创奖经历与体会 创奖的历程 对创奖的认识 创奖的主要做法 几点体会

一、创奖的历程 XXXXXX钢铁股份有限公司（以下简称XXXXXX股份或公司）是XXXXXX钢铁(集团)公司控股，并于1999年在上交所挂牌上市的公司。目前，公司总资产达733亿元，下辖炼铁总厂、炼钢总厂、条材总厂、热轧总厂、冷轧薄板总厂、硅钢事业部、销售中心、质量检验中心、运输部、能源动力总厂、XXXXXX金属资源有限公司、XXXXXX氧气有限责任公司等多个单位。

XXXXXX股份历经多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，拥有了当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，形成了年产钢1800万吨的综合生产能力。公司的主要产品及业务有热轧卷板、冷轧卷板、冷轧硅钢片、中厚板、大型型材、棒材、线材等共计7大类、500多个品种。同时生产焦炭、化工产品、粉末冶金制品、水渣、氧气、稀有气体等副产品，产品行销全国和世界各地。

XXXXXX股份经历了三次大的发展： 一、1997年11月创立、1999年在上海交易所上市，一个钢材加工企业。 当时，公司仅下辖冷轧薄板、冷轧硅钢两个直属单位，约4千人， 二、2004年6月，公司收购了XXXXXX集团钢铁主业的前工序，实现了XXXXXX钢铁主业的整体上市，使公司由发展成为一个拥有炼铁、炼钢、轧钢等一整套钢铁生产工艺流程及相关配套设施的现代化钢铁联合企业。这时，公司下辖11个生产厂和一个质量检验中心，约1万8千人。 三、2007年底，公司进一步收购了XXXXXX集团与钢铁主业配套的能动、运输、金资、氧气、焦化等五个辅助工序单位，实现了整体上市。随着公司实施总厂制和专业化集中等改革，现公司下辖烧结厂、炼铁厂、炼钢总厂、条材总厂、热轧总厂、冷轧薄板总厂、硅钢事业部、营销总公司、质量检验中心、运输部、能源动力总厂、XXXXXX金属资源有限公司、XXXXXX氧气有限责任公司、设备维修总厂等15个直属单位，约3万人。

创奖的主要历程: 2002年,导入全国质量奖标准学习,集团确定以XXXXXX股份名义参加创奖,当年获得提名奖 2003年,继续争创全国质量奖,荣获全国质量奖,排名第一 2007年,接受全国质量奖现场确认审核获现场确认通过,在14个方面有优势,三个管理事项值得在全国推广 2009年,争创长江质量奖,获得奖项,只一家 2010年,争创XXXXXX市长江质量奖,获得奖项,两家

随着企业的不断发展，我们不断深化和丰富质量效益型发展道路的内涵，大力“推行卓越绩效模式、提升大质量观”，产品质量不断提升。冷轧晶粒取向、无取向磁性钢带、船体结构用钢板获“中国名牌产品”称号，中厚板、热轧材等8个钢材品种获“湖北省名牌产品”称号，28项钢材产品获冶金行业“金杯奖”，建筑结构用钢一次通过欧洲CE认证，热轧船用钢获得八国船级社认证，家电用钢各项指标达到欧盟ROHS指令要求。公司还先后获得全国企业管理金马奖、全国质量奖、国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖等荣誉称号。

使命：争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者。 XXXXXX股份的文化：坚持科学发展观，大力倡导以人为本。 使命：争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者。 愿景：建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业。 经营理念：以科技为先导，走质量效益型发展道路。 价值观：以人为本，诚信为先。追求企业效益和社会效益的共同提高。 精神：务实创新，追求卓越。 核心价值理念：质量效益、诚信共赢、创新超越

二、对创奖的认识 全国质量奖、长江质量奖、XXXXXX市市长质量奖标准之间的差异： 全国质量奖标准为卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004），XXXXXX市市长质量奖标准采用全国质量奖标准，长江质量奖采用的标准为当前最新版本即2009-2010年美国波多里其质量奖的标准。 这两个标准之间没有本质区别，全国质量奖的标准是由2004年版美国波奖的标准演变而来，几乎是等同采用，随着时间的推移和环境的变化，在美国波奖中增加了很多新的理念和内容，更好地体现了标准的更新和与时俱进。

