组织行为学 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 主编 张贯一 任慧军 2007年 8月9日
组织行为学 第一篇： 概述 第二篇: 个体行为 第三篇：群体行为 第四篇：领导行为 第四篇：组织行为
第一篇 概述 第一章 组织行为学基本概念 第一节 组织行为学概论 一、组织 (一)组织的涵义 （二）组织和环境 （三）组织的演变 第一节 组织行为学概论 一、组织 (一)组织的涵义 （二）组织和环境 （三）组织的演变 （四）组织和管理 二、组织行为 （一）、定义 组织行为是指组织成员在工作过程中表现出来的各种行为。 （二）组织要素 1、目标；2、资源；3、管理；4、环境。
研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 三、组织行为学 研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 姆林斯描述的多学科在组织行为学中的研究: 个性系统 （心理学） 交往系统 （社会学） 文化系统 （人类学） 政治学 经济学
第二节 组织行为学的理论基础 一、管理科学的发展与组织行为学 （一）古典组织管理理论 (二)人群关系理论 （三）管理科学理论 （四）权变管理理论 二、相关社会学科的发展与组织行为学 （一）普通心理学 （二）社会心理学 （三）管理心理学 （四）社会学 （五）人类学 （六）政治学 （七）经济学 （八）伦理学、生物学、生理学
第三节 组织行为产生与发展 一、组织行为学的产生 组织行为学的产生，是组织演变、管理理论发展的必然结果。 19世纪后半叶是管理研究的黄金时期。其中尤以泰勒的“科学管理理论”最为著名。 组织行为学的发展对企业管理的科学化和现代化产生了重大的影响，它改变了传统管理对人的错误认识，从忽视人的作用而变为重视人的作用。 二、组织行为学的发展 （一）人力资源学派 （二）权变观点进入管理领域——组织行为学的形成 （三）组织文化研究的兴起——组织行为学的深入 （四）组织行为学的继续发展
第四节 人性假设研究与组织行为学 一、经济人—X理论（Douglas M.McGregor 1960)来源于亚当。斯密，McGregor总结为（针对大多数人）： 1、大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作； 2、无雄心大志，不愿承担责任，宁愿让别人领导； 3、他们追求的目标与组织的目标是矛盾的，须严加管制； 4、他们是为了满足生理需要和安全需要，因此可以用金钱来刺激他们工作. 5、大多数人都是如上所述，只有少数人能克制自己，这部分将承担起管理责任； 对策： 得萝卜+大棒
第四节 人性假设研究与组织行为学 二、社会人 来自于霍桑实验，其中心思想是：社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。 1.从根本上，人的工作动机是融入社会，并且通过与同事的关系而获得认同感； 2.员工之间的相互影响力要比管理者给予的经济诱因和控制更有效； 3.员工的工作效率取决于上司满足其需要的程度。 对策： •管理人员不应只关心生产任务，还要关心人的满足的需要； •要重视人际关系，培养和形成职工的归属感； •主张集体奖，不主张个人奖； •实行参与式管理
第四节 人性假设研究与组织行为学 三、自我实现的人—Y理论（Douglas M.McGregor 1960) Maslow， McGregor 总结为： 人都愿望发挥自己的潜力，展示自己的才干，实现自己的理论，为此是愿意工作，承担责任的。 管理的责任是： •重要的是创造一个使人发挥才能的环境，给他以挑战的工作，担负更多的责任，使其做出成绩，满足自己实现的需要； •激励方式：不在金钱，而是挑战性的工作； •管理上：给予更多的自主权，实行自我控制，参与管理和决策 四、“复杂人”—超Y理论 人是复杂的，有各种各样的需要，同一个人在不同时间和环境有不同的需要，应该根据不同的、不同的场合有不同的激励方式。
第五节 组织行为学的研究方法 一、组织行为研究的分类 （一）以应用广度为原则的分类 （二）以研究目标为原则的分类 （三）以可控性分类的研究 第五节 组织行为学的研究方法 一、组织行为研究的分类 （一）以应用广度为原则的分类 （二）以研究目标为原则的分类 （三）以可控性分类的研究 二、研究方法的主要特性 三、组织行为学研究中常用的技术方法 （一）调查研究方法 （二）实验方法 （三）数量统计方法 四、组织行为学研究的道德问题 道德是一种社会现象，是人们共同生活及行动的准则和规范，组织作为人们社会群体性的重要表现形式，其产生、存在和发展本身就是一定历史条件下人类道德活动的必然结果.
第二章：面向新世纪的组织和组织行为 第一节：经济全球化 一、员工的多样性 二、文化冲突 研究人员发现，人们适应一种新文化的过程可以用一个U型曲线来反映。 U型曲线说明，人们适应一个新的文化需要时间，并且这种适应并不是一个很容易的事情。
第二节：技术进步的挑战 一、组织小型化 和业务外包 二、虚拟企业 三、电子商务 四、企业的内联网 五、远程办公 松下电器公司
你是否会在企业小型化过程中失去自己的岗位？ 小测试： 你是否会在企业小型化过程中失去自己的岗位？ 下列人员很可能会失去岗位 下列人员不大可能失去岗位 你的薪水超过……. 你与老板有着良好的个人关系 你不愿意到其它地方接受一个新工作 你具有中等水平的薪水 你在零售业、汽车制造业和其它制造业工作 你能够为企业带来利润 你是一个不怎么称职的部门主管 你是某方面的技术骨干和专家 你缺乏计算机的知识和相应技能 如果需要的话，你愿意延长工作时间 你缺乏领导者所应具有的能力 你愿意到其它地方工作或者愿意接受一个新的岗位
第三节：知识经济的挑战 一．知识经济的概念 知识经济的主要特征有以下几个方面： 1.科学和技术的研究开发是经济发展的基础； 2.信息与通讯技术在经济的发展过程中处于中心地位； 3.服务业在经济发展中扮演了主要角色； 4.人的素质和技能成为经济增长的先决条件。 二.知识经济时代的管理 知识经济时代的来临改变了经济增长的方式发展，企业的管理思想和组织结构也随之发生了相应的改变。 1.企业的治理结构 2.管理思想和管理实践
第四节：企业的社会责任 一、企业的社会责任 企业的社会责任仅指企业的某项慈善事务，也不是企业在促销和公共关系时的做秀。 二．为什么要承担社会责任？ 企业承担社会责任主要是基于以下三个方面的考虑： 1.作为社会公民，社会的和谐与发展离不开企业的参与，企业应该肩负起自己的责任，尤其是在建设和谐社会的今天； 2. 树立了良好社会形象。 3. 有利于吸引人才留住人才。 三．建设具有社会责任感的企业
第五节：面向21世纪的新型组织 一．传统组织结构的主要特征 1.分工明确。对每个岗位的边界都进行清楚地界定，详尽地规定了各岗位的责任、权利和考核标准； 2.组织内部存在严格的层级关系，信息自下而上传递，决策则由上而下贯彻； 3.各项工作都有标准的作业流程，并且要以文档的形式进行详细的记录； 4.在组织内部的各单元之间和组织与外界之间具有清晰界限。 二．新型高绩效组织的基本特征 1.管理人本化、民主化 2.结构上扁平化，甚至网络化 3.生产（服务）流程柔性化 4.管理制度多样化 5.业务全球化
第二篇：个体行为 第三章 认知差异与个体行为 第一节 认知与行为 一、感觉与知觉的概念 二、知觉的组织过程 三、知觉的特征 四、影响知觉准确性的因素 五、知觉的类别 知觉过程模型： 环境 刺激 感 官 注意 组织 解释 判断 决定 与行为
第二节 社会知觉与行为 一、社会知觉 二、主要社会知觉错误 1、第一印象效应（首因效应） 2、晕轮效应 3、近因效应 4、定势效应 5、期望效应 6、相似错误 7、对比效应 8、投射效应
第三节 归因理论 一、归因 归因就是通过知觉过程，是人的外在行为表现，其背后的原因分内因和外因两种。 二、归因理论 此理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。 归因理论研究的基本问题有： 第一、人们心理活动发生的因果关系。 第二、社会推论问题。 第三、行为的期望与预测。 三、归因偏差
第四章 个性差异与个体行为 第一节 个性差异 一、个性的概念 个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。 二、个性的结构与内容 .个性倾向性 .个性心理特征 .个性的形成 .个性的基本特点：整体性 独特性 稳定性 社会性
第二节 个性差异与工作行为 第三节：气质差异与工作行为 第四节：性格差异与工作行为 一、能力的一般概念 二、 能力的个体差异 三 、能力差异的应用 第三节：气质差异与工作行为 一、气质 二、气质的类型： 胆汁型，多血型，粘液型，抑郁质 三、气质类型的应用 第四节：性格差异与工作行为 一、性格的概念 二、气质与性格的关系 三、性格的结构 四、性格的类型 五、性格与组织管理
第五章 价值观、态度与工作满意度 第一节 价值观 第二节 态度 一、价值观概述 二、价值观分类 三、民族文化对价值观形成的影响 第五章 价值观、态度与工作满意度 第一节 价值观 一、价值观概述 二、价值观分类 三、民族文化对价值观形成的影响 四、企业管理价值观与组织管理行为 第二节 态度 一、态度概述 二、态度的形成与转变概述 三、影响态度形成与转变的因素 四、态度转变的方法 五、态度转变理论
第三节 工作满意度与工作绩效 一 、工作满意度的概念及其影响因素 所谓工作满意度(有时也被称为工作满意感)是指个人对自己所从事工作具有的积极情感的程度。一般来说，个人的工作满意度越高，意味着此人对自己的工作持有积极的态度，有较多的正面评价，总体上喜欢他的工作。 二、工作满意度与工作绩效之间的关系 三、工作态度与工作绩效之间的关系 四、工作满意度的调查与评价
第六章：激励理论与制度设计 第一节：激励原理 一、激励的定义 激励是指通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。 人类行为模式示意图： 需 要 动 机 行 为
正激励模型：正激励是通过满足员工的生理和心理需要来调动员工积极性的。 二、正激励和负激励 正激励模型：正激励是通过满足员工的生理和心理需要来调动员工积极性的。 负激励模型：负激励有时也叫威胁激励，目的不在于剥夺员工的利益，降低企业的成本，而是为了促使员工更好的工作。 未满足的需要 行 动 动 机 组织目标 维护现有利益 行 为 动 机 组织目标
自我 实现需要 尊重需要 亲和需要 安全需要 生理需要 第二节：激励理论 一、内容型激励理论 １马斯洛的需要层次论 人要生存，就有各种需要；只有没满足的需要能够激发行为，满足了的需要不能激励因素； 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序—从基本到复杂； 当某一级的需要得到满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内存动力。
生理需要：为生存的基本需要 安全需要：心理上与物质的安全保障 亲和需要: 友谊和群体的归属感 尊重需要：受到别人的尊重和自己的自尊 自我实现需要：实现个人的理想、抱负
工人迫切需要调查：
美国心理学家 ，生日 1908/1 /4 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 评述： 1.错误的利已主义； 2.是机械的，并不总是存在一人严格的顺序； 3.同一时间可有多种需要共存。 应用： 1.关心职工的需要，建立以人为本的管理思想； 2.调查研究，真正了解职工的需要； 3.建立有针对性的激励机制，从而激发职工的工作积极性。 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4
２.奥德弗（Alderfer）E.R.C理论(1969) 存在需要(Existence)—(生理需要和安全需要）； 关系需要（Relationship)--（亲和需要部分尊重需要）） 成长需要（Growth)—(自我实现的需要与部分尊重需要） 与Maslow的不同之处： （1）.并不强调需要的顺序（有时有，有时无）； （2）.当高级的需要爱到挫折时，会出现需要倒退现象； （3）.某种需要—尤其是亲和需要和成长需要，在得到满足后，需要的欲望不仅不会减弱，往往更为强化。 评述： 总的来讲，Alderfer理论相对于Maslow理论更符合现实。
３.麦克利兰（D.C.Meclelland)的成就需要理论 成就需要：争取成功希望做得更好的需要； 权力需要: 影响他人、支配他人并不人控制的需要； 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 Meclelland 和他学派的认为： ●高成就需要的的---小企业的负责人或大企业的部门负责人； ●高成就需要、低亲和需要的人—大企业的管理人员。 个人的责任 反馈 中等程度的风险 高成就需要者更喜欢这样的工作
４.赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素理论（50年代） “什么时候你对工作特别（不）满意？什么原因?”(3000)
“我的理论试图强调保持明知的战略.” ——福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4 “我的理论试图强调保持明知的战略.” ——福雷德里克.赫兹伯格
Herzberg激励-保健理论 激励因素 保健因素 成就 承认 监督 工作本身 公司政策 责任 工作条件 晋升 工资 成长 人际关系 激励因素 保健因素 非常满意 中等满意 非常不满意 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
满意—不满意观点的对比 满意 不满意 传统观点 Herzberg的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素 保健因素
