企业质量管理培训讲师：谭小琥

第5章　企业质量管理 学习目标 关键词 主要内容 单元小结 思考与训练

学习目标—— 对质量管理的含义及其质量管理理论的演变有所了解； 重点熟悉全面质量管理理论； 对质量管理标准化体系有所了解； 学习与质量成本有关的基础知识； 对现代质量管理的8大原则具体掌握。 返回

关 键 词 质量管理（Quality Management） 质量保证（～ Assurance） 全面质量管理（Total QM） 关 键 词 质量管理（Quality Management） 质量保证（～ Assurance） 全面质量管理（Total QM） 国际标准化组织（ISO） 统计过程控制（SPC） 工序能力指数（Working Procedure Ability Index） 质量成本 返回

主要内容 第一节 质量管理概述 第二节 全面质量管理 第三节　质量管理体系的标准化 第四节 现代质量管理8原则 第五节 质量成本管理 返回

第一节 质量管理概述 5.1.1 质量及质量管理的基本概念 5.1.2 质量管理的演变 返回

5.1.1 基本概念 广义的质量：是指产品、体系或过程的一组固有特性满足规定要求的程度。 狭义的质量：是指实物产品的质量，包括实物产品内在的质量特性，如产品的性能、精度、纯度、成分等；以及外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。

5.1.1 基本概念 在产品的整个生命周期（从概念形成到产品报废）中，一般都经历了从产品需要到产品定义、产品设计、工艺设计、制造装配及使用服务等几个基本阶段 质量管理就是在确定质量方针、目标和职责的前提下，通过质量评价、质量控制、质量保证和质量改进等活动来组织实施，确保满足客户要求 返回

5.1.2 质量管理理论的演变 质量事后检验阶段 时间：20世纪初——40年代前 产生背景：专业分工越来越细。以泰勒为代表的“科学管理运动”开展起来，他主张检验与生产分工，于是企业执行质量检验的职能：操作者 工长 专职的检验人员，大多数企业都设立了独立专职检验部门，在生产的终端对产品进行检验，即建立“终端检验制” 。 特点：事后检验；全数检验；质量责任不清

5.1.2 质量管理理论的演变 统计质量阶段 时间：20世纪40年代—50年代末 背景：大批量生产进一步发展，要求用更经济的方法来解决质量问题，并能预先防止 1924年休哈特提出“控制和预防缺陷”的概念，设计出“控制图” 1931年，休哈特与道奇、罗米格、戴明等人提出“抽样检验” 战时美国军方为保证军需物资质量，强制要求生产军需品各工厂实行统计质量控制，制定和颁布美国战时质量标准

5.1.2 质量管理理论的演变 统计质量阶段 特点 缺点 --被动的事后把关 积极预防 --全数检验 抽样检验 --被动的事后把关 积极预防 --全数检验 抽样检验 缺点 仍以“满足产品标准为目的”，而不是以“满足用户的需要”为目的； 过分强调统计方法的应用，忽视组织管理和生产者的主观能动作用，数理统计方法深奥难懂 ，难以调动广大工人参与质量管理的积极性 。 偏重于工序管理，没有对质量形成的整个过程进行控制。

5.1.2 质量管理理论的演变 全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代——至今 产生背景： 科学技术高度发展，对产品质量提出了更高的要求 管理理论上有了新进展，出现了行为学派。强调企业管理中人的主观能动性，提出工人参与管理。 “保护消费者利益”运动的兴起 随着国际市场竞争的加剧，各国企业为了参与竞争，都提出了“产品责任”和“质量保证”等许诺 在50年代末60年代初，美国通用电器公司的质量总经理费根堡姆（A.V.Feigcnbaum）和质量管理专家Juran等人先后提出了全面质量管理这一新概念。

5.1.2 质量管理理论的演变 全面质量管理阶段 1961年费根堡姆出版了《全面质量管理》一书。该书强调： 执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。 解决质量问题不能仅限于产品制造过程，应当在产品质量形成的全过程中都要质量管理 解决质量问题的方法、手段应是多种多样的，而不仅限于检验和数理统计方法

5.1.2 质量管理理论的演变

小结：质量控制和诊断方法 1921年泰勒要求质量检验作为一种管理智能从生产过程中分离处理，建立专职检验制度 同时，在大批量条件下提出互换性和标准公差理论为产品质量检验提供了技术标准 特点：事后把关，缺乏预防意识

小结：质量控制和诊断方法 20世纪30年代，休哈特(W.A.Shewhart)提出了统计过程控制(SPC)理论并首创了进行过程控制的工具——控制图 道奇(H.F.Dodge)和罗米格(H.G.Roming)提出了抽样检验理论，为质量控制和检验理论奠定了基础

