Quality movement

6 Sigma的開始 1980年Motorola想要涉足日本呼叫器市場.發現本身品質與日本貨的差異性. 是經由統計知識的運用所開發出來的做法. 1987年一月十五日Motorola正式推行“Six Sigma Quality Program”

What is 6-Sigma? 對流程或產品績效的衡量 達到近乎完美改善的目標 追求長遠的企業領導地位

標準差績效層級 標準差層級 每百萬次交易的誤差 6 3.4 (99.9997%) 5 233 (99.98%) 4 6210 (99.38%) 3 66807 (93.32%) 2 308527 (70%) 1 690000 (29%) 交易 99% 六標準差 流失訂單/每30萬件 3000件 1件 抱怨/每五萬次交易 410件 不到2件 當機時間 1.68小時/wk 不到1.8秒/wk

6 Sigma

Improvement

顧客滿意需求模型(The Kano Model)

六標準差基本原則 徹底的顧客導向。 COPQ與CTQ是6 Sigma的指導原則。 重視流程。 以6 Sigma品質水準為目標。 以平均值與變異來評價流程。 共同語言就是統計手法。 DMAIC是6 Sigma活動的改革戰略。

6 Sigma的八項特色 可以預見並落實財務效益 重視高階領導 紀律嚴明的改善手法 快速完成專案 明確訂定績效的評量標準 參與者與領導者組織嚴謹.角色清楚. 焦點集中在顧客與流程. 以統計方法為改善依據.

包絡績效(Entitlement Performance) Processing for six sigma (PFSS) Designing for six sigma (DFSS) Managing for six sigma (MFSS)

六標準差的組織架構 盟主(主管級經理人) (Executive Champion) 部署捍衛人(Deployment Champion) 專案捍衛人(Project Champion) 大黑帶(統計專家)(Master Black Belt) 黑帶(專案經理/引導員) (Black Belt) 綠帶(Green Belt)

盟主(主管級經理人)-Champion -了解如何使用Six Sigma工具 -提供對黑帶管理的領導統馭、支持及監督 -詢問正確的問題 -檢討專案 -扮演一個關鍵的角色去促使降低及收益利潤的成長 -負責排除成功的障礙、設立獎勵制度

大黑帶(統計專家)-Master Black Belt -Six Sigma工具及技術的訓練者 -提供技術上的協助並監督黑帶的進度 -協助跨部門的專案排除障礙 -對高階管理主管及盟主提供輔導及協助 -公司內部的顧問、講師及專家 -扮演變革媒劑的角色，引進新觀念及新方法， -改善整體專案執行的效率 -協助選擇能夠迎合策略需求的專案

黑帶(專案經理/引導員)-Black Belt -監督，在當地現存的組織中建立Six Sigma成員間網路 -訓練，對當地員工提功新的策略及工具的正式訓練 -輔導，對當地員工提供一對一的協助 -轉換，藉由訓練及實務演練、專案研究及座談會傳達新的策略及工具 -發掘，發掘公司內外部使用Six Sigma策略及工具的機會 -鑑定，經由與其它組織的策略聯盟發掘公司經營上創新改善的機會 -影響，向公司同仁推薦Six Sigma策略及工具 -專案管理，管理訓練及領導小組成員、推薦適當的專案小組人選

綠帶-Green Belt -參與所有小組會議 -完成小組會議中所被賦予的工作 -積極的參與並針對自己的專長來進行貢獻 -聆聽其他小組成員的意見 -使用Six Sigma手法來解決問題

小組組員 -提供流程有關的專業知識 -與非小組成員的同事進行溝通 -蒐集資料並完成所有被指派的工作項目 -執行改善、參加會議及保持高昂士氣

贊助者/流程負責人(流程經理人) -確保流程改善能夠落實 -繼續成果、流程知識的交流 -為流程的改變請求上級批准 -建立對六標準差願景的共識

奇異推行六標準差組織圖

六標準差推行組織架構圖

達到〝六標準差〞的六步驟(Six Steps to Six Sigma) 步驟1：確認關鍵特性。 步驟2：決定特定產品要素。 步驟3：決定製程步驟或製程選擇。 步驟4：決定目標值或寬容值。 步驟5：決定零件及製程要素之製程能力分析。 步驟6：確保Cp>2(Cpk>1.5)。

達成六個標準差的流程 六個標準差專案小組的產生 由PDCA到DMAIC

DMAIC Control Measurement DMAIC Analysis Improvement

Define---界定 確認規格與大型問題 界定要求 釐清範疇與顧客需求

Define 工具 【SIPOC圖】 通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所劃出，用以找出品質關鍵環節(Critical-To-Quality,CTQ)，SIPOC分別代表： Supplier：供應者，提供流程所需的人、流程或公司。 Input：投入，提供之物料或資訊。 Process：流程，內部流程步驟。 Output：產出，交給顧客的產品、服務、資訊。 Customer：顧客，流程的下個步驟或終端客戶。

