CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 机密 本地网主要业务和管理流程手册目录(V2.1)

本地网组织架构(P19-P125) 2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 2.1.14 黄页号簿公司工作职责 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 本地网组织架构(P19-P125) 2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 2.1.14 黄页号簿公司工作职责 2.1.15 黄页号簿公司与相关部门工作接口 2.1.16 公用电话部工作职责 2.1.17 公用电话部与相关部门工作接口 2.1.18 计费中心工作职责 2.1.19 计费中心与相关部门工作接口 2.1.20 增值业务中心工作职责 2.1.21 增值业务中心与相关部门工作接口 1. 总则（本地网组织架构图） 2. 本地网组织架构与职责 2.1 营销中心组织架构 2.1.1 营销中心工作职责 2.1.2 营销中心新架构的特点及其主要变化 2.1.3 营销中心与网络中心工作界面 2.1.4 营销中心部门之间工作界面 2.1.5 市场拓展部工作职责 2.1.6 大客户部工作职责 2.1.7 大客户部与相关部门工作接口 2.1.8 商业客户部工作职责 2.1.9 商业客户部与相关部门工作接口 2.1.10 公众客户部工作职责 2.1.11 公众客户部与相关部门工作接口 2.1.12 1000号电话服务中心工作职责 2.2 网络中心组织架构 2.2.1 网络中心工作职责 2.2.2 网络中心新架构的特点及其主要变化 2.2.3 网络中心与营销中心工作界面 2.2.4 网络中心部门之间工作界面 2.2.5 网络管理调度部工作职责 2.2.6 客户响应中心工作职责 2.2.7 客户响应中心与相关部门工作接口 2.2.8 网络监控中心工作职责 2.2.9 网络监控中心与相关部门工作接口

本地网组织架构 2.2.10 技术支援中心工作职责 2.2.11 技术支援中心与相关部门工作接口 2.2.12 计算机中心工作职责 2.2.13 计算机中心与相关部门工作接口 2.2.14 资源调配建设部工作职责 2.2.15 资源调配室工作职责 2.2.16 资源调配室与相关部门工作接口 2.2.17 投资项目计划室工作职责 2.2.18 投资项目计划室与相关部门工作接口 2.2.19 工程建设室工作职责 2.2.20 工程建设室与相关部门工作接口 2.2.21 工程采购室工作职责 2.2.22 工程采购室与相关部门工作接口 2.2.23 维护安装部工作职责 2.2.24 综合调度中心工作职责 2.2.25 综合调度中心与相关部门工作接口 2.2.26 线路维护安装中心工作职责 2.2.27 线路维护安装中心与相关部门工作接口 2.2.28 设备维护安装中心工作职责 2.2.29 设备维护安装中心与相关部门工作接口 2.2.30 光缆局工作职责 2.2.31 光缆局与相关部门工作接口 2.3.1 综合管理部工作职责 2.3.2 综合管理部组织结构 2.4.1 人力资源部工作职责 2.4.2 人力资源部组织结构 2.5.1 计划财务部工作职责 2.5.2 计划财务部组织结构 2.6.1 发展规划部工作职责 2.6.2 发展规划部组织结构 2.7 县局组织架构 2.7.1 县局新架构的特点及其主要变化 2.8 职位说明书 职位说明书–分公司总经理 职位说明书–营销中心总经理 职位说明书–市场拓展部经理 职位说明书-大客户部经理 职位说明书–商业客户部经理 职位说明书-公众客户部经理 职位说明书–黄页号簿公司经理 职位说明书–公用电话部经理 职位说明书–计费中心主任 职位说明书–1000号电话服务中心经理

本地网组织架构 职位说明书–增值业务中心经理 职位说明书–计划财务部总监 职位说明书–网络中心总经理 职位说明书–党群工作部主任 职位说明书–网络管理调度部经理 职位说明书-客户响应中心主任 职位说明书-网络监控中心主任 职位说明书–技术支援中心主任 职位说明书–计算机中心主任 职位说明书–资源调配建设部经理 职位说明书–资源调配室主任 职位说明书–投资项目计划室主任 职位说明书–工程建设室主任 职位说明书–工程采购室主任 职位说明书–维护安装部经理 职位说明书–综合调度中心主任 职位说明书–线路维护安装中心主任 职位说明书–设备维护安装中心主任 职位说明书–光缆局主任 职位说明书–综合管理部主任 职位说明书–安全保卫部经理 职位说明书–网络信息集成中心主任 职位说明书–人力资源部总监 职位说明书–发展规划部总监 职位说明书–计划财务部总监 职位说明书–党群工作部主任 职位说明书–监察审计室主任 职位说明书–县局局长 职位说明书–县局综合办公室主任

业绩考核体系和激励奖惩机制(P126-P263) 1. 总则 _ 业绩考核体系与激励奖惩机制概述 4.员工发展与培训 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核体系和激励奖惩机制(P126-P263) 1. 总则 _ 业绩考核体系与激励奖惩机制概述 _流程细化改进原则及主要内容 _人力资源管理机制总图 _业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 _业绩考核体系的设计目标和原则 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划流程 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 2.工作分析与岗位设计流程 岗位设计的原则和规范 主管、主办、助理岗位设置比例 岗位说明书 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书模板 分公司岗位说明书 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制订修改 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑到的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同的人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理

业绩考核体系和激励奖惩机制 5.2业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 6.员工激励和人才储备 业绩合同定义 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核体系和激励奖惩机制 5.2业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 业绩合同模板举例 5.3业绩考核体系的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层干部业绩考评 员工业绩考评 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核体系的第四步 – 沟通结果制订计划 制订计划，采取行动流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 奖惩管理办法举例 长期目标：对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须采取适当的方法予以淘汰 淘汰程序 待岗管理办法 待岗运行程序 人才储备与企业文化 长期可以参照国际标准设计中国电信新的职等体系 – 图解 国际标准的评级标准 实际运用国际标准职等体系

大客户管理流程(P264-P434) 4.业务流程和作业 1. 总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程细化改进的原则和主要内容 1.3 流程总览 1.4 大客户部门职责 1.5 大客户部门组织结构概览 1.6 明确大客户部门KPI的方法 4.1 市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2 客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 2.大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 4.3 制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4. 3.5 方案评估 4. 3.6 新方案开发 4.4 销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 3.团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同

大客户管理流程 4.5 订单执行 4. 5.1 工程项目管理 5.相关管理流程和作业 4. 5.2 帐务计费 4.6 售后服务 4.5 订单执行 4. 5.1 工程项目管理 4. 5.2 帐务计费 4.6 售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理 4.7 相关业务接口流程 4.7.1 SLA预测接口 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.4 新方案开发接口 4.7.5 障碍处理接口 4.7.6 合同协议管理接口 4.7.7 计费管理接口 4.7.8 “一站式”服务接口 4.7.9 财务管理流程接口 4.8 附录（业务流程作业文件） 4.8.1 业务流程作业程序文件 4.8.2 业务流程作业标准文件 4.8.3 业务流程作业支撑文件（作业指导书） 5.相关管理流程和作业 5.1 安全保密管理 5.2 培训 5.3 公关项目管理 5.4 IT事务管理 5.4.1 开发和维护 5.4.2 IT对于流程的支撑 5.5 部门预算管理 5.6 绩效管理 5.7 作业文件管理 5.8 附录（管理流程作业文件） 5.8.1 管理流程作业程序文件 5.8.2 管理流程作业标准文件 5.8.3 管理流程作业支撑文件（作业指导书）

商业客户管理流程（P435－P482） 1.总则 1.1 新流程设计原则 1.2 商业客户市场环境 1.3 商业客户服务渠道 　1.1 新流程设计原则 1.2 商业客户市场环境 1.3 商业客户服务渠道 1.4 商业客户部职责 1.5 商业客户部组织结构及岗位职 2.商业客户定义及划分标准 2.1 商业客户定义及划分标准 2.2 商业客户细分 2.3 商业客户的差异化定位 2.4 商业客户界面关系 3.商业客户销售渠道 3.1 商业客户服务中心 3.2 区域产品经理营销队伍 3.3 区域产品经理服务基本要求 3.4 全业务一台清受理 4.商业客户信息管理系统 4.1 商业客户管理信息系统综述 4.2 商业客户产品经理管理系统信息 5.商业客户部业绩指标体系 5.1 各岗位业绩合同 5.2 商业客户部各岗位说明书 6.商业客户部主要业务处理流程

