第三章 运营战略

第一节 现代企业的经营环境 第二节 运营战略概述 第三节 运营战略的决策过程 第四节 运营战略内容

第一节 现代企业的经营环境 全球化的趋势 全球资源重新组合和优化配置的能力不断提升。 国际间生产因 素自由流动的速 度不断加快。

顾客需求的个性化 高质量 好服务 多样化选择 低价格 新鲜及时 其它附加价值 企业面对的是一个客户至上的新经济

产业结构的变化 有中国特色的市场经济 中国产业结构的变化 第一产业的产值结构和劳动力结构持续下降 以工业为主体的第二产业的产值结构和劳动力结构逐步提高，但制造业附加值低，缺乏竞争力 第三产业的产值结构和劳动力结构不断提高，但仍滞后于国民经济发展的需要

知识经济时代的到来 技术的飞速发展 国家宏观政策的变化 建立在知识和信息的生产、分配和应用的 基础上 以计算机为代表的电子技术的发展 技术转化为生产力的时间缩短 跳跃性 对生产方式的影响 国家宏观政策的变化

第二节 运营战略概述 一、运营战略的定义 战略与企业战略 策略 战略：重大的带全局性的或决定全局的谋划。 企业战略：企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。 策略 在战略指导下的具体举措、策划方略等。

企业战略的层次划分 公司战略（corporate strategy） 业务战略（business strategy） 发展目标、实现目标的基本途径 业务战略（business strategy） 企业的竞争战略 职能战略(functional strategy ) 部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现

运营战略 企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建 立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现 组织目标所做的总体规划。 它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定 企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证 生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。

运营战略与企业战略的关系 运营战略包括的内容（P42） 运营战略属于生产部门的职能性战略，把 企业经营战略规定的方向和意图在生产运 作方面具体化，成为更加明确的经营目标 和战略。 运营战略包括的内容（P42）

二、运营战略制定的影响因素 企业外部因素 国内外宏观经济环境和国家的经济产业改革 市场需求及变化 技术进步 供应市场

企业内部因素 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业能力

三、运营战略对于提高企业竞争力的作 用 不加以重视，会失去长期竞争力 注意： 几个重要观点 1980年代，美国汽车被日本全面赶上并超过 始于顾客和竞争者 可从成本、质量、交货速度、制造柔性四个方面考虑 目标权衡？ 几个重要观点

第三节 运营战略的决策过程 1、运营系统功能目标的决策 （1）确定企业竞争战略；确定用户 （2）用户对产品的要求：产品特点、质量、价格、售后服务、交货期 （3）产品要求决定运营系统功能目标

2、运营系统结构的决策（结构与功能匹配） 运营系统的结构化要素 非结构化要素 工艺流程或工作流程 布局 生产能力 运营系统的集成 人力资源及组织策略；生产计划策略；库存策略；质量管理策略

第四节 运营战略内容 生产运作的总体战略 产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计 竞争策略 生产运作组织方式

一、运营总体战略 1、自制或外购战略 完全自制，即建造完备的制造厂，购置相 应的生产设备，进行组织生产所必需的人 员招聘与配备，产品生产的各个环节都在 本厂完成； 装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部 分零部件外购，企业建造一个总装配厂， 进行产品组装。 外购战略，需要成立一个经销公司，为消 费者提供相应的服务。

2、低成本和大批量 早期的福特公司 沃尔玛公司 适用于需求量大、差异性小的产品或服 务的提供

3、多品种和小批量 顾客化产品 大众化产品不适合

4、高质量 5、混合策略

二、产品或服务的选择、开发和设 计 （一）产品（服务）的选择战略 企业将以何种产品（服务）来满足市场需 求，实现企业发展

（1）新产品选择 市场需求的不确定性 外部需求与内部的生产运作条件 原材料、外购件的供应 企业各部门工作目标上的差异性

（2）原有产品的整顿和组合 产品生命周期理论 生产进出策略 产品多元化策略 根据产品的市场生命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。 产品多元化策略

