研发人员的考核与激励 中国●连云港 课程编号：PDS-001 讲师：周水根

周水根先生简介 资深顾问、高级讲师 研发人力资源管理专家 产品与研发管理专家 IPD流程管理专家 浙江省企业技术创新协会特聘顾问 富士康科技集团IE学员外聘《绩效管理》《流程管理》《项目管理》常年讲师 PDMA（美国产品开发与管理协会）会员 周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业，具超过15年企业管理经历，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和流程管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验； 以其对企业管理的独特感悟，潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、项目管理、IPD、流程管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划等企业组织素质和业务能力的提升；具有丰富的员工培训及管理工作经验，为数十家企业提供过培训、咨询服务。 。 周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。

企业绩效管理中碰到的典型问题 “绩效管理流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?

管理者的遗憾—— 来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： －高管成员没有充分参与 －绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 1% 33% 48% 15% 3% To a little extent Completely To a great extent To some extent Not at all

提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系

人力资源管理大厦 愿景与战略目标 文化与价值观 职位管理与任职资格管理 双向沟通 业务管理 招聘选拔（选） 培训开发（育） 绩效管理（用） 报酬认可（留）

企业中的主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 明确组织对公司的相对贡献： 明确任职者对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核

组织绩效与员工绩效的关系 P B C W B S 公司绩效测评/高层管理者述职考核 部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核

对绩效管理理解 “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员，除了精湛球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”

经理人的管理能力评分 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。

绩效的含义 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，不同的情况下，有不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是__________的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。 ——Lawrence Appley

绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并加速员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 管理者 员工 辅导培训

管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。 ____：良好的组织气氛 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。 ____：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 资源利用 目标 目标实现 低浪费 高成就

绩效管理的四大领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 活动 领域 绩效 职业 生活 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 管理者的作用 管理者的能力

绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 职业 生活 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 管理者的作用 管理者的能力

绩效管理的四大领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 活动 领域 绩效 职业 生活 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 管理者的作用 管理者的能力

绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 职业 生活 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 管理者的作用 管理者的能力

研发绩效管理的独特性 研发绩效管理以公司及产品战略为核心，以开发流程为依据 基于________的目标 基于开发组织的关系 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构 基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系至关重要 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理

研发人员的特点 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以量化衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法

研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上 重业务，轻管理 过分关注细节，凡事事必躬亲 以技术能力的评价代替实际工作的表现 工作中只关心产品与项目，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心

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绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与KPI 高层管理者绩效考核 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 中层管理者 岗位业务重点与KPI 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 结果反馈

绩效目标体系 绩效目标 任职者 组织 企业战略目标 公司业务重点 公司KPI指标 高层管理者绩效考核 部门KPI指标 部门业务重点 中层管理者绩效考核 岗位业务重点 岗位PI指标 基层管理者绩效考核 任职者 组织

绩效目标体系 步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

绩效目标体系 步骤2：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先

绩效目标体系 步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。

绩效目标体系 传统财务指标的局限性 KPI与传统财务指标的联系与区别 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程

绩效目标体系 如何设计KPI？ 外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors 综合平衡记分卡—Balanced Scorecard

绩效目标体系 KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法） 优点： 帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向 缺点： 企业自身的关键 业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距及成因 业界标杆企业的 关键业绩行为 优点： 帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向 缺点： 各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿

绩效目标体系 KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 品开发 集成 供应链 营销 客户服务 IT 财务 人力资源

KPI设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 学习与成长方面 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程

绩效目标体系 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数

绩效考核体系 步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系 公司级指标 研发 KPI 产品线 市场 KPI 供应链 KPI 职能管理 KPI 技术服务 KPI IPMT指标 IPMT指标 。。。 PDT指标 IPMT指标

绩效考核体系 KPI字典 样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 衡量客户对华为公司服务的满意情况 计算公式 统计周期 一年 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 指标定义 设立目的 衡量客户对华为公司服务的满意情况 计算公式 ∑××满意度×权重 统计周期 一年 营销工程部 数据来源 年度目标值 ××分 权重 ×% 备注

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绩效管理程序 4 3 1 2 绩效管理四步曲 结果运用 绩效计划 绩效考核与反馈 绩效辅导 制定部门、个人目标 薪酬福利 更新岗位职责 职务调整 绩效改进计划 培训发展 3 1 绩效考核与反馈 绩效辅导 季度考核 年终考核 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 2

案例：IBM的绩效管理循环 38

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绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应

绩效目标阶段 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误区 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁

有哪些绩效目标需要设定 职能部门的目标（KPI） 团队（项目、产品）的PBC 个人的PBC

研发项目/产品开发团队考核 项目/产品开发团队考核的方法 团队考核重点在于团队目标的设定，即： 目标考核： 团队绩效考核与个人绩效目标的关系 定出团队的PBC 目标考核： 核心问题在于目标的评定方法， 结果性的指标：量化硬指标？ 过程性的指标：非量化软指标？ 团队绩效考核与个人绩效目标的关系 团队绩效目标=团队主管绩效目标 项目/产品开发团队

研发项目/产品开发团队考核方法 效率 市场成功/投资指标 产品器件效率 项目开发团队任务书 研发费用预算执行符合度 设计成本目标完成率 关键要素 含市场份额、毛利率、销售收入 研发费用预算执行符合度 设计成本目标完成率 过程符合度 ……

研发项目/产品开发团队考核方法 设定量化指标时通常考虑Q、C、T、S Q-质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品评价无故障运行时间（MTBF）等 C-成本，例如物料成本降低率、预算符合度等 T-进度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率、产品上市时间（TTM） S-服务，例如：客户满意度、发货投诉率等

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绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。

