《 卓 越 绩 效 评 价 准 则 》 理 解 和 评 审 要 点 倪书元

一、设质量管理奖的目的 1.政府 2.企业

政府 （1）强化企业的市场意识，竞争意识，重视产品质量，服务质量，进而重视经营质量。 （2）引导和激励企业追求卓越，加速培育其核心竞争力，加速培育具有国际竞争力的企业。 （3）树立标杆企业，与广大企业共享其经验，提高我省企业的整体管理水平。

2.企业 （1）为判断企业管理体系的成熟度，提供了评价（优势和改进机会）的工具（听诊器）。 （2）为企业追求卓越绩效提供了管理模式（框架）。 （3）省内质量管理的最高荣誉。

二、质量管理发展的三个阶段 1.质量检验阶段 2.统计质量管理（SQC）阶段 3.全面质量管理（TQM）

质量检验阶段 20世纪初→20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准。 关注点：产品

统计质量管理（SQC）阶段 20世纪30→50年代 代表人物：休哈特 特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防。 关注点：过程

全面质量管理（TQM） 20世纪60年代→现在 代表人物：戴明、朱兰、石川馨、久米均等 特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越。 综合经营质量奖 关注点：体系

三、《卓越绩效评价准则》 产生背景 1.世界三大质量奖 2.美国波多里奇国家质量奖设立背景 3.美国波多里奇质量奖的运作 4.美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 5.中国质量奖 6.河北省质量管理奖

世界三大质量奖 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖（1991年设立） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

美国波多里奇国家质量奖设立背景 马尔科姆·波多里奇：里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世，在任期间，极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法，不遗余力。国会很快通过立法。为纪念波多里奇，称为“1987马尔科姆·波多里奇国家质量奖提高法——“公众法100-107”》1987年8月20日由里根总统签署生效。立法目的：提高质量和生产率。

美国波多里奇国家质量奖 ①获得质量奖是企业巨大的荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和生产力。 ②奖励，认可获奖的卓越组织（每年总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 ③建立评审准则和指南，以便美国公司、政府和其它组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越，每年扩散20万个组织。（不只是为了得奖） ④为需要通过加强管理，提高质量的组织，提供咨询、指导。

3.美国波多里奇质量奖的运作 运作方式 ①由美国商业部内的非执法机构—美国国家标准和技术研究院管理组织修订标准，任命评审委员会。 ②美国质协操作：具体组织评审和推进、培训。 ③商业部下的质量奖顾问机构——监督委员会负责总体监督。

3.美国波多里奇质量奖的运作 运作阶段 ①独立评审——向被淘汰的申请者反馈评审报告。 ②会议评审——确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 ③现场评审——推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 一般地，每年50—100申报者，进入现场评审 的不超过15个，每年获奖的2—5个，远低于每 个奖项的授权限额2个。

4.美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 聚焦于经营结果 标准的非规定性和灵活适用性 波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。 支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性。 支持基于目标的诊断或的评价： 从1988年到2005年，已有60多个组织获奖，其中，包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、GE等知名公司。

中国质量奖 1982——1991，计划经济时代的质量管理奖 2001，已正式恢复 全国质量管理奖标准（领导和管理战略，资源管理、过程管理、信息、经营结果。） 2003年，内容基本等同采用波奖标准，七大类目，但分数分配有的不同 2005年，采用国家标准GB/T19580

河北省质量管理奖 1996《河北省质量兴省名牌兴企战略规划》出台。 1999年设立河北省质量管理奖，发布了评审标准。 2001年修订了《河北省质量管理奖评审标准》和制定了《实施细则》。 2005年采用国标《卓越绩效评价准则》，7年来获奖企业有：制造业、服务业、建筑业，共60多家次。 奖励：由省政府颁发奖状、奖牌和奖金。

卓越绩效模式的核心价值观 ◇卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004）国家标准的基石和浓缩 ◇反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。

卓越绩效模式的核心价值观 1. 以顾客为导向追求卓越 ◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

卓越绩效模式的核心价值观 2.科学发展观 科学发展观就是坚持以人为本，走全面、协调、可持续发展的道路，促进经济、社会和人的全面发展。 ◇建立以人为本的人力资源开发和管理系统，不断改善员工的工作环境，确保员工的权益。

卓越绩效模式的核心价值观 ◇培育和实践全面质量管理的理念，全面抓好产品和服务质量，过程和工作质量，经营管理质量，真正建立协调一致，融为一体的全面质量管理。 ◇平衡、协调和统筹、所有者、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会等六大相关方的利益，平衡、协调和统筹其长远，短期目标的关系，走良性循环和发展的道路。 ◇恪守诚信准则等道德规范，持续提升组织的社会责任的成熟度。

卓越绩效模式的核心价值观 3.组织的和个人的学习（培育学习型的组织和个人） ◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化； ◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习； ◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； ◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

卓越绩效模式的核心价值观 4.尊重员工和合作伙伴 ◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； ◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； ◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

卓越绩效模式的核心价值观 5. 关注未来 ◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； ◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现； ◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

卓越绩效模式的核心价值观 6.管理创新 ◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； ◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

卓越绩效模式的核心价值观 7.基于事实的决策（管理） ◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； ◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进； ◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； ◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

卓越绩效模式的核心价值观 8.社会责任 ◇组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务； ◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求； ◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准； ◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。

卓越绩效模式的核心价值观 9.远见卓识的领导 ◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

卓越绩效模式的核心价值观 10. 快速反应和灵活性 ◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进； ◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； ◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

卓越绩效模式的核心价值观 11.重在结果及创造价值 ◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点； ◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果； ◇“结果”应是“有因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何，要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

卓越绩效模式的核心价值观 12. 系统的观点 ◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效； ◇系统的整体性、一致性、协调性； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；

卓越绩效模式的核心价值观 ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。

卓越绩效模式的特点 1.从产品、服务质量扩展到经营的质量 ①产品、服务质量追求的是满足顾客需求； ②经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力； ③卓越经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。产品质量、服务质量是经营质量的底线

卓越绩效模式的特点 2.聚焦企业的经营结果（结果导向型） ①卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效； ②“经营结果” 在标准满分1000分中占到40-45%； ③经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任； ④相关方的利益平衡（平衡计分卡），追求企业的可持续发展。

卓越绩效模式的特点 3.关注企业的比较优势和竞争能力提升 ①注重对市场和竞争对手的分析； ②制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划； ③绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较； ④增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

卓越绩效模式的特点 4.强调持续改进、提高成熟度 ①ISO9000—符合型标准 ②卓越绩效模式—成熟度标准； ③引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟； ④美国国家质量奖企业：650-750分；

卓越绩效模式的特点 ⑤我国质量奖企业：600-700分； ⑥卓越绩效模式可指导企业追求卓越，并进行自我评价，促进持续改进。我国企业大多处于幼稚阶段，不成熟，在自然阶段不理性，不自由盲目。 美国企业有改进空间，我国企业也有改进空间，ISO9000企业更应改进，打好基础，更加成熟。

卓越绩效模式的特点 5.提供了可操作的管理方法 ①提升组织领导力的方法；（组织结构，企业文化，价值观，氛围） ②基于全面分析的战略制定和展开方法；（战略管理） ③评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；（标杆管理）

卓越绩效模式的特点 ④从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；（市场营销学，顾客满意学） ⑤建立企业关键绩效指标体系的方法；（KPI.CBS） ⑥员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法； ⑦促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。

四、质量体系认证与 质量管理奖的区别 ISO19000与卓越绩效的区别

证实质量体系达到水平，能稳定提供顾客满意和符合法律法规的产品（规范质量管理）。 ISO19000与卓越绩效的区别 目的 证实质量体系达到水平，能稳定提供顾客满意和符合法律法规的产品（规范质量管理）。 提供追求卓越的框架，诊断企业的成熟度和荣誉。 内容范围 影响产品质量和顾客满意的过程和职能，如：设计、市场、采购、生产、测量、资源等。可打300分 企业经营的全部过程，如：领导、战略、市场、资源、过程、测量分析和结果等。总分1000分 标准 GB/T19001-2000 质量管理体系-要求 GB/T19580-2004 《卓越绩效评价准则》 判断及方法 审核，发现证据，结果为合格或不合格并开据不合格报告。 评审，可以讨论，可以咨询，发现企业的强项（优势）和改进机会（劣势）。  

ISO19000与卓越绩效的区别 性质和作用 合格评定，达标，发证。 大概在250-300分 开放的，成熟度标准，企业是赛场上的运动员，竞赛拿取冠军，引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境的追求卓越。 总分1000分，美国获奖企业在650-750分，中国获奖企业在600-700分 结果形式 市场行为：申请，交费。合格者，认证机构发证。 企业申请，逐级筛选，优胜者省政府发证，表彰。政府引导，不收费用。

