连锁人力资源管理 第一章 概 述 连锁人力资源管理

学习目标 对人力资源和人力资源管理有个全面认识； 对连锁经营管理与人力资源管理有个初步了解； 把握战略和战略性人力资源管理的相关内容。 连锁人力资源管理

技能要点 连锁经营特点调查 人力资源管理者的角色调查 连锁人力资源管理

导入案例 1951年，具有心理学学士学位和人际关系学士学位的查尔斯·比肖夫四处寻找工作。不久，他找到了一家叫包兰亭·索恩斯的酿造公司，做起了人事面试工作。后来，他又到了一家糖加工公司和美国美孚公司干了一段。1963年比肖夫来到从事纤维、塑料生产及能源开发的联合公司。如今，他是这家公司的人事经理。 当有人问比肖夫这些年作为人事经理都干了些什么时，他微笑着并带嘲弄的口吻回答:“保证每人在生日时得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡。”他还说，“人事部对那些不能忍受这种工作方式的人来说，简直就是一堆破烂的地方。” 确实，退回去许多年看看，人事工作除了雇佣工人就在没有别的内容。这大概还是从过去的工头那里传下来的吧。以前的工头总是习惯于走出工厂，从长长的求职队伍中挑选工人。他们根本不用什么简历表，而是用他们的手随便点，“你，你，还有你。”后来，这些工头也实在腾不出时间来干这类事情了，于是就有了人事工作。 连锁人力资源管理

导入案例 除了干些招收新工人和发薪水之类的工作，人事部经理负责诸多这样的事情：如教人鞠躬时如何抬臂，教人如何打扫公司的停车场等。这确实产生了如25年前著名管理学家彼德·德鲁克所指出的情形，“所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业做出贡献。” 不过如今，比肖夫再也不谈什么生日卡、火鸡之类的事儿了。“电话随时都在嘟嘟响”，比肖夫在办公桌旁挥了一下手说到，“嘿，那准是董事会主席又叫我去他办公室了。” 是的，人事经理一蹶不振的时代已经成为过去。那种由人事部门头目给公司各部门分西瓜的日子，不过是令人一笑的回顾罢了。而事实上“人事管理”这一称呼在公司的惯用语中，已经销声匿迹了，取而代之的是另一种很有影响力的称呼，“人力资源管理经理”。 资料来源：于桂兰，魏海燕. 2004.人力资源管理. 1页.北京：清华大学出版社 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 一、人力资源的概念、特征、地位和作用 1、人力资源的概念 资源泛指社会财富的源泉，是能给人带来使用价值和价值的客观存在物。一般来说把资源分为两类，一类是物质资源，另一类是人力资源。管理学中的“人、财、物”的“人”就是人力资源，“财”和“物”就是物质资源。 人力资源是指一定范围内人口中所有具有劳动能力的人口总和，是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 可以从如下几个解释中去理解人力资源的概念： ⑴能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口。 ⑵包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。 ⑶企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 ⑷一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 ⑸企业全体员工的能力。 ⑹人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供产品和服务的人。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 2、人口、人力资源、劳动力和人才的关系 人口是指在一定范围、某一时刻所有人员的总和。 人力资源是指一定范围内人口中具有劳动能力的人口总和。 劳动力是指人的劳动能力，即人的体力和脑力的总和。 人才指有较强能力或有某种特长的人，人力资源中的人才指具有创新意识、创造能力的资源。 彼此关系如图 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 3、人力资源的主要特征 人力资源的基本属性是人口，必要属性是具有劳动能力，包括智力劳动能力和体力劳动能力。人力资源是有意识的资源，所以这种资源具有鲜明的特征。 ⑴时代性； ⑵能动性； ⑶两重性； ⑷时效性； ⑸持续性； ⑹再生性。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 4、人力资源的地位和作用 ⑴人力资源的地位 人力资源是第一资源。 ⑵人力资源的作用 人力资源是国家、地区和企业经济增长最重要的支撑点之一。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 人力资源的分类方案 类别 代号 定义 岗位 职业特点 非技 术类 W1 从事对知识技能要求甚低的简单、重复，以体力劳动为主的人员 清洁员 几乎无需专业培训或仅需几周练习就可独立工作 熟练工 W2 从事需要一定专业知识和技能的重复性体力劳动的人员 司机 需要通过数月但不超过1年的培训才能独立工作 技工 W3 从事需要丰富专业知识和技能、工作内容经常发生变化的体力劳动 媒体工程主管、媒体工程主任 需要通过1年以上的培训以及数年的实践才能胜任工作 职员 C 从事需要一定专业知识和技能、重复性较大的事务性工作 前台文员、秘书、一般销售或售后服务、制作主任、市场调研员 需要数月培训和练习才能胜任工作，大多在办公室工作 专业管理人员 S 专门从事计划、组织、监督、控制等管理职能活动的脑力劳动者 行政管理主管、会计、统计员、媒体计划、媒介购买、人力资源主管、各类专员 需接受大专以上专业教育并经过实习才能胜任工作 技术 人员 T 从事工程技术与设计工作，提供知识产品或技术服务的脑力劳动者 电子商务、设计师、文案、策划人员 需要接受本科或以上专业技术教育并经过实习才能胜任的职责 主管 M 承担一定领导责任，有明确下属的管理人员 部门经理、美术指导、文案指导、总监、经理 需要丰富的业务知识、管理知识和技能，主要通过他人提供最终成果 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 二、人力资源管理的概念、主要职能和基本原理 1、人力资源管理的概念 人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 具体的讲就是制定人力资源规划、选人、育人、用人、留人的全过程。