第十章 激 励 组织的生命力来自于组织的每一个成员的热忱，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员所必须解决的问题，有效的激励能够提高员工的士气和工作业绩。

内容导航 理解激励的内涵和本质，理解激励的过程 掌握内容型激励理论的主要代表流派 掌握过程型激励理论的主要代表流派 掌握激励的基本方法和应用的原则

第一节 激励的内涵 一、什么是激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。 “一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励……它是人类活动的一种内心状态。——Berelson & Steiner

激励的作用 影响员工工作业绩的因素： 工作能力——能不能干好 动机——愿不愿干好 激励的作用——就在于激发人的内在动机，变消极为积极，有效地提高员工的工作业绩！ 工作业绩(P)是能力(A)与动机(M)的乘积 P = f ( A * M )

激励的过程分析 人的行为过程分析 需要 心理紧张 动机 行为 反馈 满足 目标 产生 引起 导致 达到 带来 提供

个体行为产生的要素 1、需要是行为的原动力 刺激源：包括机体内部刺激和机体外部刺激 需要，在缺乏某事物时对该事物的渴求与欲望 刺激，产生个体需要 刺激源：包括机体内部刺激和机体外部刺激

2、动机是行为的直接动因 未得到满足的需要是形成行为动机的根本原因 外部的诱导和刺激使个体明确其行为的必要性和可能性 激励的作用，就在于通过激励措施刺激员工为满足需要而产生行为的动机，并最终产生行为。

激励的过程 员工的需要 需要的满足 组织的激励 生产率提高 动机 行为 业绩 奖励

第二节 内容型激励理论 有关激励理论可以分为两大类，内容型激励理论和过程型激励理论。 第二节 内容型激励理论 有关激励理论可以分为两大类，内容型激励理论和过程型激励理论。 内容型激励理论探讨什么东西能够使一个人采取某种行动，研究如何从需要入手，来激励调动人的积极性。 内容型激励理论包括需要层次理论、“ERG”’理论、成就激励理论、双因素理论等。

一、需要层次理论

基本观点 人的需要是有层次的，且从低到高逐层满足 需要的存在是促使人产生某种行为的基础 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用，不能成为行为的动机

案例——工序改进小组(1) 某企业一直以善待员工引以自豪。他们为员工提供良好的福利措施，每年夏天都举办有员工家属参加的野餐会，还经常举办各种节假日聚会，然而该公司的士气并不高。大多数的员工虽然说不出有什么可不高兴的,但他们对自己的工作和公司并不感到特别激动。 机构实施全员质量管理以后，举办了一系列的学习班，其中包括一个工序改进小组学习班。这个学习班的目的是让组织起来的小组真刀真枪地去改进工序。

案例——工序改进小组(2) 这些小组的工作是在一切常规的职责之外增加的。在给他们完成项目的四个星期中，这些小组开会、干活、争吵、叫喊，不过取得的成果却令人惊讶。一些员工已有多年对工作提不起劲来了，这时却在用周末时间在家里为小组工作。办公室文员对完成任务说不出多少所以然，却也老是抓住人告诉他们“我们小组”的事。 问题：请分析发生这些变化的原因？

案例——百分之百俱乐部 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

二、阿尔德弗的“ERG”理论 阿尔德弗认为人的需要可归结为三种： E——生存需要 R——相互关系需要 G——成长发展需要 这三种需要不都是生来就有的，有的是通过后天的培养产生的。三种需要之间存在着多样化关系。 马斯洛所论述的是带有普遍意义的一般规律，而阿尔德弗侧重于带有特殊性的个体差异。

三、麦克利兰的“成就激励论” 他认为人除了生理需要外，还有其他需要，包括友谊需要、权力需要和成就需要。 追求事业的人一般更重视后两者，而对友谊需要的追求相对较弱。

成就激励理论的作用 具有强烈的成就需要的人往往显示出以下三个共同特征 A、喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境 B、往往倾向于谨慎地确定相应的成就目标 C、希望得到对他们工作业绩的不断反馈。 成就激励理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。

案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

索尼案例续一 但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

索尼案例续二 问题：盛田昭夫利用了的是什么激励方法？为什么会有效？ 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 问题：盛田昭夫利用了的是什么激励方法？为什么会有效？

四、赫兹伯格的双因素理论 激励因素——能使员工感到满意的因素，包括工作本身的挑战性和趣味性、责任感、成就感、工作成绩得到认可、晋升等 美国心理学家赫兹伯格提出，这一理论主要研究组织中个人与工作的关系，他认为人的工作热情受两种因素影响： 激励因素——能使员工感到满意的因素，包括工作本身的挑战性和趣味性、责任感、成就感、工作成绩得到认可、晋升等 保健因素——会使员工感到不满意的因素： 工作条件、薪金、公司的政策、监督、人事关系等

双因素理论的主要观点 1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意 2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作时就能得到激励。当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力 3、只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

