选拔公司需要的员工 2） 保证招聘人员符合公司需求 3） 为内部员工的提升提供通道 4） 公司人力资源的管理符合公司整体发展需要 5）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度 关键控制点： 1） 招聘需要符合公司发展的需要 2） 招聘计划由行政总经理审核、总经理审批 3） 内部人员的推荐要根据员工个人素质和部门发展规划进行 4）应届毕业生的招聘和有经验人员的招聘比例要协调 注释： 1）公司为内部员工的发展提供机会，在内部人员满足需要时，同时也会考虑 2）方式主要通过招聘会，内部推荐，网络招聘和报纸招聘的方式进行 3）公司招聘的人员经过1－3个月的使用期后转正 4）与职员签定的劳动合同应经过公司律师的审核 招聘需求 内部员工 01 制订 招聘计划 初步选拔 （含笔试） 通过 用人部门 面试 发布招聘 信息 02 行政总经理 审批 行政经理 审批 普通员工 中高层 03 副总裁 审批 人员试用 中层 高层 签订 劳动合同 总裁 审批 04 BACK
八、培训管理流程 02 01 03 BACK 部门提出培训需求 公司发展战略 培训需求调查 管理目标 1）实现公司员工观念的转变，与公司的发展匹配。 2）不断提高和完善员工的知识结构。 3）不断提高员工各项技能（管理技能、业务技能等）的提高。 4）提高员工工作效率，减少公司管理风险 关键控制点 1）年度培训计划要经培训需求调查，并与各部门充分沟通后形成。 2）年/月度培训计划要经总经理批准。 注释 1）公司对培训采取灵活的方式进行。包括：入职培训、部门例会、公司集中培训、外派培训等方式。 2）各部门总经理要对本部门的业务培训进行评估，并报行政中心备案。公司组织的各类培训，由行政中心进行评估。 3）培训的评估结果作为下一次培训的输入，并存档。 年度培训计划 行政总经理 审核 总裁 审批 行政总经理 审核 制订具体培训方案 总裁 审批 02 评估培训效果 实施培训 01 培训资料存档 03 BACK
九、员工绩效考评的控制 管理目标 1）规范公司考核员工工作绩效管理工作，为正确评价员工成绩提供依据 2）员工考核标准应与部门的考核标准相结合 3）提高员工工作积极性 关键控制点 1）考核标准根据公司的发展相应变动，但在一定时期内保持稳定 2）将员工的绩效工资和考核标准相挂钩 注释 1）各部门的考核标准要与其岗位性质相对应 2）总裁对公司整体经营状况进行考评 3）为部门月度考评输出结果 4）各部门领导班子成员的考评结果同部门一致，并根据所属部门总评对部门非班子成员进行考评 5）员工的奖金要与其绩效考核结果相挂钩 6）定期对绩效考核（每年或者每季度）作出评价，并将评价结果与相应部门总经理进行沟通 行政总经理 审核 总裁 审批 行政中心制定 员工考核标准 01 公司整体经营 状况考评 02 部门月度 评分表 03 部门领导班子成员 考核所属部门员工 04 06 05 行政总经理/ 总裁审批 考核结果 存档并反馈 相关部门 行政人事部 制定奖金 同意 对员工考核 作出分析 报总经办 BACK
十、员工转正、晋升以及离职流程 03 01 02 BACK 管理目标 1）保证公司员工处在公平公正的竞争环境下 2）保证公司岗位的轮换以及正常流动 3）保证员工的离职不影响公司日常业务操作 4）防止公司机密的泄漏 5）保证公司流程操作符合相关法律法规 6）合理保护员工和公司双方的利益 关键控制点 1）保证员工的机会平等 2）保证申请单据由所属总经理签字确认 3）保证离职人员不会泄漏公司秘密或有损公司利益 4）员工离职前，应将所有工作交接完毕并退还所有属于公司的实物资产和各种信息资料 5）员工的转正、晋级及离职工作应本着公正、公平和合法原则处理各项工作 注释 1）根据职位不同，审批的终点不同，分子公司中高层员工同样按此流程审批 2）新进员工根据担任岗位签署劳动合同，内部员工晋升不再重新签订合同 3）员工辞职填写辞职书，公司辞退填写解雇信，并注明原因 4）公司高级管理人员（行政二级及以上）的任免必须经过董事会通过 转正 /晋升申请单 部门总经理 审核 辞职书/ 辞退通知书 行政总经理 审批 行政五级以下 人事部门存档 03 01 行政四级及以上 财务中心 审核结算 副总裁 审批 办理交接手续 行政三级及以下 总裁 审批 签署劳动合同 02 行政二级及以上 董事会 审批 BACK
