第四章 管理决策

一、决策原理 1、科学决策理论的基本观点 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。（周三多，1999） 决策是管理者解决问题以及利用机会的过程。（路易斯、古德曼和范特（lexis,Goodman and Fandt）1998）

科学决策理论的基本观点 决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

⒈决策要有明确的目的 在决策时： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 　　 在决策时： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。

示例 怎样才能学好管理？ 怎样才能成为一名合格的管理者？ 本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？ 我该读些什么书？ 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。

⒉决策要有若干可行的备择方案 　　一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 　　“多方案抉择”是科学决策的重要原则

⒊决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。

⒋决策结果是选择满意的方案。 科学决策遵循的是满意原则 最优方案既不经济又不可行　　　　　 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。

⒌决策是一个分析判断过程。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。 　 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。

6、决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。 　6、决策是管理者从事管理工作的基础 　 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。

【思考题】如何才能提高自己的决策能力？ 　有效的决策取决于三个方面： 　 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 　 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 　 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。

二、决策的要素 需要做什么决策？决定什么？（目标、策略） 应该由谁决策？ 如何决策？依据（标准、信息）与方法是什么？

决策的互动因素模型 决策要素 决策 对象 者 标准 效果 信息 方法

１、决策对象：要解决的问题 1.1根据决策影响的范围可分为几类：战略决策\战术决策\作业决策 管理者要抓得住主要矛盾。 战略决策：包括组织目标、方针的确定、组织机构的调整，企业产品的更新换代等，具有长期性和方向性 战术决策：又称管理决策，是战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节的高度直辖市和资源的合理使用。如生产、销售计划的制定。 作业决策：以称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。如工作任务的日常分配和检查。 管理者要抓得住主要矛盾。

企业战略决策内容 事业领域与战略目标： 经营理念与方针： 产品与技术： 市场决策： 财务决策： 组织决策： 改革与现代化决策： 人才决策：

1.2 程序化决策与非程序化决策 程序化决策 采购习惯做法 生产操作程序 财务规则 人事政策等 非程序化决策 决定与另一组织的合并 1.2 程序化决策与非程序化决策 根据问题的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策 采购习惯做法 生产操作程序 财务规则 人事政策等 非程序化决策 决定与另一组织的合并 新经营领域的进入 新产品的营销战略 关闭亏损分厂等

程序化决策 结构良好问题 能够用例行方法解决的重复性决策 习惯经验方法 标准程序 规则 政策 运筹学（OR）分析法 电子计算机模拟等 直观的（目标是明确的，）、熟悉的（重复发生的）、易确定的（相关信息是易确定的和完整）问题 能够用例行方法解决的重复性决策 习惯经验方法 标准程序 规则 政策 运筹学（OR）分析法 电子计算机模拟等

非程序化决策 非程序化问题 决策是独特的，未重复发生的 知觉与经验的判断力和创造力 个别研究 对决策者的思维、逻辑训练 新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题 决策是独特的，未重复发生的 知觉与经验的判断力和创造力 个别研究 对决策者的思维、逻辑训练 计算机辅助系统（专家系统等）

1.3 集体决策和个人决策 按决策者主体分为集体决策和个人决策。 实际工作中存在的问题 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。

典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。

通常的对策 问题在于：组织目标不清、职责不明 避免决策失误的措施 加快决策速度措施 结果 下放权力 制度化 集体决策 多方论证 失控 协调工作量大增 迟迟不能决策 无人负责 问题在于：组织目标不清、职责不明

结论 组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法

2、科学的决策机制 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 [思考题]决策的起点是什么？

理性决策过程 决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。

2.1判断问题──认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。

[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？ 利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查

2.2确定决策目标 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 　　2.2确定决策目标 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会崐大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。

2.3拟定可供选择的行动方案 方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 　 方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力

2.4分析评价各行动方案 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。

示例

决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。 　2.5选择满意方案并付诸实施 【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 　在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。

【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？ 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。 因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。

3、决策信息 重要决策通常需要以下信息： 决策信息情景：完全信息／不完全信息。 决策信息掌握程度不同，决策方法、决策者也会不同。

决策的方法 集体决策法 有关活动方向的决策方法 有关决策方案的决策方法 头脑风暴法 名义小组法（P95） 德尔菲法 经营单位组合法：波士顿咨询公司 政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司 有关决策方案的决策方法 确定型决策：线性规划法、量本利分析法 风险型决策 不确定型决策

头脑风暴法 倡导创新思维 英国心理学家奥斯本，该决策方法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议。 倡导创新思维

德尔菲法（兰德公司创造） 提出问题，设计问卷 确定专家群 匿名调查 统计 返回调查 统计，直到意见比较统一：

明星 金牛 瘦狗 幼童 转变 放弃 清算 高 相对竞争地位 低 高 低 业务增长率 图4-1 企业经营单位组合图

1 2 3 6 5 9 8 7 4 强 经营单位的竞争能力 中 弱 吸引力强 吸引力中等 吸引力弱 图4-2 政策指导矩阵

量本利分析法 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？

风险型决策方法 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。

不确定型决策方法例题 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a. 改进生产线；b. 新建生产线；c. 与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-1。问企业选择哪个方案？ 表4-1 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 自然状态 销路好 销路一般 销路差 a. 改进生产线 180 120 -40 b. 新建生产线 240 100 -80 c. 与其他企业协作 70 16 收 益 方 案