公众客户管理流程（P483－P531） 1.总则 4.3销售及资源配置 1.1新流程的特点和设计原则 4.4售后服务 　 1.1新流程的特点和设计原则 1.2公众客户部工作职责 　1.3公众客户部门组织结构及职责 1.4公众客户流程总览 2.公众客户定义和界定 3.销售渠道管理 3.1相关销售人员职责要求 3.2相关销售人员技能要求 3.3职位说明书和业绩合同 3.4考核与激励机制 4.主要业务处理流程 　 4.1市场分析 　 4.2营销政策制订 　 4.3销售及资源配置 　4.4售后服务 　4.5后端支撑 5. 窗口标准化服务 5.1仪表仪容 5.2现场管理 5.3服务要求 5.4服务纪律

其它业务流程(P532-P629) 9. 公用电话管理流程 1. 市场分析预测流程 9.1 无人值守公用电话安装、维护流程 1.1 市场经营分析流程 1.2 业务推广流程 1.3 市场预测流程：话音、ADSL、LAN 1.4 市场预测流程：DDN、网元出租 9.1 无人值守公用电话安装、维护流程 9.2 电话卡管理流程 9.3 电话卡印制流程 9.4 卡类产品开发流程 10. 黄页号簿管理流程 2. 号码审批流程 10.1 黄页号簿业务处理流程 10.2 黄页号簿用户管理流程 3. 欠费、退费管理流程 4. 互联互通管理流程 11. 增值业务管理流程 5. 渠道管理流程 12. 呼叫中心管理流程 6. 单册管理流程 12.1 服务质量投诉考核流程 12.2 业务受理流程 12.3 业务查询流程 12.4 系统数据、资料维护流程 7. 商业客户管理流程 8. 公众客户管理流程

网络资源调配流程手册(P630-P814) 1. 总则 1.1 网络资源调配流程概述 1.2 流程细化改进的原则和主要内容 1.1 网络资源调配流程概述 1.2 流程细化改进的原则和主要内容 1.3 网络资源调配流程总图 1.4 流程总图输入输出分析 2.6 市场预测的操作流程 2.6.1 市场预测方法概述 2.6.2 为配合SLA执行的预测机制基本确定 2.6.3 市场需求预测方法概述 2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤 2.6.5 语音/ADSL/LAN业务市场预测流程 2.6.6 DDN/网元出租业务市场预测流程 2.7 SLA与前后端接口总图 2. SLA的设计与操作 2.1 SLA的设计原则及目的 2.2 SLA的主要形式 2.2.1 SLA常规条款 2.2.2 SLA管辖内容 2.3 SLA主要参数选择 2.3.1 SLA主要参数选择：网络成本 2.3.2 SLA主要参数选择：产品成本 2.3.3 SLA风险保护机制：按SLA的满足程度和资源的紧缺程度而定 2.3.4SLA主要参数选择：风险分担 2.3.5 SLA主要参数选择：最小建设规模 2.3.6 SLA主要参数选择：最小建设周期 2.4SLA设计与操作子流程 2.4.1 SLA设计与操作子流程：SLA协议的制定 2.4.2 SLA设计与操作子流程：SLA的执行 2.4.3 SLA设计与操作子流程：SLA评估 2.4.4 SLA设计与操作子流程：SLA调整 2.5 SLA的操作流程案例 2.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定 2.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的执行 2.5.3 SLA的操作流程案例：SLA的评估（成本） 3. 网络开通与资源调配 3.1 网络开通总体流程 3.2 本地网络开通流程 3.2.1 本地网内出租2M电路业务开通流程 3.2.2 本地网内DDN专线业务开通流程 3.2.3 帧中继业务开通流程 3.2.4 普通电话装机业务流程 3.2.5 普通电话移机业务流程 3.2.6 普通电话拆机业务流程 3.2.7 来电显示业务开通流程 3.2.8 普通电话程控新业务开通流程 3.2.9 家家e业务开通流程 3.2.10 ISDN改装业务流程

网络资源调配流程手册 4. 障碍处理 3.2.11 ADSL业务开通流程 3.2.12 ADSL改装业务流程 3.2.13 虚拟网电话装机业务流程 3.2.14 PRI业务开通流程 3.2.15 10M、100M带宽出租业务开通流程 3.2.16 出租光纤业务开通流程 3.2.17 LAN/VPN业务开通流程 4.1 用户障碍处理流程 4.1.1 普通电话障碍处理流程 4.1.2 障碍转派子流程 4.1.3 更换资源子流程 4.1.4 大客户电话障碍处理流程 4.1.5 DDN专线障碍处理流程 4.1.6 出租2M电路障碍处理流程 4.1.7 光缆障碍处理流程 4.1.8 ISDN障碍处理流程 4.1.9 ADSL障碍处理流程 3.2.18 分组业务开通流程 3.2.19 163/169帐号业务开通流程 3.2.20 ATM业务开通流程 3.3 长途网络开通流程 3.3.1 长途出租2M电路业务开通流程 3.3.2 长途DDN专线业务开通流程 3.4 资源调配 3.4.1资源确认流程 3.4.2资源调度流程 3.4.3资源调配流程 3.4.4网络调整流程 3.4.5 闲置设备管理流程 3.4.6 工程改线流程 3.4.7 工程/装机预放线流程 3.4.8 系统软件升版流程 4.1.10 LAN障碍处理流程 4.2 系统障碍处理流程 4.2.1 交换设备障碍处理流程 4.2.2 传输设备障碍处理流程 4.2.3 电源设备障碍处理流程 4.2.4 停电处理流程 4.2.5 环境（温度、水、烟火）告警处理流程 4.2.6 一、二级干线障碍处理流程 4.2.7 计算机PC类障碍处理流程 4.2.8 计算机系统障碍处理流程

网络资源调配流程手册 5. 备品备件管理 5.1 备品备件调度流程 5.2 备品备件采购流程 5.3 备品备件送修流程 5.4 备品备件报废流程 6. 其他辅助流程 6.1 用户投诉处理流程 6.2 软件开发和数据维护流程 6.3 计算机固定资产采购流程 6.4 封网流程 6.5 用电申请及接电流程 6.6 维护材料申请采购流程 6.7 计费采集、交接流程

滚动性投资及效益评估流程(P815-P947) 1.滚动性网络投资及效益评价流程概述 2. ABC分类法 1.1滚动性投资优化体系概述的关键点 1.1.1滚动性投资和战略性投资的区别 1.1.2滚动性投资的两大特点 1.1.3滚动性投资与战略性投资具体分类（1/2） 1.1.4滚动性投资与战略性投资具体分类（2/2） 1.2.1两种ABC分类方法：定性法与定量法 1.2.2滚动性投资过程中的六类节资方法 1.2.3 XX市本地网ADSL扩容项目节资案例（1/2） 1.2.4 XX市本地网ADSL扩容项目节资案例(2/2) 1.2.5优化后的滚动性投资绩效 1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系 1.3.1预算流程及项目建设流程中的关键点 1.3.2滚动性投资预算流程 1.3.3滚动性投资预算流程实施要点描述 1.3.4单个滚动性投资项目实施流程 1.3.5单个滚动性投资项目实施流程实施要点描述 1.3.6滚动性投资优化体系的IT支撑系统 2.1ABC分类法的关键点 2.2定量ABC分类法操作方法 2.2.1定量ABC分类法的五个组成环节 2.2.2定量ABC分类法操作方法 — 投资单元的确定 2.2.3定量ABC分类法操作方法 — 收集数据 2.2.4定量ABC分类法操作方法 — 设计分类模型 2.2.5定量ABC分类法的改进与优化 2.2.6ARPU对定量ABC分类法的改进 2.2.7 定性ABC分类法操作方法