十一、薪酬体系制定、调整流程 01 02 03 BACK 经营绩效与 战略评估 管理目标 1）保证薪酬体系能够满足公司战略发展的需要。经营绩效的一致性关系 2）保证薪酬体系的科学性，与行业水平、公司绩效相匹配 3）充分调动全员的工作积极性，发挥激励作用 关键控制点 1）需要对行业薪酬水平进行调查 2）需要对公司发展战略与经营绩效进行评估 3）董事长对薪酬体系有最终决策权 4）高级管理人员的工资福利标准应当通过适当途径对外披露 注释 1）人力资源部经理负责拟定薪酬体系标准 2）人力资源主管负责行业薪酬调查 3）公司薪酬委员会应该展开充分讨论，对薪酬体系提出具体的修改意见 内部员工 信息收集 拟定薪酬 体系标准 01 行业薪酬 调查 02 行政总经理 审核 薪酬委员会 审批 03 总裁 审批 行政中心 存档 执行 BACK
第十七章 子公司行政及人力资源管理 BACK
一、职位分工 BACK
二、出差流程控制 01 02 03 04 BACK 业务需求 管理目标： 1） 员工出差符合本职工作需要 2） 个人差旅费在公司管理费用控制限额之内并有利于工作的开展和进行 3） 控制公司差旅总额在合理金额之内 4） 差旅费的报效符合会计制度规定和公司管理制度的要求 关键控制点： 1） 公司制定详细的出差费用标准 2） 各部门经理及副总负责辖控部门出差费用的总控 3） 各部门定期编制差旅费使用情况表 4）管理层总结以往经验制定各部门年度出差费用总控金额 注释： 1）出差申请单应有详细的出差地点，工作任务和出差时间 2）财务部经理负责审核出差费用是否在预算范围之内 3）大额备用金应采用支票形式或银行卡 4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行审阅 部门经理 审批 出差申请单 01 综合部经理 审批 财务部 复核 02 同意 主管副总 总经理 审批 领取备用金 同意 03 车票及发票等 04 差旅费 使用报告 审核报销 入账 BACK
三、工资计提与发放流程 01 03 02 BACK 管理目标： 1） 保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度 2）保证职员有公平公正的就业机会 3）保护职员合法的劳动收益 4）员工工资及时计提与发放 关键控制点： 1）与职员签定的劳动合同符合国家法律法规 2）职员的级别以及相对应的工资福利符合公司制度 3）定期编制公司人才管理月报 4）确保计提的工资与合同相符 注释： 1）由公司综合事务部人事劳资员在每月初根据公司各级别人员的劳动合同编制工资计提表 2）月初财务部门成本会计根据综合提供的工资计提表登记入帐，计提工资及福利费。 3）销售部门员工工资由销售部按规定的佣金比例计提，同本流程审批程序 工资说明 /代扣费用表 工资表 出勤 记录单 01 费用会计 审核 财务部经理 审核 综合部经理 审核 总经理 审批 行政副总 审核 入帐工资 03 02 应付工资 /福利费 开发成本 /管理费用 /销售费用 委托银行 发放工资 BACK
四、印章管理流程 02 01 BACK 管理目标 用印申请单 1）保证公司印章管理和使用的安全性 合同联办单 2）公司用印的流程符合公司制度 3）保证公司合同用印及时与安全 关键控制点 1）用印要经严格审批 2）保管印章人员要严格按制度使用印章 3）用印的审批权限要明确 注释 1）一般用印由使用人填写用印申请单 2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权审批后的合同联办单。 合同联办单 02 01 部门经理 审核 部门经理 审核 行政副总 审批 行政副总 审核 用印 用印 合同存档 用印申请单 存档 BACK