五、《卓越绩效评价准则》 管理思想和条文理解 （一）定义 （二）管理思想 （三）标准结构 （四）条文解释

定 义 1.卓越绩效 2.治理 3.标杆 4.价值创造过程 5.支持过程 6.领导 7.管理

1.卓越绩效 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

2.治 理 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.标 杆 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。

4.价值创造过程 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程： 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要是确定关键支持过程。

6.领导： 率领并引导朝一定方向前进。 7.管理： 指挥和控制组织的协调活动。

（二）管理思想 1.领导和管理 2.领导与管理的区别 3.管理 4. 管理的原则 5.管理过程的基本功能

1.领导和管理(1) 哈佛商学院终身教授，约翰·科特博士说：领导行为和管理行为各自主要功能不同，前者能带来有用的变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效的管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作，而管理本身永远不可能创造出重大变革。

1.领导和管理(2) 面对竞争，要赢得竞争就必须变革，就必须加强领导。重大的变革一定是领导出来的。目前绝大多数组织缺乏适当的领导。 领导解决的问题是战略层面的问题，是企业生存发展的大问题，是创新的问题。 管理解决的问题是精细化的问题，他关注的是规范、效率、成本。管理就是合理地调动各种资源，把无序变成有序运转，把不科学变成科学运转，把低效率变成高效率运转。

2.领导与管理的区别 ①领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，整体规划，协调控制，管理侧重于战术，提高各项工作的效率。 ②领导具有超前性，管理具有当前性。领导主要体现在决策和方向，目标的制定。 ③领导具有超脱性，管理具有操作性。领导主要是客观把握。 ④管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的，对下属的命令行为，而领导更多的是建立在个人能力，影响力和魅力的基础上。

3.管 理 从思想上来说是哲学的，凡事不能绝对化。 从理论上来说是科学的，可描述、可量化、可重复。 3.管 理 从思想上来说是哲学的，凡事不能绝对化。 从理论上来说是科学的，可描述、可量化、可重复。 从操作上来说是艺术的，实践出真知。不能刻制。

4. 管理的原则 ①任务目标原则 ②专业分工与协作原则 ③统一指挥原则（不能多头指挥，不能越级指挥，不能越级请示） ④有效管理幅度（辖度6个为宜） ⑤责、权、利相结合原则（责、权、利对等） ⑥集中和分散相结合原则（集中和民主的关系） ⑦稳定性和适应性相结合原则 ⑧执行和监督分设原则

5.管理过程的基本功能（6大功能） ①设定目标 ②计划 ③资源分配 ④组织 ⑤实施 ⑥控制 (图)

管理过程功能图 决策 信息选择 动态平衡 稳定/连续 适应/创新 组织的业绩 计划 战略计划 作业计划 资源分配 材料、资金 技术、人力 目标设定 明确/不明确 控制 核算 评价 调整 实施 指挥 领导 激励 组织 分工协调 综合成果

（三）标准结构 《卓越绩效评价准则》 框架结构图 4.1领导 4.3顾客与市场 4.2战略 4.4资源 4.5过程管理 4.7经营结果 4.6测量、分析与改进 过程：方法→展开→学习→整合 结果 评价、改进、创新、分享 《卓越绩效评价准则》 框架结构图

4.2战略 4.2.1战略制定 4.2.2战略布署 4.1.1组织的领导 4.1.2社会责任 组织概念 4.1领导 4.3顾客与市场 4.4资源 4.5过程管理 4.5.1价值创造 过程 4.5.2支持过程 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 4.3.1顾客与市 场的了解 4.3.2顾客关系 与顾客满意 4.7.5组织的治理和社会责任结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.3 资源结果 4.7.2 财务结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.经营结果 4.6 测量分析与改进 《卓越绩效评价准则》内容逻辑框架图

（四）条文解释 4.1领导 4.1.2社会责任 4.1领导 4.1.1组织的领导 4.1.1.1高层领导的作用 4.1.1.2组织的治理 4.1.1.3组织的绩效评审 4.1.2.1公共责任 4.1.2.2道德行为 4.1.2.3公益支持 管理责任、财务责任 审计独立股东及相关方利益保护 高层领导评价组织的绩效 绩效与改进 评价组织的领导 价值观、长期发展方向 平衡相关方利益取向 组织行为取向 “领导”各条目结构 的框架示意图

4.1领导 理解要点 企业文化 是指在一定社会历史条件下，企业在 物质生产过程中形成具有本企业特色的文 化观念、文化形式和行为模式，以及与之 相适应的制度和组织结构，体现了企业及 其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、 行为规范、共同信念及凝聚力。 ▼

领 导 企业的生产经营活动产生了企业文化，反 过来企业文化又作用于企业生产经营活动。可 以说，有企业就有企业文化。 领 导 企业的生产经营活动产生了企业文化，反 过来企业文化又作用于企业生产经营活动。可 以说，有企业就有企业文化。 企业文化的内容包括精神文化、制度文化、 物质文化，其核心内涵是远景、使命、价值观 。 企业文化的核心价值观应包括以顾客为导向追 求卓越、科学价值观、组织的和个人的学习、 尊重员工和合作伙伴、关注未来、管理创新、 基于事实的决策社会责任等内容。 ▼

领 导 外在表现和载体 组织名称、标志组织外貌。 物质层 产品外观、包装技术、设备特色、文体生活设施、纪念品 文化传播网络 制度层 领 导 物质层 制度层 体系文件/非文件程序/潜规则 精神层 (使命、远景、价值观)核心和灵魂 外在表现和载体 组织名称、标志组织外貌。 产品外观、包装技术、设备特色、文体生活设施、纪念品 文化传播网络 组织文化的三重结构图

评审要点 1．叙述组织的愿景、使命、价值观，即企业文化的内容(精神文化、制度文化、物质文化)、内涵，形成和完善过程，在组织发展各个阶段所发挥的作用。企业文化是否包含了以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任等内容。 ▼

评审要点 2．组织的长短期发展方向和绩效目标。制定长短期发展方向考虑了哪些因素，绩效目标的内容，绩效目标制定的依据，绩效目标是否先进可行。 3．组织的价值观、发展方向，绩效目标，与员工和合作伙伴沟通的方式、渠道及沟通情况、沟通效果。 ▼

评审要点 4．高层领导如何营造授权、主动参与、创新、快速反应的环境，员工和组织学习的环境，遵纪守法的环境，诚信、道德的环境。

4.1.1.2组织的治理 理解要点 1.组织的治理 在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事长行使决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。这样，在股东，董事会和经理之间产生了一种委托代理关系。委托人设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大化。这种委托代理关系的制度称为治理，而不叫管理。 ▼

组织的治理 组织内部治理结构，通常由股东会、董事 会和经理层组织，他们依据法律赋予的权、责、 利相互分工，相互制衡。股东代表资产所有 者，股东大会是公司的权力机构，董事会对股 东大会负责，行使资产保值增值和保护所有者 利益的重大经营决策职能。董事长是公司的法 定代表人。总经理接受董事会委托，作为公司 最高行政负责人，负责公司的经营管理，组织 实施董事会决议。我国《公司法》规定，较大 的有限公司设立董事会，对董事、经理的行为 进行监督。这样，权力机构，监督机构，决策 机构和执行机构相互独立，相互制衡，构成企 业大厦的根基，确保企业能够科学、规范地运 营和发展。 ▼

组织的治理 2.高层领导的经营责任，道德责任，法律责任 的依据是什么？内容是什么？（公司法，上市 公司治理准则，公司法人治理结构有关规定， 经理聘任全国规定，道德规范，有关法律法规） 3.财务方面的责任。（遵守会计准则，财务通 则，确保资产保值增值） 4.内外审计的规定及独立性 5.股东及相关方权益的保护

评审要点 1．组织治理结构的描述和组织结构图。决策机构，执行机构，监督机构关系和职责（经营责任、道德责任、法律责任），依据和规定。 2．内外审计的规定及独立审计情况。 3．财务方面职责的规定，及资产保值增值情况。 4．保护股东和相关方权益规定和情况。

4.1.1.3组织绩效的评审 理解要点 1.建立绩效测量指标体系。 2.高层领导评审组织的绩效、能力，以及组织的预警应变能力应形成制度、机制。根据评审结果，确定改进的先后次序，并采取措施（收集组织的绩效指标，历史数据和主要竞争对手及标杆的数据）。 3.如何评价高层领导。 解释：关键绩效指标（KPI） ▼