二．过程性激励理论 １.弗鲁姆（H.Vroom)的期望理论（1964） 某一活动对某人的激励力量取决于他得到结果预期价值乘以得到该结果的预期概率，即： 激发的力量=预期价值*预期概率 简化的期望理论模型： 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足需要 A B C C B A = 努力-绩效的联系 = 绩效-奖励的联系 = 奖励—满足个人需要联关系
结果/投入（自己）= 结果/投入（他人）？ ２.亚当斯（S.Adams)的公平理论（1962） 基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。 结果/投入（自己）= 结果/投入（他人）？ 报酬多了 公平 报酬不足
可能出现的投入与结果 投入 结果 时间 经验 努力 知识 忠诚负责精神 出勤率 能力 个人品格 健康 薪金 晋升 对工作成绩的认可 领导的赏识 人际关系的改变 工作特权 挑战性工作的获得 奖金 地位
１.强化的类型 ３.行为塑造 ２.强化的方式 正强化 负强化 处罚 消退 ３、强化理论 识别关键行为 规范关键行为 失效行为原因分析 完全强化 部分强化 变动比例强化 ３.行为塑造 识别关键行为 规范关键行为 失效行为原因分析 政策干预 绩效评估 ……
三、综合激励模型 １波特—劳勒综合激励模型
M=M内+M外=(M目+M成）+M外 ２.迪尔（W.Dill)综合激励模型（1981 大连） =V目+V成*E1+V奖*E1*E2 1.V目：如何使任务本身更具有吸收力。（挑战性、轮岗。） 2.V成：使明白完成工作（对单位、用户、国家）的重要性； 3.V奖：外在奖励的诱励力（针对不同的需要）； 4.E1：增加众对付出努力后达到预期绩效的把握； 5.E2:任务完成后能确保拿到向他许诺的各种外酬。
第三节 激励与制度设计 一、员工持股和经理人期股与期权 ２.经理人期股与期权 １.员工持股 员工持股的概念 员工持股实施 “代理人问题” 第三节 激励与制度设计 一、员工持股和经理人期股与期权 １.员工持股 员工持股的概念 员工持股实施 ２.经理人期股与期权 “代理人问题” 经理人期股与期权 经理人期股与期权的实施
二、 职位的设计和再设计 目的：通过改变职位的职责和工作范围来激励职工的工作积极性。 • 职务专业化：细分。细化到一定程度，由于单调性的增强，工作质量下降，旷工增多。 • 职务轮换: 优点：克服了专业过细的单调感，拓宽了工人的工作领域；培养了管理人员。 不足：开始时导致生产率下降，不熟练所导；对于那样富有进取心的员工的积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的，更具体的责任。 •职务扩大化：增加职务的范围，减少工作的重复性。 职务丰富化：即增加工作的深度。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。
·1.技能的多样性：人才济济工项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度； 职务特征模型： ·1.技能的多样性：人才济济工项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度； 2. 任务的同一性：指一项职务要求完成一项完整的任务的程度； 3. 任务的重要性 4. 自主性（autonomy） 5. 反馈：指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关绩效直接和清晰的程度（如得可能的话直接面对顾客）。 工作的性质 员工的心理状态 起到的效果 技能的多样性 任务的完整性 体验到工作的意义 任务的重要性 自主性 体验到责任 反馈 看到工作结果 高的内在激励； 高质量的工作表现； 高的工作满意感； 低缺勤率和低离职率。
第三节 激励与制度设计 三、 目标管理 目标管理的基本思想: 第三节 激励与制度设计 三、 目标管理 目标管理的基本思想: 根据期望理论，一个人受激发的力量等于目标价值乘上实现目标的可能性，如果目标不明确的话，目标的价值也就无法确定，就无从产生驱动力。目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标，从而激发个体的工作热情。
目标管理的实施可以大体上分为四个阶段：目标分解、个体行动、结果评估、奖酬和反馈。 目标管理的过程: 目标管理的实施可以大体上分为四个阶段：目标分解、个体行动、结果评估、奖酬和反馈。 分析：任务完成以后，必须对个体的绩效及时进行评估，达到规定目标的要给予奖励，达不到的要给予必要的惩戒，并反馈到各个部门和有关的个体。 管理者 共同建立目标 下级参与业绩目标的设定 个体行动 下属完成任务 评估结果并奖酬 下属完成任务；管理者提供支持 下 属 反 馈
第三节 激励与制度设计 四、负激励制度 负激励制度的应用条件 负激励制度的形式 应注意的问题
案例：高薪为什么留不住人才 B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
案例：高薪为什么留不住人才 终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
专家的措施： 1）加强企业内部沟通机制 通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。2）改善激励机制 留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。 3）注重员工的职业生涯规划 要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助。
第三篇 群体行为 第7章 群体与群体动力 7.1 群体概述 ·成员在两个或两个以上 ·意识和行为必须相互联系或影响 ·共同遵守统一的行为规范 第三篇 群体行为 第7章 群体与群体动力 7.1 群体概述 7.1.1 群体的概念 1. 定义 群体是在意识和行动上相互发生联系或影响，为着共同的目标而协同活动的一群人。 2. 构成群体的基本条件： ·成员在两个或两个以上 ·意识和行为必须相互联系或影响 ·共同的行为目标 ·共同遵守统一的行为规范
7.1.2 群体的功能 （一）对组织的功能 （二）对个人的功能 1. 群体对组织的主要功能体现在完成组织赋予的任务。 2. 群体是组织变革和发展的载体和对象。 （二）对个人的功能 1.安全：加入群体可以减轻因为孤单所产生的不安全感，有问题可以大家帮助处理。 2.尊重：成为重要或知名度高的群体，可以为成员带来名声、认同与社会地位自尊。 群体除了可以给成员带来声望和地位之外，还可以增加成员的自我认同与尊严，给予认知上的自豪。 3.归属：群体可以满足人们寻求和社会关系的需求，得到归属感。 4.权力：人多力量大，集众人之力可以争取到较佳的权力地位。 5.达成目标：目标的达成可能需要较多的人力与不同的才能，群体结合了众人的智慧与能量，有助于达成个人无法达成的目标。 6.其他：生病、受到威胁、困难等。
7.1.3 群体的形成和发展 群体时时刻刻处于变化之中。 1.阶段重见理论(recurring phase theory) 这一理论提出，在群体发展的不同阶段，总有一些特定的 事件左右着群体内的相互作用，这些事件在群体以后发展过程 的某一个阶段又会重新出现。这样，如果一个群体在任务导向 和激励、驱动两种行为方式之间找平衡，那么，它很可能在两 者之间来回摆动，先是达到高度团结，然后又转向以任务为中 心。 2.阶段顺序理论(sequential stage theory) 形成期(forming) 激荡期(storming)
规范期(norming) 执行期(performing)(很多群体在这一阶段之间就已经解体） 解散期(adjouring) 群体发展五阶段模型： 间断－平衡模型：
7.1.4群体的结构 1．规模 2．成员角色 3．成员地位 4．群体领导 5．群体构成 每个群体都是由一定数目的成员构成的，这是群体结构的基本要素。 群体保持多大规模最有利于群体任务的完成呢? 2．成员角色 任务导向角色：创新者—贡献者、信息寻求者、意见提出者、能量供应者 关系导向角色：调和者、折中者、鼓励者、加速者 自我导向角色：阻碍者、认可寻求者、统治者、回避者 3．成员地位 4．群体领导 5．群体构成
主要依据群体成员间关系的亲密程度来划分。 7.1.5 群体的分类 1. 小群体和大群体 大群体是指群体成员之间只是以间接的方式联系在一起的群体，如国家、民族等。而小群体是指成员之间有直接联系的群体。我们研究的主要是小群体。 2. 初级群体和次级群体 主要依据群体成员间关系的亲密程度来划分。 3. 正式群体和非正式群体 主要依据群体的正规化程度及其成员间的互动方式来划分。 4. 内群体和外群体 主要依据成员对群体的心理归属来划分。 5. 参照群体和所属群体 主要依据成员的身份归属来划分。 6. 血缘群体、地缘群体、业缘群体与趣缘群体 主要依据群体内人际关系发生的缘由及其性质来划分。
7.2 群体动力 7.2.1群体动力论的提出及发展 勒温在 20 世纪 30 年代首先提出。勒温认为，群体是一个动力整体，群体中每个人的活动、相互影响和情绪的综合，构成群体行为的动力。 心理学家霍曼斯（G．C．Homans）拓宽了群体动力研究的对象。 霍曼斯于1955年提出了较完整的群体系统模型。
7.2.2 群体的凝聚力 即群体与成员，成员与成员之间的吸引亲和力。 高凝聚力的群体有以下特点： •关系和谐：成员之间信息畅通、交往频繁、关系融洽、气氛和谐； •归属感强：成员心向群体，愿意参加群体的活动； •责任感强：成员能主动出谋划策，推动群体的发展，维护群体的利益和荣誉。 1.影响凝聚力的因素： A、领袖的领导方式 B、外部影响：而外来威胁时，高； C、目标结构作奖励方式 D、群体规模：过大时，低；过少时，低 E、群体的成就与荣誉
2.群体的凝聚力与生产率 沙赫特（Schachter)的实验表明： 对照组 生产率 生产时间 高聚，积极 低聚，积极 低聚，消极 高聚，消极 从中我们可以看出：群体规范是决定群体凝聚力与生产率关系的一个至关重要的因素，因此管理在提高凝聚的同时，要加强对成员的教育和指导，树立积极的群体规范，才能使凝聚力成为提高生产率的动力。
7.2.3 群体规范 即群体成员所认同和共同遵守的行为标准或准则。 ●每个群体都有，它是此群体区别于彼群体的一个需要特征； ●而明文规定和约定俗成之分。 1.形成：模仿、暗示、顺从 M.Sherif: 暗室—固定光点实验 a. 单独判断：结论不一 b.共同判断，可以讨论：结论逐渐一致； c.再次单独判断：并没有恢复到原来的结果，仍然保持一致； 2.功能 a.支柱功能 b.导向和评价功能 c.约束功能 d.矫正功能
7.2.4群体压力与从众 研究证明，任何群体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制。 对于同群体保持一致的成员，群体的反应是喜欢、接受和优待。而对于偏离者，群体则倾向于厌恶、拒绝和制裁。因此，任何个体对于群体的偏离都要冒很大风险。 从众是指个体的观念与行为由于受到群体的引导和压力，而与多数人相一致的方向变化的现象。 心理学家阿希(S.E．Asch)和柯瑞奇菲(R.S.Crutchfield)曾先后做过实验，证实了：许多人因为团体的压力而改变自己的看法，即使他对这个题目非常熟悉或甚至一望而知的错误也不例外。 阿希的从众实验 阿希对从众表现的分类： ①表面从众，内心也接纳。 ②表面从众，内心却拒绝。 ③表面不从众，内心却接受。 ④表面不从众，内心也拒绝。
7.2.5群体士气 1．群体士气的概念与构成要素 概念：我们现在用“士气”来表示群体的工作精神，心理学家解析士气是“对某一团体或组织感到满意，乐意成为这一团体的成员，并协助达成团体目标的态度”。 构成要素：高昂的群体士气基本上与个体工作获得满足感的来源相同。 ①对组织目标的赞同。 ②合理的经济报酬。 ③对工作的满足感。 ④优秀的管理人员。 ⑤同事间的和谐协作。 ⑥平等的沟通方式。 ⑦身体和心理的健康。 2．群体士气与生产率的关系
7.3 非正式群体 非正式群体是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。 正确对待非正式群体，充分发挥其积极作用。 1．允许存在，谋求吻合 2．积极引导、不断规范
8.1 群体决策的概述 第8章 群体决策 一、决策(Decisions)的概念及特点 第8章 群体决策 8.1 群体决策的概述 一、决策(Decisions)的概念及特点 决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。 二、决策的原则和依据 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。 理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型 。 ——赫伯特• 西蒙
（一）从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 三、决策的类型 （一）从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 (二) 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 （三）从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 （四）从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。 （五）从决策所涉及的问题看，可反决策分为程序化决策与非程序化决策。 （六）从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
四、决策过程 诊断问题 提出可供选择的解决方案 对备选方案进行评价并决策 1、群体决策的过程： 分享信息和经验 提出建议； 评价与完善; 决策 （民主集中制，投票制） 2、群体决策与个体决策的比较 准确性：群体高于个体 速度：个体高于群体 决策的创造性：个体优 决策的认同感与成员的满足感：群体优 决策的成本：个体优 认识问题和决策的需要 认识决策的目标 收集数据，评价数据，诊断环境 列出各种选择方案，并进行评价 选出最佳行动方案 决策的实施 收集反馈信息 跟踪检查