五、档案管理流程 01 02 03 BACK 借阅需求 管理目标 1）确保公司历史沿革资料的完好性 2）充分、合理、高效地使用各种档案资料 3）全面规范档案管理 关键控制点 1）所有档案借阅须得到行政副总审批 2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，档案管理员可发放《阅档催还单》催还 3）公司所有档案原件的最终所有权为公司档案室，各部门应该按照档案分级及时将本部门档案整理归档 注释 1）经档案管理员检索，存放在各部门的档案，借阅人需凭《档案借阅申请表》至档案存放部门索借 2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借，否则必须归还 3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档资料。档案归档时，档案管理员需出具规档登记表 档案借阅 申请表 部门经理 主管副总 批准 同意 行政副总 审批 同意 01 档案管理员 检索档案 综合部经理 审批 同意 借阅 续借/ 按期归档 阅档催还单 02 罚款 03 归档登记表 归档 BACK
六、招聘流程 01 02 03 04 05 BACK 管理目标： 1） 客观，公正选拔公司需要的员工 2） 保证招聘人员符合公司需求 3） 为内部员工的提升提供通道 4） 公司人力资源的管理符合公司整体发展需要 5）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度 关键控制点： 1） 招聘需要符合公司发展的需要 2） 招聘计划由总经理审核，集团行政中心审批 3） 内部人员的推荐要根据员工个人素质和部门发展规划进行 4）应届毕业生的招聘和有经验人员的招聘比例要协调 注释： 1）高层员工为集团公司委派 2）公司为内部员工的发展提供机会，在内部人员满足需要时，同时也会考虑 3）方式主要通过招聘会，内部推荐，网络招聘和报纸招聘的方式进行 4）公司招聘的人员经过1－3个月的使用期后转正 5）与职员签定的劳动合同应经过公司律师的审核 招聘需求 01 内部员工 02 制订 招聘计划 初步选拔 （含笔试） 通过 用人部门 面试 发布招聘 信息 03 总经理 审批 行政副总 审批 普通员工 中层 04 集团公司行政 总经理审批 人员试用 签订 劳动合同 集团公司总裁 审批 05 BACK
七、培训管理流程 02 01 03 BACK 部门提出培训需求 公司发展战略 培训需求调查 管理目标 1）实现公司员工观念的转变，与公司的发展匹配。 2）不断提高和完善员工的知识结构。 3）不断提高员工各项技能（管理技能、业务技能等）的提高。 关键控制点 1）年度培训计划要经培训需求调查，并与各部门充分沟通后形成。 2）年/月度培训计划要经总经理批准。 注释 1）公司对培训采取灵活的方式进行。包括：入职培训、部门例会、公司集中培训、外派培训等方式。 2）各部门经理要对本部门的业务培训进行评估，并报综合部备案。公司组织的各类培训，由综合部进行评估。 3）培训的评估结果作为下一次培训的输入，并存档。 年度培训计划 行政副总 审核 总经理 审批 行政副总 审核 制订具体培训方案 总经理 审批 02 评估培训效果 实施培训 01 培训资料存档 03 BACK
八、员工绩效考评的控制 01 02 03 04 05 BACK 公司整体经营 状况考评 管理目标 1）规范公司考核员工工作绩效管理工作，为正确评价员工成绩提供依据 2）员工考核标准应与部门的考核标准相结合 3）提高员工工作积极性 关键控制点 1）考核标准根据公司的发展相应变动，但在一定时期内保持稳定 2）将员工的绩效工资和考核标准相挂钩 注释 1）集团总裁对公司整体经营状况进行考评 2）有集团公司对公司绩效进行考评 3根据公司员工考核标准对各部门进行考核 4）总经办成员的考核结果同公司一致 5）定期对绩效考核（每年或者每季度）作出评价，并将评价结果与相应部门经理进行沟通 部门（公司） 月度评分表 02 集团公司确定 员工考核标准 综合部 考核各业务部门 03 总经办 批准 04 05 考核结果综合部 存档并报 集团行政中心 综合部 制定奖金 反馈各部门 对员工考核作出 分析报总经办 BACK