组织绩效的评审 通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI明确部门的主要责任，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

平衡计分卡模式（BSC） ▼ 某公司2004年关键绩效指标测量系统 序号 指标类别 指标名称 单位 定义 计算公式 数据来源 责任部门 2002年实际 2003年实际 2004年实际 1 财务 绩效 销售收入 万元 2 利润总额 3 税收总额 4 顾客与 市场绩 效 顾客满意度 % 5 市场占有率 6 高端高场占有 7 品牌价值 ▼

平衡计分卡模式（BSC） 序号 指标类别 指标名称 单位 定义 计算公式 数据来源 责任部门 2002年实际 2003年实际 2004年实际 8 内部过 程绩效 铝型材产量 吨 9 综合成品率 % 10 准时交付率 11 库存水平 12 学习与成长绩效 教育培训投入 万元 13 员工收入增长率 14 社会 绩效 税收总额 15 出口创汇 万美元

反 馈 360度反馈评价（也称全方位反馈评价）： 与被评价者有关系的人，包括：被评价者的上级、同事、下属、客户等。分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后专业人员根据有关人员的评价，对比被评价者的自我评价提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 ▼

反 馈 注意： 1.与企业的发展战略、企业文化、价值观结合起来，员工要有高度的参与感，内部高度信任，不能流于形式。（考核本身是把双刃剑） 反 馈 注意： 1.与企业的发展战略、企业文化、价值观结合起来，员工要有高度的参与感，内部高度信任，不能流于形式。（考核本身是把双刃剑） 2.积极反馈考核结果。 3.明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。一般按德、绩、能、勤设计评价表。 ▼

反 馈 4.要建立信任。 5.样本的大小（最少需要4-5名下级）。 6.评价依据（制定360度反馈制度）。 反 馈 4.要建立信任。 5.样本的大小（最少需要4-5名下级）。 6.评价依据（制定360度反馈制度）。 包括：总则，评价原则，评价内容，评价程序，评价表，评价结果，评价责任，评价者的培训等。

评审要点 1．建立组织关键绩效测量指标体系 2．收集关键绩效指标的历史数据和主要竞争对手及标杆的数据 3．用什么方式评价组织的绩效和能力、以及予警、应变能力。对“关键绩效指标”评价结果如何？（组织的优势方面，需要改进的方面。）确定改进的先后次序，采取的改进措施。4．董事会、员工、顾客等相关方，采取哪些方式、方法来评价高层领导的绩效；评价结果和相应措施。高层领导如何应用评价结果进行自我评价，改进领导体系的效率和有效性。

4.1.2社会责任 4.1.2.3公益支持 重点支持领域 领导的贡献 员工的贡献 4.1.2履行社会责任 4.1.2.1公共责任 环境保护 措施 能源消耗 关键过程 资源利用 测量方法 安全生产 测量目标 产品安全 公共卫生 4.1.2.2道德行为 诚信等级 主要过程 相关方 测量方法 信任程度 测量指标

4.1.2.1公共责任 理解要点 ： 组织为其产品，服务和运营可能产生的社会影响和公众隐忧所应承担的责任。公共责任应体现科学发展观和可持续发展战略，合理利用，有效利用资源（包括能源），做出无公害化排放，安全文明生产，构筑可持续发展的体系和机制，做到企业可持续发展，资源可持续发展，环境可持续发展，社会可持续发展，人类可持续发展。 ▼

公共责任 公共责任包括：1.环境保护 2.能源消耗 3.资源综合利用 4.安全生产 5.生产安全 6.公共卫生 发生紧急情况做出遇事不慌张，大事有办法，处理有程序。

评审要点 1．组织评估其产品，服务和运营给社会带来的环境保护，能源消耗，资源综合利用，安全生产，产品安全，公共卫生等方面的影响，针对相关风险，确立满足法律法规要求和超越法律法规要求的关键过程，测量方法和指标，制定出相应的对策和改进措施。 2．组织预见到社会对以上方面的负面影响，主动采取的应急预案。 3．针对以上方面，采取哪些认证措施和建立管理体系、管理框架。

4.1.2.2理解要点 “诚信”是道德行为的核心。对现代社会有很强的普遍性和针对性。诚信和道德行为属于企业文化和价值观范畴的。是界定什么是“对”什么是“错”的准则。大家都要遵守，领导要师先垂范。 内容：①内部：尊重维护员工权益（工资，劳保，安全等承诺）。 ②顾客：保证产品质量，广告要真实，合约和售后服务要履行。 ③合作：严格履行合同和契约，实现双赢。 ④组织治理：董事会，监事会的组成；独立董事、独立监事比例；组织的统计、会计、工资、安全等制度、及报表应当按照有关法律法规编制和申报。

4.1.2.2评审要点 1．组织应制定并遵守道德规范或遵守行业道德规范。 2．建立组织的道德规范指标体系，并测量和监督道德规范的实施。

4.1.2.3理解要点 公益支持，从道理上讲是组织超出法规和承诺之外的公民义务。但它又是组织提升在社会责任方面的成熟度，成为社会信任卓越企业的表现机会和途径。组织对公益的支持是顾客社会支持组织的一种回报，一种社会的责任。组织应做出积极的权衡和判断。统计证明：资产投资、销售回报率与社会公益事业的成绩成正比。 一次分配：市场机制 二次分配：税收调节 三次分配：公益事业（慈善、教育、环保、科技等）

评审要点 1．组织应对支持公益事业进行策划，确定支持的重点领域，并纳入年度财务预算，确保资源配制。 2．对支持公益事业方案的实施和监督情况。 3．支持公益事业，高层领导身体力行和员工积极参与情况。

4.2 战 略 战略的制定过程，长短期计划时间区间 制定战略时考虑，九种关键因素 4.2.1战略制定 战略目标和对应的长短期时间表 4.2 战 略 4.2战略 4.2.2战略布署 4.2.1战略制定 战略的制定过程，长短期计划时间区间 制定战略时考虑，九种关键因素 战略目标和对应的长短期时间表 战略适时调整 4.2.2.1战略规则的制定与部署 4.2.2.2绩效预测 “战略”结构框架示意图

4.2.1战略制定 理解要点 1.战略： 为了达到组织长期生存和发展的目标，组织高层在全局方面采取的筹划和谋略。 2.战略管理：组织高层管理者，为了组织的长期生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制评价的一个动态管理过程。 ▼

战略制定 3.战略管理的特点： ①全面性②指导性③竞争性 ④长远性⑤风险性 4.战略管理过程 ▼ 战略管理过程 组织使命 战略分析 战略选择、评价 战略实施及控制 战略管理过程 ▼

战略制定 8个步骤： ①评估当前业绩（效益、盈利率、使命、目标等）。 ②评价组织治理，董事会，高层管理者的业绩。 ③分析外部环境。 ④分析内部条件。 ⑤综合分析战略因素（找出问题、评价修订使命和目标） ⑥总结评估可选择最佳方案。 ⑦执行所选择的战略，通过计划，预算和有关规程进行。 ⑧评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为，以确保最小的偏离。 ▼

战略制定 5.战略分析 指对企业的战略环境进行分析、评价并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业发展造成的影响（方向性）。它包括企业外部环境分析（机遇和挑战）；内部条件分析（优势和劣势）。 ▼

战略制定 产业环境 企业组 织内部 经济力量 社会力量 政治力量 宏观环境 内部条件分析包括①财务状况②产品及竞争地位③生产设备④市场营销能力⑤研发能力⑥人员（管理人员、职工）⑦组织结构⑧过去的目标和战略⑨企业文化等。 ▼

战略制定 6.战略选择和评价 战略选择和评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、判定及选择。 选择战略工具----SWOT分析矩阵（波士顿矩阵法 ） 外部环境 内 部 环 境 长处S：S1、S2、S3 弱点W：W1、W2、W3 机会O：O1 O2 O3 SO组合： 方案(1) O1、S1、S2 (2) O2、S1、S3 (3) O3、S3 WT组合 方案(1) O1、W1 (2)O2、W2、W 3 挑战T：T1 T2 T3 ST组合: 方案(1) T1、T2、S1、S3 (2) T2、T3、S1、S2 (3) T3、S1 方案T2W2 ▼

战略制定 ①WT组合：尽量避免出于这种状态。 ②WO组合：利用外来机会克服内部弱点。 ③ST组合：发挥企业优势，减低威胁。 ④SO组合：最理想组合。 扭转型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 机会O 内部优势S 内部劣势W 挑战T SWOT分析图 ▼