双因素理论的总结 不具备时 具备时 相关 机 制 应用 保健 因素 不满意 没有 工作 条件 外激励 消除 不满 激励 满意 性质 内激励   没有 工作 条件  外激励 消除 不满 激励 满意 性质 内激励 使人

问题讨论： 奖金是激励因素还是保健因素？ 不发奖金也能激励员工吗？

第三节 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究一个人被打动的过程，即研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。 第三节 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究一个人被打动的过程，即研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。 过程型激励理论主要包括期望理论、公平理论和强化理论。

美国心理学家 弗罗姆（V﹒H﹒Vroom）1964年提出，他的基本观点是： 一、期望理论 美国心理学家 弗罗姆（V﹒H﹒Vroom）1964年提出，他的基本观点是： 人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助实现自己的目标，满足自己某方面的需要。

案例 也许，孩子会考虑三个问题： 1、他能不能做到父亲的要求？ 2、奖励是不是他所想要的？ 3、父亲说话算不算数？ 父亲为了鼓励孩子努力学习，向孩子提出：如果在下学期每门功课都考90分以上，就给他买一台笔记本电脑。此时，孩子是否会因此而努力学习？ 也许，孩子会考虑三个问题： 1、他能不能做到父亲的要求？ 2、奖励是不是他所想要的？ 3、父亲说话算不算数？

期望理论主要观点 期望理论认为： 一个人的努力与其期待的最终奖酬有关。人们从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性的估计和对这种报酬的需求程度来决定的。 用公式表示即为： 激励力量（M）=效价（V） 期望值（E）

激励力量（M）=效价（V） 期望值（E） （1）通过努力达到目标的可能性 （2）达到目标后能获取相应外在报酬的可能性

期望值、效价和激励力量的不同组合 努力导致业绩的期望值 高 中 高 高 低 低 业绩导致报酬的期望值 高 中 高 低 高 低 报酬的价值 高 中 高 高 低 低 业绩导致报酬的期望值 高 中 高 低 高 低 报酬的价值 高 中 低 高 高 低 激励力量 高 中 低 低 低 低

二、公平理论 由美国人亚当斯（J·S·Adams）于1965年提出，主要是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。 公平理论其主要观点是：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬的影响，相对指和别人以及和自己的过去进行比较。

公平理论示意图 OP > Or 产出（报酬）Outcome — = — 投入（贡献）Input IP < Ir 当事者（某人）person 参照者（他人）referent 三状态： （1）公平感（=） （2）负疚感（>） （3）吃亏感（<）

人们如何面对不公平？ 为消除不公平而产生的紧张不安，他们往往会采取下列种种办法： 采取一定行动，改变自己的收支情况； 采取一定的行动，改变别人的收支情况； 通过某种方式进行自我安慰； 无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚，制造人际矛盾、放弃工作等行为。

三、强化理论 强化理论是美国心理学家斯金纳（B·F·Skinner）提出。 所谓强化，也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）。 员工行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。 员工会通过对过去的行为和行为结果的学习，来影响将来的行为

常用的强化手段 1、正强化 是指对正确的行为给予肯定和奖赏，以增加其重复出现的可能。正强化的前提是： 奖励必须是对象喜欢的 奖励必须及时 案例：海豚跃横杆

常用的强化手段 2、负强化：是指对组织不希望发生的行为给予带有强制性的不利回报，以减少该行为出现的可能性，如末位淘汰制。 3、消退：是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策略。比如一个人总是抱怨分配给他的工作不满意，但没人理会他，也不给他调换工作，过一段时间他也就不抱怨了。

强化要点 奖优罚劣，扬长批短。 正面引导，尽量不罚。 惩前毖后，治病救人。 罚要罚够，罚而有望。（罚至改正，网开一面） 众怒难犯，罚不责众。 赏罚分明，赏罚分开。（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）

四、挫折理论 弗洛伊德（S·Frend）认为“人生不如意事常有八九”，人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标，由此产生挫折感。 挫折感 心理紧张 心理自卫 （失望） （失衡）

应对挫折感的方法：心理自卫 建 设 性 心理自卫 破 坏 升华（精神飞跃） 增强努力（力争） 补偿（目标替代） 合理借口（自我安慰） 推诿（怨天尤人） 退缩（灰心丧气） 幻想（耽于空想） 回归（自暴自弃）

案例讨论－－如何激励这些员工 背景：他们是公司发展初期招入公司的，已经在公司工作2－3年，对内部流程非常熟悉，但问题是：     1、他们安于现状，对工作不认真、不积极；     2、他们工作态度松懈，就是经常说的做皮了；     3、他们业务能力一般、水平有限，对于新的人、事不爱接受。 因为他们在公司做了很长时间了，做为一个新的HRM又不可能开掉他们，虽然他们的经理也很头疼，但也下不了决心开掉他们，鉴于这种情况，请问： 能不能用？如何用？如何激励？如何带？