SPC 统计过程控制是应用统计技术将产品生产过程中的产品质量特性值的波动区分为偶然波动和异常波动，对异常及时告警，对过程中的各个阶段进行监控和预防，消除异常，恢复生产过程的稳定 除了定性分析外，强调定量分析，用数据说话，从事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防控制和事后检验相结合

SPC SPC虽能对异常进行告警，但不能诊断（什么异常、发生何处……） 控制图分别对每个指标进行控制，但是没有考虑多个质量指标和技术指标的相关性

质量控制技术 QC七种工具 直方图 数据分层法 控制图 排列图 因果分析图 散布图 统计分析表

小结：质量控制和诊断方法 1947年候特林(H.Hotelling)提出了多元 控制图，考虑了指标间的相关性，能给出犯第一种错误的概率，但是不能诊断 在 多元控制图基础上，许多学者如杰克森(J.E.Jackson)、阿尔特(F.B.Alt)、墨菲(B.J.Murphy)、梅森(R.L.Mason)等分别提出了主成分分析法、不等式法、判别分析法和 值分解法等进行质量诊断，但是都没有成功

小结：质量控制和诊断方法 1982年张公绪首创了两种质量诊断理论，使得SPC上升到SPCD 总质量指产品的质量，即不但包含本工序的加工质量，而且综合了所有上道工序的加工质量 分质量指该工序本身的加工质量，与上道工序无关，是总质量的一部分 两种质量分别应用休哈特图与选控图加以控制，如何根据典型情况诊断表进行诊断

小结：质量控制和诊断方法 丰田准时制开拓者森口凡一提出了防故障设计方法（Poka-Yoke），即森口体系 森口方法的中心是区别错误和缺陷 防止缺陷的产生，在过程中进行缺陷的控制 对有反馈和纠正行为要求的产品100％抽检（连续检查、自检和源头检验）

小结：质量改进理论和保证手段 质量改进是质量体系运行的驱动力，是实施质量保证的有力手段 质量改进是一种管理思想，它将产品和过程作为一种永不停止、不断获得进步的连续过程 1947年戴明提出了戴明循环，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)的PDCA连续改进循环

小结：质量改进理论和保证手段 1963年田口玄一提出了稳健性设计(Robust Design) RD设计目的是使得产品的性能对产品生产过程中的参数波动以及产品使用环境（如维护、运输、存放…..）容许的参数波动不敏感 正交试验设计为基础，提出了质量损失函数的概念、参数设计和容差设计的方法，将质量成本与过程变异联系起来

小结：质量改进理论和保证手段 1989年M.Morup博士提出了两类质量论和保质设计模型 质量分为2类（Q，q）

小结：质量改进理论和保证手段 1972年日本三菱重工的神户船厂提出了质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment) 70年代经丰田公司进一步发展而成熟 顾客对产品的需求和偏好定义下来进行分类，把顾客需求变换成产品的特性和工序的特性，并由全企业完成这些要求 QFD通常要经过产品设计、部件配置、处理计划和生产计划四个阶段，建立相应的质量屋

小结：质量改进理论和保证手段 面向装配的设计(DFA, Design for Assembly) 提倡“一开始就做的最好” 遵循的原则 构成产品的零件数目和类型最少原则 装配方向最少原则 紧固件数量最少原则 装配中定位和调整最少原则

小结：质量管理的发展趋势 质量控制和诊断中采用统计的方法，但是数理统计方法有其自身的特点和局限性 大批量场合，逐件检验不现实，只能在加工完成后抽样检查，为下一批质量提出改进措施 分析结果可靠性对数据量依赖性大，对小批量生产质量难以发挥作用 质量控制和抽样理论将沿着多样化、小样本化、模糊化和柔性化方向发展

小结：质量管理的发展趋势 利用现有的系统工程学理论，如粗集理论(RST, Rough Set Theory)、数据包络分析技术(DEA, Data Envelopment Analysis)、模糊逻辑(FL, Fuzzy Logic)、神经网络(NN, Nerve Network)、遗传算法(GA, Germ Arithmetic)、混沌理论(CT, Chaos Theory)等，进一步拓宽了传统数理统计的应用范围，应用在线检测技术和在线识别技术

小结：质量管理的发展趋势 2000年版的9000族标准中，提出了“人人皆顾客，事事皆过程”的新理念，进一步强调了顾客满意，将客户满意作为评价质量的标准 质量并行工程(QCE, Quality Concurrent Engineering) 质量重建工程(QR, Quality Re-engineering) 计算机集成质量系统CIQS 返回

第二节 全面质量管理 5.2.1 全面质量管理的特征 5.2.2 全面质量管理的内容 返回

5.2.1 全面质量管理的特征 全面质量管理就是以质量为中心，全体员工和有关部门积极参与，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量管理体系，从而有效地利用各种资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品的管理活动。