为什么要创奖？持续改进，提升质量，追求卓越 从20世纪末至21世纪的时代变化 ◇ 经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 经济全球化 ◇ 以有形“物资资产”为中心的经济→以无形“智力资产”为中心的经济 知识经济 ◇ 追求生产效率和数量→追求质量 质量世纪 “二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。 －质量大师朱兰

美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式 （Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！ 1000 追 求 卓 越 卓越绩效模式 500 100 追 求 零 缺 陷 6西格玛 六西格玛 3西格玛 1西格玛 当代质量管理两个前沿的高端方法

什么是“卓越绩效”？ 愿景 以卓越的过程 创取卓越的结果 获得持续成功 提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法 以卓越的过程 创取卓越的结果 过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性

卓越绩效模式与ISO9000的关系 1、与ISO9001的关系 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。 过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量

卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系 GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； 在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。

全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 创奖的目的--全国质量奖的目的 全国质量奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 中国质量协会副会长兼秘书长 　马 林

卓越绩效模式，之所以备受世界500强企业所推崇，主要原于它使越来越多的管理者深刻认识到： 卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；是以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；它始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；它体现了一种卓越经营的哲学和方法，使顾客、股东、供应商、员工和社会五大相关方综合满意，为五大相关方创造平衡的价值。

五大利益相关方 公司为谁而存在？ 和谐共赢 利益相关方、长短期利益的平衡！ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 社会 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 社会 利益相关方、长短期利益的平衡！

传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 组织概述 环境，关系与挑战 2 战略策划 85分 5 以人为本 85分 1 领导 120分 领导作用三角 经营结果三角 7 经营结果 450分 3 以顾客与市场为中心 85分 6 过程管理 85分 4 测量、分析与知识管理 90分 # 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)

卓越绩效模式倡导的大质量概念，能促进企业管理成熟的历程；它为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具；是综合的组织绩效管理方法，以卓越的过程创取卓越的结果，从而获得持续的成功。

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q 产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 q 综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E) 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量) 过程输出 过程因素 Q 大质量！

公司引入卓越绩效模式，全方位开展卓越绩效管理，能有效地引导和激励全体员工追求卓越和产品质量的意识和观念的提高；能有力地推动公司向全球最卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程；能有利于全面提升公司各项管理工作的管理水平，进一步提升公司的核心竞争能力；可进一步使全体员工在深刻领会和贯彻以“远见卓识的领导”和“顾客驱动的卓越”等11个核心价值观上下功夫，瞄准世界先进水平，瞄准竞争对手，寻找差距，持续改进。

公司通过贯彻《准则》，可以检验我们的观念，审视公司的管理，确定改进措施，使企业的价值观，真正渗透到我们的质量经营活动中，成为公司和全体员工共同遵循的准则；使公司在“务实创新，追求卓越”企业精神的指引下，真正成为公司和全体员工共同追求的目标。

十一项核心价值观 顾客驱动的卓越 远见卓识的领导 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来 促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则

卓越绩效核心价值观与质量管理体系管理原则对比 序号 卓越绩效的核心价值观 ISO9000的质量管理原则 1 领导者作用 以顾客为关注焦点 2 以顾客为导向 领导作用 3 培育学习型组织和个人 全员参与 4 建立组织内部与外部的合作伙伴关系 过程方法 5 灵活性和快速反应 管理的系统方法 6 关注未来追求持续稳定发展 持续改进 7 管理创新 基于事实的决策方法 8 基于事实的管理 与供方互利的关系 9 社会责任与公民义务 10 重在结果和创造价值 11 系统的观点

部分获奖企业的心声 这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习，理解透彻                             这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB

美国波多里奇国家质量奖的成就 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。 美国前总统克林顿 美国前商业部长德里

美国波多里奇国家质量奖的成就 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。 美国总统布什 美国商业部长埃文斯

（Learning/Integration） 方法 （Approach） 水平Level 趋势Trend 对比Comparison 重要性Importance 结果 （Result） 学习、整合 （Learning/Integration） 展开 （Deployment） 理解卓越绩效模式： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果，学习之果 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。

“学习”与“整合” 学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享” 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。