产品生命周期理论 第一阶段：介绍（引入）期 指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。 新产品投入市场，便进入了介绍期。 此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少 数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产 品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的 促销费用，对产品进行宣传推广。 该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批 量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价 格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利， 反而可能亏损。

第二阶段：成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进 入了成长期。 成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐 渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开 了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额 迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增 长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷 进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加， 价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢， 最后达到生命周期利润的最高点。

第三阶段：成熟期 指产品走入大批量生产并稳定地进入市场 销售，经过成长期之后，随着购买产品的 人数增多，市场需求趋于饱和。 此时，产品普及并日趋标准化，成本低而 产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降， 由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之 间不得不加大在产品质量、花色、规格、 包装服务等方面加大投入，在一定程度上 增加了成本。

第四阶段：衰退期 是指产品进入了淘汰阶段。 随着科技的发展以及消费习惯的改变等原 因，产品的销售量和利润持续下降，产品 在市场上已经老化，不能适应市场需求， 市场上已经有其它性能更好、价格更低的 新产品，足以满足消费者的需求。此时成 本较高的企业就会由于无利可图而陆续停 止生产，该类产品的生命周期也就陆续结 束，以至最后完全撤出市场。

早进晚出 从产品的寿命周期开始直至终了一直生产。 很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往 往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势 得到充分发挥。 在一些进入壁垒和退出壁垒均较高的行业，例 如汽车、手机这样的高科技行业、资本密集行 业，也通常采取这种策略。

早进早出 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生 产。 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤 维的发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场 上成长、成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市 场承认，可能会采用这种策略，自己生产最终产品， 投放市场。待这种产品在市场上站稳脚跟后，就停止 生产最终产品，只供应这种纤维材料，成为专营原材 料的厂家。 一些产品开发能力较强、市场开拓能力也较强 且具有较灵活的生产系统的企业，也往往采用 这种策略。

晚进晚出 在一种产品的市场已经被开发、产品已进入成 长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始 进行生产。 采取这种策略的企业通常技术革新能力与研究 开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生 产应变能力和销售能力。 这种策略的有利之处是，可以避免进行新产品 开发的风险。但反过来，这种跟进策略不一定 能有很强的竞争力。

所谓产品的多元化，是指企业新生产 的产品跨越了并不一定相关的多种行业， 且生产多为系列化的产品。 　所谓产品的多元化，是指企业新生产 的产品跨越了并不一定相关的多种行业， 且生产多为系列化的产品。 海尔集团： 从电冰箱到洗衣机空调 从白色家电到黑色家电 从家电到家居、“e家庭” 利用企业原有的市场、生产、技术、资源取得协同的竞争优势

（二）产品或服务的开发与设计 1、技术领先者或技术追随者 竞争优势 技术领先者 技术追随者 成本领先 ①优先设计出成本最低的产品或服务 ②优先获得学习曲线效益 ③创造出完成价值链活动的低成本方式 ①通过学习技术领先者经验，来降低产品或服务成本和价值链活动费用 ②通过仿制来减少研究开发费用 差别化 ①优先生产出能增加买方价值的独特产品 ②在其他活动中创新以增加买方价值 通过学习技术领先者的经验，使产品或交货系统更紧密地适应买方的需要。

2、自主开发或联合开发 自主开发：企业根据对市场的分析和预测， 依靠自己的技术力量进行新技术、新产品 的研究开发，从而开发出适应消费者需求 的产品。 联合开发：企业通过与合作伙伴或其他机 构联合开发新技术、新产品。

3、外购技术或专利 如果企业没有条件进行独立研究开发、联 合开发，或者研发成本、风险过大时，就 会考虑外购先进的技术或专利，借助企业 外部的研发力量，增强企业自身的技术实 力。 企业在购买或引进技术或专利后，要加以 消化、吸收和创新，以形成特色。