五、决策模型 理性模型（Rationality model）： 决策的理性模型来源于古典经济学理论，它认为决策者是完全理性的。 在理性模型中，决策者追求最优化，也就是说，从各种可能中选择出最佳方案。 有限理性模型(Bounded rationality model): 有限理性理论认为，管理者追求的是满意解。也就是说，因为追求最优化所要付出的时间和努力成本太大，所以管理者选择“足够好”的方案。 垃圾桶模型（Garbage can model）: 垃圾桶模型阐述了这样一种思想，即并非组织的所有决策都是按部就班、系统的模式做出的。特别是在高度不确定的条件下，决策过程可能是无序的。
群体讨论会使群体的态度倾向朝肯定或否定的两极方向运动，这就是群体的两极化。 8.2 群体决策的有效性 群体的两极化 群体讨论会使群体的态度倾向朝肯定或否定的两极方向运动，这就是群体的两极化。 赞同+ 中性0 反对- 讨论前 讨论后
群体两极化中的一个典型就是“冒险转移”：群体决策比个人决策更具有冒险性的现象。其原因主要是： 第一，文化价值对冒险倾向比较赞赏。 第二，责任的分散。 第三，冒险的人更有说服力。
群体思维 凝聚力很强的小组里的个人为了保持小组的团结一致，异议与评论常常受到抑制，加上这种高层决策小组本来就很少受到外界反对意见的直接影响，如果小组本身的人也不强调批评，检讨不同的意见，而一味附会领导人的意见，那么小组的思考功能将逐渐硬化而缺乏创意，这时群体就会采取一种迅速而简单的思维方式，也即群体思维。 群体思维所带来的缺陷有： 未能全面地探讨许多可行的对策； 对于行动的目标也缺乏深入的检讨； 对于所做决策可能引发的危险没有仔细考虑； 决策所需的资料没有深入彻底地加以收集利用；而对手头上拥有的现成资料又往往产生某种偏好而没有全盘加以检讨； 缺乏应变的措施和没有拟定其他备用的方案。
詹尼斯认为，避免群体思维的措施有： 群体领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛； 群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见； 应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，并给群体带来新的思路； 最后，在达到一个共同意见之后，群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能将萦绕于心头的困惑和保留意见表达出来。
头脑风暴法（Brainstorming），也称脑力激荡法，是比较常用的集体决策的方法。 具体操作： 圆桌会议形式 参加人数：6人左右 群体决策的方法 1、头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming），也称脑力激荡法，是比较常用的集体决策的方法。 具体操作： 圆桌会议形式 参加人数：6人左右 无主持人（召集人） 时间安排应在1~2小时 严禁批评与反驳 记录 整理 目的在于：畅所欲言，相互启发有助于产生创造性的思想。 孙继海
•就某一问题，列出拟请的、该领域的专家名单； 2、德菲尔法 •就某一问题，列出拟请的、该领域的专家名单； •联络员给每个专家发函，征求意见，并要求附上理由和依据； •联络人在对各专家的回信整理统计后，再寄出第二封信，并附上第一轮意见的统计结果，并附上各类态度所依据的理由（匿名），请专家重新考虑自己的意见。 •如此反复几次（至少两次）后，意见必然趋于一致；多数专家支持的方案，即为最后决策。 •运用该技术的关键是： 1.选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质； 2.决定适当的专家人数，一般10～50人较好； 3.拟订好意见征徇表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
3、名义小组技术 1.群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。 2.在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，一个人挨一个人地进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来，通常用记录纸或白板。所有观点都记录下来后再进行讨论。 3.接下来，群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。 4.然后每个群体成员独自对这些观点进行排序。最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。 名义小组法的主要优点是，允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。
4、电子会议 最近的一种群体决策方法是命名小组技术与复杂的计算机技术的混合。我们称之为电子会议技术（Electronic meeting）。 *具体操作： 50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端之外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。 电子会议技术的主要优势是：匿名、可靠、迅速。 专家认为，电子会议技术比传统的面对面的会议快55%。 虽然这种方法现在正处于幼年阶段，但未来的群体决策很可能会广泛地采用电子会议技术。
5、质量小组和质量团队(Quality teams) 质量小组是自愿地聚集在一起，为解决质量和生产问题提供方案的小群体。质量小组也是把参与性决策延伸到团队中去的一种方法。管理者通常都听取来自质量小组的建议，并落实他们的建议。提出建议的奖励是内在的—参与决策过程是最主要的奖励。 质量小组也可以自下而上产生，也就是说，质量小组向仍然保留决策权的管理者提供建议。这样的话，组织并没有授权质量小组实施他们的建议。他们创建了一种与组织结构平等的模式。这种小组依靠员工们的自愿参与。 质量小组和质量团队是决策过程中群体所使用的方法。自我管理团队则使参与的概念更加深入了一步。
6、自我管理团队(Self-managed work teams) 自我管理团队是另外一种群体决策方式。自我管理团队的决策活动范围，比质量小组和质量团队的活动范围更加广泛。质量小组和质量团队通常强调质量和生产问题，自我管理团队则要做出许多曾经属于管理者的决策，例如工作安排、职务分配和人员配置。质量小组扮演的是一个建议者的角色，自我管理团队则有权参与组织的决策过程。 注意： 自我管理团队也可能成为群体思维的受害者。在这些群体中，鼓励创新和更好的解决办法的关键是欢迎成员们提出不同的意见。不同的意见会打消自满情绪。在运转过程中启动新的过程，从而产生更好的决策。团队成员们必须知道，不同意见是允许的，因此他们不必害怕遭遇尴尬或奚落。
第九章 沟通与冲突 学习目标 通过本章的学习，你应该能够： 定义沟通并列举其四种功能； 描述人际沟通和过程； 描述有效沟通的主要障碍和克服； 定义冲突； 描述冲突分析和处理。
第9章 沟通与冲突 案例导入 思考： 刘力所遇到的主要是什么问题？ 产生的原因是什么？ 如何解决此类问题？ 第9章 沟通与冲突 案例导入 刘力是某软件公司的一名软件工程师，工作已经两年多，业绩突出。刘力 性情比较内向，和同事关系很好。 随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件 研发部的副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题： 1. 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意 和刘力沟通。 2. 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。 3. 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术 的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做一个研发工程师好。 4. 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。 思考： 刘力所遇到的主要是什么问题？ 产生的原因是什么？ 如何解决此类问题？
第一节 沟通 一、沟通概述 1.沟通的定义 所谓沟通，应该是人与人之间通过与语言、文字、符号或类似的表现 沟通有以下三个方面的含义： 第一节 沟通 一、沟通概述 1.沟通的定义 所谓沟通，应该是人与人之间通过与语言、文字、符号或类似的表现 形式，进行信息、思想、事实、信念、态度和感受等的传递与接收的过程。 沟通有以下三个方面的含义： 第一，沟通是至少是双方的行为，必须有发送者和接受者。其中双方既可以 是个人，也可以是群体或组织。 第二，沟通是一个信息传递和理解的过程。 第三，要有信息内容，并且这种信息不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。
2. 沟通的功能 （1）控制功能 （2）激励功能 （3）情感表达功能 （4）信息传递功能 3. 沟通的方向 一种是纵向的，包括： （1）自上而下沟通 （2）自下而上沟通 一种是横向的，即平行沟通。
二、人际沟通 1.人际沟通的概念 人际沟通可定义为：“一种双边的影响行为的过程。在这个过程 中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向 所指的另一方（接收者），以期唤起特定的反应或行动”。 2.人际沟通的基本途径 （1）口头沟通 （2）书面沟通 （3）非语言沟通
3. 人际沟通的模式 译码 编码 信息 传递 收受 反馈 发讯者 受讯者 通路 图9-1 沟通程序模型 图1是一种较为典型的沟通程序模式。发讯者把他所要求传送的思想、意见、消息等信息通过编码变成受讯者所能理解的信息（语言、文字或其他符号）传送出去，经由一定的道路让受讯者收受。受讯者收受之后将信息译解，变成自己的信息，并反馈给信息源。
图9-2 沟通过程模式 反馈 感觉器官 听的人的反应内在指标+外在指标+符号 解 释 接 概 受 念 重 新 组 渠道、媒介、方法 合 发出信息的人 发出信息 知 经 感 态 情 识 验 受 度 绪 选 择 及 整 理 感觉器官 编成 信息 送出 渠道、媒介、方法 符 言 译 安 语 等 号 语 码 排 调 等 接收信息人 接收信息 解 释 接 受 传送 概 念 重 新 组 合 反馈 环 境 情 况 听的人的反应内在指标+外在指标+符号 图9-2 沟通过程模式
图2是一个形象化的沟通模式。这个模式的作者是戴维斯。依据他的看法，信息沟通可以分成六个步骤： 第一步，发讯者获得了某些观念或事实，并且有了传送出去的意向。 对一个有效的沟通系统来说，这一步极为重要。 第二步，发讯者将其观点、想法或所得的事实，以言词来描述，或以行动 来表示，力求不使信息失真。 第三步，信息凭借某种媒介通道传送。 第四步，受讯者由通道接收到信息符号。 第五步，受讯者将所获得的信息译解，转化为受讯者主观理解的意念。 第六步，受讯者根据他所理解的意念加以判断，以采取各种不同的反应 行为。
3. 沟通过程的七要素 （1）发讯者，又称信息源。是指在沟通中具有沟通需求并发出信息的个人、 群体或组织。 （2）接收者。是指信息所指向的客体，接受信息的个人、群体或组织。 （3）编码。是指发送者把自己的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语 义规则转换成接受者可以理解的某种符号形式，如语言等，用以完整的表达信息。 （4）解码。是指接收者将获得的信息进行译解，根据自己的知识、经验和思维 方式转换为接收者所能理解的意念的过程。 （5）渠道或称媒介。是指信息发送者向接收者传递信息所用的途径或方式。 （6）信息。是指信息源经过编码而形成的一切语言和非语言的符号，也就是 发送者所要传递的信息符号，或者接收者由信息通道所接收到的信息符号。 （7）反馈。是指接收者对于发送者传来的信息做出来的反应后，并将之回传 给发送者的过程，以表明对接受到的信息的理解。
沟通障碍是指信息在传递过程中的失真或中断。 三、沟通障碍及克服 1.定义 沟通障碍是指信息在传递过程中的失真或中断。 2.沟通障碍的类型 （1）个人障碍（personal barriers），根源于人们在情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位等因素的差异。 （2）物质障碍（psychological barriers），常常产生于沟通的环境因素，如刺耳的噪音、身体距离、隔墙壁、静电等。 （3）语义障碍（semantic barriers），源于双方对沟通所用符号，如词语、图像或动作的定义的不同理解。符号通常具有多种含义，沟通时人们不得不选择其一。一旦选择有误，误解即刻发生。
3.导致沟通障碍的因素 （1）信息表达方面的因素 主要有目的不明、表达模糊、语义差异、形式不合、知识局限等五种因素。 （2）信息传递方面的因素 主要有选择失误、外界干扰、空间距离等三种因素。 （3）信息接收方面因素 主要有过度加工、知觉偏差、心理障碍、理解差异、信息过度等五种因素。 （4）组织内部方面的因素 主要有组织结构不合理、组织气氛不和谐两种。 （5）信息反馈方面的因素 主要有两种，分别是地位冲突和沟通焦虑。
4. 沟通障碍的克服 为了克服沟通中的障碍，人们进行了大量的研究和探索，提出了许多改进的措施，总结起来主要有以下几种方法。 （1）使用恰当的沟通通道 （2）考虑接收者的观点和立场 （3）学会倾听 （4）充分利用反馈机制 （5）以行动强化言语 （6）避免一味说教