滚动性投资及效益评估流程 3.5最佳技术方案选择类节资方法 3.5.1架空缆线 3. 节资方法 3.5.2光纤接入网 3.5.3LAN和DSL技术选择 3.5.4管道的建设 3.5.5路由的优化 3.5.6PDH和HDSL技术的选择 3.6冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法 3.7框架协议型集中采购节资方法 3. 节资方法 3.1节资方法的关键点 3.1.1六类节资方法 3.1.2节资方法的应用 3.2. 项目优先排序类节资方法 3.2.1 建设项目排序 3.2.2最高建设成本设定 3.2.3推迟暂不盈利项目 3.3容量预留规划类节资方法 3.3.1管线的容量预留(1/3) 3.3.2交换设备容量预留 3.3.3传输设备容量预留 3.3.4电源设备的容量预留 3.4通过谈判降低建设成本类节资方法 3.4.1与社区/用户谈判节资方法 3.4.2与政府部门谈判合作节资方法 3.4.3与其它运营商谈判合作节资方法 3.4.4在工程建设项目中使用招投标节资方法 4. 预算流程 4.1预算流程的关键点 4.1.1滚动性投资预算流程总览 4.2滚动性投资预算流程设计原则 4.3滚动性投资预算流程主要接口 4.4滚动性投资预算流程各个环节的主要工作及负责部门 4.4.1调整本地网计划职能归属于计划财务部 4.4.2调整本地网网络规划职能归属于网络中心 4.4.3调整战略性投资本地网协调、实施职能归属于网络中心

滚动性投资及效益评估流程 5. 实施流程 5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 5.15项目终验流程 5.1.1滚动性投资项目按需求来源的分类 5.1.2市场部门发起的滚动性投资项目实施流程 5.1.3滚动性投资项目实施流程设计原则 5.1.4滚动性投资项目实施流程主要接口 5.2 资源调配流程 5.3 项目可行性研究流程 5.4项目立项审批流程 5.5项目招投标/项目派工流程 5.6项目施工流程 5.7设计变更流程 5.8项目停/复工流程 5.9项目施工材料核销流程 5.10新建/扩建软件调测、验证流程 5.11新建/扩建设备工程割接开通流程 5.12管线工程割接流程 5.13项目初验流程 5.14项目初审/审计流程 5.15项目终验流程 5.16项目结算流程 5.17项目决算流程 5.18应急装机流程 5.20代办项目建设流程 5.21省定战略性投资项目市分公司配合流程 5.22项目后评估流程

计费及帐务管理流程(P948-P996) 1. 总则 1.1流程细化改进的原则及主要内容 1.2计费及帐务管理流程总览 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 计费及帐务管理流程(P948-P996) 1. 总则 　1.1流程细化改进的原则及主要内容 　1.2计费及帐务管理流程总览 　1.3计费中心组织结构 1.4计费中心岗位职责与KPI 2.计费流程总则 　2.1 档案数据采集维护 2.2 语音数据采集维护 2.3 信息及代收数据采集维护 2.4 新业务计费 2.5 网间结算 3.系统及帐务管理 3.1系统环境维护 3.2统计分析 3.3销帐、查询维护

其它管理控制流程(P997-P1046) 1. 综合管理流程 3. 发展规划工作流程 1.1 请示、报告流程 1.2 会议事务管理流程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 其它管理控制流程(P997-P1046) 1. 综合管理流程 3. 发展规划工作流程 1.1 请示、报告流程 1.2 会议事务管理流程 1.3 OA管理流程 1.4 合同管理流程 1.5 综合档案管理流程 1.6 接待流程 3.1 本地网战略性投资流程 3.2 年度本地网滚动性投资计划编制流程 3.3 前端发起网络投资项目审定流程 3.4 后端发起网络投资项目审定流程 3.5 企业流程优化工作流程 3.6 新技术、新产品引进与谈判流程 3.7 码号管理流程 2. 计划财务流程 4. 审计流程 2.1 预算管理流程 2.2 预算管理月度实施流程 2.3 收入管理流程 2.4 支付款项审批流程 2.5 在建工程核算流程 2.6 固定资产核算流程 2.6.1 增加固定资产 2.6.2 减少固定资产 2.5 综合统计工作流程 4.1 财务审计流程

机密 组织架构手册(V2.1) 二OO二年九月

本地网组织架构 2.1.14 黄页号簿公司工作职责 1. 总则 2.1.15 黄页号簿公司与相关部门工作接口 2.1.16 公用电话部工作职责 2.1.17 公用电话部与相关部门工作接口 2.1.18 计费中心工作职责 2.1.19 计费中心与相关部门工作接口 2.1.20 增值业务中心工作职责 2.1.21 增值业务中心与相关部门工作接口 1. 总则 --本地网组织架构 2. 本地网组织架构与职责 2.1 营销中心组织架构 2.1.1 营销中心工作职责 2.1.2 营销中心新架构的特点及其主要变化 2.1.3 营销中心与网络中心工作界面 2.1.4 营销中心部门之间工作界面 2.1.5 市场拓展部工作职责 2.1.6 大客户部工作职责 2.1.7 大客户部与相关部门工作接口 2.1.8 商业客户部工作职责 2.1.9 商业客户部与相关部门工作接口 2.1.10 公众客户部工作职责 2.1.11 公众客户部与相关部门工作接口 2.1.12 1000号电话服务中心工作职责 2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 2.2 网络中心组织架构 2.2.1 网络中心工作职责 2.2.2 网络中心新架构的特点及其主要变化 2.2.3 网络中心与营销中心工作界面 2.2.4 网络中心部门之间工作界面 2.2.5 网络管理调度部工作职责 2.2.6 客户响应中心工作职责 2.2.7 客户响应中心与相关部门工作接口 2.2.8 网络监控中心工作职责 2.2.9 网络监控中心与相关部门工作接口

本地网组织架构 2.2.10 技术支援中心工作职责 2.3.1 综合管理部工作职责 2.2.11 技术支援中心与相关部门工作接口 2.2.12 计算机中心工作职责 2.2.13 计算机中心与相关部门工作接口 2.2.14 资源调配建设部工作职责 2.2.15 资源调配室工作职责 2.2.16 资源调配室与相关部门工作接口 2.2.17 投资项目计划室工作职责 2.2.18 投资项目计划室与相关部门工作接口 2.2.19 工程建设室工作职责 2.2.20 工程建设室与相关部门工作接口 2.2.21 工程采购室工作职责 2.2.22 工程采购室与相关部门工作接口 2.2.23 维护安装部工作职责 2.2.24 综合调度中心工作职责 2.2.25 综合调度中心与相关部门工作接口 2.2.26 线路维护安装中心工作职责 2.2.27 线路维护安装中心与相关部门工作接口 2.2.28 设备维护安装中心工作职责 2.2.29 设备维护安装中心与相关部门工作接口 2.2.30 光缆局工作职责 2.2.31 光缆局与相关部门工作接口 2.3.1 综合管理部工作职责 2.3.2 综合管理部组织结构 2.4.1 人力资源部工作职责 2.4.2 人力资源部组织结构 2.5.1 计划财务部工作职责 2.5.2 计划财务部组织结构 2.6.1 发展规划部工作职责 2.6.2 发展规划部组织结构 2.7 县局组织架构 2.7.1 县局新架构的特点及其主要变化 2.8 职位说明书 职位说明书–分公司总经理 职位说明书–营销中心总经理 职位说明书–市场拓展部经理 职位说明书-大客户部经理 职位说明书–商业客户部经理 职位说明书-公众客户部经理 职位说明书–黄页号簿公司经理 职位说明书–公用电话部经理 职位说明书–计费中心主任 职位说明书–1000号电话服务中心经理