“学习”与“整合” 整合：“协调一致，融合互补” 　 整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 　 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。

三、创奖的主要做法 （一）创奖的几个重要环节 1、成立创奖工作领导小组和创奖办公室 工作领导小组公司总经理挂帅、公司其他领导和有关部门和单位负责人参加。创奖办公室由企管部门牵头，相关专业部门主管人员参与，一般8-10人。通过公司文件来明确职责与分工，并建立例会、督办及考核等制度。

卓越绩效之路 路径之一：稳步导入，水到渠成 “醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也" 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第五步：撰写“组织概述” 第六步：策划和制定自我评价计划 第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划 第九步：“学习循环”与质量奖申报 “醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也"

路径之二：先行申报，坚持不懈 “醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也” 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：依据反馈报告，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖 “醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也”

“醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。” 路径之三：“包装上市”，一举成功 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料并申报 “醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。”

2、全方位、系统性的培训 公司自从2002-2003年导入卓越绩效模式期间，学习卓越绩效管理思想就成为公司人力资源培训的一个主要内容。公司领导和专业人员先后参加了全国质量奖评审标准和相关管理知识的培训。全国质量奖评审标准颁布后，公司邀请了中国质量协会副秘书长马林女士、专家罗国英女士为公司中层以上管理人员进行系统培训。如公司分层分类培训组织领导与管理人员、技术人员、现场工人对《标准》的学习研讨活动达60多场次，参加人员3800多人次，及时沟通各类信息3500多条，组织创奖知识答卷、竞赛9次，职工参与面达85%以上。

近几年来，随着公司业务不断扩大，员工人数增加，针对员工学习和理解卓越绩效模式程度不同这一特点，公司利用各种媒体，大力宣传卓越绩效模式的价值观及其方法等。如：公司召开了科级以上干部约380人参加的全国质量奖确认推进工作动员大会，并邀请中质协专家为公司开展卓越绩效模式培训工作。向中质协购买和印发卓越绩效模式相关资料1000余份，为公司各单位、部门开展深入学习创造了条件。

再如：公司特邀中质协专家为公司企划工作主管人员举办了《准则》自评师及贯标高级内审员的封闭式培训班，共计34人。在此基础上，选拔17名同志参加由中质协颁发证书的《准则》自评师培训。 针对2009年版美国波奖标准的变化，公司也相应组织不同层次的培训、宣讲和座谈会。

3、组织开展自评、并策划改进 创奖工作专班对照标准和编写自评报告的要求，制定创奖计划。设计出需要下属单位和部门应提交的资料，组织开展自评。通过对照标准和与标杆企业对标，找出存在的问题和差距。组织策划改进措施并实施改进。

自我评价的定义与准则 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2)  全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。

自我评价的一般流程 评价 改进和创新、分享 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第八步：制定并实施改进和创新计划 第七步：实施自我评价 第六步：策划和制定自我评价计划 第五步：撰写组织概述 第三步：建立推进和评价组织 第二步：评价准则培训 第一步：领导决策 第九步：下一 “学习循环” 评价 改进和创新、分享

实施自我评价 第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； 正式启动卓越绩效模式项目； 为随后的自我评价打下良好的基础。

第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： 质量和设计、生产等运作部门人员； 人力资源、企管部门及办公室人员； 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。

第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和制定自我评价计划 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。 要安排好时间、场所，一般需要4-6天。 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。

提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表 第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。 与管理层研究讨论 了解管理层的方法 实地考察 观察管理方法的展开、学习和整合实践 验证评审 评审方法的实施证据和结果 编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表

行动计划 第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论： 优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性； 改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。 第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。 行动计划

什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候: 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。 “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。

策划改进的过程尤为重要。对比较大的问题，尤其是跨部门的问题改进，可以采取按项目管理的模式成立专项工作推进小组，并做到“三个到位”。一是领导责任到位。公司领导、部门领导要亲自参与。二是重点管理工作的策划与推进到位。针对重点、难点问题进行策划，下达重点工作的通知。三是过程方法落实到位。公司可通过走市场活动，了解公司产品的市场形象，以走市场报告会和《质量追踪》专题片等多种形式进行质量问题的暴光和警世教育，形成了党、政、工、团齐抓共管来提升公司经营质量的良好局面。