1.定义：有效沟通主要是指信息沟通的及时、完整和准确。 2.有效沟通的特征 （1）及时性 及时性是指信息从发送者传递到接收者那里的及时程度。 四、有效沟通 1.定义：有效沟通主要是指信息沟通的及时、完整和准确。 2.有效沟通的特征 （1）及时性 及时性是指信息从发送者传递到接收者那里的及时程度。 要求：①传送及时。②反馈及时。③利用及时。 （2）完整性 完整性是指信息的发送者必须发送完整的信息，要全面、适量，避免根据自己的意愿进行取舍，以偏概全，而应该适量充分。 如果大办公室不困难，其码让有相互关系的业务部门相近或毗邻：市场，设计，制造，财会，销售。。 （3）准确性 准确性是指信息从发送者到接收者那里，保持信息的完整 而不被歪曲、失真的程度。
●在接受信息方面，要认真聆听完整的信息，或阅读全部信息，不要只获取一部分信息。 3. 有效沟通的技能 （1）有效沟通的信息发送技能 ●明确了解彼此的需要 ●适时发送信息 ●恰当使用符号 ●善于使用通道 ●运用通俗语言 ●尽量利用反馈 ●提高信任程度 （2）有效沟通的信息接收技能 ●在接受信息方面，要认真聆听完整的信息，或阅读全部信息，不要只获取一部分信息。 ●在使用符号方面，在沟通之前要了解符号的含义，提问时要确定符号的含义，要求信息发送者重复信息。 ●在使用通道方面，要了解使用者可能使用的通道，要掌握多种通道沟通的特点。 ●在信息反馈方面，经常重复接收到的信息，以确保信息正确。
（3）有效沟通的信息反馈技能 ●关注具体行为 ●对事不对人 ●有目的的反馈 ●把握反馈良机 ●确保双方理解 ●强调可控行为 ●关注具体行为 ●对事不对人 ●有目的的反馈 ●把握反馈良机 ●确保双方理解 ●强调可控行为 （4）有效沟通的信息倾听技能 ●保持积极的目光接触 ●表现赞许性点头和恰当的面部表情 ●注意肢体语言 ●适当的提问和重复 ●保持良好的心态 ●不要打断说话者 ●发挥笔记的作用
第二节 冲突 一、冲突概述 1. 冲突的定义 冲突是指个体或群体或组织在人际交往或工作互动的过程中，由于 第二节 冲突 一、冲突概述 1. 冲突的定义 冲突是指个体或群体或组织在人际交往或工作互动的过程中，由于 这样或那样的原因而形成的彼此意见分歧、争论对抗等紧张状态的过程。 2．冲突与竞争的区别 竞争是指双方追求同一目标时只能有一方实现的过程。从冲突发生的条件我们看到这种不同： （1）双方存在不同的利益； （2）双方均认为对方会损害自己的利益； （3）察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
3. 冲突观念的演变 （1）冲突的传统观念 （▲20世纪40年代以前） （1）冲突的传统观念 （▲20世纪40年代以前） 该观念认为，冲突对组织是消极的、有害的、破坏性的，与组织绩效成反比，必然给组织和群体造成不和，影响组织目标的实现。 因此，主张尽量减少和避免冲突。 （2）冲突的人文主义观念 （ ▲20世纪40年代晚期到70年代中期） 该观念认为，冲突是所有群体和组织的一种自然现象，是不可避免的客观存在：冲突是不能被消灭的，甚至冲突对群体绩效有帮助。 因此，主张接纳冲突，使冲突存在合理化，并适当的控制和利用冲突。 （3）冲突的相互作用观念 （▲从20世纪80年代以后至今） 该观念鼓励冲突在群体内存在，因为群体内的和谐、安宁、协作的工作分为可能使组织对变革与创新都抱漠视态度，而适当的冲突能使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。这种观点的最大贡献在于鼓励群体领导者保持最小程度的冲突——使群体成员充满活力、自我批评的精神和丰富的创造力。
二、冲突分析 1. 冲突的类型 （1）根据冲突的后果（影响），可将冲突分为 ① 建设性冲突 ② 破坏性冲突 ① 建设性冲突 ② 破坏性冲突 建设性冲突的特征：●双方对实现目标都很关心； ●彼此愿意了解和倾听对方的观点和意见； ●大家都以争论问题为中心，互相积极交换情报资料。 破坏性冲突的特征：●双方对自己的观点都十分自信； ●不愿听（或根本不听）对方的观点和意见； ●由对问题观点的争论，进而转为人身攻击； ●互相交换信息很少，以至完全停止。 （2）根据冲突内容，可将冲突分为 ①目标冲突 ②认知冲突 ③ 感情冲突 ④程序冲突 （3）根据冲突范围，可将冲突分为 ①人际冲突 ②群际冲突 ③ 组织间冲突
杜布林（Andrew J. Dubrin ）运用系统的观点来观察冲突 问题，提出了冲突的系统分析模式，如下图9-3所示。 2. 冲突的系统分析 （1）冲突的系统分析模式 杜布林（Andrew J. Dubrin ）运用系统的观点来观察冲突 问题，提出了冲突的系统分析模式，如下图9-3所示。 输 入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果） 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正 恰当的 （例如，组织方面的改变） 不恰当的 （例如，处理 不及时） 有益的 （例如，增加 激励提高能力） 有害的 （例如，组织效能不佳，组织目标被歪曲） 图9-3 冲突的系统分析模式
杜布林的冲突系统模式主要包括三个要素，即输入、干涉变量和输出。 ●输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段。 杜布林列举了： ●人的“个性” ●有限资源的争夺 ●价值观和利益的冲突 ●角色冲突 ●追逐权力 ●职责规定不清楚 ●组织的变动 ●组织风气不正 等八个方面作为输入部分，而且他认为，处理冲突的手段恰当与否，将会影响冲突结果。如果恰当处理冲突，将导致有益的结果；反之，处理的不恰当就会产生有害的结果。 而冲突的结果又会造成进一步的冲突，上图用反馈的箭头表示。
（2）冲突的原因 ① 人际因素 ● 个性的差异 ● 沟通的障碍 ● 归因的失误 ② 群体间因素 ● 价值观和利益的差异性 ● 相互依赖性 ③ 组织因素 ● 资源稀缺性 ● 任务确定性低 ● 组织的变动
（3）冲突的作用 ① 冲突地积极作用 ●认识作用 ●激活作用 ●凝聚作用 ●创新作用 ② 冲突的消极作用 ●导致压力 ●妨碍沟通 ●降低绩效
3.冲突的过程分析 ·意图 ·竞争 ·协作 ·迁就 ·回避 ·折衷 冲突是一个动态的过程。行为科学家庞地（L.R.Pondy）把冲突的全过程划分为 下列五个阶段（见下图）进行描述：潜伏期、认知期、行为意向、行为和结果。 阶段1： 阶段2： 阶段3： 阶段4： 阶段5： 潜伏期 认知期 行为意向 行为 结果 前提条件 ·沟通 结构 ·个人 因素 认识到的冲突 感觉到的冲突 冲突处理 ·意图 ·竞争 ·协作 ·迁就 ·回避 ·折衷 公开 冲突 一方行为 对方反应 提高群体绩效 降低群体绩效 图9－4 冲突过程
处理冲突的主要行为意向（如下图）：横向维度代表相互合作程度，即 冲突的一方愿意满足对方愿望的程度，纵向维度代表自我肯定程度，即冲突 （1）处理冲突的主要行为意向 处理冲突的主要行为意向（如下图）：横向维度代表相互合作程度，即 冲突的一方愿意满足对方愿望的程度，纵向维度代表自我肯定程度，即冲突 的一方愿意满足自己愿望的程度。 共有五种处理冲突的行为意向：竞争、合作、妥协、迁就、回避。 自 我 肯 定 程 度 的 不 不合作的 合作的 相互合作程度 竞 争 回 避 妥 协 合 作 迁 就 图9-5 冲突处理意向行为
（2）冲突行为的连续体 真正的冲突行为－公开冲突,决定了冲突的成败以及冲突参与者相互参与的方式。（下图）表述了冲突行为的连续体，所有的冲突都处于这个连续体的某个位置上。 高冲突 低冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的心里攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或环境 轻度的意见分歧或误解 图9－6 冲突强度的连续体
在冲突中所采取的总体方法（战略）是非常重要的。它决定着冲突会导致积极的结果，还是消极的结果。 这些总体战略就是竞争—合作战略。 三、冲突的处理 在冲突中所采取的总体方法（战略）是非常重要的。它决定着冲突会导致积极的结果，还是消极的结果。 这些总体战略就是竞争—合作战略。 竞争战略建立在“非赢即输”的假设基础上，双方都不会进行诚实的沟通，都不信任对方，而且都有着强硬的立场。合作战略的假设则不一样：有可能产生双赢的结果，诚实的沟通、信任、风险和弱点是公开的，而且有着整体大于部分之和的概念。 赢—输战略与双赢战略： 战略 部门A 部门B 组织 竞争 合作 输 赢
1.解决冲突的原则 （1）西方观点：（西方的现代冲突理论） 原则：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。 他们承认冲突具有二重性，因此，主张避免冲突向破坏性方向发展，引导 冲突向建设性方向转化。 （2）中国观点：（中国传统文化的儒家思想） 原则：贵和、持中。 贵和，就是以和为贵，和而不同。儒家主张和为本、和为美、和为贵。 持中，就是坚持中道，不走极端，“过犹不及”。 孔子用“持中”来规定和谐界限，并作为达到与保持和谐 的手段。《中庸》从“至德”提到“天下之大”、“天下之 达道”的哲理高度，强调通过对持中原则的体验和实践，去 实现人与人之间、人道和天道之间的和谐和原则。
2. 处理模式 （1）托马斯（K.Thoms）二维模式 托马斯二维模式，以沟通者潜在意向为基础，横坐标代表试图使他人 的关心点得到满足，纵坐标代表试图使自己的关心点得到满足，定义冲 突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。如下图所示。 竞争 回避 妥协 迎合 合作 不合作态度 合作态度 不武断 武断 图9－7 托马斯二维模式图
●竞争 竞争或对抗是指武断而不合作,面对冲突时采取针锋相对的态度。这一冲突处理是人际冲突中的“赢——输”处理模式。 ●回避 回避是指即不合作也不武断,即不满足自身的利益也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立。 ●迁就 迎合和迁就是高度合作且不武断的行为,只考虑对方的利益或屈从对方愿意。表现形式为： ①传送愿意改进关系的意思； ②赞扬、恭维对方； ③不指责、评论、贬低对方； ④提供帮助。 ●妥协 妥协或折中是指冲突双方各退一步,以达到双方都可以接受目标。 ●合作 合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点如下： ①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的，应有同等的待遇； ③每一方都应积极理解对方的需求，以找到双方满意的答案； ④双方应充分沟通，了解冲突情况。
在这五种策略中，竞争、迁就都是一赢一输，回避是双输，合作是 双赢，妥协介于输赢之间。因此，托马斯二维模式实质上以冲突双方 彼此之间的得失权衡为基础。据此将图9－7改进为图9－8。 竞 争 （彼得己失） 回 避 （各无所得） 合 作 （各有所得） 迁 就 妥 协 （各有所失） 得 己 方 彼方 失 图9－8 这样，五种可供选择的策略可解释为：①竞争，以己得彼失为特征的 赢得对方的努力；②合作，以互补共得为特征的协调各方利益的努力； ③妥协，以各有得失为特征的互惠交易的努力；④迁就，以彼得己失为 特征的迎合对方的努力；⑤回避，以各无所得为特征的容忍分歧的努力。
（2）布莱克与莫顿 根据原先的“管理方格” 模式，修改后设计出另一个冲突方格模式，可以用做分析管理者在处理冲突时的态度与风格的参考。如图9－9所示。 缓和 （1，9） 积极面对 （9，9） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 5 1 高 低 关 心 员 工 妥协 （5，5） 回避 （1，1） 压制 （9，1） 关心工作 图9－9 冲突方格模式
●（9，1）方式——压制。管理者大多数会认为冲突可通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。 图9－9的冲突坐标显示出，管理者在处理冲突与冲突管理体制上较常见的五种风格包括： ●（1，1）方式——回避。管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突可能性视为藉以舒缓冲突矛盾的有效方法。但冲突的基本根源问题仍然未解决或积极面对。 ●（1，9）方式——缓和。管理者是认为冲突双方的其实可通过缓和紧张气氛，或维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。但冲突的双方根源问题仍未彻底解决。 ●（9，1）方式——压制。管理者大多数会认为冲突可通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。 ●（5，5）方式——妥协。冲突双方需做出妥协或谈判，结果是既无人赢，也无人输。在大多数情况下，这种方式虽然不能算是最理想的解决方式，但仍可视为较为切实可行的方式。 ●（9，9）方式——积极面对。管理者大多数认为可通过积 极面对的方式来解决冲突问题。例如，经过客观的讨论与分析， 各方面的意见与观念都经过深入分析考虑，从而提出与达成冲突 双方皆同意或接受的解决问题方法。一般而言，积极面对冲突的 冲突管理方式较为积极，且能彻底解决冲突。
3. 冲突的解决方法 （1）协商或谈判 协商或谈判是解决冲突的最普遍的方法，指冲突双方面对面地进行公开的 交流，讨论彼此分歧，通过互谅互让找到解决冲突的理想方式。 （2）调解 调解是指第三方通过各种努力促使冲突双方自愿达成协议，化解冲突。 作为调解认的第三方所起的作用是帮助冲突双方澄清问题、促进沟通、通过 提出建议等使冲突得以顺利解决。 （3）仲裁 仲裁是指由拥有权威的人，如上级主管，在认真分析冲突现状的基础上， 强制性的或者至少通过强烈建议的方式促使双方达成问题解决的协议。 （4）其他方法 ●建立强有力的组织文化 ●调动人员 ●建立超级目标或转移目标 ●增加资源等。
知识库： 韦克斯勒、余克、戴思勒等人提出的解决组织冲突的九项建议： （1）建立规范攻击性行为的准则和程序，确定公正处理冲突的原则。 （2）预先处理可能导致冲突的事件，消除潜在性冲突。 （3）明确工作职责和权限。 （4）以合作与竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。 （5）明确共同的组织目标。 （6）专设仲裁、调解冲突的机构或人员。 （7）明确共同的组织目标。 （8）提供训练以提高管理者处理冲突的能力。 （9）建立投诉系统（Appeals Systems）。
