第十三章 战略管理会计 第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计研究的内容 第三节 战略管理会计在实际中的应用

第一节 战略管理会计概述 战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序 战略管理会计的产生与发展 ※社会生产力的飞速发展导致战略管理会计的产生 ※战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生

战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战 略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不 断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思 考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外 向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息 ，服务于企业战略管理的一个会计分支。

战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计与传统管理会计相比具有以下 几个主要特征： ☆拓宽了传统管理会计的研究范围 ☆提供多样化的会计信息 ☆改进了项目及业绩评价的尺度 ☆内部管理和控制方法不断创新

战略管理会计的基本程序 ■确定企业目前的宗旨和目标 ■分析环境 ■分析企业的资源 ■发现机会和威胁，识别优势和劣势 ■重新评估企业的宗旨和目标 ■制定战略 ■组织实施 ■评价并反馈信息

第二节 战略管理会计研究的内容 1、战略管理的基本体系 第二节 战略管理会计研究的内容 1、战略管理的基本体系 战略管理具有长期性、全局性和层次性的特 点。它可以划分为三个层次的战略：公司层战略 、经营层战略及职能层战略。相对而言，公司层 战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更加 紧密。

2、战略管理会计研究的内容 ◆企业的经营环境分析 ◆价值链分析【企业&产品的价值链分析】 ◆竞争能力分析 ◆战略定位

一、企业的经营环境分析 任何企业都是在一定的外部环境中利用一 定的内部条件来开展生产经营活动。进行 战略管理，必须从分析企业的内外环境入 手。

价值链分析---企业的价值链分析 企业的价值链分析是指对产品的整个价值链 （包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、 直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这 种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身 以及顾客；分析的内容主要包括：产品生产合理 配合分析、作业链分析以及成本动因分析。

价值链分析---产业的价值链分析 产业的价值链分析是指整个产业的纵 向整体分析。即从产业的最初原料开发开 始，经过若干个不同产品的生产环节，直 至最终产品被用户消费结束的完整过程。 主要进行投资收益率分析、成本动因分析 等。

三、竞争能力分析 企业的竞争能力分析又称SWOT分析， 是指对企业的优势与劣势、机会与威胁所 进行的分析。

竞争能力分析---竞争能力的判断 △同行业中不同企业内部资源的对比 △潜在或新进入者的障碍分析 △企业退出的抉择 △替代产品的威胁分析 △供应商的讨价还价能力分析 △顾客的讨价还价能力分析

四、战略定位 □公司层的战略定位 □经营层的战略定位

公司层的战略定位 ---经营类型及经营范围的抉择 每个企业都是产业价值链的一部分或几部分 或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战 略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上 ，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾 客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企 业的产品就应定位在这里。

公司层的战略定位 ---企业的宗旨和目标的抉择 IBM的宗旨是：成为世界上最成功的IT企业 企业的宗旨和目标是企业竞 争战略思想的充分体现，它是企 业的长期规划和未来的长期努力 方向。一般企业所确定的宗旨和 目标应高度概括，通俗并简单明 了，不能含混。

经营层的战略定位 ---经营类型及经营范围的抉择 每个企业都是产业价值链的一部分或几部分 或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战 略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上 ，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾 客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企 业的产品就应定位在这里。

经营层的战略定位 经营层战略的抉择应与企业和产业的具 体状况相适应。迈克尔•波特教授以及安瑟 夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞 争战略。

经营层的战略定位 ---迈克尔•波特提出的竞争战略 ●低成本战略 ●差异化战略 ●集聚战略

经营层的战略定位 ---安瑟夫提出的竞争战略 按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产 品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于 原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的 市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有 产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场 上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来 开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目 的。

第三节 战略管理会计在实际中的应用 价值链分析在实际中的应用 利用战略管理会计进行零部件自制与外 购的决策 战略管理会计在企业持续经营能力方面 的分析应用 【例13－3】 【例13－4】 【例13－5】

【例13－3】产业价值链分析 A B C D F E 成衣的价值链 棉花生产 纺织 织布 制衣 销售 最终顾客 已知：成衣工业的整个产业价值链如图14·3所示。假设成衣产业存在A、B、C、D、E、F六个竞争者。要求：对该产业的价值链进行分析。 成衣的价值链 棉花生产 纺织 织布 制衣 销售 最终顾客 图14·3 成衣产业的价值链示意图 A B C D F E

解答 从图13·3可看出，竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范围覆盖成衣的整个产业价值链，B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的不同环节，其中B、C可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；D、E、F可视为产业中的下游企业，其产品为最终的用户所消费。

对于上游的所有企业，应以产品为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破，使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而取得差异化或低成本的竞争优势。

对于下游的所有企业，应以用户为中心，了解不同用户的不同文化素质、兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点和需求，以便及时调整生产，提供用户所需的产品，从而不断拓展企业的销售渠道和细分市场，不断提高企业的市场占有率。