九、员工转正、晋升以及离职流程 03 01 02 BACK 管理目标 1）保证公司员工处在公平公正的竞争环境下 2）保证公司岗位的轮换以及正常流动 3）保证员工的离职不影响公司日常业务操作 4）防止公司机密的泄漏 5）保证公司流程操作符合相关法律法规 6）合理保护员工和公司双方的利益 关键控制点 1）保证员工的机会平等 2）保证申请单据由部门经理签字确认 3）保证离职人员不会泄漏公司秘密或有损公司利益 4）员工离职前，应将所有工作交接完毕并退还所有属于公司的实物资产和各种信息资料 5）员工的转正、晋级及离职工作应本着公正、公平和合法原则处理各项工作 注释 1）根据职位不同，审批的终点不同 2）新进员工根据担任岗位签署劳动合同，内部员工晋升不再重新签订合同 3）员工辞职填写辞职书，公司辞退填写解雇信，并注明原因 转正 /晋升申请单 部门经理 审核 辞职书/ 辞退通知书 综合部、集团 行政中心存档 03 综合部经理 审核 财务部门 审核结算 普通员工 总经理 审批 01 办理交接手续 行政五级以上 集团行政、财务 总经理审批 主管级 签署劳动合同 中高层 02 集团公司总裁 审批 中层 高层 集团董事会 审批 BACK
第十八章 对外投资管理 BACK
一、职位分工 BACK
二 、制定投资决策的控制 02 01 03 04 05 BACK 战略投融资部 根据内外因素 搜集投资信息 战略投融资部 进行可行性 分析 管理目标 合理的投资决策能够促进公司未来的发展、壮大公司规模、提高公司盈利能力 关键控制点 1）投资的行业与公司要符合公司的发展目标和方向 2）投资计划必须得到董事长的签字同意 注释 1）年末战略投融资部应该根据内外部因素，如房地产经营环境、公司发展状况、法律法规、投资标的等因素初步制定投资方向与投资标的 2）战略投融资部召集投资小组负责计算投资项目的投资回报率、对被投资公司进行尽职调查，或咨询外部专业人士，编制初步可行性报告。同时总会计师对投资额度以及投资期间的公司资金状况发表意见 3）可行性报告经总裁审阅，战略投资委员会审批以及董事会批准 4）投资小组根据可行性结果起草投资计划书，内容包括投资资金额度、资金来源、投资项目盈利情况、投资回报率、投资标的的经营状况、投资所占股份、核算方式以及专业人士的咨询意见等 5）投资计划的实施要按照批准的投资决策进行，投资发生变化要及时修改计划书并报投资委员会和董事长审批 战略投融资部 根据内外因素 搜集投资信息 战略投融资部 进行可行性 分析 咨询总会计师 /专业人士 02 01 提交投资 可行性报告/ 计算预计收益 修改 总裁 审阅 战略与投资 发展委员会 审批 03 04 董事会 决议 根据报告 起草投资 计划书 经批准的 可行性报告 修改 总裁 批准 经批准的 投资计划 05 实施投资决策 BACK
三、长期股权投资的操作流程 01 04 06 05 02 03 BACK 批准的 投资计划 管理目标 1）长期股权投资必须是在合法、公正的前提下进行 2）长期股权投资有利于公司未来发展目标的实现 关键控制点 1）投资的取得和进行必须经过董事长授权，并且签署保密协议 2）投融资部与财务中心必须定期核对投资余额 3）投资款项的支付必须经过财务总经理和总裁的审批 注释 1）授权外部专业人士起草股权收购协议及其他专业服务必须经过董事长授权 2）投资合同文本需经过董事长批准 3）公司取得长期投资股份需要在公司章程和结构图中反映 4）投融资部员工登记投资明细与投资成本 5）财务中心会计在财务总经理和总裁批准下进行投资成本的入账 6）财务中心与战略投融资部定期进行投资成本余额的核对（每季度一次），对账结果须经财务总经理审核 01 董事会 授权 委托中介 草拟协议 04 投融资部职员 登记流水账 06 提交战略与投资 发展委员会讨论 对账 05 财务中心会计 按照协议登账 谈判 02 董事长 批准 签署 协议 当地管理部门 登记/备案 03 修改公司章程/ 公司结构 BACK