4、基础研究或应用研究 基础研究就是对某个领域的某种现象进行研究， 但不能保证新的知识一定可以得到应用。 应用研究则是企业根据市场需求状况选择一个 潜在的应用领域，有针对性地进行的研究活动。 例如空气动力学的研究属于基础研究，而赛车车型的研究则属于应用研究，它是要以空气动力学为基础的。

三、生产运作系统的设计 选址、设施布置、工作设计、考核与报 酬等

四、竞争策略 运营战略强调生产运作系统是企业的竞 争之本，只有具备了生产运作系统的竞 争优势才能赢得产品的优势，才会有企 业的优势，因此，运作战略理论是以竞 争及其优势的获取为基础的。 在多数行业中，影响竞争力的因素主要 是TQCF，具体解释：

运营战略的竞争重点 1、时间（Time） 2、质量（Quality） 时间要素对竞争力的贡献日益明显，体现 在新产品的推出、按时交货及快速交货等 方面。 2、质量（Quality） 质量指产品的设计质量和可靠性，主要依 靠顾客的满意度来体现。

3、成本（Cost） 4、柔性(Flexibility) 成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和 使用成本等诸项之和。 企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出 来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了 企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。 顾客化产品与服务 产量柔性

注一：权衡的观念 运营战略观念的中心是运营重点和对其 的权衡 原因：不可能同时满足所有的竞争重点 厂中厂（PWP）（拥有大型制造设备的企 业）

注二：战略是一个活动的体系 基于成本 案例：美国西南航空公司 “极低”的票价 提高飞机利用率 航线 人员 离率 飞机上的供应 减少中介

注三：运营和营销的联系 订单资格要素 订单赢得要素 企业应该在日常业务中根据订单要求不 断改进 允许一家企业的产品参与采购竞争的资格 筛选标准 订单赢得要素 产品和服务区别于其他企业的评价标准 企业应该在日常业务中根据订单要求不 断改进

服务业中的运营战略 服务企业的运营战略通常与企业总体战略 联系在一起 许多有关制造业的战略概念也同样适用于 服务业 服务提供系统就是企业的全部活动 许多有关制造业的战略概念也同样适用于 服务业 厂中厂 订单赢得要素、订单资格要素（银行业）

知己知彼，正确判断 掌握时机，争取主动 适应需要，贵在创新 扬长避短，发挥优势

五、生产运作组织方式决策 产品产量 单件小批 成批 大量 加工路线 杂乱 工艺对象专业化 杂乱，但有一定的主要路线 加工路线一定 混合组织方式 产品对象专业化 产品产量 单件小批 成批 大量

六、生产集成 纵向集成 含义：运营系统沿着纵向集成 方式 决策的内容 纵向扩大自身规模 参股上、下游企业 方向：朝前向集成or朝后向集成 范围：走多远？ 平衡：能力

优势 降低成本 加强控制 有利于企业的发展 缺陷 增加企业的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 不易随市场变化而调整

横向集成 企业在不同地点进行相同或类似的生产 活动 优点： 缺点： 可使生产场所尽量与市场接近，提供更好的服务 降低运输费用，从而降低成本 分散危险 缺点： 如管理上的难度增大，由于地域分散可能会带来一些信息传递迟缓等不便。

混合集成 混合集成是指既有纵向集成，又有横向 集成。 主要动机通常是： 补充或扩大品种规格范围 利用边角料经营副产品 利用研究与开发的结果 通过多角化分散危险

零部件订购、分包与自制 需考虑本企业的制造能力和优势；对自 主经营的影响程度，如是否有受控的危 险，对他人的依赖性是否过强等。 以汽车产业为例，美国的汽车厂家倾向于采用订货方式，由此可以获得价格优势。 日本的汽车厂家大都采用分包方式，与分包厂有固定的关系，甚至帮助它们提高技术，筹措资金，培训人员等，其目的是保证零部件质量的稳定性以及严格遵守交货期。