战略制定 7.战略层次：战略按其影响范围及内容，可划分为公司战略、经营单位战略和职能战略。 ①公司战略（总体战略） 描述组织的总的方向，解决问题是经营、资源等全局问题，是由最高管理层来决定的。 ②经营战略 在公司战略指导下的某个经营单位的战略，集中在某一给定的经营业务，确定如何竞争的问题，是公司战略的子战略。 ③职能战略 为贯彻实施和支持公司战略、经营战略而在组织特定的职能（营销、研发等）领域所采用的战略。 ▼

战略制定 8.战略分类 （1）公司战略： ①稳定发展战略 满足过去收益，期望的增长与过去相等（即非快速发展）。 ②发展战略 创造条件发展自己（创新，增长战略）方式多样。 ③防御战略 不求规模扩大，通过调整缩减规模，方式多种多样，在经济繁荣期，发展战略是最常采用的战略。 ▼

战略制定 经营战略： ①成本领先战略 ②差异化战略 ③集中化战略 ④中庸战略 职能战略： ①市场营销战略 ②财务战略 ③生产作业战略 ④研究开发战略 ⑤人力资源战略

评审要点 1.说明战略制定的领导机构、组织机构和参加人员。 2.说明战略制定过程的步骤方法，及战略规划区间。 3.战略制定外部环境分析。（政治、经济、技术、社会、产业、市场等、机遇与挑战等） 4.战略制定内部环境分析。（财务、产品、生产、营销、研发、人力资源、信息、组织结构和管理的优势与劣势） 5.战略选择及对战略的描述。 6.确定战略目标。（关键战略目标）及战略规划时间段、目标值。战略目标的提出对企业发展、股东的收益、顾客满意、员工发展、供方的利益、社会责任，如何均衡考虑。 7.说明战略控制和调整情况。 8.案例

4.2.2 战略部署 理解要点 1.战略部署主要步骤 ①将战略目标转化为战略规划 ②根据重要程度和优先次序配置资源 ③将战略目标量化到各部门各层次，使目标内容成为更明晰的工作职责和要求。 ④进行战略实施的沟通，内部与员工沟通，外部与相关方沟通（理解与支持）。 ⑤确立战略规划的测量指标，建立测量体系。

战略部署 ⑥依据测量结果对战略目标执行情况进行预测，适时进行战略调整。 ⑦与竞争对手和标杆比较，关注市场变化，做好预期准备。 2.战略部署应围绕组织所面临的挑战展开。 资源配置是组织实现战略目标的前提。 人力资源计划是战略规划的关键内容。 战略展开应确保三个层次的一致性（领导层、关键过程层、工作单位层）。

评审要点 1．组织应制定与战略目标相适应的战略规划和年度计划。还应当制定，财务资源计划，人力资源计划（建立授权，创新的组织结构，便于员工与管理层沟通，促进组织学习和知识共享，建立报酬和激励机制，提供员工教育、发展机会），技术发展计划等专业计划。 2．建立战略规划的指标体系和测量体系。（涵盖所有关键的战略布署领域和相关方） 3．将战略规划落实到相关部门和层次。 4．组织结构和工作流程应适应战略要求。 5．对战略目标的实现，按优先次序进行资源配制，包括人力资源、财务资源、设施资源、技术资源等。 6．监施战略规划的进展情况，按照规定测量分析评审规划、计划执行情况。必要时进行战略调整。

4.2.2.2绩效预测 理解要点 1.绩效预测是组织战略管理中重要的工具，也是联系组织战略与执行的桥梁。 2.建立收集竞争对手和标杆信息的渠道。

评审要点 1．确定战略规划中的关键指标。 2．收集关键绩效的数据，确定分析方法。 3．根据组织当前的业绩发展趋势，预测未来绩效结果。 4．收集竞争对手和标杆的信息（技术、人员、营销策略、资金使用、产品等竞争能力），并分析比较，找出自己的竞争优势和劣势，确定追赶目标。

4.3 顾客与市场 ▼ 顾客与市场结构图 了解顾客（市场）顾客识别与市场定位 4.3.2.1链接顾客 顾客关系的建立 4.3.2.2满意顾客 顾客满意度测量 寻找与细分市场 顾客定位（广义） 顾客确定需求和期望 改进和了解顾客和市场方法 与顾客建立良好稳固的关系 建立便捷畅通的沟通和服务渠道 建立和重视投诉处理有效运用投诉信息 持续改进测量方法保持适用性和先进性 比较同行标杆满意度 跟踪产品服务质量及时反馈跟踪信息 正确测量顾客满意程度有效利用测量信息 顾客与市场结构图 ▼

顾客与市场 理解要点 1.市场经济：通过市场供给和需求配置资源的经济。 在市场经济条件下，组织要运用市场营销原理、方法、策略，使组织的经营管理整体围绕以顾客为中心进行，明确市场和顾客是组织生存和发展的关键。 2.顾客与市场的关系： 市场是资源交换的场所，顾客是资源交换的主体。没有顾客的产品不是真正意义上的产品，没有顾客的市场形成不了现实有效的市场。因此，顾客与市场两大因素互相扭合，引导和制约着组织的经营发展。组成市场的三大基本要素：顾客、顾客购买力和购买欲望。 ▼

顾客与市场 没有顾客就没有市场，顾客的多少决定了组织的市场占有率，决定了组织的兴衰。所以组织营销的重点工作就是用优质的产品和服务千方百计的满足顾客要求，超越顾客期望，把顾客的购买愿望变成现实的购买行为。 3.顾客：接受产品的组织和个人。 顾客既包括产品和服务的最终使用者，也包括批发商、代理商、零售商，以及把组织的产品作为其产品组成部分的制造商。以上组合叫组织的顾客群。 按顾客表现形式分： （1）现有顾客。（2）潜在顾客。 （3）竞争对手的顾客。（4）一次性顾客。 ▼

顾客与市场 （5）长期顾客。（6）成熟顾客。 （7）不成熟顾客。 按产品流转状态分： （1）中间顾客。（2）最终顾客。 按消费能力分为： （1）高端顾客。（2）中端顾客。（3）低端顾客。 对各个层次的顾客分别设计各种不同的个性化产品和服务，以赢得更多的顾客 另外，根据顾客所处的地理位置（南方、北方；城市、农村），季节，民族风俗，习惯，以及性别，年龄，文化，身份，地位等，还可细分顾客。

4.3.1 顾客与市场的了解 理解要点 1.内部顾客：组织内部各过程中接受产品和服务的人员。如下一过程的员工是上一过程的顾客。 2.外部顾客 以上几种分类均为外部顾客。 关键顾客：一般指组织的核心顾客，或对组织发展有重大影响的顾客，为组织带来持续稳定增长利润的顾客。其产品和服务对象一般为重要部门，集团顾客，高消费群体。这些顾客所带来的利润，一般占企业总利润的80%左右，是企业需要特别关注和提供服务的对象。 ▼

顾客与市场的了解 对于关键顾客，组织应做到： ①了解关键顾客的需求和期望。（内容和渠道） ②确定顾客决定购买的关键要素。（质量、功能、技术、交付时间、价格、销售方式、售后服务、品牌、性价比等） ③分析和利用顾客信息，改进产品和服务质量，满足顾客需求，提高效率和经营业绩。 3.识别顾客需求 组织应了解顾客对产品和服务的需求和期望。因为组织对整个市场的分析和决策是建立在对顾客需求和期望的分析基础上的。组织要通过识别自己的顾客， ▼

顾客与市场的了解 调动顾客的现实和潜在的要求，分析顾客的购买动机，行为和能力，从而确定产品的市场方向与生产数量，或及时更新产品，进而提供适销对路的产品。（组织了解顾客） 组织要使产品贴近顾客，让顾客知道组织所生产的产品和所提供的服务；让顾客了解组织产品的功能和特性；使产品满足和超过顾客的期望；让顾客能够及时，方便的购买；使顾客习惯于使用组织的产品。（让顾客了解组织） 4.细分市场实施步骤： （1）明确组织的顾客 （2）市场调研 （3）细分市场，确定目标和顾客群 ▼

顾客与市场的了解 （4）市场定位 细分市场最根本的是要充分调研市场，充分了解顾客的不同需求和期望 市场细分 目标顾客群 影向顾客购买的主要因素排序 滋补品牌系列 全国性品牌 中高收入人群 品牌、质量、包装 优质产品系列 中等收入人群 质量、品牌、价格 优良产品系列 中低收入人群 价格、品牌、质量 中低档序列 区域性品牌 文化内涵、价格、质量、品牌等 物美价廉系列 （4）市场定位 细分市场最根本的是要充分调研市场，充分了解顾客的不同需求和期望

