第二章 人力资源规划

第一节 人力资源规划概述

公司案例 1982年， AT&T公司的垄断经营权被取消，变成全球竞争性的公司。它将与全球的供应商和客户做生意；要与其他公司进行兼并；要与新商业伙伴一起工作。 由于商业性质的变化，该公司必须重新审视其人力资源实践。公司要按照新的商业计划来调整它的人员配置状况。这种需要在上层机构尤为明显。公司需要一批新类型的经理人员。 在这种情况下，公司开发和实行了一种职业生涯系统来解决人员配置问题…..

一、人力资源规划的概念 （一）定义 是对组织的需要进行识别和应对， 并建立新的系统、制订新的政策、方 案，来使人力资源管理在变化的条件 下保持有效的过程。

（二）人力资源规划的目标 确保组织在恰当的时间，恰当的岗位上获得恰当人选。 让组织预见其未来人力资源管理的需要； 识别和计划可以满足这些需要的各种实践活动。

人力资源规划的核心在于如何对不同时间段的与人相关的商务问题作出反应 需要哪种类型的经理人员？ 如何获得这些经理人员？

二、人力资源规划的作用 人力资源规划对组织的贡献。是组织战略目标的核心部分，为企业战略的制定提供信息。 是组织适应动态发展需要的保证。 是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。 有助与控制或者降低用人成本。 有助于调动员工的积极性。

主动进行人力资源规划的好处 提高组织的计划管理能力和运行质量； 合理安排人力资源工作和相关资源； 帮助应付员工配置要求的变化； 识别所需要的技能和能力； 促进组织的人力资源管理； 便于评估人力资源政策和活动的效果。

三、人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。

第二节 人力资源预测

一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的含义与特点 定义：人力资源需求预测是组织为了实现既定目标而对所需员工数量和种类的估算。人力资源的需求预测要以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据。 特点：科学性、近似性、局限性

（二）人力资源需求预测的方法 比率和回归分析法 自下而上的预测方法 德尔菲法 基点增益预测法 驱动因素法

方法一：德尔菲法 第一步：选定专家（内外部），提供相关资料； 第二步：专家背靠背进行初次预测，并将结果提交给组织者； 第三步：整理资料，并提交给专家让其进行再次预测；如此类推。

方法二：基点增益观测法 第一步：确定在现有的组织结构和岗位设置中，是否有经过批准的职位增加； 第二步：相关机构判定所增加的职位是否能够通过其他方式得到满足； 第三部：决定人员需求的数量。

方法三：自下而上的预测方法 第一步：通过询问各级单位的管理者，获得相关人员信息，询问内容包括：所出现的新职位？要撤消的职位？现有职位中变化？双重人员配置？加班情况？预期的人力闲置？计划期内的工作量波动？成本预算？等； 第二步：对这些信息进行系统的分析整理，得到整个组织的配置需求； 第三步：在经过批准后反馈到各个部门。

方法四：驱动因素法 第一步：确定决定人员配置的驱动因素：常见的有：产量变化、服务变化、投资增加、客户关系变化等 第二步：仔细分析驱动因素的变化情况极其对人员需求的影响 第三步：综合考虑得到人员需求的总量

方法五：比率和回归分析法 在规划期短、变化缓慢、活动常规的环境下，根据客户比率、市场规模等指标与人员之间的相关关系，然后按照这种比率推算人员的需求量； 回归分析：先根据历史资料求得回归方程，然后按照模型进行需求推测。

（三）人力资源需求预测程序 1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置； 2.统计出人员的缺编、超编情况； 3.将统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论即为现实人力资源需求； 4.根据企业发展规划，确定各部门工作量； 5.根据工作量的增长情况，确定未来人力资源需求情况； 6.对预测气馁退休人员进行统计； 7.对未来可能发生的离职情况进行统计； 8.将步骤6.7进行汇总，得出未来流失人力资源； 9.得出企业整体人力资源需求。

二、 人力资源供给预测 （一）含义 是指在某一个时期内，组织内部所能提供的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量、结构的人员情况进行预测的过程。 包括内部与外部供给两个方面。 一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。

考虑外部人力资源供给 员工失业率 本地区竞争对手的情况 本企业声誉 同行业的员工流失率 相关领域的大学毕业生 政府发布的统计资料、研究机构的资料、其他信息来源

考虑内部人力资源供给---接替计划 识别关键职位的代替对象； 评价当前的业绩和提升准备； 识别生涯发展需求； 将个人生涯规划和组织目标结合起来。

考虑内部人力资源供给---员工流失 流失率=当期离职人数/当期平均员工总数X100% 按照这一公式，可以进行结构分析，发现员工流动的结构特征

马尔柯夫转移矩阵法 步骤： 考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（5－10年为周期来估计年平均百分比）。 每一种岗位中人员变动的概率，乘以起初数就得到了预测数（净供给量）。

第三节 人力资源规划 的制订

确定组织使命 审视组织环境 设定战略目标 提出战略规划 人力资源规划的前提： 公司战略规划 确定组织使命 审视组织环境 设定战略目标 提出战略规划

企业规划对人力资源规划的影响 企业 计划 过程 战略规划 （2-5年） 公司哲学 环境分析 优势劣势 目标战略 中期规划 （1-2年） 计划项目 资源需求 组织战略 新进计划 年度预算 预算 单位、个人 的业绩目标 项目任务 结果监控 问题分析： 企业需求 外部因素 内部供给 管理意义 需求预测 配置层级 配置混合 组织设计 可得资源 净需求 行动计划： 配置授权 提升转移 组织变革 培训开发 报酬激励 劳动关系 人力 资源 规划 过程

一、人力资源规划制订的原则 全面性原则 客观公正原则 协作原则 发展原则 动态原则

二、人力资源规划制订的程序 第一步：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 第二步：根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 第三步：在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 第四步：制定人力资源供求协调平衡的总体计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 。 第五步：人员规划的评价与修正

人力资源规划的主要步骤 第一步：人才库存——评价现有人力资源并分析其目前的使用情况； 第二步：人力资源预测——预测将来的人力资源需求（包括数量和技能） 第三步：行动计划——通过招聘、培训、安置、转移、提升、开发和补偿来扩大有资格填补预计职位的人才库； 第四步：控制和评估——通过人力资源目标的实现程度来评价和反馈人力资源规划的有效性