知识库： 冲突管理技术。在管理群体间关系方面，可以采用哪种方法？你有很多办法 可以选择。我们这里介绍其中最常使用的7种方法，根据付出代价的多少可以把 这7种方法排列在一个连续体上。排在连续体越上端的方法功能性越强，下端的 办法不能代替上端的办法。在大多数组织中，位置处于低端的简单方法常常和位 置处于高端的复杂方法结合起来使用。 管理群体间关系的方法： 高 综合部门 使 工作团队 用 各 特别工作组 种 方 联络员角色 法 的 计划 代 价 层次等级 低 规则与程序
第10章 高效团队的构建 10.1 团队概述 团队与群体的区别： 群体指人们彼此之间为了一定的共同目的，以一定方式结合在一起的两人以上的人群。团队是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。
团队的类型 工作改进团队 这是最早的团队类型，一般由5—12个来自同一部门的成员组成，每周用若干时间来讨论改进产品质量、提高工作效率或者改善工作环境等问题。 自我管理团队 成员集体控制工作进度，进行任务分配，对工作进行检查和监督。 更为彻底的自我管理团队甚至自己选择新成员，并相互考核评价业绩。 多功能团队 成员来自组织中相同层次、但是不同的工作领域，他们在一起来完成复杂的任务。 虚拟团队 它缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必需。
？ 问题解决型 自我管理型 多功能型 虚拟型
10.2 团队建设与管理 高效团队建设的基本条件： 作为一种组织模式，高效团队运行离不开组织的环境，高效团队形成必需依靠团队内部因素与团队外部因素的相互配合。 第一，树立一个明确团队的目标或共同愿景。团队的目标必须是大家利益的综合体，能够代表团队中大多数成员的利益。 第二，培养团队精神。团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质。 第三，合理的团队结构。合理的团队内部结构是建立高效团队的必要条件，其主要目的是使团队具备形成高效的可能。 第四，组织的支持。团队的运行离不开一定的组织环境，高效团队是团队内部因素与外部因素互动的结果。
高效团队建设的途径与技巧 一系列研究证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色，现在简要描述这9种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。 9种团队角色： 角色名称 角色作用 创造者—革新者 产生创新思想 探索者—倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 评价者—开发者 分析决策方案 推动者—组织者 提供结构 总结者—生产者 提供指导并坚持到底 控制者—核查者 检查具体细节 支持者—维护者 除了外部冲突和矛盾 汇报者—建议者 寻求全面信息 联络者 合作与综合
虚拟团队 虚拟团队有一个突出的优点是：它不受地理位置的限制，可以提高团队的效率和速度,降低成本费用。但是，由于计算机网络起着“中介”作用，团队成员之间的相互关系不同于面对面接触环境中的互动关系，完全依据客观事实和信息做出决策，而不考虑团队成员在互动中的情绪因素。但也可能由于缺乏直接交往而增加决策的风险,造成损失。 虚拟团队不同于传统的实体团队： （一）沟通的障碍。 （二）协调的难度。 （三）成员的道德风险。 （四）交流手段的脆弱。
课堂训练 高效团队特性探寻 实训目的：明确高效团队的特性 团队规模：10~50人，分若干组，每组3~7人。 准备事项： 课堂训练 高效团队特性探寻 实训目的：明确高效团队的特性 团队规模：10~50人，分若干组，每组3~7人。 准备事项： 1、准备20张或更多卡片，用来记录高效团队所具备的不同特性。 2、每个成员4张空白卡片。 时间：45分钟 步骤： 1．开始。游戏需要迅速地开始。告诉所有成员：“立刻参与到这个能够让我们互相了解的活动中来吧。这项活动能让我们有效地探求高效团队所需的特性。”
Internet 课堂训练 高效团队特性探寻 课堂训练 高效团队特性探寻 2．写卡片。每个成员拿出准备好的4张空白的卡片，每个人可以根据自己的经验或者阅读经历在每张卡片上写下高效团队需要具备的一个特性。 3．分发卡片。3分钟之后，将每个人手中写好的卡片收集到一起，和事先准备好的20张卡片放到一起。充分混合后，再给每个成员发3张卡片。请小组的成员研究卡片上的描述并进行评估与比较，然后按照他们对团队重要性的认识程度排列先后次序。 4．调整卡片。将没有分发的卡片摆在桌子上，允许小组成员从中选取更满意的卡片替换手中的。在这个步骤中，参与者要保持沉默，不能相互交谈。在挑选交换过程结束的时候，每个成员手中的卡片仍然是3张，也许包含最初自己写的卡片，也许没有。 5．交换卡片。让参与者们开始相互调换手中的卡片，从各自的角度出发，找到能体现高效团队所具备的特点，并进行交换。在这个步骤当中，参与者可以和任何人交换，并且要保证每个参与者至少交换了一张卡片。 Internet
课堂训练 高效团队特性探寻 6．团队特性的形成。请每个小组的参与者比较他们手中的卡片内容，将内容贴近的部分作为团队的特性总结出来。每个不超过7人的小组中至少有3个特性。然后小组将所有成员的卡片缩减为3张，将其他的卡片放弃。被保留的3张卡片必须征得所有小组成员的认可。 7．准备海报。请每个组准备一张图形海报来表现3张卡片中的特性，在表达这些特性的图形当中不能使用文字。 8．展示海报。5分钟之后，随机选取一个小组到活动场地中。向大家展示准备好的海报但不能说话，其他小组的成员根据海报中的图形说出该小组所表达的高效团队的3个特性。15秒钟之后，展示小组的成员说出本组所总结和表达的卡片中的3个特性。然后换另外一个小组继续上述过程，直到所有的小组展示完成。
课堂训练 团队两难决策训练——抉择时刻 （1）游戏目的：增强团队对道德价值观念的认识；帮助团队经历一次在工作中进行道德决策的过程。 课堂训练 团队两难决策训练——抉择时刻 （1）游戏目的：增强团队对道德价值观念的认识；帮助团队经历一次在工作中进行道德决策的过程。 （2）团队规模：一个现成的10人以下的团队是比较理想的。本次活动也可用于对互不相识的参与者进行团队训练。如果团队人数多，这个活动可以分为几个小组进行。 （3）准备事项：“抉择时刻案例学习”材料复印件，人手一份(见后)。 （4）时间：1小时。 （5）场地布置：椅子摆放在桌子四周。如果团队人数多，可以把各组的桌椅分列房间四周。
（6）步骤： ①说明本次活动的目标。 ②分发“抉择时刻”材料，给大家一点时间阅读案例，解答关于材料的疑问。 ③用如下问题或其中的几个发起一场讨论： ●什么是团队面对的道德困境？ ●谁是可能受决策影响的利益相关者，什么才是他们所关心的？ ●案例里有没有可能涉及一些法律上的问题? ●这种困境会不会干扰公司的政策、文化传统或道德准则? ●结果会不会侵犯你的个人利益? ●你能否毫不犹豫地向老板实话实说——告诉他你的决定、你的家庭或一篇新闻报道的内容? 如果你采用的是几个小组的形式，则将这几个问题贴到一张白板上，也可以利用幻灯片或准备一些复印文稿。 ④请团队针对案例做出决策。 （7）总结 在团队得出结论之后，用以下问题发起一场讨论： ●什么是你的决定? ●你做出这个决定的正当理由是什么? ●你从这个有关道德决定的游戏中学到了什么？ ●在未来的窘境中你将如何运用这些新的知识？ （8）变通 ①编辑这个案例，使之与本团队有关。 ②将练习转为辩论形式。组成两个分组，请其中一组直截了当地告知客户团队的意图，要求另一组坚持对信息保密。
[案例学习] 抉择时刻 要求：请仔细阅读案例，并决定团队该如何做，为什么？ [案例学习] 抉择时刻 要求：请仔细阅读案例，并决定团队该如何做，为什么？ 由你的团队开发并维护的一项产品被一项同类型新产品取代了。尽管为了使新产品具备老产品的全部功能并有所提高而做了很多努力，但实际并没有达到这样的效果。 团队进行了多次试验之后，深知这一点。团队通过团队领导向管理层表达了不满，并且强烈呼吁要改回旧产品或者将新产品收回重新改制并进一步开发，但被管理层拒绝了，他们说这个问题正在处理并会在适当的时候得到解决。不仅如此，很显然公司已经做了财务计划，期望这项新产品能够增加收入。管理层同时还说，公司曾针对此项产品对客户进行过调查，并没有听到客户的投诉。 团队知道，如果有客户提出投诉，管理层将会立即将新产品“召回”。今天，团队准备按照已有的计划拜访一位最大的客户。他们预计，在见面会上客户代表会提出一个问题，团队对这—新产品的认同度如何，因为他们很看重团队的专业水准。 如果在见面时有一位客户问团队新产品怎么样，团队应如何回 答?
第四篇 领导行为 十一章 有效的领导过程 第一节：领导概述 一、领导定义 二、领导者的影响力 三、领导者与管理者的区别 第四篇 领导行为 十一章 有效的领导过程 第一节：领导概述 一、领导定义 二、领导者的影响力 三、领导者与管理者的区别 四、领导理论研究的发展阶段
一、领导定义 领导（leadership）就是个体运用非强迫性手段影响他人或群体完成组织目标的过程。这一领导过程是由领导者、被领导者及其所处环境这三个因素组成的复合函数，这个关系可用公式表示如下： 领导=f（领导者，被领导者，环境） 领导者、被领导者和环境成为构成领导的三要素：领导者是领导行为的主体，在组织活动中，领导者起着确立行动目标、进行决策、监督指导实施的重要作用。
二、领导者的影响力 领导的本质可以归结为一点，即影响力，就是指领导者在与他人的交往中表现出来的、影响和改变他人心理与行为的能力，一种影响群体实现组织目标的能力。 领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。
三、领导者与管理者的区别 同时是领导者的管理者 图11-1管理者和领导者的行为 领导者行为 管理者的行为 视觉和方向 计划与预算 组织与人员配备 控制 领导者行为 视觉和方向 与雇员站在一起 激发与激励 图11-1管理者和领导者的行为
三、领导者与管理者的区别 21世纪的管理者与领导者的一些特征比较 管理者特征 领导者特征 管理 创新 复制 起源 维持 发展 管理者特征 领导者特征 管理 创新 复制 起源 维持 发展 集中于系统和结构 集中于人 信赖控制 激发信任 短视的 远视的 询问如何和何时 询问什么和为什么 关注基本情况 关注整体 模仿 首创 接受地位 挑战地位 经典的好战士 自己人 正确地做事 做正确的事
四、领导理论研究的发展阶段 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 20世纪40年代以前，有关领导的研究集中在领导者与非领导者的个人品质差异方面。 从40年代开始到60年代中期，关于领导的研究主要侧重于领导行为方面。 从60年代中期开始，领导理论的研究转向权变理论的研究。 自20世纪90年代以后，在全球化、信息化、知识经济的背景下，领导理论的研究又出现了多元化的趋势，新的领导理论层出不穷，影响较大的有领导的归因模式、交易型领导模式、魅力型领导模式、转换型领导模式等。
第二节：领导特质理论 一、基本思想 二、领导特质理论的研究成果 三、领导特质理论的缺陷和意义
一、基本思想 早期的领导理论主要关注确定领导的人格特质，称为特质理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差异，着重从领导者个人的心理特质上分析领导的有效性，企图探明什么样的人领导最有效。
二、领导特质理论的研究成果 1．斯托格第总结的领导者品格 2．鲍莫尔的研究 3．吉赛利的研究 4．皮奥特维斯基和罗克的研究 5．诺斯科特·帕金森的研究 6．德鲁克的研究 7．彼特的研究
1．斯托格第总结的领导者品格 斯托格第（R.M.Stogdill）通过调查，总结出领导者的品格包括： 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等； 两种社会性特征，如社会经济地位、学历等； 四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等； 十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等； 六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等； 九种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。
2．鲍莫尔的研究 美国普林斯顿大学的鲍莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件： 合作精神、组织能力 精于授权、善于应变 敢于求新、勇于负责 敢担风险、尊重他人 品德高尚、
3．吉赛利的研究 吉赛利（E.Ghiselli）研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值，他的研究结果如表所示。 重要程度 重要性价值 个人特性 非常重要 100 督察能力（A） 76 事业心，成就欲（M） 64 才智（A） 63 自我实现欲（M） 62 自信（P） 61 决断能力（P） 中等重要 54 对安全保障的需要少（M） 47 与下属关系亲近（P） 34 首创精神（A） 20 不要高额金钱报酬（M） 10 权力需求高（M） 5 成熟程度高（P） 最不重要 性别（男性或女性）（P） 注：重要性价值：100 = 最重要 ， 0 = 没有作用。括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励的特征。