评审要点 1．组织确定顾客群和细分市场的方法和程序，提供组织的顾客群和细分市场的结果。 2．组织有哪些关键顾客，采用哪些方法了解关键顾客的需求？关键顾客具体有哪些要求？提供关键顾客名单和关键顾客的要求。 3．哪些是潜在顾客，采取什么方法来吸引潜在顾客。提供潜在顾客名单，吸引潜在顾客的措施及结果。 4．对顾客要求的信息，如何传递和利用？举例说明。（如产品和服务设计，营销策划的调整，市场开发，过程的改进等） 5．定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对评价方法适用性、有效性进行改进，提供评价和改进记录。

4.3.2 顾客关系与顾客满意 理解要点 1.认知质量和感知质量 顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客在接受组织和服务之前都有一定的期望，即认知质量，这种认知质量是以他们的价值观为基础的。当他们接受产品和服务后将有一种实际感受，这种感觉到的产品质量即感知质量。当感知质量等于认知质量时，则顾客满意；当感知质量低于认知质量时，则顾客不满意；当感知质量高于认知质量时，则导致顾客忠诚。因此，顾客满意度取决于感知质量和认知质量的差距。

顾客关系与顾客满意 2.建立在价值链基础上的顾客关系 顾客关系是指产品的生产者、供应者与购买者、消费者之间的广泛联系。价值链是组织为顾客创造价值所进行的一切经济活动。二者结合，即建立在价值链基础上的顾客关系，它强调以顾客为关注焦点，充分了解顾客需求和期望，为顾客创造利益并实现双赢或多方共赢。这种关系，包括如何抓住核心顾客的需求，如何提升顾客的满意度，如何创造更多的顾客价值，以及如何开发潜在顾客市场等。建立并处理好基于价值链的顾客关系是企业成功的关键，它提倡以顾客为导向的经营价值观，帮助顾客整合购买、使用、功能集成、价值再创造等多项过程，同时，组织控制价值链上有战略意义的关键环节，最终实现顾客利益，组织利益，乃至整体价值链利益最大化的目的。

顾客关系与顾客满意 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 利润 留住老顾客的成本≤赢得新顾客的成本 满意度价值链 3.顾客是企业的重要资源，但顾客不是组织的固定资产，顾客有思维，有感情，有欲望，受其它因素的影响，随时有离开你的可能，因此，组织要象对其他资源一样，需认真维护、开发、使用并让其升值。

顾客关系与顾客满意 顾客投诉----水下冰山的模型 5%正式投诉 35%在不同场合表示不满 60%客户不表达，放在心上 客户不满 机会 改进 客户满意

顾客关系与顾客满意 组织应建立完善的顾客投诉处理程序，有效及时的处理投诉，从而使顾客投诉的过程转化为顾客满意，顾客忠诚及现实购买力过程。 组织要做到： 1.内部沟通渠道要畅通，相关部门要及时获得顾客投诉的信息。 2.及时按程序要求进行分析评价，充分了解顾客意见和改进内容。 3.对改进过程进行跟踪，确保在规定时间内满足顾客要求 4.及时向顾客反馈。设专职、专人反馈信息，确保顾客能得到及时、准确的信息。

评审要点 1．组织采取什么方法，与顾客建立良好的关系？（普通顾客，关键顾客） 2．与顾客沟通的主要途径有哪些，顾客提出了哪些要求，采用什么方式确认顾客的主要要求，如何将顾客要求传递给组织有关员工。 3．组织对顾客投诉有哪些规定？（负责投诉处理的部门，职责，权限，程序）对顾客投诉作了哪些承诺。 4．如何收集、分析、传递、利用顾客投诉的信息，提供投诉案例及处理结果。 5．定期评价建立顾客关系的方法，使这些方法不断完美、有效。提供评价和改进记录。

4.3.2.2 顾客满意的测量 理解要点 目的：组织应了解顾客对其产品和服务的满意与不满意的信息；对主要产品和服务进行顾客满意测量。 1.顾客满意度测量方案（决定了顾客满意度的质量） ①谁来进行顾客满意调查和测量；（自己或委托第三方） ②明确顾客满意测量目标； ③确定顾客满意测量对象； ④确定顾客满意测量内容； ⑤选择顾客满意测量方法； ⑥进行顾客满意度测量。

顾客满意的测量 2.问卷内容 一般可分为产品和服务两方面。 ①产品质量，包括：功能、性能、可靠性（结构）、耐用性、可维修性、外观、包装、环保、安全等可感知的质量。 ②服务质量，包括：售前、售中、售后服务（响应、态度）、交货期、价格等。 3.调查方法 ①邮件调查 简单可行，费用低，但回收率低，可控性差。 ②电话调查 相对简单，要求调查员素质要高。问题要简单明了，通俗易懂，语言表达能力要强，有亲和力。费用相对高一些

顾客满意的测量 ③面访 成本较高。面对面交流，信息量大，真实性高。 除此之外，还有顾客座谈会，网上调查等方式。 4.对产品和服务质量跟踪方式有：售后跟踪，电话回访，定期拜访，用户反馈卡，会议交流等方式，听取顾客意见。 5.与竞争对手和行业标杆在顾客满意方面的对比及对策。 要有针对性，如企业形象、产品质量、服务质量等。（方法要适当）

评审要点 1．针对不同的顾客群，组织采取了哪些测量顾客满意的方法？测量顾客满意的方案是如何设计的？（设立测量目标、确定测量对象，确定测量内容，选择测量方法、由谁实施测量等） 2．提供顾客满意度测量信息的分析，改进的案例或报告。 3．组织对哪些产品或服务采取了质量跟踪，获取了哪些信息？如何处理的？ 4．组织通过哪些渠道获取竞争对手和行业标杆的顾客满意度的信息？自己的测量结果与竞争对手和行业标杆对比，自己处于何种位置？采取了哪些措施？效果如何。 5．定期评价顾客满意度测量方法，使方法不断完善，有效。提供评价和改进记录。

4.4资 源 资 源 资源结构图 4.4 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础资源 4.4.4信 息 4.4.5技 术 4.4资 源 4.4.1.3员工权益与满意程度 4.4 资 源 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础资源 4.4.4信 息 4.4.5技 术 4.4.6相关方关系 4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工学习和发展 4.4.1.4员工能力 资源结构图

资 源 理解要点 资源管理： 资源是企业为了创造价值，在运营过程中，投入的所有要素的总和，如原材料、能源、人力资源、设备、资金、信息、技术等 ，资源的拥有状况以及对资源的使用和管理水平，直接影响着企业的经营业绩，决定了企业的持续健康发展。

4.4.1 人力资源 4.4.1.1工作系统 工作的组织和管理 员工绩效管理系统 4.4.1.2员工的学习和发展 员工的教育、培训 员工的职业发展 4.4.1.3员工的权益与满意度 员工的工作环境 对员工的支持和员工满意程度 4.4.1.4员工能力 组织确保员工必须具备的能力 识别所需员工的特点和技能，并加以提高 “人力资源”关系图

人力资源 1.人力资源 人力资源是一种特殊的资源。人力资源是组织的第一资源。在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被企业所，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验、体力的总和。 2.人力资源管理 依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发，利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。 3.人力资源管理的主要内容 ①工作系统；--岗位设置、职能职权的分配、部门、岗位间的接口等及其管理和员工的绩效管理。 ②激励机制。③员工培育与教育体系。

4.4.1.1 工作系统 理解要点 1.扁平化组织 扁平化对应宝塔型而言的。减少中间层次，便于纵横沟通，提高运作效率。 2.矩阵型结构 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 优点：机灵灵活，便于沟通，集思广益。 缺点：双重领导，职能交叉。

工作系统 市场营销 生产 研发 质量 财务 人力 A经营单位 B经营单位 C经营单位 总 经 理 矩阵型组织结构图

工作系统 3.还有简单结构，职能型结构和事业部型结构，无边界组织，学习型组织等。根据企业不同的发展时期和环境选择不同的组织结构。 4.工作系统设置原则 ①有利于不同部门、层次、职位之间实现有效沟通和知识共享。 ②有利于听取和采纳员工，顾客，基层各种意见和建议。 5.员工绩效管理，包括制定绩效激励政策、设计员工绩效考核指标（关键指标为核心）、实施绩效评价和奖励。奖励包括物质的和非物质的。激励，倡导追求卓越绩效。 工作系统绩效突出组织机构调整前后对比、岗位归并简化后工作效率的提高幅度（如人机比、劳动生产率、工时利用率、人均利税率等）