公司可开展强化质量管理过程的控制与质量问题的及时暴光，并组织专项质量审核。用户服务工作计划也按顾客满意度测量、分析过程所发现的问题下达。公司利用员工满意度测量和职代会等多种形式，发现公司存在的问题，对每一项存在的问题，都制订改进措施，明确完成的时间表、责任单位、责任人、检查人，所有的管理活动和改进工作都要求按“PDCA”进行闭环。

比如，在我公司争创全国质量奖的时候，公司成立了战略、企业文化、顾客满意度、员工满意度、制度化建设等九个专项推进工作小组。每个小组都由公司主管领导、责任部门和配合部门的人员组成。再如，我公司近两年所开展的“四个一流”创建工作，也同样是采用项目管理模式，成立七个推进小组。每个小组一个月召开依次推进例会，公司每月召开一次考评会、一个季度召开一次现场推进会，半年和全年进行总体评价与总结。

全国质量奖 部管理改进优化自查表 标准序号 标准所要求过程或管理活动识别 编号 过程或管理活动主要环节及工作内容识别 管理现状分析 全国质量奖 部管理改进优化自查表 标准序号 标准所要求过程或管理活动识别 编号 过程或管理活动主要环节及工作内容识别 管理现状分析 改进与优化工作措施或建议 备注 缺项 管理不完善 管理充分适宜 管理方法不完善 “过程”目标不清晰 过程监测方法不明确 结果分析评价不完善 改进途径与方法不明确 结果和过程资料不系统 3.1 顾客和市场的了解 3.1.1 过程输入：识别顾客的需求。 过程输出：实现满足顾客要求达到顾客满意的产品/服务。 活动：树立以顾客和市场为中心的意识，通过调查分析，组织教育培训，识别顾客(包括竞争对手的顾客、潜在的顾客）的需求、欲望和喜好，然后把顾客的需求转化为产品/服务的要求，通过实现活动把 产品/服务提交给顾客，获得顾客满意度信息，再改进完善产品，以满足顾客新的需求和期望。

公司创全国质量管理奖重点改进、创新工作计划表 例： 公司创全国质量管理奖重点改进、创新工作计划表 序 号 小组情况 现状 工作目标与要求 小组主要职责 名称 小组成员 1 战略管理 组长：刘文仲 副组长：施军 成员单位：企划部、证券办 市场营销部 人力资源部 完成了公司发展战略的策划与系统的分析工作；修订了公司战略管理办法；明确了战略评价的方法；确定了战略实施及公司绩效评价的指标。 1.5月1日前提交公司新版本的公司发展战略文件。 2.5月20日前完成公司战略管理办法修订工作。 3.5月30日前完成公司2002年度战略评价工作，并形成评价报告。 4.6月30日前组织、协调并完成公司战略策划、实施、评价系统的资料整理工作。 1.负责制订、修订公司战略管理相关的管理制度、办法、确定公司战略管理职责和工作流程。 2.负责公司战略研究、策划及文明编制工作。 3.负责组织公司开展战略评价工作。 4.负责组织公司发展规划的制订工作，并协调配套的专业规划制订工作。 2 客户关系管理 （含顾客满意度测评） 组长：刘文仲 副组长：涂翔 成员单位：市场营销部、企划部、技术质量部、生产部、两厂（生产计划科、技术质量科）企业文化部 完成了公司2002年度顾客满意及测评工作，系统改进了顾客满意度测评方法；用户服务办成立后，已开展正常工作；公司成立了客户关系管理委员会，并颁布了其主要职责。 公司建立与保持良好客户关系的制度建设还不配套；客户关系管理流程还不顺畅。 1.5月30日前协调、组织完成公司客户关系管理配套制度的编制工作。 2.5月10日前，完成公司顾客关系管理流程分析及工作规划。 3.5月10日前，协调、组织并完成顾客抱怨、投诉数据分析及改进工作资料整理工作。 4.5月10日，协调制订并下达顾客满意度测评改进工作计划。 详见钢股政办发[2003]9号文