5.2.1 全面质量管理的特征 1、全员的质量管理 它要求企业各部门、各环节的全体员工都参加质量管理。 2、全过程的质量管理 要求对产品质量形成全过程的各个环节各因素实行控制，包括从市场调查、产品设计开发、生产、销售直到服务的全过程的质量管理。

5.2.1 全面质量管理的特征 3、全企业的质量管理 要求企业各个管理层都有明确的、不同侧重点的质量管理活动的内容。 4、多方法的质量管理 利用统计方法、检测手段、计算机和系统工程等。 返回

5.2.2 全面质量管理的内容 1、设计和开发过程的质量管理 研究和掌握顾客对产品适用性要求，做好技术经济分析，确保产品具有竞争力 认真按照产品质量计划所规定的内容和要求开展工作，对其各个环节实行有效控制 运用预警手段，加强早期管理，放患于未然，确保设计质量 组织好与保证设计质量有关的其他活动

5.2.2 全面质量管理的内容 2、生产和制造过程的质量管理 严格贯彻执行制造质量控制计划，按质量控制计划建立各级责任制，对影响工序质量的因素进行有效控制 用先进的控制手段，找出造成质量问题的原因，采取纠正措施，保证工序质量处于控制状态 有效控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产

5.2.2 全面质量管理的内容 3、使用过程的质量管理 积极开展技术服务，包括编写产品使用说明书，帮助用户培训操作维修人员，指导用户安装和调试，建立维修服务网点，提供用户所需备品配件等；进行使用效果和使用要求的调查；完善售后服务，实行“三包”等。 返回

第三节 质量管理体系的标准化 1979年国际标准化组织（ISO）成立了“质量保证”技术委员会（TC176），从事质量管理和质量保证标准的制定工作。 ISO9000族标准发布以后，很快得到各国工业界的承认和推广，都以其作为质量体系认证的依据。1988年我国等效采用该系列标准，编号为GB/T10300，后又于1993年改为等同采用。

ISO9000族标准的构成 ISO9000-1：质量管理和质量保证标准——选择和使用指南 基础标准 核心标准 术语——ISO8402：质量管理和质量保证——术语 质量管理与质量保证标准选择和实施指南 ISO9000-1：质量管理和质量保证标准——选择和使用指南 ISO9000-2：ISO9001到ISO9003通用实施指南 ISO9000-3： ISO9001在软件中的使用指南 ISO9000-4：可信性大纲管理指南 质量保证标准 质量管理标准 ISO9001：设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 ISO9002：生产、安装和服务的质量保证模式 ISO9003：最终检验和试验的质量保证模式

质量管理标准 ISO9004-1：质量管理和质量体系要素——第一部分：通用指南 ISO9004-2：质量管理和质量体系要素——第二部分：服务

质量管理标准续 2000版的ISO9000族标准由四项基本标准及若干份支持性技术报告构成。 四项基本标准是： 返回

第四节 现代质量管理8原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系

原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客要求。 调查、识别并理解顾客的需求和期望 确保组织目标与顾客需求和期望相结合 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望 测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施 系统地管理好顾客的关系 ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。

原则一：以顾客为关注焦点 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求 对于目标的设定：能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联 对于运作管理：能够改进组织满足顾客需求的业绩 对于人力资源管理：保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。

原则二：领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 考虑所有的相关方的需求和期望 为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战的目标 在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念 为员工提供所需的资源和培训，并赋予具职责范围的自主权。 ◆努力进取，起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。

原则二：领导作用 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：组织的未来有明确的前景。 对于目标的设定：将组织未来的前景转化为可测量的目标。 对于运作管理：通过授权和员工的参与，实现组织的目标。 对于人力资源管理：具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的团队。

原则三：全员参与 只有全体员工的充分参与，才能使他们的才于得到充分地发展和发挥，达到个人和组织的价值的最大化。 让每个员工了解自身贡献的重要性及在组织中的角色。 以主人翁的责任感去解决各种问题。 使每个员工根据各自目标评估其业绩。 使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。 ◆承担起解决问题的责任。 ◆主动地寻求机会进行改进。 ◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。 ◆在团队中自由地分享知识和经验。 ◆关注为顾客创造价值。 ◆对组织的目标不断创新。 ◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。 ◆从工作中得到满足感。 ◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。

原则三：全员参与 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。 对于目标的设定：员工承担起对组织目标的责任。 对于运作管理：员工参与适当的决策活动和对过程的改进。 对于人力资源管理：员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。