4．皮奥特维斯基和罗克的研究 在皮奥特维斯基（Piotwisky）和罗克（Roke）两位管理学家1963年出版的一本名为《经理标尺：一种选择高层管理人员》的著作中，对成功经理的个人特性列举如下： 能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； 在工作中既能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题； 关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣； 在处于孤立环境和困难局势时充满自信； 待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作； 在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； 既能处理具体问题，也能处理抽象问题； 既有创造力，又愿意遵循惯例； 能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全；
5．诺斯科特·帕金森的研究 诺斯科特·帕金森（N.Parkinson）总结了以下一些成功的领导者具备的特性： 总是遵守时间； 让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标； 注意抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做； 深知仓促决定容易出错； 尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。
6．德鲁克的研究 美国管理学家德鲁克（P.Drucker）在《有效的管理者》一书指出了五种有效领导者的特性，并指出它们是可以通过学习掌握的。这五种特征包括： 知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属于被动地位，所以有效地领导者都善于系统地安排与利用时间； 致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作； 重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处； 集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作； 能作出切实有效的决定。
7．彼特的研究 美国管理学家彼特（Peter）从另一个角度来研究领导者，认为人们可以找到确定的证据来证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归结为： 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； 冷漠、孤僻、骄傲自大； 背信弃义； 野心过大，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； 目光短浅，缺乏战略头脑； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问； 懦弱无能，不敢行动； 犹豫不决，无法决断。
三、领导特质理论的缺陷和意义 分析领导特质的研究大多数以失败告终。 领导特质理论揭示了有效领导者所应该具备的基本素质，对于领导者在实际工作中如何发展和完善自我有一定的指导作用。 领导的特质观点已经提供了一些描述性的见解，虽然只具有很少的分析和预测价值。 特质的观点仍然有生命力，但是现在重点已经从人格特质转移到了与工作相关的技能上，这些技能在领导理论的应用中已经变得非常重要。
第三节：领导行为理论 领导行为理论着重从领导者的风格和行为分析领导的有效性。 领导行为的三个方面受到特别的重视：任务绩效、群体、下属在决策中的参与程度。
一、四分图模式 1、俄亥俄州立大学的研究 1945年俄亥俄州立大学首先开始领导行为方面的研究，该项研究旨在发现那些对群体和组织目标重要的领导行为。 通过统计分析，发现领导者的行为可分成两个维度：关怀(consideration)和结构(initiative structure)。 在不同的领导者身上高低强弱并不一致，研究者将其归纳为四种典型组合：高结构—高关怀、高结构—低关怀、低结构—高关怀、低结构—低关怀，即著名的领导行为四分图。
一、四分图模式 2、密歇根大学的研究 20世纪40年代末，密歇根大学的研究人员在著名学者李克特的带领下，开始识别导致有效群体绩效的领导行为模式。 他们也提出了领导行为的两种基本形式：生产中心（production-centered）和员工中心(employee-centered)。 结论：员工中心的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；生产中心的领导者则与低群体生产率、低工作满意度相联系。
二、管理方格模式 1965年，布莱克和莫顿根据关心生产（concern for production）和关心人（concern for people）两个维度构建了关于领导行为类型的管理方格（the managerial grid）。 图中横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。
三、领导系统模式 1961年利克特在《管理新模式》一书中将领导方式归结为4类，提出一种对领导行为进行分类的模型，即领导系统模式。 专制独裁式 温和独裁式 协商民主式 参与民主式 利克特通过广泛的调查发现，参与民主式在设置和实现目标方面是最有效率的，实行参与民主式领导方式的企业生产效率要比一般企业高出10％—40％。
第四节：领导情景理论 一、费德勒模型 二、领导生命周期理论 三、路径—目标理论 四、领导者—成员交换理论 五、领导行为连续统一体理论 六、领导者—参与模型
一、费德勒模型 费德勒（Fred Fiedler）是领导权变理论的创始人，他认为，领导的有效性与领导者的领导风格和所处的环境有关。 费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。 两种领导风格：关系取向型和任务取向型。所有的领导都可以描述为具有一种或另外一种领导风格。关系取向型领导者注重和下属搞好关系，被下属喜爱。任务取向型领导者注重使下属高水平地工作。
一、费德勒模型 领导效果的好坏取决于以下三个情境因素： 领导者—成员关系（leader-member relations），即领导者对下属信任和尊重的程度，或追随者对领导者喜爱、尊敬和忠诚的程度。这是考虑情境有利性的最重要因素。 任务结构(task structure)，即工作任务的规范化、程序化程度；这是判断情境有利性的次重要因素。 职位权力(position power)，即领导者运用职位权力施加影响的程度。这是确定情境有利性的最不重要的因素。
一、费德勒模型 结论： 1、2、3三种情境对领导者相对有利，4、5、6三种情境对领导者中等有利，7、8两种情境对领导者相对不利。在情境非常有利或非常不利的情况下，任务导向型领导效果更好。在中等有利情境下，关系导向型领导效果更好。费德勒模型指出，当二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。
二、 领导生命周期理论 赫西和布兰查德的生命周期理论认为：依据下属的成熟度选择正确的领导风格才会取得领导的成功 。 领导生命周期的四种领导方式： 指示(telling 高任务－低关系) 推销(selling 高任务－高关系) 参与(participating 低任务－高关系) 授权(delegating 低任务－低关系)
三、路径—目标理论 路径—目标理论（path-goal theory）由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事罗伯特.豪斯（Robert House）教授等人补充和发展而成。 下属特征 控制点 经验 感知能力 领导行为 指导型 支持型 参与型 成就取向型 环境因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 结果 满意度 绩效 下属对激励的知觉 路径—目标理论的四种领导方式 指导型领导（direction） 支持型领导（supportive） 参与型领导（participative） 成就取向型领导（achievement-oriented）
四、领导者—成员交换理论 领导者—成员交换（leader-member exchange，LMX）模型是由乔治.格雷恩（George Graen）等人从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导提出的，该模型认为领导者差异化地对待下属。 格雷恩等人提出领导者和下属关系的建立经过三个阶段： （1）陌生阶段 （2）熟悉阶段 （3）成熟伙伴阶段 LMX模型认为高质量的领导者—成员交换导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。
五、领导行为连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。 老板中心的领导 员工中心的领导 领导者权力的运用 下属自由发挥的领域 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 作决策 推销 提出观 提出方 提出问 确定约 允许下 并宣布 决策 点，征 案供讨 题，获 束条件 属在规 求意见 论修改 得建议 让群体 定范围 后做决 决策 内自主 策 决定 图11-7 领导行为连续统一体模型
六、 领导者—参与模型 管理心理学家维克多.弗罗姆和菲利普.耶顿于1973年提出了领导者—参与模型（leader-participation model）。该模型将领导行为与参与决策联系在一起，主要观点是有效的领导应根据不同情况，让员工不同程度地参与决策。 表11-4 领导参与模型中的领导风格 类型 领导风格 决策参与程度 独裁 领导者独自做出决策，已宣布或说服方式告知全体成员 个别磋商 领导者以个别接触的方式，与个别成员交流问题所在，听取其意见和建议，然后做出决策 群体磋商 领导者通过会议形式，向群体成员说明问题所在，听取群体的意见和建议，在此基础上做出决策 推动促进 领导者通过会议形式，向群体成员告知问题所在，明确具体问题并规定决策范围，起助推器作用 授权 领导者让群体做出决策，但同时要求在规定的限制条件下完成
第五节：领导理论的当代发展 一、领导的归因模式 二、魅力型领导模式 三、 交易型领导模式 四、 转换型领导模式 五、在高绩效团队中的领导
一、领导的归因模式 归因理论指的是人们试图对事件的因果关系寻求意义的方式。当某件事发生时，人们总希望找到它与其他事情的联系。 领导的归因理论(attribution theory of leadership)指的是，领导主要是人们对其他个体进行的一种归因，领导者对下层行为原因的解释尤其是对下层工作绩效的归因影响着管理措施的采用。
二、魅力型领导模式 魅力型领导者指的是那些通过他们个人才能的力量能够对下属产生深刻和非凡影响的领导者。他们注重培养一种对未来事情的远见，发现或创造机会，提高员工控制自己行为的愿望。魅力型领导者通过追随者对他们的承认而获得权力。 追随者认同魅力型领导者和他们的任务，显示出对领导者的无限忠诚和信心，并受他们的激励，效法领导者的价值观和行为，并从他们与领导者的关系中获得自尊。 表11- 7领袖魅力的关键特点 .愿景规划及清晰表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。 .个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。 .环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源做出现实的评估。 .对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻的了解，并对他人的需要与情感做出回应。 5.反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。
三、交易型领导模式 交易型领导者（Transactional leaders）利用因奖励和惩罚而得到的权力影响他们的追随者。 交易型领导者创造捕获追随者情感精神的前景，他们的目光集中于用奖赏和惩罚来交换取得结果。 大多数领导理论如俄亥俄州立大学的研究，费德勒模型，路径——目标模式，领导参与模式描述的都是交易型领导者。 交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。 交易型领导者主要是给下属布置任务，指明途径和方法，采取一些与努力相交换的奖励措施，并不着力于发挥下属的积极性和主动性。 交易型领导主要包括以下两个维度： 1．随机报酬（contingent reward） 2．例外管理（management by exception）
四、转换型领导模式 转换型领导者(Transformational leaders)依靠他们的被参照权和个人权力的来源激起强烈情感并激活他们的下属，他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。 转换型领导者的影响源自他们的追随者个人对某些价值观念的接受，价值观念提供决策和行为表现中的引导，因此与领导者拥有共同价值观念的追随者对领导者的命令没有依赖性。 交易型领导模式 魅力型领导模式 转换型领导模式 魅力 感召力 智力激励 个性化关怀 图11-9 转换型领导模式
六、在高绩效团队中的领导 表11-8为高绩效的团队设计的榜样领导者行为 协调者的行为 协调团队鼓励的活动 鼓励排演 团队复习一种活动并在切实执行该活动之前 仔细思考 复习活动 实践新任务 复习新任务 思考如何做一份工作 鼓励自我目标的设定 团队设定绩效目标 定义团队目标 定义自我目标 建立工作目标 设定团队绩效目标 鼓励自我批判 团队对低团队绩效的自我批评 对我们自身的批判 对我们自身的严厉 自我批判 当我们没做好时的批判 鼓励自我强化 团队对高团队绩效的自我强化 互相赞扬 对我们自身积极的感受 为了一份好工作互相赞扬 对我们自身感觉不错 鼓励自我期待 团队对团队绩效的高期待 认为我们能够做好 期望高绩效 期望来自于我们自身的很多东西 鼓励自我观察/评估 团队监控、意识到并评估绩效水平 意识到绩效水平 知道我们的绩效处于何种状况 判断我们如何做好 领导活动越来越多地发生于工作团队情境中。随着工作团队的数量增多，带领团队工作的领导者这一角色也显得越来越重要了。在团队中的领导主要角色是“协调者”。