4、完成申报材料 创奖的申报材料包括两部分，一部分为《申报表》，按规定格式填报并提交相关见证性材料。另一部分为《自评报告》。自评报告中描述的内容应按整改后的过程与结果进行总结，尤其是要按照“方法、展开、学习、整合”对所总结的过程及结果进行充分展开。

如何编写质量奖申报材料 质量奖申报材料要求 3+x 申报表 （一式三份） 组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份） 证实性材料（一式一份） x. 行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份） 在申报表封面加盖公章 注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘

按表格项目结合实际如实填写 注意表后的“注” 需按年度填写的指标：申报当年前连续三年 可加附页或自印，不填之项需说明 申报表 按表格项目结合实际如实填写 注意表后的“注” 需按年度填写的指标：申报当年前连续三年 可加附页或自印，不填之项需说明 要填写联系部门、联系人信息

自评（申请）报告 目录 组织概述（5页，3000字） 经营环境（产品和服务及其交付；企业文化－宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境） 主要关系（组织结构和治理结构；主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要供应商及经销商的角色、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制） 面临挑战： 竞争环境（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性） 战略挑战（业务、运营、人力资源） 绩效改进系统（对关键过程的系统评价和绩效改进；学习和共享知识资产） 附图：收入增长图、市场分布图、治理与组织结构图、生产流程图等 正文

证实性材料－－支持申报表、自评报告 企业合法经营证件 产品/体系认证证书复印件 三废治理达标证据 顾客满意度调查报告 纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额） 前三年的年度报告及审计报告复印件（对上市公司） 近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等 其他自认为还需提供的证实性材料

组织概述和自我评价报告总体要求 先写组织概述，再写自我评价报告 对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应） 从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键经营/成功因素 用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确 体现核心价值观、组织概述的纲要作用和创新性 多用图表，形象生动 内容可互相引用（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明 三年追溯＋当前状态（远简近细）＋关注未来 力求简要，含图表不超过6万字 彩色打印，赏心悦目

卓越绩效评价－从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键 影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性： 是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点； 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求 和经营结果； 评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点； 亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少 或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此 进行行动策划。 注：限在3000字以内。

5、准备受检资料 受检资料包括两个部分，一部分，为各单位的汇报材料（采用PPT，时间20-30分钟），重点汇报管理特色、亮点工作，如何与竞争对手和标杆找差距，如何赶超并实现卓越；另一部分，为各单位提供给现场评审专家需要查证的相关资料。准备受检资料要点之一是注重PDCA闭环，之二是注重各部门之间的一致性。同时，切末忘了现场的整治。

6、迎接现场评审 与评审组沟通，做好接待计划，包括车辆、住宿、会场、现场等，重点是要策划好两个座谈会，即：中层人员和基层人员座谈会。

（二）、我们的主要做法 1、组织制定公司发展战略并实施战略管理 我们的做法是在集中增长战略的总体指导下，实施纵向一体化、横向扩张、差异化、竞合和“两型企业”等战略，以进一步提升公司核心竞争力。公司的战略部署通过“五年规划”、“年度经营计划”和各种“年度专业计划”来展开。每年开展战略评价，检查战略基础，用平衡计分卡的方法对各项KPI指标进行度量，寻找改进机会。

2、我们重在通过培训和引导，强化了职工的质量意识。积极营造质量优先的文化氛围，树立“质量第一”的思想和“大质量”的观念，在全公司内培育“质量效益、诚信共赢、创新超越”的核心价值理念，大力倡导“质量、诚信是企业的生命”的质量文化和“严格规范、精准高效”的执行文化，让五大相关方满意。

3、突出体制、机制创新，实行产品品质一贯管理。公司实施总厂制改革、在制造部下设置一贯管理处、成立硅钢事业部、干部用人制度等一系列改革，确保了公司产品从市场需求--炼钢工序--热轧工序--冷轧工序到用户生产全过程中品质质量一贯管理，既强调了专业分工又强化了彼此之间的协作。还通过经营承包、模拟市场核算等考核机制的改革，确保了产品质量的提升和公司的整体绩效。

4、开展形式多样的管理创新 创奖的基础是必须通过几大体系的认证。我们的做法是：按照《卓越绩效评价准则》中的管理理念和管理原则，对公司的综合管理体系建设与实施工作进行了一体化的策划、职能分配、文件管理和审核监督，在原有的质量、环境及职业安全健康管理体系的基础上，整合形成同时满足ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、TS16949 ISO10012等五大管理标准要求的综合管理体系。