至于竞争者B、C、D、E和F，也可以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。 除进行上述分析外，每个企业的战略定位更不能忽视。对于竞争者A，它可以根据按市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析，A就会发现，企业生产的哪个环节收益高，哪个环节的收益低，哪个环节具有竞争的优势，这样A就可做出自制或外购或退出某一环节或拓展某一环节的决策。 至于竞争者B、C、D、E和F，也可以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。

假设D企业通过分析，发现自己的投资收益率偏低，与自己的竞争对手相比，自己的价值链中成本偏高，原因如下： 2）进行成本动因分析后，发现在最终消费者所支付的成衣成本价值中，材料成本价值过高，而企业的供应商和销售商的边际利润率都高于D企业，说明该企业的纵向规模未达到合适的水平，这时D就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾客。 （3）发现本企业的产品销售不畅，产品积压，原因是销售渠道不合理，在这种情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。

【例13－4】从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购的综合决策案例 已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。 该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值300美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55 000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。 如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175 000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决策。

要求：分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。 该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如表13－3所示。 要求：分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。

表13－3 计算机信息公司的价值链分析 方 案 价值作业 维持目前状况 （外购零部件） 自制零部件 （同时外包销售、货物运送和服务） 设计 表13－3 计算机信息公司的价值链分析 方 案 价值作业 维持目前状况 （外购零部件） 自制零部件 （同时外包销售、货物运送和服务） 设计 该公司与此价值链无关 该公司与此价值链you关 原材料采购 该公司与此价值链you 关 零 部 件 外购的零部件 采购这些零部件的单位成本是200美元 既可自制又可外购 采购这些零部件的单位成本是300美元 该公司的单位生产人工成本为190美元，外加每月固定费用55000美元 装配 单位成本为250美元 销售、货物运送和售后服务 每月成本为175000美元 外包给JBM公司，单位成本为130美元

分析过程如下： 依据题意，假设该公司的月销售量为600台，按照传统管理会计的计算，两方案的相关成本计算如下： 方案一的相关成本=300×600+175 000=355 000（美元） 方案二的相关成本=（190+130）×600+55 000=247 000（美元） 计算结果表明，该公司应选择方案二，这样可以使该公司每月可节约成本108 000（＝355 000-247 000）美元。

从战略管理会计的角度看，该公司必须结合公司的竞争战略情况进行综合考虑。 首先，该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势，如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。

其次，如果该公司变外购零部件为自制零部件，这样就会使该公司走向与其他制造商进行低成本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与产业价值链该环节中已经存在并富有竞争力的大公司（如IBM、COMPAQ、DELL）相互竞争，该公司实行低成本竞争成功的可能性不大，因为这不是该公司的优势所在。 因此，从战略管理会计的角度来看，应选择方案一。但该方案的成本较高，应予以高度重视，经过进一步的分析，该公司确定了成本高的相关作业，从而为采取措施降低成本提供了依据。另外通过上述分析，该公司的竞争优势和劣势予以充分揭露，这为公司的战略修订与决策提供了重要的信息。

【例13－5】从战略管理会计角度进行的项目投资的综合决策案例 已知：甲公司是一个进行多种经营的企业，拟投资开发一种销路没有问题的A产品，投资全部由自有资金解决，行业基准折现率为20％。 相关的固定资产投资为250 000元，使用寿命期为10年，期末无残值，按直线法折旧；不涉及追加流动资金和其他投资。建设期为零，于20×4年年初完工投产。预计年生产能力为40 000件，新产品的单价为10元，单位变动成本为5元，固定成本为100 000元。

该公司依据上述资料进行的计算如下： 年利润=（10-5）×40 000 -100 000=100 000（元） 年折旧= =25 000（元） 各年的净现金流量为： NCF0＝-250 000（元） NCF1～10＝100 000＋25 000＝125 000（元）

投资利润率= ×100%=40% 静态投资回收期= =2（年） 净现值= NCF0 +NCF1～10×（PA/A,20%,10）= -250 000+125 000×4.19247≈274 059（元） 计算结果表明，生产该新产品的获利能力高，因此该公司决定生产该新产品。 要求：对这种分析进行评价。

解 答 上述分析依据传统的投资评价指标仅局限于投资项目本身进行分析，它没有考虑投资项目未来对其他竞争者所产生的影响，其决策建立在没有其他竞争者介入的前提下，而这种假设是不成立的。 因为由于该新产品的盈利能力强，投资利润率高达40%，而市场又看好，产品销路不成问题，这样其他企业就会设法进入该领域，成为甲公司的竞争对手，从而降低该公司的未来投资利润率，而这种威胁不能不加以考虑。 因此上述分析的不足之处，在于战略估计不足，考虑的问题不够全面，需在原有分析的基础上，站在战略的高度进一步研究该项目对其他竞争者所产生的影响，并进行最终的综合决策。