第六节：新的领导视角 一、领导技能 二、情绪智力与领导效果 三、高度成功者的七个习惯 四、领导概念的挑战
一、领导技能 特质观点仍然有生命力，但是现在重点已经从人格特质转移到了与工作相关的技能上。 表11-9 高效管理者的10项常见技能 表11-9 高效管理者的10项常见技能 1.言语沟通(包括倾听) 6． 代表性 2.管理时间和压力 7． 设定目标和规划愿景 3.管理个人决策 8． 自我意识 4.对于问题的认识、定义以及解决 9． 团队构建 5. 激励和影响他人 10．管理冲突 表11-10 有效领导技能的四个范畴 1．参与性和人际关系(如，支持性沟通和团队建设) 2．竞争性和控制能力(如，决断性、权力以及影响) 3．创新性和企业家精神(如，创造性地解决问题) 4．维持秩序和理性(如，管理时间以及做出理性决策)
二、情绪智力与领导效果 相比智力、经验，或其他任何单一因素来说，情绪智力是预测“谁会崭露头角成为领导者”的最佳指标。 罗宾斯提出的工作中情绪智力的几个维度。 戈尔曼戈尔曼觉得需要识别与每种领导风格相对应的特定情绪智力能力 。 表11-11 把领导风格与EI联系起来 领导风格 特征 能力 领导的例子 专制型 指令型：要求立即服从 自控力、主动性、成就动机 在危机中这样的领导能够有效地推动事情的进展 权威型 引路者：动员员工实现自己的目标 自信、共情、促进改变 这种领导在要求建立新目标或指导的情境下是有效的 关系型 创造出和谐与合作的氛围；最关心的是人的因素 共情、关系建立的能力、沟通能力 这种类型的领导能有效地修补团队成员之间的裂痕，在危机中能有效地激励员工 民主型 通过鼓励参与达成一致意见；使每个成员都出一份力 协作精神、团队领导力、沟通能力 这种领导能有效地促进意见统一，使大家接受重要的决策和规划 定调型 制定高标准；是行动的榜样 责任心强、成就动机、主动性 这种领导使一个高动机/能力的团队迅速出成果 教练型 支持、帮助员工获得发展；指导他人怎样为未来的发展完善自己 自我觉察、帮助他人发展、共情 这种领导能有效帮助员工改善绩效、为将来进一步发展自己的优点
三、高度成功者的七个习惯 《高度成功者的七个习惯》的作者斯坦芬·卡维，建立了另一种被广为接受的领导观点。这种观点提供了一种接近个人和人际间有效性的综合方法。 图11-13 七个习惯循环
四、领导概念的挑战 出于对解释和预测领导者行为对绩效结果影响的有关领导研究和理论的不满，一些对于领导重要性的基本假定本身受到了挑战。 情境不断变化的本质或追随者不断变化的类型使人们对领导者在组织中的相对重要性产生怀疑。 有关争论可划分为： 领导无关型 领导替代型。
第十二章 组织权力与政治 第一节：权力 一、权力的概念 二、权力的来源 三、权力的获取 四、权力的有效使用 五、权力的权变观点
一、权力的概念 1、权力的定义 2、权力、权威与影响 3、权威、权力与服从 权力定义有三种内涵： 权力是一种潜力； 权力与权力目标有依赖性； 权力目标能够对其自身行为做出判断 2、权力、权威与影响 权力是为让个体或团体去做某事，让个人和团队以某种方式发生能力。 权威使权力合法化，并且是权力的一个来源。 影响通常被认为在范围上比权力更广。 3、权威、权力与服从
二、权力的来源 1、奖赏权力 这种权力源于个人控制资源和资深他人的能力之上。 2、强制权力 与奖赏权力相对,这种权力源于恐惧。 3、法定权力 它不依赖于与其他人的关系，而是基于这个人所拥有的位置或角色。 4、参照权力 源于对另一个人的钦佩，并且有想要变成他或她的愿望，即通常的说感召力。 5、专家权力 源于其他人对权力所有者所具有知识和专业性的认同。
三、权力的获取 1、建立组织权力 2、建立个人权力 3、建立组织权力和个人权力相结合
四、权力的有效使用 2、有效权力使用的特征 1、影响战略 影响战略是个人或群体试图施加权力影响他人时的采取的方法。 效的管理者和雇员常常具有五个特征。 表12-1 影响战略
五、权力的权变观点 1、权力目标的可影响性 以下的一些特征对于权力目标的可影响性特别重要： 依赖性 不确定性 人格 智力 性别 年龄 文化
五、权力的概念 2、一个整体的权力权变模型 图12-3 弗雷德.鲁森斯的整体权力权变模型 要求的权力源 权力过程 目标的可影响性 要求的条件 希望得到有得的反应； 想避免来自权力所有者的惩罚 发现和权力所有者之间有一个自我满意的关系；希望和权力所有者建立和保持关系 遵从权力所有者，因为这样和内在价值相一致 权力所有者必须监管目标 权力所有者必须有知名度；权力所有者必须在目标影响者意识的前沿 权力所有者必须是和问题相关的 顺从 认同 内化 奖赏 强制 方式和结果控制 参照 吸引 专家 法定 可信度 图12-3 弗雷德.鲁森斯的整体权力权变模型
第二节：授权 一、授权的概念 二、授权的原则 三、授权的途径 四、授权的过程 五、有效授权的实现
一、授权的概念 1、授权的定义 2、授权的复杂性 3、授权中的信息获取权 John书中的表述：授权是管理者帮助别人获得并利用权力，以做出对他们自身和他们的工作有影响的决策的过程。 鲁森斯书中的表述：与社会权力紧密关联的是给雇员授权的技巧。 授权是不断流行的自我管理型工作团队和其他一些富有创造力的员工团体的关键要素。 授权可以定义为：根据组织成员所具有的知识和内在动机，确认他们应该拥有的权力，并将权力下放给他们。 2、授权的复杂性 3、授权中的信息获取权
二、授权的原则 1、授权目的要明确 2、因人授权原则 3、明确授权内容 4、适度授权原则 5、权责对等原则 6、保持控制
三、授权的途径 1、改变职位权力 2、扩大冷漠区域
四、授权的过程 授权过程可以分成以下五个阶段，如图所示： 图12-4 授权过程示意图 监督 报酬体系 工作性质 1、诊断导致员工无权的条件 参与管理 目标设置 反馈系统 以能力为基础的报酬 工作丰富化 直接成功经验 他人间接经验 口头说服 情绪激动 完成工作目标时，有毅力、有首创精神情。 强化努力与绩效的关系。 1、诊断导致员工无权的条件 2、实施各项授权措施 3、提供多种信息与知识 5、员工行为发生变化 4、员工获得权力 图12-4 授权过程示意图
五、有效授权的实现 1、常用方式 两种常用的方式是： Kaizen和JDIT 信任建立 2、建立信任关系 3、区别对待
第三节:组织政治 一、组织政治的概念 二、组织政治的影响因素 三、组织政治与自我保护 四、获取权力的政治策略 五、管理政治行为
一、组织政治的概念 1、组织政治的定义 组织政治：是指个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源获得自己偏爱的结果的活动。 首先，组织政治行为是在一定条件下发生的，如在绩效评估、职务晋升、工资提升、资源分配等重大决策的结果尚不确定的情景下，政治活动发生的频率较高。 其次，政治活动的目的是希望决策有利于自己。 最后，为了达到自己的目标，个体或群体常常会采用多种方法使用权力。
一、组织政治的概念 2、政治眼光的重要性 表12-2 人们眼中的政治行为 表12-2 人们眼中的政治行为 同样一种行为，一个人可能会认为是“政治行为”，另外一个则可能认为是“有效的管理”活动。事实上，虽然有时候两者是一致的，但有效的管理行为并不一定就是政治性的。一个人的出发点决定了他对组织中的政治行为的划分。下面我们来看看描述同一种现象使用的不同标签。这些例子表明，政治如同美丽，它是“情人眼里出西施”。 “政治行为”标签 “有效的管理”标签 1．责备他人 富有责任感 2．套近乎 建立工作关系 3．溜须拍马 表现忠诚 4．推卸责任 授权 5．不露马脚 为决策寻找充分证据 6．制造冲突 鼓励变革和革新 7．拉帮结派 促进团队工作 8．泄露机密 提高效率 9．早有预谋 提早计划安排 10．出风头 有才干，有魅力 11．有野心 事业心强 12．投机 精明敏锐 13．奸诈狡猾 老练稳健 14．妄自尊大 十分自信 15．完美主义者 细心周到
一、组织政治的概念 3、组织政治是双刃剑 组织政治并非可以简单地说就是好或坏。 4、政治行为与道德 确定某一组织政治行为是否道德常用的方法是考虑三个核心问题： 政治活动纯粹是为了个人的利益还是同时也有利于组织目标的实现？如果完全是为了一己私利，就是不道德的； 政治行为是否尊重个人的权力，如隐私权。如果侵犯了基本人权，就被认为是不道德的； 政治活动是否遵循公平、公正原则？如果政治行为对其中一方来说有失公平，就是不道德的。
二、组织政治的影响因素 有多种因素与组织政治活动有关，具体包括个体因素和组织因素两种，如图所示。 图12-5 组织政治的影响因素示意图 高自我监控 内控型 高马基亚维里主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的渴望 组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高度的绩效压力 自私自利的高管 有益的结果 报酬 避免惩罚 低 高 政治行为 图12-5 组织政治的影响因素示意图
三、组织政治与自我保护 个人可以运用三个简单的策略来保护自己： 避免行动和承担风险 转移责任与义务 保卫自己的领地不受侵犯
四、获取权力的政治策略 综合关于组织中政治策略的研究，人们可以通过如下的一些方式获取权力 ： 与掌握权力者保持联合 拥抱或毁坏 分割和规则 控制分类的信息 快速展示 攻击和指责他人 等待和小步策略 慎重地接受忠告 意识到资源依赖
五、管理政治行为 许多管理者相信他们必须采取行动来对组织中的政治行为加以适当的限制和管理权力是一种潜力: 增加对组织政治行为的敏感性 减少模糊性 增加资源 开放沟通 赏罚分明 以身作则
第五篇 组织行为 第十三章 组织设计 第一节：组织概述 一、组织的概念 二、企业组织的类型 三、组织的功能
一、组织的概念 1、组织的定义 ISO9000标准的质量管理体系术语中，组织(organization)的定义为：职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及措施。 组织的定义： 组织是一个由一系列个体集合而成的动态的有机体，共同的利益和组织目标是个体集合在一起的纽带； 组织本质上反映了个体与个体之间的相互关系，其中最基础的关系表现为管理与被管理的关系； 组织内部按一定的结构整合，内部的要素成分和特定的整合结构确定了组织特定的运作机制; 组织不是孤立的，存在于社会大环境中。
一、组织的概念 2、组织职能的基本内容 组织职能的内容包括以下四个方面 : 设计与建立组织结构 合理分配职权与职责 选拔与配置人员 推进组织的协调与变革
二、企业组织的类型 根据组织合成“要素”的性质不同，可以将企业组织划分为三大类。 1、作业组织 2、管理组织 3、财产组织
三、组织的功能 1、人力汇集作用 2、人力放大作用 3、实现组织目标的重要保证
第二节：组织理论 一、古典组织理论 二、行为组织理论 三、现代组织理论
法国人亨利•法约尔比较完整地阐述了古典组织理论的基本内容。 德国经济学家和社会学家马克斯•韦伯在1919年创立了行政组织理论 一、古典组织理论 1、泰勒的贡献 泰勒在组织理论上的贡献是将管理职能中的计划职能和执行职能分开。 2、法约尔的贡献 法国人亨利•法约尔比较完整地阐述了古典组织理论的基本内容。 3、韦伯的贡献 德国经济学家和社会学家马克斯•韦伯在1919年创立了行政组织理论 行政组织特点： 有明确的职权制度 专业化强，分工明确 规章制度明确 不受个人情感因素的影响 职工的选择和提升主要依据技术能力
二、行为组织理论 这个理论是20世纪30年代至60年代形成的组织理论。其主要代表人物有：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙等。 行为组织理论对组织理论的贡献： 对古典组织理论的修正和补充 专业化和劳动分工方面 组织结构方面 管理幅度和组织类型方面 对非正式组织的研究
三、现代组织理论 现代组织理论是在古典组织理论和行为组织理论的基础上，为了适应科学技术的不断进步、人员素质的提高和整个外部环境的巨大变化而发展起来的系统权变性的组织理论。 代表性的理论流派 巴纳德(Chester Z．Barnard)的组织理论 西蒙(H．A．Simon)的组织理论 德鲁克(P．Drucke)的组织理论 伯恩斯(T．Burns)与史托克(G．M．Stalker)的组织理论 霍曼斯(G ．Homans)的组织理 利克特(R．LIkert)的“交叠群体”组织理论 权变组织理论 组织生命周期理论
第三节:组织设计 一、组织设计的概念 二、组织设计中的关键因素 三、组织设计的关键技术 四、组织设计的过程 五、组织设计的基本形式 六、现代组织设计
一、组织设计的概念 1、组织设计的定义 组织设计（organization design）主要是指组织结构的设计，是对结构进行规划，构建，创新或再造，是把组织的有关要素，诸如任务，权力和责任进行有效组织协调的活动。 2、组织设计的内容 便于信息流动和满足顾客、供应商和管理机构要求的决策； 确立组织中的职权系统，即明确规定工作、团队、部门以及分支机构的权力和责任； 在工作、团队、分部和分支机构间创立理想的协作，确定组织协调各部门、个人活动和任务的正式方式，以适应组织一体化的需要。
二、组织设计中的关键因素 1、战略因素 2、规模因素 3、技术因素 4、环境因素
三、组织设计的关键技术 罗宾斯认为，管理者在进行组织设计时，必须考虑六个关键技术： 表13-2 组织设计时需考虑的六个关键技术 关键问题是 表13-2 组织设计时需考虑的六个关键技术 关键问题是 解决方法 分解任务应细化到什么程度？ 对工作单元进行合并组合的基础是什么？ 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 一个管理者可以有效控制多少个下属？ 决策权归属于何处？ 原则和规则指导员工和管理者到什么程度？ 工作专门化 部门化 指挥链 控制幅度 集权化/分权化 正规化