评审要点 1．人力资源管理部门职责和权限，主要管理制度。 2．组织现行的工作系统和工作职位设计和管理现状，并说明工作系统、职位设计和管理的依据和原则。（有利于听取和采纳员工、顾客的意见，有利于不同部门、职位之间实现沟通、共享） 3．举例说明，减少沟通层次，提高动作效率，调动员工积极性。 4．建立员工绩效管理系统，包括对员工的考核评价体系和对员工绩效的激励政策。 5．近年来人力资源开发管理规划计划及实施情况

4.4.1.2 员工的学习和发展 理解要点 目的：①促进组织整体目标的实现。 ②有利于提高组织的绩效。 ③培养员工的知识，技能和能力。 .要有组织、设施、经费（预算及比例）、人员的保证。 .根据员工绩效进行评价，找出发展机会和方向。制定培训计划（分层次），评价培训结果。

评审要点 1．教育培训部门的职责权限和管理制度。 2．建立员工教育培训体系。 3．对员工开展教育培训的规划、计划。 4．对员工教育培训计划实施及效果评价。 5．对员工教育培训采取的措施。（资金投入、设施、激励） 6．为充分发挥员工潜能和主动性，对员工的职业发展采取的措施，包括高层领导在内职业发展所取得的成果。

4.4.1.3 员工的权益与满意程度 理解要点 员工满意度调查： ①方式多种多样，如：召开座谈会，经理接待，家访，信息平台等一般多用问卷调查。 ②问卷调查，要分不同人群，项目也要有不同侧重，如：工资、福利、学习、提升等，结合企业的实际的项目。 ③满意度指标要设计合理，不要过高，也不要过低，60%-80%为宜。 ④不要走过场，要分析原因，解决问题。调动员工的积极性。

评审要点 1．保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护员工作权益，调动员工的积极性。 ①不断改善工作环境中的职业健康与安全条件。（如粉尘、噪声、有害物质、安全因素等） ②工作场所可能发生的紧急状态和危险情况（如火灾、洪水、断电等）制定的紧急预案和应急措施。 ③营造员工主动参与活动的环境，如：QC小组、全理化建议等活动。 ④对群众性质量管理活动提供资源，定期进行成果评定和奖励。

评审要点 2．定期进行员工满意度（薪酬、福利、劳保、学习、晋升等）调查，提供调查方法和结果。 3．职工满意度调查结果的分析和改进。 4．用员工流失、缺勤、抱怨、生产效率等情况进一步分析评价员工的满意程度。

4.4.1.4 员工的能力 评审要点 分析员工能力水平现状与组织战略需求之间的差距，制定员工需求规划、计划。采取措施（培养、招聘）留住所需人才。

4.4.2 财务资源 理解要点 1.目的 财务管理是企业管理的核心，用好、管好每一批资金使企业利润最大化。利润是衡量企业经营和财务管理水平的标志，利润是企业新创造出的价值，是企业已实现的销售并被社会承认的价值。利润是最综合的指标，是社会财富的积累。（衡量企业经营的几个财务指标：销售额、利润、自有资金） 2.财务管理的职能 ①财务预策②财务决策 ③财务计划：包括筹资计划，投资计划，现金收支计划等。

财务资源 ④财务控制：将财务活动实际成果与财务预算相对比，发现差距，找出原因，及时采取纠正措施。 ⑤财务分析：运用一定的分析方法和技术，对公司过去的财务状况和财务结果、公司的现状以及发展趋势进行分析、评价，有效分析并发现公司经营和财务状况变化的原因，从中确认成绩，找出差距，提出改进措施或对策。 ⑥财务检查 3.财务资源（4.4.2）与支持过程中的财务（4.5.2）的区别

财务资源 财务资源主要解决资金供给和预算。组织应有杰出的理财能力，具有较高的资金周转率和使用效率，具有良好的、健康的财务状况，重点抓保证战略规划资金需求，保证资金供给，预算执行情况和财务健康状态。支持过程中的财务是指组织的财务管理，尤其是会计核算，成本管理，财务分析。 评审要点 1．财务管理机构职责、权限及财务管理制度。 2．根据战略规划，实施财务预算管理，保障资金供给，提高资金周转率。 3．定期进行财务分析和控制，及时采取措施，进行适当调整。

4.4.3 基础设施 理解要点 1.基础设施，包括：建筑物，工作场所和相关设施，如厂房、办公楼、水、电、气供应系统等；过程设备（硬件和软件），如加工设备、生产流水线、监视测量装置、检验试验设备等；支持性服务，如运输车辆、通讯设施、计算机系统、消防设施等。 2.设备管理 设备对产品质量、生产能力、成本、交货期、安全、环境等方面都有至关重要的影响。设备管理包括选型、安装调试、日常使用过程的维护保养、维修、持续改进、直至报废等一系列的相关活动。

基础设施 3.全面生产维护（TPM-Total.Produtive Maintenance）

评审要点 1．基础设施管理机构的职责、权限、管理制度。 2．提供重要设备、设施、厂房清单，并评价其水平。 3．制定设备、设施、维修保养制度，并提供实施记录。 4．依据战略规划、制定设施、设备更新改造计划。（包括资金） 5．处理基础设施而引起环保职业健康、安全问题，采取的措施及效果

4.4.4 信息 理解要点 资源“信息”与测量分析和改进的“信息”的区别： 资源“信息”： ①识别、开发信息源，如市场、顾客、员工、供方、合作伙伴等方面信息源。 ②组织有哪些获取、传递、分析、发布信息的设施，特别是计算机信息管理系统，包括软硬件系统，如OA,ERP,CRM,POM等。 ③本条不涉及信息本身。 4.6“信息”指信息管理的全过程，包括选择、收集、整理、分析、传递、利用等。资源“信息”（4.4.4）是4.6信息的基础和保证。

评审要点 1．信息管理机构的职责、权限，并建立完整有效的收集、分析、加工、传递、发布信息管理系统和管理制度。 2．组织要识别和开发信息源，（市场、顾客、行业、员工、供方和合作伙伴等） 3．配备、获取、传递、分析和发布信息的设施、设备。（包括硬件和软件系统，OA，ERP，CRM等）

4.4.5 技术 理解要点 定义：技术是指人类为满足社会需要，利用自然规律，在改造自然的实践中创造的劳动手段、工艺方法和技能体系的总和。企业的技术，如设计技术、制造技术、实验技术、管理技术、服务技术等，还有产品技术、设备技术、材料技术、软件技术等类型。“技术”是有目的性，科学没有。

评审要点 1．自己拥有的技术（产品、工艺、设备等）与竞争对手和国内外先进水平对比、分析情况。 2．制定开发引进先进技术和先进标准的规划和计划。 3．开发引进先进技术和先进标准计划的实施情况、实施效果，特别是提高企业创新能力的效果。

4.4.6 相关方关系 理解要点 供应链管理是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式即战略联盟，实现“双赢”、“多赢”。 早期的供应链管理主要工作任务是管理库存和运输，真正意义上的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。主要涉及四个领域①供应②生产计划③物流④需求 供应链管理的优点：降低库存、提高运营效率、缩短交货期、降低管理成本。 供应链管理是建立在高度信息化基础上的。也就是说“没有信息化就没有供应链管理

评审要点 1．采取积极措施和步骤与供方和合作伙伴建立战略伙伴关系。 2．在与供方和合作伙伴建立战略伙伴关系方面取得了哪些成果？（质量、效率、成本、技术等） 3．组织是否开展了供应链管理，有何经验和收效。

4.5过程管理 过程是现代组织管理最基本的概念之一,过程管理也是现代组织管理最基本的方式之一.从组织的远景、使命、价值观，到战略目标和战略规划，都是通过过程管理来落实，所有的改进和创新也都是通过过程而实施的。组织的管理结果和价值都是通过过程而创取的。组织经营活动可视为一个过程，只有对过程作有效管理，组织才能以最经济的成本，最短的周期获得满意的经营业绩。过程管理是组织的基本功，是组织核心竞争力的重要组成部分。过程管理决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。 过程管理一般包括：过程的识别和确认，过程设计，过程控制、过程测量分析、过程优化、改进等活动。

过程管理 过程管理 支持过程 创造价值过程 识别 要求的确定 设计 实施测量 改进 知识共享 过程管理关系图

过程管理 理解要点 1.过程： 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 过程包括过程链和过程网络。 过程 控制（程序/方法） 培植 资源（人、机、料、环、时、信） 输出（产品） 过程包括过程链和过程网络。

过程管理 2. 价值创造过程： 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过 程。价值创造过程是组织运营最重要的过程， 多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组 织的产品、服务，并给组织的顾客、员工、股 东和其它相关方创造价值。价值创造过程面向 的是组织的顾客和组织自身，包括产品实现过 程和经营过程。（硬过程和软过程）