本地网组织架构 职位说明书–增值业务中心经理 职位说明书–计划财务部总监 职位说明书–网络中心总经理 职位说明书–党群工作部主任 职位说明书–网络管理调度部经理 职位说明书-客户响应中心主任 职位说明书-网络监控中心主任 职位说明书–技术支援中心主任 职位说明书–计算机中心主任 职位说明书–资源调配建设部经理 职位说明书–资源调配室主任 职位说明书–投资项目计划室主任 职位说明书–工程建设室主任 职位说明书–工程采购室主任 职位说明书–维护安装部经理 职位说明书–综合调度中心主任 职位说明书–线路维护安装中心主任 职位说明书–设备维护安装中心主任 职位说明书–光缆局主任 职位说明书–综合管理部主任 职位说明书–安全保卫部经理 职位说明书–网络信息集成中心主任 职位说明书–人力资源部总监 职位说明书–发展规划部总监 职位说明书–计划财务部总监 职位说明书–党群工作部主任 职位说明书–监察审计室主任 职位说明书–县局局长 职位说明书–县局综合办公室主任

1 本地网组织架构

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1 营销中心组织架构

2.1.1 营销中心工作职责 组织贯彻上级制定的有关方针政策和各项规章制度。 负责督导全区的营销服务工作，确保公司相关考核指标的全面完成。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.1 营销中心工作职责 组织贯彻上级制定的有关方针政策和各项规章制度。 负责督导全区的营销服务工作，确保公司相关考核指标的全面完成。 组织制定年度营销计划，并做好分解下达工作。 负责制定营销策略与方案，并组织实施。 负责下属部门的业绩考核和奖惩。 负责组织开展经营分析活动。 负责组织市场调研、预测及分析工作。 负责新业务开发推广工作。 负责做好电信业务广告宣传工作。 负责与后端部门做好有关接口的协调工作。

2.1.2 营销中心新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 针对不同客户群分别设立大客户部、商业客户部和公众客户部 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.2 营销中心新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 针对不同客户群分别设立大客户部、商业客户部和公众客户部 大客户部、商业客户部、公众客户部都是全业务营销部门，并负责全区的业务归口管理，针对不同客户群体及渠道，提供差异化服务，加强了产品与服务的针对性。 设立市场拓展部 市场拓展部不同于市场经营部，主要负责必要的跨部门的整体协调和支撑工作，包括市场调研、市场信息收集分析、互联互通、广告、营销活动指导以及新业务开发等。既有利于对前端的协调，又有利于其他业务部门对其客户群及渠道做好营销服务工作。 将多媒体、宽带等部门并入相关部门 将县局大客户部作为市公司大客户部分部直接进行业务管理 有利于对全区大客户实行统一管理和服务 将黄页号簿和公用电话分设以及增设增值业务中心 有利于发挥专业营销优势，为其加快业务发展提供空间 统一服务界面的呼叫中心（1000号电话服务中心） 将112、114、160、180、189特服并入1000号电话服务中心，使服务界面统一。同时将1000号电话中心逐渐从提供单一咨询服务的成本单元向收入单元转变。 全区集中的计费中心 实现全区集中计费，缩短出帐时间，提高计费及时率和准确率，提高工作效率。

2.1.3 营销中心与网络中心之间工作界面 营销中心 信息流 网络中心 成本估算（调整）报告 资源调配、建设 成本测算及评估 市场预测及调整 市场预测（调整）报告 形成SLA（服务水平协议）及其补充条款 业务需求 业务受理 业务需求反馈解决方案 安装、开通 障碍申告 故障受理 障碍处理反馈 修障 营销方案制订、实施 新业务开发推广 相关配合 技术支撑 SLA执行情况月报

2.1.4 营销中心部门之间工作界面 大客户部 商业客户部 公众客户部 市场拓展部 公话公司 增值业务中心 黄页号簿公司 跨部门整体协调及支撑 年度预测及季度调整 信息收集、汇总 经营分析、营销策划 新业务开发、推广 广告宣传 服务检查考核 互联互通 公话公司 增值业务中心 黄页号簿公司 1000号电话服务中心 上报预测、经营数据，营销、广告方案 上报预测、经营数据，营销、广告方案 服务对象： 月使用费在2500元以上的政企用户 服务对象： 除集团外的所有政企用户 收集汇总各类数据，统一宣传、策划、业务开发推广，营销方案及促销方案协调 收集汇总各类数据，统一宣传、策划、业务开发推广，营销方案及促销方案协调 服务对象： 所有住宅用户 分析统计 计费需求 上报各类报表，提供经营分析资料 对计费设置进行统一管理 分析统计 计费需求 各客户部门包括集团、商业、公众客户部都是全业务部门，分工负责本地网各客户群的业务归口管理。 计费中心 各专业部门分工负责本地网范围内的专业营销服务工作。

2.1.5 市场拓展部工作职责 负责必要的跨部门的整体协调及支撑工作。 负责组织年度市场预测及季度调整工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.5 市场拓展部工作职责 负责必要的跨部门的整体协调及支撑工作。 负责组织年度市场预测及季度调整工作。 负责参与SLA的制订、调整及评估工作。 负责市场、客户信息的收集、汇总，并做好月度经营活动分析工作。 负责整体营销策略、方案的制订并指导实施。 负责与其他运营商的互联互通工作。 负责新业务的开发、推广及跟踪、评价工作。 负责业务广告、宣传的策划、设计及实施工作。 负责前端部门服务质量的检查与考核。 负责与省公司市场部的有关接口工作。 负责完成领导交办的其他工作任务。

2.1.6 大客户部工作职责 负责全区大客户的全业务营销工作。 负责提出全区大客户营销机构的设置、调整方案，经批准后组织实施。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.6 大客户部工作职责 负责全区大客户的全业务营销工作。 负责提出全区大客户营销机构的设置、调整方案，经批准后组织实施。 负责对全区大客户的业务宣传工作。 负责做好大客户市场分析、竞争分析、机会分析，并提出相关的对策措施和建议。 负责全区大客户营销目标的分解、下达及评估考核工作。 负责大客户业务受理及服务工作，包括方案（促销、策划、定价、产品组合）的提供。 负责做好大客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作。 负责对大客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整、准确、保密。 负责互联互通工作。 根据客户需求和市场机会提出新产品开发建议。 负责大客户代理代办电信业务的管理工作。 负责对大客户投诉的处理及考核工作。

2.1.7 大客户部与相关部门工作接口 大客户部 SLA预测 工程项目管理 技术业务管理 营销支撑 障碍处理 财务支撑 合同协议支撑 响应中心 市场拓展部 网络调配建设部 建设资源预配 订单处理、 竣工反馈 客户响应中心 资源调配室 新技术、新业务支持 客户响应中心 市场拓展部 网络管理调度部 市场调查、业务分析 制定营销政策 市场拓展部 客户响应中心 设备维护安装中心 计算机中心 报障、修障、反馈 欠费、收入成本预算数据、 相关数据、卡类请领、 计划财务部 计费中心 合同会审 综合管理部 市场拓展部

2.1.8 商业客户部工作职责 负责中小企业客户营销策略的制定和实施工作。 负责中小企业营业网点的日常管理工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.8 商业客户部工作职责 负责中小企业客户营销策略的制定和实施工作。 负责中小企业营业网点的日常管理工作。 负责对中小企业客户的业务宣传工作。 负责中小企业市场分析、竞争分析、机会分析、提出相关的对策措施和建议。 负责中小企业客户的业务受理及服务工作。 负责做好中小企业客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作。 负责对中小企业客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整、 准确、保密。 负责对网吧的业务受理及日常管理工作。 根据客户需求和市场机会提供新产品开发建议。 负责中小企业客户代理代办电信业务的管理工作。 负责中小企业客户投诉处理及考核工作。 负责大客户的培育工作，以及做好与大客户部的服务衔接工作。 负责做好对呼叫中心中小企业服务热线的业务管理工作。 负责对县局商业客户部的业务指导工作。 负责公司内部公务电话业务管理。

2.1.9 商业客户与相关部门工作接口 商业客户部 上报各类报表 提取分析数据 处理违章用户 上报预测方案 用户投诉处理 用户需求 方案解决 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.9 商业客户与相关部门工作接口 商业客户部 上报各类报表 提取分析数据 处理违章用户 上报预测方案 用户投诉处理 用户需求 方案解决 上报业务发展数 删改88168呼入号 调帐处理 工单归档 报表 工单 市场拓展部 公众客户部 收入 计划财务部 需求 响应中心 违章 综合调度中心 投诉 监察审计室 数据 计费中心 接入号 计算机中心 800业务 大客户部