假设甲公司没有采取任何有利的防御措施，致使新设立的乙公司轻易介入该产品的生产。乙公司于20×5年年初正式投产，产品的单价为9元，单位变动成本为4.5元，其他条件与甲公司保持一致。 乙公司进行的分析评价如下：

年利润=（9-4.5）×40 000-100 000=80 000（元） 年折旧= =25 000（元） 各年的净现金流量为： NCF0＝-250 000（元） NCF1～10＝80 000＋25 000＝105 000（元）

投资利润率= ×100%=32% 静态投资回收期= ≈2.38（年） 净现值=-250 000+105 000 ×4.19247≈190 209（元）

由于乙公司的介入，必将对甲公司产生影响。假设20×5年由于经验效应，甲公司的单位变动成本降至4元，而售价下降为9元，则甲公司所获利润为： 20×5年的实际利润=（9-4）×40 000-100 000=100 000（元） 可见，甲公司由于经验效应，单位变动成本的下降抵消了产品售价下降的不利影响，从而使20×5年的利润与20×4年的利润相等。

在这种情况下，甲公司仍没有采取任何有利的防御措施。而乙公司由于刚刚设立，阻止新的竞争对手进入本行业的措施不佳，效果不明显。这样，资金实力雄厚的丙公司看到该产品的盈利能力仍然很强，因此投入比甲公司多一倍的资金用于购建固定资产，年生产能力达80 000件。并于20×6年年初正式投产。

由于经济规模的效应，丙公司的成本明显偏低，产品的单位变动成本为3元，固定成本为96 000元，在这种情况下，丙公司将产品售价定为6 由于经济规模的效应，丙公司的成本明显偏低，产品的单位变动成本为3元，固定成本为96 000元，在这种情况下，丙公司将产品售价定为6.5元，则丙公司进行的项目评价如下：

年利润=（6.5-3）×80 000-96 000=184 000（元） 年折旧= =50 000（元） 各年的净现金流量为： NCF0＝-500 000（元） NCF1～10＝184 000＋50 000＝234 000（元）

投资利润率= ×100%=36.8% 静态投资回收期= ≈2.14（年） 净现值=-500 000+234 000×4.19247≈481 038（元）

由于丙公司的进入，使产品的售价大幅度下降，这样对原有的甲、乙两公司均产生重大的冲击。甲、乙两公司由于经验效应，其单位变动成本分别下降为：3 由于丙公司的进入，使产品的售价大幅度下降，这样对原有的甲、乙两公司均产生重大的冲击。甲、乙两公司由于经验效应，其单位变动成本分别下降为：3.5元、4元，两公司20×6年所获利润分别计算如下： 甲公司利润=（6.5-3.5）×40 000-100 000=20 000（元） 乙公司利润=（6.5-4）×40 000-100 000=0（元）

可见，由于丙公司的冲击，甲公司由原来的高盈利变为微利，而乙公司则由原来的高盈利转为保本。这样乙公司会被迫停产或被其他公司所兼并；至于甲公司，如果不采取任何有力措施而继续生产，很有可能会由于其他新竞争者的进入而变为亏损，在这种情况下，甲公司如果要想在竞争中重新获得竞争地位，应采取的措施是，一方面采用比丙公司更为先进的工艺和技术，更新换代原有产品，另一方面由于市场容量无限制，应兼并乙公司或扩大投资规模，从而形成更新换代产品的经济规模，否则就应停止该产品的生产或转产。

上述甲公司失败的教训给人们的启示如下： （1）竞争者进入的前提条件。如果某一产品或某一产业的投资利润率很高，则必然会吸引更多的竞争者进入。乙公司、丙公司正是基于此而进入该产业的。 （2）项目评价时，应进行非确定条件下的分析评价。上述实例中的分析评价均为确定条件下的分析评价，而实际上，进行非确定条件下的战略评价更为重要。如果甲公司在充分估计竞争对手可能进入的基础上来预计产品的售价以及成本，可能所得出的评价结论并不会那么乐观。例如将上述实例中前三年的数据作为甲公司项目最初评价的预测值，并在此基础上估算后七年的各年利润，甲公司会发现后几年可能会亏损。 （3）对于新竞争者的进入，企业应采取有效的措施防范。在上述实例中，如果甲公司已估计到可能存在新的竞争者，而市场容量又无限制时，甲公司应继续投资，这样可以形成经济规模，从而扩大市场份额，对新进入者构成一种威胁。另外当新竞争者进入后，甲公司应更新产品，这样可保持其原有的竞争地位，不断吸引潜在的顾客，从而扩大市场份额。一旦市场容量存在限制，在这种情况下，就可以挤垮竞争者。

本章思考题 战略管理会计与传统管理会计相比具有 哪些主要特征？ 战略管理会计的程序如何？ 战略管理会计研究哪些内容？ 如何进行战略定位？