包括人力资源规划、人员招聘、员工培训、绩效考核、工资福利政策等内容。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 比较项目 人事管理 人力资源管理 环境 国内 内部 全球 内部和外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性、实际操作性、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产、非效益部门 生产与效益部门 与其他部门 职能式 合作式 人员 专家 通才 HRM实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳动双方 管理深度 注意管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、规范的 变化的、挑战的 劳动关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 3、人力资源管理的内容 项 目 内容 基础与前提 人力资源管理战略 人力资源规划 岗位分析 获取与配置 项 目 内容 基础与前提 人力资源管理战略 人力资源规划 岗位分析 获取与配置 招聘 人力资源的优化配置 培训与开发 培训 职业生涯管理 考核与激励 绩效管理 激励制度管理 规范与约束 劳资管理 凝聚与整合 企业文化建设 团队建设 沟通管理 冲突管理 安全保障 安全生产与职业卫生 员工压力与心理健康 社会保险 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 4、人力资源管理者的角色 ⑴一般人力资源管理者与专业人力资源管理者的角色 连锁人力资源管理 招聘 与 录用 对所讨论的工作的职责范围做出说明，为工作分析人员提供帮助； 提出未来的人员需求及需要的人员类型； 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据； 面试应聘人员并做出录用决策 根据部门主管提供的信息写出工作说明书； 制定人事安排计划，对员工的晋升做出安排； 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍； 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 培训 发展 根据组织及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训； 为开展新业务进行评估，推荐管理人员； 进行领导和授权，建立高效的工作队伍； 运用组织的评估表格对员工进行业绩评估； 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 准备培训材料及文件； 根据组织的既定目标就管理人员的发展计划向主管领导提出建议； 在规定和实际运作质量改进计划以及团队建设方面充当信息源； 开发业绩评估工具，保存评估记录 薪酬 管理 向人力资源部门提供各项工作的性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础； 决定给下属的奖励方式及数目； 决定组织给员工的福利和服务 实施工作评估程序，决定每项工作在组织中的相对价值； 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他组织的工资水平； 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议； 开发包括保健护理、退休金等在内的福利、服务项目，并和一线经理协商 劳动 关系 营造互相尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系； 坚持贯彻劳资协议各项条款； 确保员工的申诉程序按劳动协议执行，在进行调查后做出申诉的最终裁决； 跟人力资源管理部门一起参与劳资谈判 分析导致员工不满的深层原因； 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解协议条款及法规方面易犯的错误； 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 员工保险 与安全 保持员工与经理之间沟通畅通，使员工能了解组织大事并能通过多种渠道发表建议和不满； 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待； 持续不断地指导员工养成并保持安全工作习惯； 发生事故时，迅速、准确地提供报告 向一线经理介绍沟通技巧，促进上下级沟通； 开发确保员工能受到公平对待的程序，并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序； 分析工作，制定安全操作规程。