2.1.10 公众客户部工作职责 负责个人客户营销策略的制定和实施。 做好个人客户的业务营销及服务工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.10 公众客户部工作职责 负责个人客户营销策略的制定和实施。 做好个人客户的业务营销及服务工作。 负责个人客户营业网点的日常管理工作。 负责对个人客户的业务宣传工作。 负责个人客户市场分析、竞争分析、机会分析，提出相关的对策措施和 建议。 负责做好对个人客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作。 负责对个人客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整 、准确、保密。 负责做好个人客户代理代办电信业务的管理工作。 根据客户需求和市场机会提出新产品开发建议。 负责做好个人客户投诉处理和考核工作。 负责对县局公众客户部的业务指导工作。

2.1.11 公众客户与相关部门工作接口 公众客户部 公众客户部负责全业务受理、用户档案管理、欠费管理、代理代销工作。 2.1.11 公众客户与相关部门工作接口 公众客户部 公众客户部负责全业务受理、用户档案管理、欠费管理、代理代销工作。 公众客户部业务流程中，涉及部门有综合调度中心、资源调配室、工程建设室、计费中心、计算机中心、1000号电话服务中心。 欠费催缴 资源调配室、综合调度中心 电话装、移 1000号电话服务中心 市场预测 计算机软硬件维护 综合调度中心 计算机中心 小区电信网建设 出帐报表 计费类别 工程建设室 计费中心

2.1.12 1000号电话服务中心(呼叫中心)工作职责 负责业务受理和发展工作。 负责电话障碍受理、处理工作。 负责业务咨询工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.12 1000号电话服务中心(呼叫中心)工作职责 负责业务受理和发展工作。 负责电话障碍受理、处理工作。 负责业务咨询工作。 负责用户投诉处理工作。 负责电话号码查询和人工声讯服务。 负责本部门员工业绩考核与奖惩。 参与1000号平台的开发和维护工作。 配合市场拓展部做好电信业务市场调查、预测、分析工作。

2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 1000号电话服务中心 投诉受理、派单 装移机受理 障碍受理、派障 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 1000号电话服务中心 投诉受理、派单 装移机受理 障碍受理、派障 114市局资料输改 170超级用户输改 投诉汇总 装移机、修障 监察审计室 维护安装部 各分中心管理 资料 采编、维护 各县局公众客户部 增值业务中心 装移机 首查、资料 市局公众客户部 黄页号簿公司 维护 内部电话资料 计算机中心 敢于 商业客户部

2.1.14 黄页号簿公司工作职责 负责做好全区黄页号簿的策划、编辑、出版工作。 负责做好全区黄页号簿的销售、发行工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.14 黄页号簿公司工作职责 负责做好全区黄页号簿的策划、编辑、出版工作。 负责做好全区黄页号簿的销售、发行工作。 负责承揽黄页号簿的广告业务。 负责做好用户资料的收集和动态管理工作，确保准确、完整。 负责承揽公用电话亭等媒体的广告业务。 负责做好本公司相关形象、业务宣传广告的设计、制作、发布工作。

2.1.15 黄页号簿公司与相关部门工作接口 黄页号簿公司 2.1.15 黄页号簿公司与相关部门工作接口 黄页号簿公司 号簿数据基本库的日常维护。《 XX市黄页》、《 XX市黄页-市区消费指南》的征集、排版制作、印刷、发行。 《 XX市黄页-地区版》广告征集、排版制作、印刷、发行。 电信业务宣传的制作。 电信营业厅布置及资费宣传。 公话亭广告图案设计及广告制作与安装 菲林制作 114首查、黄页信息网业务 业务经营 电信宣传 购买耗材 市场拓展部 资源调配建设部 财务工作 相关合同审核协议 计划财务部 综合管理部 黄页信息 网业务 刊登费用托收 计费中心 增值业务中心 97电子工单处理及 改名、过户手续 设备维护 商业客户部 计算机中心 114首查业 务受理 销售号簿 公众客户部 1000号电话服务中心

2.1.16 公用电话部工作职责 负责公用电话包括998智能电话的业务营销和管理工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.16 公用电话部工作职责 负责公用电话包括998智能电话的业务营销和管理工作。 负责公用电话话务量的统计分析，并根据市场分析适时进行动态调整。 根据客户需求和市场机会提出新产品开发建议。 负责公用电话代办户的管理工作。 负责对公用电话客户投诉处理及考核工作。 负责对全区公用电话营销的业务指导工作。 负责公用电话设备的检查、维修，保证设备完好率。 负责公用电话网管系统的维护工作。 负责电话卡的申领、发放及日常管理工作。

2.1.17 公用电话部与相关部门工作接口 公用电话部 公用电话安装调测 公用电话修障 校园电话 IP超市 设备采购 电话卡管理 产品开发 2.1.17 公用电话部与相关部门工作接口 公用电话部 公用电话安装调测 公用电话修障 校园电话 IP超市 设备采购 电话卡管理 产品开发 线路安装维护 省卡请领 线路维护安装中心 省公司市场部公话公司 线路工程 电话卡管理 施工部门 计划财务部 公话亭安装 电话卡管理 多经工程队 各县市电信局 线路设计 电话卡销售 设计所 各客户部 电话卡创卡、 产品开发 设备采购 增值业务中心 工程采购室

2.1.18 计费中心工作职责 负责全区计费帐务的数据核查、分拣、批价、出帐的集中处理和管理工作， 确保计费出帐的准确性、及时性。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.18 计费中心工作职责 负责全区计费帐务的数据核查、分拣、批价、出帐的集中处理和管理工作， 确保计费出帐的准确性、及时性。 负责计费帐务系统业务参数和数据格式的设置和维护，确保计费帐务系统 的正常运行。 负责提供话费争议的查询数据。 提供相关业务报表数据，为经营分析提供支持。 负责用户欠费档案管理。汇总用户缴费信息，定期上报欠费清单，为分析 拖欠及坏帐原因，评价用户信用等级提供支持。 配合市场拓展部开展市场调查、预测、分析工作。

2.1.19 计费中心与相关部门工作接口 计费中心 执行各项电信资费政策 接收/测试/处理各类原始 计费数据、关键参数信息 联机采集实时监控 2.1.19 计费中心与相关部门工作接口 计费中心 执行各项电信资费政策 接收/测试/处理各类原始 计费数据、关键参数信息 联机采集实时监控 接收/监控各类基础用户信 息 接收/监督/执行重要资费 合同 处理/汇总/提交各类收费 或欠费信息 处理/统计提交所有电信计 费结算业务分析 计费数据 测试数据 业务资费 /经营分析 市场拓展部 /计财部 网络中心 营业业务流程 营业工单 /工程测试 市公众客户部 计算机中心 计费统计数据 基础业务 各客户部/ 呼叫中心 省业务中心 /多媒体局 增值业务 各类计费数据 增值业务中心 县综合计费 网元等 特殊业务 数据安全 大客户部 综合管理部

2.1.20 增值业务中心工作职责 负责全区声讯业务的营销工作。 负责声讯业务信息源的发展工作。 负责本地智能业务的开发及平台的维护工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.1.20 增值业务中心工作职责 负责全区声讯业务的营销工作。 负责声讯业务信息源的发展工作。 负责本地智能业务的开发及平台的维护工作。 负责其他增值业务的市场调研、开发及拓展工作。 负责本部门员工的业绩考核与奖惩。

2.1.21 增值业务中心与相关部门工作接口 增值业务中心 全区声讯业务经营 声讯/智能网/固网短信 开发 合作信息费分成统计 卡类数据制作 2.1.21 增值业务中心与相关部门工作接口 业务经营信息 营销计划协调 增值业务中心 全区声讯业务经营 声讯/智能网/固网短信 开发 合作信息费分成统计 卡类数据制作 合作协议拟订 声讯/智能网/固网短信故 障处理 其他配合 合作协议审核 市场拓展部 综合管理部 代营代销 设备维护 新业务开发 黄页号簿公 司 网络管理调度部 制卡 公用电话部 工程建设 资源调配建设部 声讯业务支撑 故障投诉处理 障碍修理 呼叫中心 维护安装部 帐务处理 计费报表 计费中心 计划财务部