四、组织设计的过程 1、组织设计的思路 组织设计的思路是按照组织目标和任务的需要进行部门划分、组建机构、设立岗位，然后再按照岗位的需要选择合适的人员来担负责任、行使权力、落实工作。 图13-1 自上而下的设计思路 自下而上的设计思路
四、组织设计的过程 2、组织设计的程序和内容 3、组织设计与员工行为 表13-3 组织设计的程序和内容 程序步骤 任务 阶段图表 表13-3 组织设计的程序和内容 程序步骤 任务 阶段图表 1．确定各级组织部表 确定总目标，进行层层分解 组织目标任务一览表 2．业务流程设计 设计业务流程，比较，选择总体平衡和优化 业务流程图 3．设立职位 确立职位划分标准，划分职位进行平衡 职位体系表 4．规定职位内容 确定职权范围，建立考核指标体系 职位说明书 5．配备人员 考核人员素质，确定人员数量 在职人员一览表 6．设置主旨机构 确定职位组合形式，设立职能部门，划分权贵关系，审议，修改，确定组织形式 职权系统图 组织结构图
五、组织设计的基本形式 1、直线制组织结构 2、职能组织结构 图13-2 直线制组织结构示意图 图13-3 职能组织结构示意图 厂 长 车间主任 班组长 图13-2 直线制组织结构示意图 厂 长 生产部 技术部 营销部 科室1 科室2 科室3 科室4 科室5 科室6 图13-3 职能组织结构示意图
五、组织设计的基本形式 3、事业部制组织结构 4、矩阵制组织结构 图13-4 事业部制组织结构示意图 图13-5 矩阵组织结构示意图 职能 经理 事业部A 事业部B 事业部C 职能 科室 职能部门 图13-4 事业部制组织结构示意图 职能部门1 职能部门2 高层经理 职能部门3 项目经理1 项目经理2 项目经理3 图13-5 矩阵组织结构示意图
六、现代组织设计 1、扁平化组织设计 2、网络结构设计 3、虚拟组织 4、无边界组织 5、基于业务流程再造的组织
第十四章 组织文化 第一节：组织概述 一、组织文化概述 二、组织文化的分类 三、经典的组织文化理论 四、组织文化的功能
一、组织文化概述 1、组织文化的定义 2、文化的一致性 3、强文化与弱文化 组织文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、过程、组织长期业绩的关系的重新审视。 组织文化的七个主要特征： 注意细节 结果取向 人际取向 稳定性 进取心 团队取向 创新与冒险 2、文化的一致性 3、强文化与弱文化
二、组织文化的分类 1、迪尔与肯尼迪的组织文化分类 表14－1 迪尔与肯尼迪的组织文化分类 文化名称 风险 程序 决策后信息反馈 表14－1 迪尔与肯尼迪的组织文化分类 文化名称 风险 程序 决策后信息反馈 一般采用此文化的组织 榜样的行为 硬汉文化 努力工作－尽情享受文化 长期赌注文化 过程文化 高 低 快 慢 建筑、电视、无线电、管理咨询 房地产、计算机公司、串户销售人员 石油、航空、资本货物制造厂家、军事 银行、保险公司、公共事业、政府机关 态度强硬、个性强、能够耐受高度风险 属于超级销售人员、态度友善、利用协作法解决问题 可耐守长期的不明确指示，总是反复检查其决策，有技术才干，特别尊重职权 处理事务谨小慎微，守时守纪，善于注意细节，循规蹈矩
二、组织文化的分类 2、哈里森的分类 3、杰弗里·桑南菲尔德的分类 权力文化 角色文化 任务文化 人的文化 棒球队型 俱乐部型 学院型 堡垒型
三、经典的组织文化理论 1、麦肯锡的7S模型 2、德尼森的企业文化模型 3、卓越公司的8种文化品质
四、组织文化的功能 文化在组织中履行多项功能： 首先，它扮演着边界定义的角色，将组织与另一个组织区分开来； 其次，它给与组织成员一种身份感。 第三，文化使得人们能够致力于一项超越个人利益的更大追求； 第四，文化强化了社会系统的稳定性。文化是社会的胶合剂，它通过对员工的语言和行为提供适当的标准来将人们凝聚在组织中。
第二节： 组织文化的创建与改变 一、 组织文化的创建 二、组织文化的保持 三、组织文化的改变
一、 组织文化的创建 1、组织文化的结构 图14－4 组织文化的结构
一、 组织文化的创建 2、组织文化的分析 表14-2 沙因分析组织文化的7个维度 维度 需要回答的问题 1、组织与环境的关系 表14-2 沙因分析组织文化的7个维度 维度 需要回答的问题 1、组织与环境的关系 组织对于自身的看法是主导的还是服从？组织与环境之间的关系是和谐相处的还是处于适当位置的？ 2、人类活动的本质 人类正确的行为方式是主宰的、积极的、和谐的？还是被动的、宿命的？ 3、现实和真理的本质 我们如何界定什么是真实的、什么是不真实的？在物质世界和社会世界里，真理是如何确定的？ 4、时间的本质 我们关于过去、现在和将来的基本定位是什么？处理日常事务最适宜的时间单位是什么？ 5、人类本性的本质 人的本性是善良的、中性的还是邪恶的？人的本性是可以改变的还是难以改变的？ 6、人际关系的本质 人与人之间进行往、分配权力和情感的正确方式是什么？生活是竞争的还是合作的？组织社会的最佳方式是以个人主义为基础还是以集体主义为基础？最佳的权力系统应该是独裁、家长制的、还是社团、参与式的？ 7、同质化与多样化 是同质化的群体处于有利地位还是多样化的群体处于有利地位？应该鼓励群体中的个人革新还是遵守规则？
一、 组织文化的创建 3、组织文化的形成 图 14－5 组织文化的形成
二、组织文化的保持 1、员工挑选 组织文化保持的一个根本方法就是通过招收新员工程序。 2、高层管理者的表率作用 3、社会适应过程
三、组织文化的改变 1、组织文化改变的意义 2、组织文化改变的方法 组织有时候必须改变它的文化。 组织文化改变意味着不仅人们的行为以及他们做事的方式发生了改变，他们对自身的角色和身份以及对做事的思考方式都会发生变化。 2、组织文化改变的方法 根据美国学者唐·荷尔瑞格的理论，组织文化可以通过以下方式改变： 改变领导者和团队所注意的事务 改变应对危机的方法 改变甄选的标准 改变组织内要求的标准 改变分配酬劳的标准 改变公司礼仪和庆祝形式
第三节:组织文化的管理 一、跨文化组织管理 二、组织文化管理与企业业绩
一、跨文化组织管理 1、文化差异所带来的问题 2、跨文化管理理论模式 3、跨文化管理对策 4、我国跨文化管理的发展 需要注意的问题： 选择性认知问题 行为一致性假设问题 同质性假设问题 相似性假设问题 4、我国跨文化管理的发展 克隆管理阶段 文化互渗管理阶段 文化融合管理阶段
二、组织文化管理与企业业绩 组织文化和组织业绩显然是相关的 图14-9 组织文化怎样影响到员工绩效和工作满意度
第十五章 组织变革 第一节：组织变革概述 一、组织发展 二、组织变革 三、组织变革的维度
第一节：组织变革概述
一、组织发展 1、定义 2、组织发展的内容和目标 3、组织发展的价值观 内容： 人们致力于自主变革 是一种组织变革努力 培养员工解决未来问题的变革 更强调在数据收集、诊断以及为找到解决问题的办法所采取的行动方面的协作过程 强调组织的有效性，又强调通过工作经历而实现个人价值 目标： 促使企业组织结构和组织任务相配合，不断解决管理中的问题，提高企业组织创新能力。 3、组织发展的价值观 尊重人、信任和支持、权利平等、正视问题、参与
二、组织变革 1、定义 组织变革(Organization Change, 简称OC)是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。 表15－1 组织变革的概念 概念 涵义 学习型组织 学习是成功和有效性的中心，领导者必须学会从宏观的角度去理解整个体系各部分之间的微妙关系 再造工程 一个对组织和过程的根本的重新思考和重新设计，工作应该围绕结果而不是任务和功能来组织 核心能力 企业需要找出它能够做得最好的事情，并围绕它来组织。战略也应建立在这些核心能力上而不是产品或市场上 组织建筑 领导者需要从工作、人和设计如何能磨合在一起的宽角度获得组织思路 以时间为基础的竞争 强调时间的重要性，时间是可以驾驭的，是影响生产力、质量和创新的竞争优势的源泉之一
二、组织变革 2、影响组织变革的因素 3、组织变革的目标 内部因素: 组织目标的选择与修正 组织结构的变动 组织职能的转变 组织成员内在动机和需求的变化 外部因素: 科学技术的迅猛发展 组织环境的变化 3、组织变革的目标 提高组织适应环境变化的能力 使管理者更具环境适应性 改变员工的行为
三、组织变革的维度 1、组织变革的范围 2、组织变革的节奏步伐 3、组织变革行动的策源地 4、组织变革的过程 表15-2 变革行动的维度 范 围 根 本 的 <---------------------------> 渐 进 的 策源地 自上而下 <---------------------------> 自下而上 节 奏 间断性的 <---------------------------> 连续性的 过 程 有计划的 <---------------------------> 突发性的
第二节：组织变革的理论与模型 一、组织变革的理论 二、组织变革的模型 三、组织变革的程序
一、组织变革的理论 1、系统理论 2、情境理论 3、行为理论 4、组织再构造理论 5、权变理论 把组织看成为一个开放的、有机的、复杂的社会技术系统。 2、情境理论 认为企业必须根据自身所处的内外环境，即情境的变化来确定任务。 3、行为理论 企业中人的行为是行为组织和个人相互作用的结果，企业组织能影响和控制人们的行为，同时不同的组织结构可以产生不同的群体气氛，从而影响职工的行为和组织的经营效果。 4、组织再构造理论 市场的需求，即顾客的需求是企业组织行为的准则和目的，技术的高速发展使企业组织有可能最大限度地满足顾客的需求成为可能，技术的发展和变化会影响到企业组织的各个方面，其中包括重新建立企业的组织结构。 5、权变理论 主张要使环境与组织设计联系起来。
二、组织变革的模型 1、莱维特模式 2、欧文斯模式 3、勒温三阶段模型 4、贝克哈德和哈里斯模型 5、泰奇和德凡纳模型 6、奥尔德里奇模型 以组织结构为重点的方式 以工作任务和技术为重点的变革方式 以人为重点的变革方式 2、欧文斯模式 3、勒温三阶段模型 4、贝克哈德和哈里斯模型 5、泰奇和德凡纳模型 6、奥尔德里奇模型 再冻结(Refreezing) 解冻 (Unfreezing) 变革(Changing)
三、组织变革的程序 识别问题和评估变革的需求 组织变革的资源和实施能力 确定变革的战略和目标 实行变革 变革效果评估 变革的明显的个人风险 低 高 确定变革的战略和目标 对目前情况的不满程度 高 低 对变革的高度准备程度 对变革的适中到中等的准备程度 对变革的低度准备程度 实行变革 变革效果评估 图15-1 员工对变革的准备程度
第三节:组织变革的动力与阻力 一、组织变革的动力 二、组织变革的阻力 三、克服变革阻力
一、组织变革的动力 表15- 4 变革的动力 动力 例子 劳动力的性质 文化方面更为多元化 专业人员的数目增加 许多新就业人员技术水平不足 表15- 4 变革的动力 动力 例子 劳动力的性质 文化方面更为多元化 专业人员的数目增加 许多新就业人员技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 新型移动通信设备 人类基因编码的破译 经济冲击 网络公司股票的起落 欧元价值下跌 安达信公司倒闭 竞争 全球的竞争对手 兼并和收购 电子商务的成长 社会潮流 网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高 世界政治 中东敌对升级 中国市场对外开放 “9﹒11”事件之后的反恐战争
二、组织变革的阻力 1、 个人抵制 2、组织抵制 感知 性格 习惯 对权力和影响的威胁 对未知事物的恐惧 经济因素 结构惰性 固定投资 资源的局限性 组织文化 组织之间的协议 群体惰性 个人抵制 观察(感知) 性格 习惯 对权力和影响的威胁 对未知事务的恐惧 经济因素 组织抵制 结构惰性 固定投资 资源有限性 组织文化 组织间协议 群体惰性 组织变革的阻力
三、克服变革阻力 1、力量领域分析 图15－3 力量领域分析
三、克服变革阻力 2、克服变革阻力的对策 表15－5 克服阻力变革的五种方法比较
第四节：组织变革的管理 一、改变行为 二、改变文化 三、改变任务与技术 四、改变战略 五、组织创新
一、改变行为 1、敏感性训练：即“T组训练” 2、调查反馈 3、团队建设 4、过程咨询 5、工作期质量项目
二、改变文化 荷尔瑞格认为，如果对以下七个问题给予重视的话，组织文化改编成功的机会就会提高： 第一，利用戏剧性的机会 第二，谨慎与乐观相结合 第三，理解对文化变革的抵制 第四，改变许多因素，但保持一些连贯性 第五，认识实施变革的重要性 第六，修改适应化策略 第七，寻找和培养有创新精神的领导人员
三、改变任务与技术 重点放在改造任务的方法强调改变个人，工作组和团队的工作。 重点放在技术上的方法强调技术过程和完成工作所使用的工具
四、改变战略 战略变革旨在为达到组织目标而改变组织原定的行动方案的有计划的组织变革。战略变革方案一个好的例子是开放体系计划，计划的目的是帮助组织有秩序的评估其环境，并制定与其相呼应的战略，开放体系计划包括以下步骤： 就其期望值和对组织行为的要求，评估外部环境。 评估组织目前对这些环境要求所作的反应。 找出组织的中心使命。 创造组织未来环境需求和组织反应的仿真情境。 创造组织未来环境需求和组织反应的理想情境。 把目前的情境与理想的情境进行比较，制定减少两者差异性的行动计划
五、组织创新 1、创新的含义 创新是创造新思想并把它们付诸实践的过程。 创新(innovation) 是一种更为具体的变革类型。 2、创新型组织的特点 研究者在对创新组织进行研究时，发现其中一些特征出现的频率极高，主要可归纳为三类：结构、文化和人力资源。
五、组织创新 3、组织创新的过程 图15-5 创新的过程：新产品开发
五、组织创新 4、知识管理(knowledge management，KM) 定义：明确地对工具、程序、系统、结构和文化进行开发，用以增进知识的创造、分享和使用，这些知识对于决策起着重要的作用。尽管这两种解释都有一定的概括性，但确切含义还是取决于它的使用者。 基于分享和融通(leveraging)信息的知识管理。 基于技术的知识管理。