我公司体系建设的里程见下表 年份(年) 体系建设发展历程 主要创新点 2002以前 单一的ISO9000质量体系 过程方法和系统管理全面实施 2003 建立职业健康安全和环境“两合一”的OSH-EMS管理体系 关注员工、社会等相关方 2005 整合完善形成公司质量、环境、职业健康安全综合管理体系 文件、职能职责、内审、管理评审等的整合管理 2006 在汽车板生产领域引入实施TS16949质量管理体系 汽车工业过程方法；五大工具应用；质量成本监控 公司设备管理部建立实施ISO10012测量管理体系 关注测量过程和测量系统分析 2007 质量、环境、职业健康安全和测量管理一体化综合管理体系建设； 流程为基础的整合管理，提出管理体系整合新内涵 2008-2009 管理体系延伸和深化 上下延伸(深化),前后延伸,高端客户认证

公司在建立健全一体化综合管理体系管理标准过程中，全面应用五大工具，促进公司质量管理上台阶。一是按照过程方法进行系统策划，识别体系的主要管理过程，以完善过程绩效指标监测为重点，创新过程管理方法的应用。同时，运用“章鱼图”和“乌龟图”等方法，对过程进行优化和组合，明确了每个过程绩效监测方法及监测要求，形成了以8个顾客导向过程为主线、13个支持过程为基础、12个管理过程为保障的持续改进的质量管理体系。

二是定期开展质量成本的监控和分析。在追求顾客满意提升的同时，公司把不良质量成本的监控作为体系的一个重要指标，实施了质量成本监控的三级会计科目，定期开展质量成本的监控和分析。通过分析内、外故障成本的趋势，为质量管理体系运行进行系统的“把脉”，促使公司投入一定的预防成本和鉴定成本，最大限度地减少内、外故障成本。

三是设立顾客代表，全面收集、识别和确定顾客的特殊要求，在公司内部进行传递。改变传统的工作方式和工作方法，打破不愿意改变现状、墨守成规的惯性思维，将日常的管理工作与体系推进结合起来，确保顾客要求的具体落实。

四是全面推行产品质量先期策划（APQP）和控制计划（CP）、潜在失效模式及后果分析（FMEM）、测量系统分析（MSA）、统计过程控制（SPC）和生产件批准程序（PPAP）五大工具的应用，坚持以产品质量先期策划和潜在失效模式分析以及控制计划的编制为主线，极大地提升了产品的实物质量水平，更好地满足了顾客要求和超越顾客的期望。 同时，我们每半年开展一次现代化管理创新成果的评审，并对获奖成果进行汇编成册，以实现知识共享。

5、广泛开展对标挖潜，实行目标管理，提升各项目标指标水平。 公司将目标管理分为效益、质量、持续发展、管理状态、回报五类目标，兼顾五大相关方的利益，协调公司长远与当前发展，重点关注公司当前生产经营中的重点工作和难点问题。在目标值确定时，与公司标杆企业和同行业的先进水平对标。

在目标的实施中，强化自我管理，采用过程方法，引入关键过程绩效指标，强化过程控制，实现对指标的及时监控。在目标的诊断上，加强目标指标的自主管理，并全面彻底地对目标及对策措施指标的完成情况予以分析，实时对目标进行必要的修正，实现了目标的有效管理和持续提高，确保了公司战略目标分解在年度的实现。

6、全面推行“两化”（ 即管理规范化和操作标准化），提高公司的执行力。 公司创建“四个一流”，从推行“两化”入手，强化基础，从源头开始抓，强化标准化操作和规范化管理。我们以车间、班组为重点，以建立“两化”标准岗、示范岗为载体，切实提高岗位职工对作业标准、工艺标准、设备维护规程的执行力，使各项工作标准、工艺纪律都必须得到原原本本的落实，最终把执行标准形成员工日常的作业习惯。