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.3 网络中心组织架构

2.2.1 网络中心工作职责 负责本地网网络的规划、建设、运行维护及各项安装任务，确保电信网络高效安全运行。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.1 网络中心工作职责 负责本地网网络的规划、建设、运行维护及各项安装任务，确保电信网络高效安全运行。 负责网络资源的合理配置与调度，提高网络资源利用率。 负责组织工程建设项目及割接方案的制定、会审、实施和验收。 负责重大通信事故及应急通信的调度处理。 负责组织年度滚动性投资项目预算计划的制订及实施。 负责控制网络投资和运行成本，优化投资结构。 根据SLA协议要求，确保及时满足市场及客户需求。 负责召开通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进。 负责网络中心所属部门的业绩考核和奖惩。

2.2.2 网络中心新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 设立客户响应中心 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.2 网络中心新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 设立客户响应中心 客户响应中心作为连接前后端的接口部门，解决了大客户部门原来需要化大量时间参与对后端部门的协调问题，并提高了对市场的响应速度。 设立资源调配建设部 将网络建设与资源调配职能合并，使资源利用率的责任得到落实。同时有利于对网络资源的优化配置和管理。 备品备件明确由资源调配室管理 备品备件实行集中管理，减少资源的不必要闲置，成本得到控制，资源能力得到提高。 设立综合调度中心 装移机人员和障碍查修人员合并设立综合调度中心，使 人员使用、调度更为合理、有效；员工路途闲暇时间的减少，同时有利于提高市场响应速度。

2.2.3 网络中心与营销中心之间工作界面 网络中心 信息流 营销中心 市场预测（调整）报告 市场预测及调整 估算成本（定价）及其调整 成本估算（调整）报告 形成SLA（服务水平协议）及其补充条款 业务需求 资源查询及调配 提供业务 受理需求 业务需求反馈解决方案 计划建设方案制定 向客户反馈 定期报告工程进度 竣工验收 障碍申告 受理障碍 障碍判断处理 障碍处理反馈 向客户反馈 故障排除及确认 SLA执行情况月报 计划财务部的活动 成本估算（调整）报告 网络运营效益 收集实际需求完成情况数据

2.2.4 网络中心部门之间工作界面 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 资源管理系统（共享） 资源查询 网络运行状况 参与竣工验收 2.2.4 网络中心部门之间工作界面 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 资源查询 网络运行状况 参与竣工验收 备件需求 故障排除及确认 调度执行 资源需求书 资源调度 网络资源状况 大修立项 建设方案制定 组织工程验收 建设需求预测及调整 备品备件修理 资源需求书 资源查询 大修计划 参与竣工验收 备件需求 故障处理支援 故障排除及确认 资源反馈单 资源反馈单 网调方案 网调建设建议 大修计划统计表 网调方案 大修计划反馈 工程建设项目 工程建设项目 工程验收 竣工反馈 工程验收 竣工反馈 备件需求单 备件需求单 备件修复反馈 备件修复反馈 技术支援需求 故障处理结果 故障处理调单 故障处理结果 资源管理系统（共享）

2.2.5 网络管理调度部工作职责 实时掌握全网运行情况，定期分析网络运行维护质量，确保完成各项通信质量指标。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.5 网络管理调度部工作职责 实时掌握全网运行情况，定期分析网络运行维护质量，确保完成各项通信质量指标。 负责制订网络管理制度和运作流程，控制和监督各种调单、订单的执行，确保对前端的响应时限和需求。 根据设备和网络运行状况及前端部门的市场预测，提出网络优化和资源调配建设方案。 负责系统数据的管理工作，保证网内设备软件版本、数据的统一和完整。 负责交换机计费费率管理和检查，组织进行计费准确率的核查。 审核全网设备改进和改造方案，负责新技术、新业务的技术测试、验证、开放工作。 制订应急障碍处理流程并组织紧急障碍及重大障碍的处理和调度。 拟定并组织实施应急通信工作计划，做好重要通信、汛期通信及突发事件的应急保障工作。 负责部门内的业绩考核与奖惩。 负责重大网络调整、割接工作。

2.2.6 客户响应中心工作职责 负责前端业务开通的动态响应。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.6 客户响应中心工作职责 负责前端业务开通的动态响应。 负责前后端部门的协调工作，确保工作关系的衔接顺畅并对响应时效及完成情况提出考核意见。 根据SLA及工单、市场预测等信息，进行资源确认，提出满足业务需求方案。 负责专线开通全程管控。 负责大客户修障的全程管控。 负责光纤、传输槽路工单制作及开通的全程管控。 负责资源调配有关协调工作。 参与网络资源优化、调整方案的制订。

2.2.7 客户响应中心与相关部门之间工作接口 前端的需求 接收订单 订单管理 下发“业务调度单” 缺资源情况下发“集 团客户项目业务单” 2.2.7 客户响应中心与相关部门之间工作接口 SLA、业务需求 障碍处理需求 业务工单 客户响应中心 前端的需求 接收订单 订单管理 下发“业务调度单” 缺资源情况下发“集 团客户项目业务单” 监控管理作业全过程 SLA签定、执行情况反馈 维护安装部 营销中心 业务工单 技术支援中心 大客户、商业 用户项目业务 资源调配建设部 业务工单 计算机中心 业务工单 网络监控中心 汇总、指导 县局维护 安装分部 网调建议

2.2.8 网络监控中心工作职责 负责网络监控、网络分析，完成网络运行质量指标。 及时发现故障，并组织相关部门和人员进行处理。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.8 网络监控中心工作职责 负责网络监控、网络分析，完成网络运行质量指标。 及时发现故障，并组织相关部门和人员进行处理。 定期对网络进行分析，对网络运行质量进行评估，对于异常情况及时提出解决方案，并按规定提出网络分析报告。 收集、整理话务量数据，确保数据准确完整，为经营分析提供资料。 制订网络紧急调度方案并组织实施。 制订并实施节假日网络安全防范措施。 负责网络调整、割接有关工作。 负责本部门常用备品备件的实物管理以及使用情况的信息反馈。 负责系统障碍历时的管控、分析。

2.2.9 网络监控中心与相关部门工作接口 网络监控中心 话务统计及分析 中继及网络调整 方案制定 网络监控\网络告警 及时响应 设备维护 2.2.9 网络监控中心与相关部门工作接口 网络监控中心 话务统计及分析 中继及网络调整 方案制定 网络监控\网络告警 及时响应 设备维护 安装中心 营销中心 话务分析 障碍处理 安全告警 调度处理 计算机网络管理 综合管理部 计算机中心 环境告警 调度处理 物业公司 障碍调度/处理 技术支援中心 网调建议 调度 县局维护 安装分部

2.2.10 技术支援中心工作职责 负责设备、网络维护的技术支撑，指导一线设备维护人员工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.10 技术支援中心工作职责 负责设备、网络维护的技术支撑，指导一线设备维护人员工作。  负责对系统设备的高级维护，确保完成各项通信质量指标。  负责系统数据、局数据的制作和维护。 负责重大和疑难故障的处理。 负责干线传输机房、长途交换局、综合接口局的日常维护。 负责计费数据的制作、备份和传送。 参与网络的调整及工程协作配合。 负责设备调测或调测配合。 参与设备工程验收工作。 参与重大技术项目的方案与施工方案的制订。 提出网络或设备优化方案。 负责本部门常用备品备件的实物管理以及使用情况的信息反馈。

2.2.11 技术支援中心与相关部门工作接口 技术支援中心 交换设备局数据 制作\ 维护\排障 传输设备端口配置\ 开放\维护\排障 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.11 技术支援中心与相关部门工作接口 技术支援中心 交换设备局数据 制作\ 维护\排障 传输设备端口配置\ 开放\维护\排障 电源及监控设备维护 工程项目配合支撑 障碍处理技术支撑\指导 日常维护督促/检查 障碍处理 支撑配合 客户响应中心 业务工单 设备维护 安装中心 网调建议 障碍处理 光缆局 县局维护 安装分部 指导 项目任务书 投资项目 计划室 网络监控中心 障碍处理 资源调配室 备品备件需求

