第三章 企业与企业组织

开篇案例: 陷于困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。

王先生制定所有的决策。其他人开展日常工作并随时向他汇报。 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。但还是经常出现他不满意的事情，这时他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 你认为王先生的管理有什么问题吗？

学习目标 掌握现代企业的功能及活动；熟悉现代企业系统及其结构;了解不同类型企业的特征。 能根据管理组织原理的要求进行企业组织的初步设计。

第一节 企业类型 一、企业功能与任务 在市场经济条件下，企业作为以“利润最大化”为目的的经济组织，其基本功能是商品生产和商品交换。从社会经济系统的角度来考察，企业是一个资源转换体，它的功能是将各种社会资源转换为有用的商品和服务，满足社会的需要。

社 会 社 会 投 入 资 源 产出 商品 服务 转 换 需 求 交换 图3.1 企业的功能

企业的任务 通过资源的有效转换，为企业自身提供经济效益，同时也为社会提供社会效益——创造财富并使财富不断增值，促进社会精神文明建设、社会就业、保护环境，为促进所在地区发展做出贡献。 满足社会需求，获取盈利

二、企业类型 由于现代经济生活十分复杂，作为基本经济单位的企业也就有很多类别。企业的类别可按不同的标准进行划分。

企业类型举例 分类标准 企业类型 企业类型 ①工业企业 ②农业企业 ③商业企业 ④金融企业 ⑤交通企业 ⑥建筑安装企业 ⑦邮电通信企业 生产经营业务性质 ①工业企业 ②农业企业 ③商业企业 ④金融企业 ⑤交通企业 ⑥建筑安装企业 ⑦邮电通信企业 ⑧房地产企业 资产所有制性质 ①国有企业 ②集体所有制企业 ③私营企业 ④混合所有制企业 资本构成 ①个体（个人业主制）企业 ②合伙制企业 ③公司制企业 生产力各要素所占比重 ①劳动密集型企业 ②技术密集型企业 ③知识密集型企业 企业规模 ① 大型企业 ②中型企业 ③小型企业 组织结构 ①单厂企业 ②多厂企业 ③企业集团 技术性质 企业类型 企业类型 ①传统技术企业 ②高新技术企业

1.个体企业 个体企业是由一个人出资创办，完全归出资者个人所有和管理的企业。业主享有企业的全部利润，同时独自承担企业风险。

规模小，内部结构简单，产权关系清楚； 经营方式灵活，决策迅速； 财力有限，难以组织大规模的经营活动，承受市场冲击的能力较弱。

2.合伙制企业 合伙制企业是由两个或两个以上的个人共同出资和经营的企业。企业财产归合伙人共有，且共同分享企业经营所得，共同对企业经营亏损承担连带无限清偿责任。

无限责任，即股东必须对全部债务负责，当企业资不抵债时，每个合伙人需要以自己的全部家庭财产来清偿企业债务； 连带责任，即每一个合伙人对企业的债务都负有全部清偿的责任。

3.公司制企业 公司制企业是两个以上出资者共同投资，按照一定法律程序组建的法人企业。公司制企业的特点表现在： 具有法人资格 实行有限责任制 所有权与经营权分离 公司制企业是现代企业制度的主要形式

我国公司的两种主要形式 （1）有限责任公司。有限责任公司是由两个以上股中共同出资设立，股东只承担有限责任的法人企业。 （2）股份有限公司。股份有限公司指全部注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部财产对公司债务承担责任的法人企业。

有限责任公司的基本特征 公司股东以其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任，公司以其全部法人财产对其债务承担全部责任。 公司不对外发行股票，股东的出资额不要求等额。 公司的股份一般不得任意转让。若要转让，必须经全体股东同意，并要优先转让给公司原有股东。 公司股东人数较少，而且规定了人数的上、下限。

股份有限公司的基本特征 公司全部资本分为等额股份，股份以股票形式公开发行并可自由转让。股份是股份有限公司最重要的条件之一。 股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司则以其全部资产对公司债务承担责任。 股东人数不得少于法定数目。 公司的账目必须公开，以供众多的股东和债权人查询。

4. 现代工业企业 工业企业是从事工业性生产经营活动的企业，包括采掘企业、加工企业和技术服务性企业等。现代工业企业是建立在现代科学技术基础上的、具有高度分工与协作的社会化大生产组织。 工业性生产经营活动：工业产品的生产经营及工业性劳务的提供 （

现代工业企业在生产技术方面的特征 广泛采用现代科学技术和机器体系进行生产 劳动分工精细、协作严密 生产过程具有高度的连续性和比例性 生产社会化程度高，具有广泛而密切的外部联系

实训项目 项目：成立模拟公司 要求： 确定公司治理机构 确定公司名称，制定公司章程 实施公司的申请和登记（按设立程序）

参考资料 《中华人民共和国公司法》 《中华人民共和国公司登记管理条例》 本教材第11章 《中小企业创业》经济科学出版社 《现代公司管理》 www.wtc.edu.cn/ jpkc/qygl 教学资源库

第二节 企业系统

什么是系统? 网 —— 捕雀 短绳—— 绳圈 网眼—— 网 许多单个网眼 网 要素 系统

一、系统与企业系统 结构 功能 1.系统的含义 要素 相互作用、相互依赖的部分 整体 系统是一个按照一定结构组成的具有特定 功能的整体 由若干相互作用和相互依赖的部分所组成的具有特定功能的有机整体。 要素 相互作用、相互依赖的部分 整体 系统是一个按照一定结构组成的具有特定 功能的整体 结构 各要素排列组合的方式——结构重于要素 结构 功能

实例1 海尔与青岛红星电器 结构决定功能

系统的基本特征 集合性 相关性 层次性 目的性 适应性

2. 企业系统 思考: 组成企业系统的基本要素有哪些?