绩效辅导阶段 绩效诊断 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 研发绩效的诊断箱 知识 技能 态度 外部 障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 警示：绩效管理中最常犯和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。

绩效辅导阶段 辅导的三点建议 沟 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 通 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通

绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？

绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。

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绩效评价阶段 1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。

绩效评价阶段 问题： 1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。 2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3、考核的真正目的是什么？ 4、考核比例如何设置比较恰当？ 5、应该从哪些方面来对员工进行考核？

讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度 “GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” －－杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官

绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。

绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想： 围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命： 目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。

绩效评价阶段 误区 修正措施 绩效考核中的误区及修正办法： 晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。

讨论：绩效评价的结果是否公开 不公开 公开 部分公开 ……

研发绩效反馈 反馈：最痛苦的 不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流 绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望

绩效反馈阶段 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

导致 影响绩效面谈的几大障碍 管理者忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会

绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标

绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。

研发绩效反馈 反馈的过程=沟通的过程： 沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程 沟通的目的：理解 忌讳：成见、假设

容易出现的几种角色 1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

面谈技巧 面谈时间 面谈地点 面谈资料 特定时间，大约1-1.5小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 面谈地点 评价结果； 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年（季）度工作总结、下年（季）度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 面谈资料

面谈氛围的营造 营造轻松氛围 1 面 谈 氛 围 的 营 造 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； 营造轻松氛围 （3分钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。

开场白 2 面谈开始的沟通话题 汉堡包原则：先肯定，然后提出改进建议，最后是期望。 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… （5分钟） 汉堡包原则：先肯定，然后提出改进建议，最后是期望。

面谈问题清单 3 面谈 中的 问题清单 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 3 面谈 中的 问题清单 10分钟-15分钟 20分钟左右 10分钟-15分钟 （40分钟-50分钟） 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。

收尾 4 面谈 结束前 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效结果评定为 级， 绩效结果评定为 级， 整体工作表现评价为 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 4 面谈 结束前 （10分钟-15分钟 ） 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。

绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。

经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 问题分析：

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绩效考核结果运用 员工培训 组织发展 的依据 薪酬管理 绩效考核结果 员工职业 发展规划 晋升调配 激活沉淀 职位置换

绩效考核结果运用 研发绩效考核和薪酬间的关系： 研发薪酬的构成 研发薪酬的特点 工资 奖金 股票（期权） 福利（退休金、各种补贴等） 与市场相比：稳定 与其他部门相比： 平均值高 构成了成本中最重要的一个部分 与职位挂钩和与绩效挂钩难于衡量 是员工流动的根本原因之一 但绝不是员工不流动的原因

绩效考核结果运用 薪酬与职位、任职资格、绩效间的辨证关系

绩效考核结果运用 研发人员的双通道晋升机制 初做者 专家 高级专家 资深专家 监督者 管理者 领导者 有经验者 *

绩效考核结果运用 任职资格认证与绩效管理的关系 *

小结：绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失(Win-Lose) 没有双向沟通，就称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失(Win-Lose) 全胜(Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性

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绩效考核制度 案例：H公司绩效管理的发展历程 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （95—97年） （98年—2001年） 将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平 将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平； 将考核作为目标导向，考核是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新内容。 推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （95—97年） （98年—2001年） （2002年—）

绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 年度 月度 月度 季度 年度综合 试用期新 评定 员工考核 中、基层员工PBC考核 计量制员工绩效考核 中高层述职+KPI考核 季度 年度综合 评定 试用期新 员工考核 中、基层员工PBC考核 月度 计量制员工绩效考核

中高层述职+KPI考核 述职 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据; 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡; 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。

中高层述职＋KPI考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 内部过程方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面

中高层述职＋KPI考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈

中高层述职＋KPI考核 KPI考核 公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 公司级KPI 研发中心KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标

中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

中基层员工绩效考核——PBC 如何设立PBC 主管 KPI指标 岗位职责 数量化指标 部门／项目目标 绩效目标 时限性指标 流程的目标 定性指标 员工 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。

中基层员工绩效考核 考评原则 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

绩效考核过程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 相关人员 评价2 评价1 评价2 直接主管分流 员工自述

中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 10% 40% 45% 5% 杰出 实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5%

中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 D A：0% B：50% C：35% D:根据情况，各部门自行掌握 B A：10% B：40% C：45% D：5% C A：5% B：35% C：55% D A：0% B：30% C：65%

拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人; 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限; 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法; 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工; 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人; 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人; 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员; 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系

绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 绩效 技术 人 环境

绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 考核制度的制定 各级管理者与员工 绩效管理的实施 人力资源部 绩效标准的建立 HR及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 人力资源部 考核制度的制定

绩效管理组织与责任体系 HR专业人员 高层管理者 中基层管理者 公司战略、价值导向及政策的设计师 企业与员 工双增值 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者

绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作

绩效管理的应用回报 老木匠的故事 一个上了年纪的木匠准备退休了。他告诉他的雇主承包商他不想再盖房子了，想去与他的老伴过一种更加悠闲的生活。老板看到他的好工人要走感到非常惋惜，便问他能不能再建一栋房子，就算是给他个人帮忙。木匠答应了。 可是他的心已不在工作上，不仅手艺退步，而且还偷工减料。完工后，雇主来看房子。 他把前门的钥匙交给木匠。“房子归你了，”他说，“这是我送给你的礼物。”…… 要是他知道他是在为自己建房子……

绩效管理的应用回报 对主管： 对员工： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是否还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益

绩效管理的应用回报 对组织： 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给管理者、员工和组织带来许多回报！ 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给管理者、员工和组织带来许多回报！

结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。 同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。 我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。

谢