2.2.12 计算机中心工作职责 组织做好各个计算机支撑系统的管理、监控和维护工作，保证系统的正常运行。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.12 计算机中心工作职责 组织做好各个计算机支撑系统的管理、监控和维护工作，保证系统的正常运行。 做好163、169数据公众网、城域网核心和汇聚层的网管和维护工作，制定并实施网络安全措施，保证网络安全、高效运行。 做好本地数据通信网的网管和维护工作，保证本地数据通信网正常运行，提高网络运行效率。 负责DDN、ATM、FR、X.25等多媒体业务用户数据的制作和维护，保证用户数据制作的及时性、准确性。 负责宽带接入层设备的网管和日常维护工作。 负责多媒体业务、宽带业务用户开放及障碍处理的技术支撑。 负责分公司内部应用软件的开发和维护。 负责公司内部办公、生产用计算机及相关设备、配件、易耗品的审核、发放及维护管理工作。 参与做好支撑系统、多媒体、数据及LDCN方面的工程建设、验收工作。 负责本部门的业绩考核与奖惩工作。

2.2.13 计算机中心与相关部门工作接口 计算机中心 数据\专线\IP\调单\端 口配置\维护 城域网核心层\汇聚层 设备数据制作\维护 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.13 计算机中心与相关部门工作接口 计算机中心 数据\专线\IP\调单\端 口配置\维护 城域网核心层\汇聚层 设备数据制作\维护 计算机系统的数据制作 及维护 多媒体\计算机数据设 备资源调配 软件开发 软件需求系统 障碍处理响应 客户响应中心 业务工单 营销中心 障碍处理 综合调度中心 1000号电话 服务中心 业务调度单 县局维护 安装分部 指导

2.2.14 资源调配建设部工作职责 负责年度网络投资计划的制订及实施工作。 负责工程建设的全过程管理。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.14 资源调配建设部工作职责 负责年度网络投资计划的制订及实施工作。 负责工程建设的全过程管理。 负责组织网络设备、工程材料等的采购和供应。 负责滚动性投资区域和等级划分。 协调控制建设项目和资源调度的质量、进度。 审核项目的可研和立项报告，组织编制年度和阶段性的建设计划。 负责对计划外项目，突发性项目的审核。 负责网络资源调配工作。 负责市定工程项目的立项管理的具体工作，负责省定工程项目的配合。 负责市政府重点工程、实事工程的配合工作。 负责本地网通信设备的技术选型。 负责合同管理和招投标管理。 负责对所属部门的业绩考核与奖惩。

2.2.15 资源调配室工作职责 负责网络资源优化配置方案的制订和实施。 负责网络资源资料管理工作。 负责动态掌握网络资源使用和建设情况。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.15 资源调配室工作职责 负责网络资源优化配置方案的制订和实施。 负责网络资源资料管理工作。 负责动态掌握网络资源使用和建设情况。 根据市场需求和趋势，适时提出资源调配或新建的具体方案。 负责各类调单、订单的执行。 参与网络优化调度方案、网络规划的制订工作。 参与合同技术谈判。 负责下达设计任务书并参与工程设计的审核。 负责备品备件管理工作。 负责闲置设备的管理及调度使用。

2.2.16 资源调配室与相关部门工作接口 资源调配室 进行资源调配，下达网络资源调配单 确定资源建设方案，下达设计任务书，并督促完成设计 2.2.16 资源调配室与相关部门工作接口 资源调配室 进行资源调配，下达网络资源调配单 确定资源建设方案，下达设计任务书，并督促完成设计 建设资源更新 解决缺机缺线问题 负责备品备件的管理、使用调度 完成设计 集团、商业客户 项目业务单 客户响应中心 工程 建设室 竣工报告 市场拓展部 市场预测报告 装机预测单 设计文本 立项审批表 投资项目 计划室 综合调 度中心 缺机缺线业务单 备品备件 采购单 工程采购室 网络资源调配单 设备维护 安装中心 网络资源调配单 县维护安 装分部 网络资源调配单 （反馈） 计算机中心 设计所 设计任务书 维护安装部 网络管理 调度部 计划财务部 设备报废申请单 备品备件需求单

2.2.17 投资项目计划室工作职责 根据市场分析和预测，建立年度ABC模型。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.17 投资项目计划室工作职责 根据市场分析和预测，建立年度ABC模型。 根据网络资源使用情况，负责年度CAPEX预算方案的制订，并督促实施。 负责下达项目任务书，负责组织设计会审、参与工程项目验收工作。 负责市定工程项目立项管理的具体工作，省定项目的配合。 参与网络规划的制订工作。 主持技术谈判及设备选型工作。 负责工程建设项目的招投标工作。 负责承办合同的管理工作。 参与收集掌握城市规划发展、建设动态信息。

2.2.18 投资项目计划室与相关部门工作接口 投资项目计划室 根据市场预测，建立年度ABC模型 组织设计会审，完成立项 下达项目任务书 2.2.18 投资项目计划室与相关部门工作接口 投资项目计划室 根据市场预测，建立年度ABC模型 组织设计会审，完成立项 下达项目任务书 负责项目全过程管理监控 负责县局项目的立项、管控 工程建设项目招投标工作 项目任务书 项目任务书 工程 建设室 线路维护 安装中心 工程进度报告 设计文本 立项审批表 资源调配室 项目任务书 设备维护 安装中心 年度资金盘子 计划财务部 设计文本 项目任务书 技术支援中心 设计文本 立项审批表 县维护安 装分部

2.2.19 工程建设室工作职责 根据年度投资计划，组织、指导工程建设项目的实施。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.19 工程建设室工作职责 根据年度投资计划，组织、指导工程建设项目的实施。 负责完成下达的通信工程施工任务书，明确工期及质量要求，对工程项目进行全过程管理。 负责设计变更、停复工报告的审核。 组织通信工程项目初验、终验、工程移交，落实工程建设遗留问题的整改。 组织工程项目劳动力、材料初步审核，协助计财部门办理项目结算。 参与年度投资会审，参与工程项目设计会审。 负责重大工程项目割接工作。 协调解决工程建设过程中的矛盾和问题。  负责市政府重点工程、实事工程的配合工作。 负责收集掌握城市规划发展、建设动态信息。  负责小区信息化、管线的建设及代办项目的谈判工作。

2.2.20 工程建设室与相关部门工作接口 工程建设室 下达施工任务书 负责工程进度、质量管理 组织工程验收 负责工程初审、决算 2.2.20 工程建设室与相关部门工作接口 工程建设室 下达施工任务书 负责工程进度、质量管理 组织工程验收 负责工程初审、决算 负责小区、政府配合类项目信息汇总、谈判、合同 负责组织重大项目割接工作 竣工报告 （有关项目） 资源调配室 客户响应中心 竣工报告 综合调 度中心 小区无线信息单 (用缺机缺线业务单) 项目任务书 投资项目 计划室 线路维护 安装中心 设备维护 随工签证 工程进度报告 竣工报告 项目设备材料表 工程采购室 工程设备材料 计算机中心 技术支援中心 网络监控中心 施工任务书 （项目配合支撑） 工程审计报告 审计室 项目结算金额 计划财务部 工程决算报告

2.2.21 工程采购室工作职责 根据工程建设的需求，负责全区通信设备、材料的采购。 负责大宗物资采购的统一招标工作。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.21 工程采购室工作职责 根据工程建设的需求，负责全区通信设备、材料的采购。 负责大宗物资采购的统一招标工作。 负责物资管理，执行物资储备定额，加快库存物资周转，减少库存积压，对全区仓库实行统一调度。 负责合同管理。 控制采购成本，努力节约资金。 了解市场信息，执行物资进购的规定程序，坚持货比三家。 经常深入基层了解需求，提高物资采购及时率和服务水平。 负责建立和完善动态的供货商信息库。