四 、证券投资的操作流程 01 02 04 03 05 BACK 对账 管理目标 1）证券投资必须是在合法、公正的前提下进行 2）证券投资有利于公司未来发展目标的实现 关键控制点 1）投资的取得和进行必须经过总经理授权，并且是以公司名义登记 2）投融资部与财务中心必须定期核对投资余额 3）投资款项的支付必须经过财务总经理和总裁的审批 注释 1）授权投融资部门委托下单购买证券 2）投融资部门由专员保管保证金帐户，并且该帐户是以公司名义在证券公司开户 3）财务中心投资会计在收到交割单后进行投资成本的入账 4）投融资部职员登记投资明细与投资成本 5）财务中心与投融资部定期进行投资成本余额的核对（每月一次），对账结果须经财务总经理审核 批准的 投资计划 01 总裁 授权 02 投融资部门 委托下单 证券公司 交易员执行交易 交易授权记录交投融资部 交割单交会计人员 04 03 投融资部职员 登记流水账 财务投资 会计登账 对账 05 BACK
五 、投资后管理流程 01 02 03 BACK 不通过 不通过 管理目标 1）充分利用资产，实现较好的投资回报 2）减少公司投资过程中潜在的风险 关键控制点 1）实地考察与财务中心结合进行 2）实地考察主要检验有无资产流失，是否有股权结构变更，资金计划的执行情况 注释 1）针对投资项目的性质、类别不同，制定出有针对性地投资后管理制度 2）财务中心每月定期提交财务报表 3）评估现状，同时提出整改意见 运营总经理 审阅 总裁 审批 针对项目制定 投资后管理制度 01 通过 通过 资产情况 02 实地考察 报告 财务报表 批准后的 投资后管理制度 股权结构 资金计划 执行情况 阶段性 评估报告 03 董事会 审阅 通过 执行 BACK
六、对外提供担保流程 01 02 03 管理目标 1）使公司对外担保事项流程清晰 2）公司对外担保事项必须得到合理保证 关键控制点 1）财务中心总经理组织调查取证 2）董事会集体决策 注释 1）对外担保包括对外提供保证、抵押、质押三种形式 2）财务总经理调查取证，被担保方资信报告内容包括但不限于担保金额、被担保方的基本情况及财务状况、借贷的用途、担保期限、担保方式等，同时还要提交是否需要反担保的意见 3）特殊情况下，经股东会批准可以不需要对方提供反担保 01 02 担保 申请函 财务总经理 组织调查取证 CFO复核 被担保方 资信报告 拟订 担保合同 被担保方提供反担保 03 否 总裁 批准 签署反担保合同 董事会决议 股东会 批准 签署担保合同 否 担保资料备案 取消对外担保
第十九章 内部审计 BACK
一、职位分工 BACK
二、内部审计章程（制度）和计划的制订 03 01 02 04 05 06 BACK 董事长 经批准的 审计委员会 批准 审计章程 复核 审计章程的制订 03 管理目标 章程和计划的制订符合IIA审计实务标准，并且得到董事会的通过 关键控制点 1）董事会审批内部审计章程和计划 2）内审章程要体现内审部门的独立性与权限 注释 1）审计总经理根据IIA（美国内审协会）的要求制定内审章程，包括审计委员会的设置、内审部门的设置、部门的独立性、部门的道德准则、职业操守等 2）董事长应审批内审章程 3）经审批的章程必须确保内审的独立性以及接触被审计部门人员、实物与记录的权力 4）审计计划的安排应该根据委托任务的具体要求进行，必须符合IIA的实务标准 5）董事长应审批审计计划 6）审计总经理应该在审计业务开展前与被审计单位进行沟通，以促进审计业务的效率 01 02 董事长 批准 经批准的 审计章程 审计总经理制定 内部审计章程 审计委员会 复核 年末/季末 终了 04 接受董事会 委派的 审计任务 审计总经理 根据任务内容 编制审计计划 特殊目的 05 董事长 批准 提交审计 委员会复核 经批准的 审计计划 审计计划的制订 06 与被审计部门 进行沟通/ 开展审计 BACK