7、大力实施管理创一流计划，力争形成具有XXXXXX特色的现代化管理模式。 2009年，公司制定并开始实施“四个一流”实施纲要，计划在2年时间内初步实现技术、产品、管理和节能环保四个“国际一流”。其中，管理一流确定的目标是以市场需求为出发点和落脚点，以精准高效为目标，建立适应市场变化、充分发挥职工积极性，持续改进和创新的管理模式及体系，成为国内现代化管理的样板型企业。我们对公司管理一流改进项目的推进实行项目负责制，每月有检查、分析和考评，按PDCA循环进行持续推进。

8、紧紧围绕建设“三个基地”的战略目标，以“引进、消化、吸收、再创新”开展技术创新，极大地提升生产工艺与装备水平。 公司紧紧围绕建设“冷轧硅钢片、汽车板、高性能结构钢”三个基地的战略目标，以“引进、消化、吸收、再创新”为基础，开展集成创新和选择性的原始创新，突出战略产品技术创新、工艺技术创新和工艺路线优化、装备技术创新、工程技术集成、构建技术创新体系、完善技术创新体制和机制。获得了大量创新成果和拥有自主知识产权的专有技术，在品种结构优化、提高产品质量、降低成本等方面发挥了显著作用。

9、重点抓好过程管理的精细化，追求价值最优化。 公司为市场提供精品名牌和一流的服务，做到了生产组织的“六兼顾”。公司坚持以“三大基地”产品为中心，以优化品种结构、优化工艺路线、提高工序保障能力为主线，均衡组织生产，做到了“六兼顾”：即以销定产，产销兼顾；以线量产，产线兼顾；以效益定品种，品种效益兼顾；以技改促进生产，生产与技改兼顾；以物流畅通确保生产顺行，生产与物流兼顾；既满足质量又挖潜降成本，成本与质量兼顾。

公司广泛深入地开展内控达标活动和精益管理活动，全面建立和落实质量责任制和质量追究制，构建公司在质量稳定的长效机制。公司在内控达标活动中，建立了包括但不限于产品内控和过程内控的内控标准体系，并动态修订内控标准。不再是以是否采用国际标准来衡量产品的先进性，而是以是否采用严于国际标准、国家标准，且接按近于设备设计的控制水平的内控标准来衡量产品的先进性。

公司在精益管理活动中，重点是抓好内、外不合格的分析、处理，做好四张图表，即指标完成情况与目标的对比汇总表、指标完成情况的趋势图、排列图和对策表。公司按照DMAIC（D：定义；M：测量；A：分析；I：改善；C：控制）改善模型的要求，使活动不断程序化、规范化。2009年，公司已组建157个精益管理活动小组，292项指标综合达标率为86.6%。公司确定产品内控和过程内控143个子项（较08年新增77项），内控达标合格率由年初的61%不断提升至84.44%。

10、优化营销网络，大力发展直供终端用户，实行贴身营销服务。 根据公司规划制定年度《营销策划》，及时市场信息，对市场和顾客群进行细分和研究，建立了客户经理、客户代表和客户工程师“三位一体”的服务机制，对战略客户、重点直供客户、长期客户进行“贴身”服务，满足其个性化需求并创造更多的价值。公司与顾客建立长期稳定的战略同盟，稳定营销渠道，实现双赢。公司建立并运行了以战略用户、重点直供用户、长期客户为主的“三足鼎立”的网络运行保障体系，大力发展直供终端用户，对目标市场和顾客进行区域化贴身营销服务。

11、以整体产销资讯系统为基础，以成本管理为重点，积极实施人才强企战略，开展“星级”和“万点受控”设备管理，保障了公司价值最优化的实现。 公司经过历时五年的自主开发，先后完成了整体产销资讯系统一、二期系统的开发与优化，实现了从销售、生产、技术质量、出货、财务、设备、物流、客户关系、人力资源、能源电力、决策支持、信息门户等系统全方位、全过程的管理信息化，实现了从客户个性化需求到内部制造过程的快速响应和无缝连接，从管理信息化到过程自动化的有效衔接，通过新建、改扩建工程与产销系统的“三同步”（同步设计、同步实施、同步上线）建设，保证了所有新上工程项目的信息化。