原则四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，从而高效地得到盼望的结果。 通过利用资源和实施管理，将输入转化为输出的一组活动，可以视为一个过程，一个过程的输出可以是另一个或几个过程的输入。 众多的过程是相互关联的，识别和管理这些相互关联的过程叫过程方法。 ◆对过程给予界定，以实现预期的目标。 ◆识别并测量过程的输入和输出。 ◆根据组织的作用识别过程的界面。 ◆评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。 ◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。 ◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。 ◆在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。

原则四：过程方法 为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动 明确管理活动的职责和权限 分析和测量关键活动的能力 识别组织职能之间与职能内部活动的接口 注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等 ◆对过程给予界定，以实现预期的目标。 ◆识别并测量过程的输入和输出。 ◆根据组织的作用识别过程的界面。 ◆评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。 ◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。 ◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。 ◆在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。

原则四：过程方法 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。 对于目标的设定：了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。

原则四：过程方法 实施本原则带来的效应： 对于运作管理：采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。 对于人力资源管理：可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。

原则五：管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织目标 理解体系内各过程的相互依赖关系。 更好的理解为实现共同目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍。 理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性。 设定目标，并确定如何运作体系中的特殊活动。 ◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。 ◆以最有效地实现目标的方式建立体系。 ◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。 ◆通过测量和评价持续地改进体系。 ◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。

原则五：管理的系统方法 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订:制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。 对于目标的设定:将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。

原则五：管理的系统方法 实施本原则带来的效应： 对于运作管理:对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。 对于人力资源管理:加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。

原则六：持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩。 为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训。 将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标。 建立目标以指导、测量和追踪持续改进 ◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。 ◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。 ◆周期性地按照"卓越"的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。 ◆持续地改进过程的效率和有效性。 ◆鼓励预防性的活动。 ◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如： ━ PDCA循环 ━ 解决问题的方法 ━ 过程重组 ━ 过程创新 ◆制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。 ◆对任何改进给予承认。

原则六：持续改进 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订 通过对战略和商务策划的持续改进，制订并实现更具竞争力的商务计划。 对于目标的设定 设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。

原则六：持续改进 实施本原则带来的效应： 对于运作管理 对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。 对于人力资源管理 向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。

原则七：基于事实的决策方法 有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。 确保数据和信息足够精确和可靠。 让数据/信息需要者能得到数据/信息。 使用正确的方法分析数据。 基于事实分析、权衡经验与直觉，做出决策并采取措施。 ◆对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。 ◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。 ◆使用有效的方法分析数据和信息。 ◆理解适宜的统计技术的价值。 ◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。

原则七：基于事实的决策方法 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订 根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。 对于目标的设定 利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。

原则七：基于事实的决策方法 实施本原则带来的效应： 对于运作管理 由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。 对于人力资源管理 对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。

原则八：与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 在对短期收益和长期综合平衡的基础上，确立供方的关系。 与供方或合作伙伴共享专门技术和资源。 识别和选择关键供方,清晰与开放的沟通。 对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并给予鼓励。 ◆识别并选择主要的供方。 ◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。 ◆清楚地、开放式地进行交流。 ◆共同开发和改进产品和过程。 ◆共同理解顾客的需求。 ◆分享信息和对未来的计划。 ◆承认供方的改进和成就。

原则八：与供方互利的关系 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订：通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。 对于目标的设定：通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。

原则八：与供方互利的关系 实施本原则带来的效应： 对于运作管理：建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。 对于人力资源管理：通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。 返回

第五节 质量成本管理 质量成本：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。 注: 第五节 质量成本管理 质量成本：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。 注: 1.组织根据各自的准则对质量成本进行分类。 2.某些损失可能难以定量,但很重要,如丧失信誉。

质量成本的组成 分 类 内 容 质量成本 运行质量成本 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 外部质量保证成本 分 类 内 容 质量成本 运行质量成本 预防成本 用于预防产生不合格品或发生故障而需的各项费用 鉴定成本 为评定产品是否符合质量要求而需要的一切费用 内部损失成本 产品出厂前,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用 外部损失成本 产品出厂后,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用 外部质量保证成本 在合同环境条件下,根据用户的要求而提供客观证据所支付的费用

质量成本的曲线 合格产品单位成本 质量总成本 内部损失成本+外部损失成本 A 预防成本+鉴定成本 P* O 适宜质量水平 100%合格 100%不合格 O

质量成本曲线 质量总成本曲线 最低点 A I II III 返回 Ⅰ质量改进区域 质量成本曲线的最佳区域 损失成本>70% 预防成本<10% 寻找突破性改进措施 Ⅱ合适质量区域 损失成本≈50% 预防成本≈10%， 如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控制上 Ⅲ质量过剩区域 损失成本< 40% 鉴定成本>50% 研究检验费用，可放宽标准，减少检验 质量成本曲线的最佳区域 返回

PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序 通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量 P (plan) － 计划 D (do) － 实施 C (check)－ 检查 A (action)－ 处理 通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量 返回