三、一般内审业务流程 01 02 02 02 04 05 03 07 06 BACK 财务 报表/数据 信息系统 安全性 其他 关注事项 管理目标 内部审计在公司治理、风险和控制中发挥有效作用 关键控制点 1）审计业务的开展严格按照审计计划进行，计划的变更要及时通知管理层 2）审计发现一般先与被审计单位沟通，消除对问题看法的分歧。舞弊或重大过失直接报告董事会和总经理 注释 1）关注的其他事项一般不包括在审计计划当中，但内审人员要对舞弊或重大过失现象保持职业审慎 2）沟通事项一般是内控设计缺陷、执行失效、披露失实、信息系统有安全漏洞等，一般在记录工作底稿的同时进行沟通 3）重大发现要直接报告董事会，无须等报告定稿 4）审计总经理复核所有工作底稿，与内审人员达成意见共识；起草报告的同时可以参考外部审计师的意见和发现 5）报告发现的问题（不包括重大问题）先与部门总经理进行沟通，以消除分歧、协调合作关系 6）报告董事会和总裁通常是以结论汇总的形式 7）审计总经理应该在报告提交后，发给各部门总经理相关问题的详细结果 根据计划 开始内审 01 各部门/子公司 内部控制 财务 报表/数据 信息系统 安全性 其他 关注事项 02 02 重大过失或舞弊 发现内控缺陷 与部门/子公司 总经理沟通 发现披露失实 与财务总经理 沟通 02 发现安全漏洞 与信息部经理 沟通 记录审计发现 记录审计发现 记录审计发现 记录审计发现 04 05 审计总经理 复核底稿 起草报告 与部门总经理 沟通报告内容 03 07 06 递交董事会 /总经理 最终报告 汇总各部门 详细问题 BACK
四、内部审计的后续跟进 01 02 03 04 BACK 后续 跟踪测试 经批准的 后续跟踪 计划 管理目标 审计发现的问题在一定时期内得到有效解决 关键控制点 1）内审与被审计单位确定问题解决的方案和时间表 2）内审跟踪测试以确认问题得到解决 注释 1）审计总经理和被审计部门总经理进行讨论，充分交换意见，寻求问题的解决方法。内审对部门提出的解决方案进行评估并发表建议 2）后续跟进计划的制定应该重点包括测试已发现问题的事后解决情况 3）后续跟踪计划应该得到总裁 4）后续跟踪测试除了重点了解已发现问题的解决情况外，如果发现新的问题，也应该反映在工作底稿和后续审计报告中提交管理层。 5）后续跟踪测试的具体实施过程请参照：（三 内审业务的一般流程控制） 就发现的 详细情况 与部门讨论 寻求解决办法 确定改进方案 02 审计总经理拟定 后续跟进计划 审计委员会 复核 03 董事会/ 总裁 批准 经批准的 后续跟踪 计划 04 后续 跟踪测试 BACK
五、特殊目的审计流程 01 02 04 03 BACK 经批准的 审计计划 董事会任命 进行特殊 目的审计 管理目标 内部审计在董事会关注的其他重大事项中发挥作用 关键控制点 1）特殊目的审计，如涉及舞弊、违规等的审计内容应在保密的情况下进行 2）内审在接受超出自身胜任能力的审计业务委派时，应告知董事会，必要时可聘请外部专家协助 注释 1）审计总经理应正确评估自身胜任能力，比如在法规遵循审计、质量审计、舞弊审计等领域的专业能力 2）外部人士包括法律专家、工程质量监督部门等，但必须与公司签订保密协议。审计总经理同时应确保专家的工作符合内审实务标准及道德标准 3）一般涉及舞弊、违规等内容的审计均应在保密情况下进行 4）不涉及保密或违法等情况的审计，如质量审计、绩效审计、盈利审计等应与被审计单位充分沟通审计计划及审计发现 根据任命内容 评估胜任能力 寻求外部专业 人士支持 董事会批准 董事会/ 总裁 批准 制定审计 计划 无保密要求 04 03 经批准的 审计计划 项目 特殊性 与被审计 单位沟通 需要保密 开展审计/ 记录 审计发现 无保密要求 报告董事会 起草报告 BACK