2. 企业系统 ----企业系统基本要素 人 企业系统基本要素 财 物 信息 操作人员 技术人员 管理人员 知识与技能 资金 空间条件— 土地、建筑物 劳动工具—机器设备、仪器、工具 劳动对象—原料、半成品、成品 技术 资料、情报、统计数据、计划、规章、指令 技术与管理

实例2 索尼公司的起家 在上世纪40年代后期起家的日本索尼公司，当时只有190万日元的资金。后来，该公司及时得到东北大学永井教授研究出的关于录音机原理的情报，意识到一旦研制出录音机，将畅销于全世界，因而这是关系公司前途的关键性信息。于是他们买下了这份技术情报，经过一年的研究，在1951年开始生产录音机，到1953年，产值就突破了3亿日元。

企业系统的功能 —— 从事生产经营活动，满足社会需求，获取盈利。

企业系统基本模型 反 馈 各种资源 社 会 投 入 转 换 产 出 用 户 企业系统 外部环境

企业系统运动中的四种形态 物质流、人员流、价值流、信息流 用 户 投 入 转 换 产出

二、企业系统结构 企业生产系统的功能是资源转换。 从微观上看，现代企业本身是由许多子系统构成的复杂系统，可分为生产系统和管理系统两大部分。 企业生产系统的功能是资源转换。 企业管理系统的功能是完成信息流的运动过程，指挥、控制和调节物质流、人员流的运转，将企业各子系统有机地联系起来，保证企业系统顺畅运转，以实现其目标。

企业生产系统示例 生产技术准备过程子系统 生 产 系 统 基本生产过程子系统 辅助生产过程子系统 生产服务过程子系统

企业管理系统 技术开发 生 产 营 销 供 应 财 务 人 事 最高管理层（决策层） 中间管理层（专业管理） 基础管理层（现场管理）

企业管理系统与生产系统的关系 信 息 企业生产系统 商 品 企业管理系统 （计划 组织 领导 控制） 计 组 控 信息 划 织 制 反馈 外部信息反馈 计 组 控 信息 划 织 制 反馈 企业管理系统 （计划 组织 领导 控制） 企业生产系统 （生产、技术、质量） 信 息 商 品 生产要素

现代企业是一个开放的人造系统——将外界提供的资源经过组织、配置而加以有效地转换的“投入——产出”系统。 企业系统必须不断地同外界环境进行物资、能量、信息的交换，才能适应环境，得以生存和发展。

第三节 企业组织机构 企业组织机构，是指企业组织内各个部门的空间位置、排列顺序、联接形式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是企业得以存在的必要条件。企业依靠内部的组织机构形式，使其各个方面建立起和谐的内部关系。

一、设置企业组织机构的原则 任务目标一致 分工与协作相结合 统一指挥 有效管理幅度 精简和高效 责权利对等 集权与分权相结合 稳定性和适应性

管理幅度与管理层次 管理幅度与管理层次成反比 管理幅度过大，领导不能进行有效的管理； 管理幅度过小，则机构层次增多，信息传递慢，指挥不及时，效率低。 高层 中层 基层 员工 5-8 8-15 15或更多

二、企业组织机构的形式 车间主任 班 组 经理（厂长） 直线制组织机构

直线制组织机构 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能 适用：小型组织

直线职能制组织机构 厂 长 职能科室 职能组 车间主任 班组长

直线职能制组织机构 优点：既保证集中统一指挥，又能发挥职能机构专业管理的作用，提高了管理工作的效率 缺点：横向联系较差，直线人员与参谋人员关系难协调，信息传递路线较长 适用：绝大多数组织均采用这种组织模式

事业部制组织机构 职能部门 事业部 B 总 公 司 事业部 A 事业部 C 工 厂 营业部

事业部制组织机构 优点：提高了管理的灵活性和适应性，有利于发挥事业部积极主动性；有利于最高领导层摆脱日常事务,加强决策职能；有利于培养综合管理人员。 缺点：管理机构重叠，协调较困难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场、产品类别较为复杂的大规模企业。

讨论: 事业部制与直线职能制的联系与区别。

矩阵制组织机构 经理厂长 职能部门 项目组A 项目组B 项目组C ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

矩阵制组织机构 优点：加强了管理部门之间的横向联系，集权与分权相结合，利于提高工作效率。 缺点：资源管理较复杂，存在多头领导。 适用：需对环境作出迅速反应的企业。

实例3 一家重庆网络公司

实例4

实例5: 精伦电子公司 总经理 质管办 行政办 各 地 办 事 处 综合业务部 硬 件 部 软 结 构 室 技 术 支 持 研究开发中 心 实例5: 精伦电子公司 总经理 质管办 行政办 各 地 办 事 处 综合业务部 硬 件 部 软 结 构 室 技 术 支 持 研究开发中 心 销售部 采购部 生产部 工程部 财务部 人力资源部 后勤部

实训项目 项目：建立企业（模拟公司）组织机构 要求： 1. 根据系统原理，分析本模拟公司的系统结构； 2. 根据本公司特点（业务范围、规模等）确定组织机构； 3. 确定各机构的职责。

参考资料 企业管理导论. 经济科学出版社 管理学—原理与方法.周三多等,复旦大学出版社 http://www.wiseman.com.cn/中华企管网