过程管理 3.支持过程： 支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的过程。支 持过程面向服务的是所支持的价值创造过程。 顾客要 求确定 设计和 如：人力资源管理、财务和会计管理、基础设施管理 环境健康安全管理法律法规服务、公共关系和行政服务 顾客要 求确定 设计和 开发 采购 生产和 服务提供 顾客 满意 要求 支持过程 为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 质量管理 资本运营 市场拓展和销售管理 研发和创新 供应链管理 项目管理 ②为顾客创造价值的产品实现过程 价值创造过程

4.5.1 价值创造过程 理解要点 1.主要价值创造过程、识别条件 ①增值量：产品实现过程即为产品和服务带来最大的增值。（可量化，例如，销售收入在10%以上产品和服务） 如：设计、开发、采购、交付和服务 ②重要性：经营过程中，高层领导认为对业务增长和成功最重要的过程。 例如，市场开拓和销售过程，研发和创新过程，品牌运作过程，资本运营过程等。 ③检验过程，一般列入非增值过程。 人力资源一般列入非增值过程。但在咨询公司常列入主要价值创造过程。

价值创造过程 2.大多数企业经过长期运作，已经对过程作了策划和规范，这次创奖识别过程，要立足于优化流程，立足于业务流程再造。该合并的合并，该去除的去除，从而实现组织整体优化。 价值创造过程的数量，要实事求是，最好不要太多。 评审要点 1．定性、定量分析过程的增值能力和对组织贡献。如何定性定量分析。 2．列出组织的主要创造价值的过程，并说明理由。

4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 理解要点 价值创造过程的要求，来自于该过程的“顾客”，即顾客、 员工、股东、管理层、供应商和社会要求要清晰、具体、 并尽可能量化，最好要经过评审、验证，确保能力。 例如，某公司板料冲裁过程的要求 顾客 相关 方 股东/管理 下道工序 员工 社区 要求 产品 几何 尺寸（数 据、交付、时间） 工时量≥108件 单件加工成本 ≤12元换模时间≤1分钟 装配尺寸 无毛刺 岗位噪声 ≤85dB 工伤率＝0 厂界噪声 ≤65dB （昼） 55dB（夜） （质量特性） (产量、成本、 生产率) (质量、 工艺) （环保 安全） （环保）

评审要点 1．确定顾客、股东、员工、供方、社区、下工序等对价值创造过程的要求，例如，质量、生产率、成本、准时率、环境、安全等，其中主要要求是什么？ 2．创造价值过程要求要具体、可测量。

4.5.1.3 价值创造过程的设计 理解要点 过程设计一般有以下输出： 1.流程图。如，方框流程图、标准流程图、矩阵式流程图（跨职能）等。 2.文件化程序，指导书或计划，包括对人员、设施设备、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录； 3.由过程要求转化的过程输出绩效指标（质量、产能、成本、效率、敏捷性、环保指标等） 4.输出应满足主要或关键要求。

评审要点 1．将创造价值过程的要求进行分类、均衡、融合，进行逐个过程设计，并融合新技术和有关信息。 2．过程设计输出为： ①工作（或工艺）流程图。 ②文件化程序，作业指导书和计划，包括对人、机、料、法、环、测等的要求。 ③过程设计所要求的评审、验证、确认监视测量活动及记录。 ④设计绩效指标。

4.5.1.4 价值创造过程的实施 理解要点 1.过程追求高效率，即单位资源增值最大化（利润最大化），环境安全风险最小化。 2.建立绩效测量系统 包括绩效项目（质量指标，经济指标，敏感性指标及工艺指标、安全环保指标等）、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据分析等。 3.过程运行和监控，特别是关键过程、特殊过程，确保其稳定受控，并有足够的过程能力（Cp值），包括过程质量损失和过程整体成本的预防与监控。

价值创造过程的实施 4.对过程进行质量审核（依据过程设计） 过程质量审核 流程图 审核准备、计划、通知 过程输出绩效分析 过程因素审核 过程稳定性和能力评价 审核报告 改进措施 跟踪审核 过程质量审核 流程图

评审要点 1．建立过程绩效指标测量指标体系，包括绩效项目、定义、公式、分析方法等。 2．对过程实施监视和测量，使过程要求，特别是关键过程和特殊过程的要求，满足设计要求。 3．依据过程设计，对过程进行质量审核，包括过程输出绩效分析，过程因素调查与分析，过程稳定性和能力评价等。 4．收集、分析过程质量损失，特别是内、外部质量损失致力于优化和控制过程整体成本。 5．收集和使用内外部信息，及时对过程进行动态调整。

4.5.1.5 价值创造过程的改进 理解要点 顾客期望不断在变化，科学技术不断进步，市场竞争不断加剧，对过程要求和增值也在不断变化，因此，过程改进空间永远存在。 1.分析现有过程的效率和有效性，使用绩效指标或采用适应的方法，如成本分析，价值链分析等，核算过程实际消耗的资源，衡量成本、时间、价值收益、量化过程是否合理、完善，过程之间是否协调，识别过程管理的薄弱环节，确定改进项目。 2.根据重要程度和影响绩效的程度（瓶颈）确定改进的目标和重点，审评改进项目的优先次序，统一和协调资源，制定计划，明确解决问题的措施、方案等。

价值创造过程的改进 3.实施改进、考核与评价（跟踪验证） 4.改进分为重大项目改进和日常改进，如QC小组活动、合理化建议等。重大问题的改进如战略层面复杂问题，自上而下进行，可采用6σ改进。 5.营造有利于过程改进的文化氛围和机制，积极开展培训和学习。

评审要点 1．建立有关评价、改进、创新和分享的管理程序。 2．在创造价值过程的实施过程和外部反馈信息中不断分析、评价、识别过程的优势和改进机会。 3．依据轻重缓急对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进。 4．在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享。

4.5.2 支持过程 评审要点 1．除去创造价值过程外，列出所有的支持过程，并从中确定出关键支持过程。 2．从价值创造过程和员工、管理层以及相关方的需求出发，确定关键支持过程的要求。 3．关键支持过程要求包括，质量、成本、周期时间、准时率、应变能力，环境保护、安全等，这些要求应当是清晰、具体、可测量。

4.5.2.2 支持过程的设计 评审要点 1．将支持过程的要求进行分类、均衡、融合，并考虑新技术和有关信息，逐个进行过程设计。 2．设计输出为： ①流程图。 ②文件化程序和计划。包括对人、机、料、法、环、测等的要求。 ③过程设计所要求的评审、验证、确认、监视和测量活动及实施记录。 ④设计绩效指标。

4.5.2.3 支持过程的实施与改进 评审要点 1．建立过程绩效指标测量指标体系。 2．对过程进行监视和测量。 3．依据过程设计，对过程进行质量审核。 4．收集分析过程质量损失，特别是内外部质量损失，致力于优化和控制过程成本。 5．收集和使用内外部信息，及时对过程进行动态调整。 6．建立有关评价、改进、创新和分享的管理程序。 7．不断分析评价、实施过程和外部反馈信息，识别过程的优势和改进机会。 8．依据轻重缓急，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进。

支持过程的实施与改进 附：主要价值创造过程一般包括： 1、顾客要求的确定和评审过程； 2、设计和开发过程； 3、采购过程； 4、产品生产和服务提供和交付过程； 5、决策过程； 6、市场拓展和销售管理过程； 7、信息和知识管理过程； 8、供应链管理过程； 9、资本运营过程； 10、项目管理过程； 11、全面质量管理；

支持过程的实施与改进 支持过程一般包括： 1、人力资源管理； 2、财务和会计管理； 3、设备设施管理； 4、环境管理； 5、职业健康安全管理； 6、公共关系和行政服务； 7、法律法规服务

支持过程的实施与改进 过程管理与其他章节的关系 “4.5过程管理”与其他章节紧密相关。“4.1领导”通过“过程”发挥作用，“4.2战略”中的战略规划和战略目标，通过有效的“过程”来落实和实现，“4.5过程管理”是“领导”和 “战略”的载体。“4.4资源”是“4.5过程管理”的基础保证，“4.6测量分析和改进”是“4.5过程管理”的方法和手段。“4.3顾客与市场”既是“4.5过程管理”的要求和输入，也是“4.5过程管理”的目标和结果。

4.6测量分析和改进 绩效测量 绩效的测量与分析 绩效分析 数据和信息获取 信息和知识的管理 组织的知识管理 改进的管理 组织的 改进 改进的方法 “测量、分析与改进”条目结构框架图