Measurement---測量 找出CTQ(Critical to Quality) 比較公司內部的實際情況與與CTQ中間所發生的缺陷

Measurement 4.基礎統計處理 1.目標指標化 測量 2.設定評價基準 3.收集情報

Measure 工具 柏拉圖(Pareto Chart) 魚骨圖(Cause-Effect Diagram) 失效模式與效應分析FMEA(Failure Mode and Effects Analysis) 機能展開表FDM(Functional Deployment Matrix) 製程能力分析Process Capability Analysis

FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)

FDM(Functional Deployment Matrix) 機能展開表

Analysis---分析 瞭解缺陷為什麼會發生 運用統計工具來分析整個流程當中分散差異影響最大的變數 從全公司最適的觀點來決定著手的順序

Analysis 1.要因間的關聯 4.優先順序的設定 分析 2.達成目標的主成份分析 3.核心評價

Analysis 工具 散佈圖Scatter Diagram 假設檢定Hypothesis Testing 變異數分析ANOVA(Analysis of Variance) 多變量分析Multi-Variate Analysis

Improvement---改善 定義出主要影響CTQ變數 將此變數數量化 定義出這些變數的最大容許界限範圍

Improvement 4.改革的實行 1.領導者的角色 改善 2.改革的方向決定 3.里程碑的設定

Improvement 工具 實驗設計(Design of Experiment)

Control---落實改善結果的管理 該層面需注意的兩個重點: 持續性的要求 建立系統性的架構 1.不要耗費過多事務工時 ; 2.在最適時機把握最適情報 持續性的要求 建立系統性的架構

Control 4.挑戰性計畫的策定 1.審查 控制 2.關鍵要因的排除 3.改革水準的維持

Control 工具 防誤法Mistake Proofing 統計流程控制SPC(Statistical Process Control)

五標準差障礙 (Five Sigma Wall) DAMIC的改善手法最多只能做到五標準差，Design for Six Sigma(DFSS)則是從研發及重新設計流程著手，所以可以獲得大幅的改善，同時可以有系統地防止錯誤的發生。DFSS強調在產品設計時便「設計正確的產品」，讓產品開發一次就做對，因此便可避免事後修改的成本。DFSS能跨越Five Sigma Wall的理由非常明顯，因為DFSS考慮到了DMAIC沒有的「產品設計」

推行DMAIC的三個觀點 1.顧客滿意 2.事業目標設定的科學化 3.建立所謂製造力(MANUFACTURABILITY) 的全公司共通語言

Manufacturability 1987年由MOTOROLA所提出

DMAIC及DFSS 改善成效的比較

六個準差與傳統品質管理 之比較 QC（Quality Control，品質管理），乃是以工程為對象，並以作業改善及工程設計為導向。 TQC（Total Quality Control，全公司品質管理），它是將現場的工程改善之流程圖化的手法，應用到間接部門。 TQM（Total Quality Management，綜合性的品質管理），是為了結束自己職場上不合效益的事項，而成立的小組活動 。 ISO9000將我們的工作品質書面化，但是對改善產品或流程品質並無太大助益。

六標準差 是「以整體經營為對象所實施的經營革新運動」，不祇針對現狀而已，且還純粹以追求達成目標進行活動。

六標準差的三個核心觀念 1、一切改善都以顧客需求為主 2、利用工作室進行腦力激盪 3、統計數字是執行六標準差的重要工具 指標

六標準差成功的關鍵因素 提高客戶滿意/增加利潤 是由上到下的推動歷程 六標準差的組織架構 專案負責人/黑帶 人員能力的訓練 DMAIC（發音為Deh-maik）有效降低成本 小結、決定六標準差成功的重要條件

決定六標準差成功的重要條件 (一)領導者的支持與參與 (二)必須持之以恆 (三)要有全職的架構 (四)要有願景

個案說明 GE 高品質=高成本 ? 99%的良率與50個步驟 = 60.5%的良率                                            

GE 1980年代後期與1990年代初期 合力促進 唯一的選擇 全面改變競爭的基準， 將品質提昇至全新的境界 6個σ

GE在推行6σ的優勢 Motorola花費10年 GE預期5年內達成 後到的優勢 公司文化 員工責任感

推動全公司的6σ 新的戰士階級 綠帶、黑帶與大黑帶 升遷 創造有學習動力的組織 扁平化、減肥、人人參與

MAIC in GE CTQs (critical-to-quality characteristics) M – Measurement A – Analysis 分析工具與解釋變異 I – Improvement 確認並量化變數，評量的可能性 C – Control 控制工具

評量進度 顧客滿意度 5分量表 品質不佳的代價 評量、內部成本與外部成本 供應商的品質 內部表現 本身流程 製造能力設計