公司坚持全面预算管理，构建XXXXXX股份“实际成本核算，目标成本控制，附加成本运作，责任成本管理”的目标成本管理模式，形成了“全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的成本管理格局，全面深化质量效益型成本管理。 公司坚持“星级”设备管理，围绕关键生产设备的状态受控，全力推进“万点受控”管理工程。公司通过《星级设备管理的评审制度》对设备实行“星级”管理。同时，还开展“万点受控”设备管理，实现设备作业率指标和故障率指标历史性突破。公司《设备诊断技术在XXXXXX“万点受控”工程中的关键技术研究》曾获得中国冶金科技进步一等奖。

公司坚持以人为本，加强组织机构和岗位定员的动态管理。定期诊断和分析内部机构设置及岗位配置的合理性，实施管理流程再造，减少层级，扩大职幅，精简岗位，消化冗员，建立起快速反应机制，不断提高公司的管理效能和生产效率。公司建立了职工岗位等级序列和岗位等级晋升通道。专业技术岗位设立了XXXXXX技术专家、首席师 、主任师、专业主管、专业协理；管理岗位设立科长、副科长、一级科员、二级科员、三级科员；操作人员岗位设立高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等序列，分别设置对应岗薪系数。

对贡献特别突出的人员实行“终身成就奖、事业成就奖、杰出贡献奖、科技创新奖”等；对贡献突出的人员实行“突出贡献专家、专业技术带头人、优秀科技人员”选拔和技术津贴；对引进的高层次人才实行专门的福利政策和专项补贴。公司围绕长、短期目标、生产经营计划和人员能力的要求，积极开展脱产培训、业余培训、函授、分类培训、短期脱产与长期学习相结合、内培和外培相结合等多种形式的职工培训，并把培训计划完成率纳入年度考核。公司每两年组织一次职工技术运动会，大力开展全员性岗位练兵活动，提高岗位人员操作技能。

四、几点体会 回顾XXXXXX股份践行卓越绩效管理模式以来的发展，我们可以明显感受到：尽管XXXXXX股份的规模、产品结构、人员、市场环境等各方面情况均发生了巨大的变化，但唯一不变的是，公司始终恪守卓越绩效管理模式的评价标准，始终以追求卓越，持续改进的理念不断创造卓越经营绩效。

回顾公司践行卓越绩效模式之路，我们体会到： 1、管理层对公司持续践行《准则》的目的必须高度统一，这是取得成功的前提。 2、公司全体员工从思想上和方法上必须加深对《准则》的认识，这是取得成功的基础。 3、公司持续续践行《准则》不换题、不变调、不走样，不断深化管理体系，这是取得成功的关键。 4、公司始终坚持以科技为先导，走质量效益型发展道路，切实履行社会责任，确保五大相关方利益，是贯彻落实科学发展观的最好实践。

结束语：挑战卓越绩效 致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来… … 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架… … … … 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处…… 这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。 美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S ·赫兹

谢 谢！

质量效益型道路： XXXXXX坚持走质量效益型发展道路可以追溯到上个世纪八十年代末。当时XXXXXX产品的废品量较大，通过推行全面质量管理，开展废品减半标准化操作，实施“两个转变”，即“抓生产产量为中心转向以质量为中心，抓企业管理由经济责任制为中心转向以全面质量管理为中心”，逐步明确了走质量效益型发展道的目标。1991年2月20日，国务院办公厅发出通知号召，学习XXXXXX走质量效益型道路。

质量效益型道路是以质量求效益，把提高质量同增加效益同意起来的经营效益，是企业效益同社会效益的统一。质量效益型企业追求的目标是：产品质量第一流，产品成本最优化，技术求先进，管理高效以及职工具有高度的思想文化技术素养。也就是说，在发展战略上追求一个更高目标，在品种质量上追求一个高效能，在队伍建设上追求一个高素质。坚持走质量效益型道路，既满足了“顾客、股东、员工、供应商和社会”五大相关方利益，又能体现发展方式的转变，更能体现企业自身发展的追求。

2002年公司获得提名奖后成立九个专项推进小组： 1、顾客满意度测评与改进 2、员工满意度测评与改进 3、信息管理 4、公司战略管理 5、管理制度化建设 6、企业文化建设 7、ISO9001：2000标准换版认证 8、职业安全健康与环境管理体系 9、现场整治