测量分析和改进 4.7经营结果 4.6测定分析与改进 4.5过程管理 4.1领导 4.2战略 4.4资源 4.3顾客与市场 “测量、分析与改进”与其他条款的关系

测量分析和改进 测量和分析，是指通过一定的方法、工 具、技术，利用数据和信息，对组织的产 品，过程和运营进行定量或定性评价的管 理过程和活动。 改进，是指组织通过测量和分析的结 果，运用有效的方法，对产品、过程和组 织整体绩效进行优化和提高的活动和过程。

测量、分析与改进 理解要点 1.绩效测量系统包括： ①组织的绩效指标体系，即绩效测量内容。 ②组织绩效测量方法。在绩效测量系统中明确数据选择，收集和绩效测量的部门职责和要求以及工作流程，形成组织绩效测量管理系统和网络。 ③基于计算机网络的信息管理系统。通过计算机信息管理系统，组织可以快速、及时地收集、处理数据和信息，实现过程的实时监控，提供准确信息，支持组织的各项决策。（信息平台）

测量、分析与改进 2.绩效测量内容（日常运做，组织绩效） ①评价组织整体水平：市场占有率，市场份额，新增市场，销售额增长率，主营业务收入，投资收益，营业外收入，利润总额，总资产贡献率，资本保值增值率，资产负债率等。 ②竞争绩效：（对于标杆）市场占有率，市场份额，利润总额，质量，成本等。 ③战略规划，长短期目标：战略目标实现率，战略规划完成率，关键目标值与预测值的对比。 ④主要价值创造过程和支持过程：交货期，全员劳动生产率，产品开发周期，生产周期，快速响应时间，设备利用率，过程能力指数，能源消耗，资源综合利用，产品检测，单元过程日常操作（过程测量和审核）内审，顾客满意，顾客投诉，员工满意度、资金周转等。

评审要点 1．组织建立完善全面的绩效测量系统。 2．为监测日常运作和组织绩效，选择和收集并及时整理数据和信息。涵盖以下几个方面： ● 组织的成就及竞争绩效； ● 长、短期目标的完成情况； ● 战略规划的进展情况； ● 产品特性； ● 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效； ● 顾客、员工、相关方满意度； ● 审核与自我评价结果。

评审要点 3．组织通过各种渠道策划和收集竞争对手和标杆的数据和信息。（协会组织、互联网、中介组织、新闻媒体、共同的供方和顾客、企业直接获取等方式。） 4．组织采用科学、合理的方法（统计技术、计算机软年、图表等。）分析和整理所收集的数据和信息，有效地应用主要对比数据和信息分析的结果，在经营决策和管理创新活动中发挥作用。 5．定期评价绩效测量系统，使之适应组织内外部环境的变化。

4.6.1.2 绩效分析 理解要点 绩效分析 绩效分析应立足于内在关系和统计规律的揭示，分析不拘泥于具体的统计分析方法，为分析而分析，而应该充分整合测量结果，系统分析，找准如下关系： ①结果与过程间是否存在因果关系，如员工权益，绩效管理，职业发展与员工满意、效率间的关系，质量改进与顾客、市场绩效指标的关系（因果分析） 改进结果主要由哪些过程决定。继续改进的空间怎样？ ② 过程与过程间是否存在相互影响和交互作用？何主何从？外部具体有何影响？如质量改进与顾客满意、市场份额的关系，质量绩效的改进对财务绩效的影响（相关分析）

绩效分析 ③过程改进与关键绩效指标间的关系：如，改进对顾客满意、对市场对收入的增加，对成本的节约，以及关键过程改进的收益与投入的比较。 ④一般分析方法。 a趋势分析，如生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标改进趋势分析。 b相关分析，如质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系，质量绩效指标的改进对财务绩效的影响。 c因果分析，如员工权益，绩效管理，职业发展与员工满意，效率间的关系。 d水平分析，如相对于竞争对手，行业水平的绩效比较分析。 e证实分析，如根据成本、收益及对环境和社会的作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配制的合理性。

绩效分析 1．通过经营分析、管理评审、战略目标完成情况分析等方式，定期分析和评价组织的绩效分析和评价的内容可以包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场前景等。方法应科学、适用。如预测决策、统计技术等。 2．组织将绩效分析的结果输入战略制定过程，以确保战略目标和战略规划的科学性。 3．组织将绩效分析的结果传递到各部门和层次。为其决策提供有效支持。传递渠道应予以规定。 各职能部门定期分析相关过程的关键绩效，为过程设计和实施提供支持，不断改进过程绩效。

4.6.2. 信息和知识的管理 理解要点 1.数据、信息、知识： 数据是有意义的实体，是对事物现象的数字化表述，数据是构成信息和知识的原始材料。 信息，是指经过加工处理的，有意义的数据，是数据按有意义的关联排列的结果。信息的载体主要是文字、声音、图象等形式。 知识是有规律的信息，是结构化的经验、价值、相关信息和专家洞察力的融合。知识为人们提供了评价和产生新的经验和信息的框架，如图纸、文件、专利、技术决窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等。 概括说：数据加工后形成信息，信息经过提炼后则成知识。

信息和知识的管理 数据 信息 知识 数据、信息、知识关系图

评审要点 1．组织正确识别信息源，通过适当、有效的途径（统计报表、计算机网络、会议、文件、新闻媒体、学术刊物、调查访问等）获取数据和信息，保证数据和信息的充分性和可靠性。 2．通过有效途径（计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等）使组织的员工、供方、合作伙伴及顾客能及时获取所需的数据和信息。 3．组织确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性，采用的方法和措施是否有效？ 4．组织积极、系统地推进信息化建设的进程，配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统。资源的配备满足组织战略规划和发展方向的要求。

4.6.2.2 组织的知识管理 理解要点 知识管理，就是通过集体智慧的杠杆效应达到增强响应能力与创新能力的管理科学。 在“卓越绩效”中指通过对所获得的知识的创造、交流、共享、应用，使组织绩效增长和价值最大化，从而实现知识创新，增加价值，维护竞争优势的过程。（知识管理的目的，通过知识挖掘、知识重组、实现知识共享和知识创新，提高组织的创新能力、反映能力、生产率及技术技能等） ①知识管理的内容： 隐性知识的显性化 知识共享与共同学习

组织的知识管理 学习氛围的建立 隐性知识社会化 知识资产的保护和利用 鼓励创新 ②知识管理的主要程序 维护知识 传递知识（共享） 应用知识 发现知识 关键 ：个人知识组织化， 储存知识 ｝生成知识 隐性知识显性化 维护知识 传递知识（共享） 应用知识 创造知识

评审要点 1．组织确定知识管理的归口部门，明确其职责。 2．确定和提供收集、积累、整合和共享知识的载体和平台。（包括显性知识和隐性知识） 3．知识管理的内容是否包括了以下方面： ● 收集与传递组织的知识； ● 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息； ● 收集和传递来自市场的信息，特别是竞争对手和标杆的信息； ● 确认和分享最佳实践。 4．确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

4.6.3 改 进 评审要点 1．组织的所有部门和层次要制定改进计划和目标，改进计划要符合组织战略规划和发展方向；改进目标要与关键绩效指标相关联。 2．全面实施改进计划，落实改进目标。对计划和目标的实施进行监视和跟踪管理。 3．组织科学、全面地总结和评价改进成果，建立激励机制，持续改进组织总体绩效

4.6.3.2 改进方法的应用 评审要点 1．组织应在各级员工中开展多种形式的改进项目和活动，包括：重大技术改造和技术革新、合理化建议、QC小组活动、6σ管理、现场改进小组、内审和管理评审、纠正和预防措施等。 2．各部门及所有层次，在获取、分析和利用数据、信息和知识的过程中，应正确选择和使用适宜的统计技术或其它方法，不断改进过程管理绩效，统计方法可以是：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）、价值工程、运筹学等。

4.7经营结果 经营结果，是指组织生产、管理、经营等方面的主要绩效表现，如市场份额、主营业务收入、全员劳动生产率等。经营结果可以用财务的和非财务的指标进行描述。组织一般通过与其目标、以往结果以及行业、标杆、竞争对手的绩效水平进行比较，对经营结果进行纵向和横向的评价。 对经营结果进行评价是组织管理的重要过程。通过经营结果的绩效评价，组织能了解和把握组织经营管理的现状、整体绩效水平、组织发展趋势和所处的市场竞争地位，识别组织的优势和劣势，及时调整战略规划和业务计划，优化资源配制，实施持续改进，为顾客、社会等相关方创造更高的价值，并最终实现组织的战略目标和发展方向。