对机械防护装置等安全设备的设计提出建议； 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、根据事故提出预防建议并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 ⑵人力资源管理部门的角色 ①政策的制定者 ②业务的促成者 ③监控者 ④创新者 ⑤变革者 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 三、人力资源管理的基本原理 1、人力资源管理的人性观 西方管理中对人性的认识有“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”四种观点。 ⑴经济人 “经济人”假说的核心内容是： ①人的本性是不喜欢工作的，只要有可能人就会逃避工作。 ②人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须进行强迫控制、指挥，才能迫使他们为实现组织目标去工作。 ③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。 ④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。 ⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益需要，没有自尊和自我实现高级需要。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 以“经济人”假说为指导的管理方式： ①管理工作的重点在于提高生产效率、完成生产任务。不考虑员工的感情。 ②管理是少数人的事，员工只能服从，努力工作。 ③依靠金钱激励员工的积极性，对于表现不好的员工实行严惩重罚。 ④以权力和控制体系来保护组织及引导员工。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 ⑵社会人 这种假说认为，人们重视工作中与人的友好关系，良好的人际关系是调动员工工作积极性的决定因素，物质利益是调动员工工作积极性的次要因素。 “社会人”假说的核心内容： ①把员工当作“经济人”是不完全的，社会心理因素对调动员工工作的积极性起着很大作用，物质利益其次。 ②生产效率的高低与员工的士气有关，而士气取决于员工在家庭、组织及社会生活中的人际关系是否和谐。 ③除去正式组织外，在组织内部还存在着“非正式组织”，这些 “非正式组织”对员工的行为有一定影响。 ④员工希望领导能与他们沟通，听取他们的意见。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 以“社会人”假说为指导的管理方式： ①管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心员工和满足员工的需要上。 ②管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感。 ③提倡集体奖，不主张个人奖。 ④管理人员应在员工与管理当局之间起沟通、联络作用。 ⑤鼓励职工参与组织的管理工作。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 ⑶自我实现人 “自我实现人”假说的核心内容： ①人使用脑力和体力进行劳动就像娱乐和休息一样，同样是人的本性，在某些条件下，劳动能使人获得满足。 ②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务时能够自我约束、自我指导。 ③正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 ④人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬，在报酬中最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。 ⑤大部分人都具有解决组织中问题的想象力，但在现代组织中个人的智力只是部分得到发挥。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 以“自我实现人”假说为指导的管理方式： ①营造一个适宜的工作环境、工作条件，充分发挥人的潜能和才能，充分发挥个人的特长和创造力。 ②管理者的主要职能不是生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的调节者，而是生产环境与条件的设计者与守护者。 ③重视职工获得知识，施展才华，形成自尊、自重、自主、创造等自我实现的需要内容。 ④民主管理，下放权限，建立决策员工参与制度，更多地满足员工的自尊和自我实现需要。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 ⑷复杂人 “复杂人”假说的核心内容： ①人的需要是多种多样的，随发展条件变化而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。 ②人在同一时间有各种不同的需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合成一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 ③由于工作和生活条件的不断变化，人会产生新的需要和动机。 ④一个人在不同单位工作或同一单位的两个部门工作，会产生不同的需要。 ⑤由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 以“复杂人”假说为指导的管理方式： ①根据工作性质不同，采用不同的组织形式提高管理效率。 ②根据组织情况不同，采取弹性、应变的疏导方式，以提高管理的效率。 ③善于发现员工的需要、动机、能力、个性差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式。 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 2、人本管理的基本原则 ⑴个体差异原则 ⑵科学管理原则 ⑶要素有用原则 ⑷激励强化原则 ⑸教育培训原则 ⑹文化凝聚原则 ⑺结构优化原则 ⑻能级层序原则 ⑼互补增值原则 ⑽动态适应性原则 ⑾同素异构原则 ⑿公平竞争原则 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 四、连锁经营管理与人力资源管理的特殊性 1、连锁经营管理的特征 ⑴标准化 ⑵专业化 ①专业化的商品采购分工 ②专业化的商品配送 ③销售业务专业化 ④经营管理专业化 ⑶简单化 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 连锁经营与传统经营的区别 业态 项目 连锁经营 传统商业经营 定义 在总公司统一领导和组织下，由分散的、经营同类商品和服务的门店所构成的企业 商业企业集团下属企业独立经营模式，由总部投资或扩建的企业 经营方式 分店具有相同的商品结构和服务，总部统一进货、统一经营、统一管理 不要求各成员企业实行统一经营，各个成员企业有不同的经营范围和方式，往往从事差别化的经营 总部与分店的关系 总部与分店在专业职能上有所分工，总部专门负责采购、营销、人事安排等经营管理活动，各分店则从事销售活动，所以分店与总部的联系紧密 每个成员企业都是独立的法人，可以独立地从事经营活动，较连锁分店有较大的自主权 经营范围 一般以流通业和服务业为主 涉及诸多行业，范围更广 法律关系 依各种模式而定 下属企业属于总部所有 发展模式 扩大规模只需有市场、资金，总部必须有成熟的运作模式和专有技术 取决于企业集团的决定 连锁人力资源管理

第一节 连锁企业人力资源管理概述 2、连锁企业人力资源管理的特殊性 ⑴组织结构的复杂性 ⑵门店管理的可复制性 ⑶人力资源开发的超前性 ⑷管理技术的复合性 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 1、战略的定义 战略的定义大体可以从四个视角去把握： ①目标+手段 第二节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 1、战略的定义 战略的定义大体可以从四个视角去把握： ①目标+手段 这是传统的战略定义，从这个定义出发，战略是两件事情： 第一，确定目标； 第二，寻找确定实现这种目标的手段。 ②问题+解决问题方案 这里的问题指的是现状与期望的差距。据此，战略也是两件事： 第一，寻找现状与期望的差距； 第二，找到修正差距的具体方法。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 ③基于核心能力 所谓核心能力是指促成组织为顾客提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它是所有能力中核心的部分，它可以通过向外辐射作用于其他能力，影响其它能力的发挥。 从核心能力出发，战略包括三件事： 第一，寻找组织的核心能力； 第二，根据寻找出的这种核心能力，确定组织的发展方向； 第三，基于这种核心能力发展，与竞争对手竞争。 ④差异化的选择与定位 差异化就是与别人不同，这种不同可以是组织文化、经营理念、成本、产品和服等。据此，差异化的选择与定位的战略包括两件事： 第一，战略是与众不同的； 第二，确定一个组织的位置或者定位。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 2、战略性人力资源管理 ⑴战略性人力资源管理定义 第二节 战略性人力资源管理 2、战略性人力资源管理 ⑴战略性人力资源管理定义 为使组织达成目标所进行的一系列的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义具体包括如下内涵： ①战略性人力资源 ②系统性人力资源管理 ③战略性人力资源管理 ④目标导向性人力资源管理 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 ⑵战略性人力资源管理的特征 其特征体现在战略性、协调性和目标性三个方面。 ①战略性 第二节 战略性人力资源管理 ⑵战略性人力资源管理的特征 其特征体现在战略性、协调性和目标性三个方面。 ①战略性 人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四个方面： 第一，战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管理； 第二，战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”这一目标； 第三，战略范围方面，战略性人力资源管理是全员参与的民主管理； 第四，战略措施方面，战略性人力资源管理运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。 ②协调性 ③目标性 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 ⑶战略性人力资源管理部门的角色定位 ①战略合作伙伴 ②变革的推动者 ③员工利益的维护者 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 战略性人力资源部门的四种角色的内涵 角色 行为 结果 战略合作伙伴 第二节 战略性人力资源管理 战略性人力资源部门的四种角色的内涵 角色 行为 结果 战略合作伙伴 组织战略决策的参与者，提供基本战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入组织的战略与经营管理活动当中，使人力资源与组织战略相适应 变革的推动者 参与变革与创新，组织变革过程的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 人力资源管理专家 运用专业技术知识和技能研究开发组织人力资源产品与服务，为组织人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工利益的维护者 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工的忠诚度 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 二、战略人力资源管理目标的制定方法与原则 1、战略人力资源管理目标的制定方法 第二节 战略性人力资源管理 二、战略人力资源管理目标的制定方法与原则 1、战略人力资源管理目标的制定方法 制定人力资源战略目标的具体方法有两种。一是自上而下法，二是自下而上法。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 2、战略人力资源管理目标的制定原则 ⑴匹配原则 ⑵服务原则 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 三、战略人力资源管理的内容 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 1、基于战略的人力资源规划系统 第二节 战略性人力资源管理 1、基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划系统是人力资源管理实施计划的具体体现，是根据组织发展战略规划对人才规格、数量、来源等的规划。人力资源规划是一种可以直接操作的计划。组织根据发展战略确定自身的人力资源开发和规划，通过开发和实施规划确保组织人才队伍的稳定和素质的提高，不断加大专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养和外部引进计划。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统 第二节 战略性人力资源管理 2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统 组织从发展战略、客户需求和竞争要求出发，对各类岗位员工的内在素质进行分析，总结各类岗位的成功模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，做到“人尽其才，岗适其人，人岗相宜”，充分发挥人的潜能，建立人才竞争机制。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 第二节 战略性人力资源管理 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 对高绩效员工行为进行分析，总结提炼出组织各个岗位的任职标准，引领学员不断提升业绩。任职资格标准的建立和任职资格认证，使职业通道开放，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 4、基于关键绩效指标的考核系统 第二节 战略性人力资源管理 4、基于关键绩效指标的考核系统 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中层管理者采用年度绩效考核制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于组织的战略目标和岗位职责，对中高层管理者的绩效考核更注重结果指标，对基层管理者的考核更强调行为过程。考核结果与分配和晋升挂钩。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 第二节 战略性人力资源管理 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 由于薪酬管理的激励作用，使得薪酬管理成为人力资源管理的核心方法，它不仅能够促进组织提高业绩、成为实现组织财务战略的工具，还是组织价值观和信仰的工具。 组织实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对组织的贡献，贡献越大，回报越高。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 6、基于职业生涯的培训开发系统 第二节 战略性人力资源管理 6、基于职业生涯的培训开发系统 组织鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。员工应根据职业规划加强学习，结合岗位不断提高自己的能力和素质，组织将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身学习能力。 连锁人力资源管理

第二节 战略性人力资源管理 四、基于连锁企业不同发展阶段的人力资源管理 1、创业型连锁企业的人力资源管理 连锁人力资源管理 第二节 战略性人力资源管理 四、基于连锁企业不同发展阶段的人力资源管理 1、创业型连锁企业的人力资源管理 2、高速发展型连锁企业的人力资源管理 3、收获/理性型连锁企业的人力资源管理 4、整顿/衰退型连锁企业的人力资源管理 5、复苏型连锁企业的人力资源管理 连锁人力资源管理