2.2.22 工程采购室与相关部门工作接口 工程采购室 完成工程设备材料采购 完成维护材料采购 完成备品备件采购 负责仓储管理工作 2.2.22 工程采购室与相关部门工作接口 工程采购室 完成工程设备材料采购 完成维护材料采购 完成备品备件采购 负责仓储管理工作 工程设备材料 工程 建设室 维护安装部 维护材料采购单 项目设备材料表 备品备件 采购单 资源调配室 计划财务部 支付款项审批单 月度材料帐、 材料月结表 采购帐月结平衡表 月底发票汇总表 收料单汇总表 项目设备 材料采购单 县维护安 装分部 县局库存月报 物资管理

2.2.23 维护安装部工作职责 负责组织和调度维护安装人员，做好机线设备维护、终端安装及故障查修工作，确保设备安全正常运行。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.23 维护安装部工作职责 负责组织和调度维护安装人员，做好机线设备维护、终端安装及故障查修工作，确保设备安全正常运行。 负责审定和督促维护作业计划、各类业务处理流程及故障查修流程的实施。 负责在规定时间内完成各项安装任务。 定期开展维护安装质量分析，发现问题及时处理，确保完成各项质量指标。 负责编报各类设备的更新、改造、补缺配套计划。参与网络规划制订及工程设计会审、工程施工、验收工作。 控制和监督各种调单、订单的执行。 参与重大网络调整、割接工作。 负责管线及设备资源资料的准确完整并及时反馈实际使用情况。 负责内部业绩考核与奖惩。 负责县局维护安装分部的业务管理工作。

2.2.24 综合调度中心工作职责 负责组织和调度维护安装人员做好日常终端设备安装及故障查修工作，确保设备的正常运行。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.24 综合调度中心工作职责 负责组织和调度维护安装人员做好日常终端设备安装及故障查修工作，确保设备的正常运行。 负责专线用户、宽带用户外线及终端故障的查修工作。 负责缺机、缺线信息的收集与反馈。 组织、指导、参与重大、疑难故障的抢修和处理。 负责电话、宽带用户装拆移的线路资源配置及用户数据制作。 负责生产现场管理和安全管理。 负责本部门常用备品备件的实物管理以及实际使用情况的信息反馈。 负责本部门业绩考核与奖惩。

2.2.25 综合调度中心与相关部门工作接口 综合调度中心 日常装移机业务 用户障碍处理 （语音、DDN专线 、ISDN、ADSL等） 2.2.25 综合调度中心与相关部门工作接口 业务工单 障碍派单 综合调度中心 日常装移机业务 用户障碍处理 （语音、DDN专线 、ISDN、ADSL等） 1000号/ 营销中心 开通业务 障碍处理 开通数据完成 调单 设备维护 安装中心 客户响应中心 缺机缺线情况 资源调配室 障碍处理 线路维护 安装中心 改线改端口 开通数据完成 计算机中心 障碍处理

2.2.26 线路维护安装中心工作职责 负责通信线路及附属设备的维修和安装工作，确保各项维护指标的完成。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.26 线路维护安装中心工作职责 负责通信线路及附属设备的维修和安装工作，确保各项维护指标的完成。 编制年度线路改造、更新、大修计划，合理使用维护费用。 实施批准的线路维护作业计划，并及时反馈执行情况。 负责本地网线路工程的随工，负责市政建设管线设备的看护。 参与线路、管道工程的验收。 负责电缆中断障碍的抢修。 负责各种调单订单的执行。 提出优化作业建议，降低运行成本。 及时反馈网络资源实际使用情况，提出线路资源调配的建议。 提出管线设备优化建设方案。 负责移杆移线的实施。 负责生产现场管理和安全管理。 负责本部门的业绩考核与奖惩。

2.2.27 线路维护安装中心与相关部门工作接口 线路维护安装中心 日常线路、管道、杆 路的维护 移杆移线工作 线路、管道、杆路障 碍抢修 2.2.27 线路维护安装中心与相关部门工作接口 割接配合 参与验收 线路维护安装中心 日常线路、管道、杆 路的维护 移杆移线工作 线路、管道、杆路障 碍抢修 线路大修改造 参与工程配合和验收 移杆移线 工程建设室 营销中心 项目施工任务 项目投资 计划室 线路障碍处理 综合调度中心 资源调配室 资源调配

2.2.28 设备维护安装中心工作职责 负责做好设备日常维护和安装工作，保证设备安全正常运行。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.28 设备维护安装中心工作职责 负责做好设备日常维护和安装工作，保证设备安全正常运行。 开展设备运行状况分析，发现问题及时处理，不断提高通信质量。 负责维护作业计划、各类业务处理流程及故障处理流程的实施，不断优化内部作业流程。 参与网络规划、工程设计会审、验收工作，负责工程随工工作。 控制和监督各种调单订单的执行。 参与重大障碍处理和系统割接工作。 负责计费数据的制作、备份和传送。 负责维护安装人员作业指导和技术培训。 掌握备品备件使用情况，及时反馈资源调配室。 负责生产现场管理和安全管理。 负责本部门的业绩考核和奖惩。

2.2.29 设备维护安装中心与相关部门工作接口 设备维护安装中心 日常业务工单操作 设备日常维护，机 房现场管理 故障排除及抢修 2.2.29 设备维护安装中心与相关部门工作接口 业务工单 及资料反馈 设备维护安装中心 日常业务工单操作 设备日常维护，机 房现场管理 故障排除及抢修 参与工程验收 参与重大网络调整 工作 用户障碍处理 客户响应中心 综合调度中心 故障处理 网络监控中心 工程配合、验收 工程建设室 排障抢修 网调实施 技术支援中心 资源调配室 资源调配 协作完成 跳纤工作 光缆局 机房现场管理 空调故障处理 物业公司

2.2.30 光缆局工作职责 负责本地网内一、二级干线以及市区光缆的维护工作，确保完成各 项维护指标。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.30 光缆局工作职责 负责本地网内一、二级干线以及市区光缆的维护工作，确保完成各 项维护指标。 负责本地网光缆工程的随工，参与光缆工程验收。 及时掌握并反馈光缆资源实际使用情况，提出资源调配建议。 制订并实施光缆维护作业计划。 负责各种调单、订单的执行并及时向相关部门反馈。 负责提出光缆优化调度、建设方案，提高光纤利用率。 负责对县局光缆维护的业务指导工作。 负责做好微波站的日常管理工作。 负责光缆中断障碍的抢修。

2.2.31 光缆局与相关部门工作接口 光缆局 长途光缆、本地网 光缆的日常维护 日常局外跳纤工作 光缆的排障抢修 工程割接配合 2.2.31 光缆局与相关部门工作接口 业务工单 及资料反馈 光缆局 长途光缆、本地网 光缆的日常维护 日常局外跳纤工作 光缆的排障抢修 工程割接配合 参与光缆工程验收 客户响应中心 排障抢修 应急调度 故障处理 网络监控中心 技术支援中心 割接配合 参与验收 工程建设室 排障抢修 应急调度 设备维护 安装中心 资源调配室 资源调配

2.3.1 综合管理部工作职责 协助总经理处理公司日常事务，并做好综合协调和督办工作，确保各项工作高效有序运行。 2.3.1 综合管理部工作职责 协助总经理处理公司日常事务，并做好综合协调和督办工作，确保各项工作高效有序运行。 负责组织公司重要文件的起草及各类公文有效运转，保证内部信息的时效性。 负责做好必要的综合协调和督办工作。 负责做好对外公关、企业整体策划和接待工作。 负责做好各项重要会议的会务及相关文件的制作管理工作。 负责企业法律事务工作及各类合同的归口管理工作。 负责做好企业安全保卫和保密工作。 负责做好企业各项行政采供和其他行政事务工作。 负责做好企业信息的编发工作。 负责各类技术档案的收集整理和日常管理工作。 负责做好质量管理和企业管理工作。 负责做好印章管理工作 做好领导交办的其他工作。

2.3.2 综合管理部组织结构 综合管理部 安全保卫部 文秘/档案 公关接待 法律事务 行政后勤 信息网络 集成中心 公司重要文件起草 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.3.2 综合管理部组织结构 综合管理部 安全保卫部 安全生产工作 保卫工作 保密工作 监督检查 文秘/档案 公关接待 法律事务 行政后勤 信息网络 集成中心 公司重要文件起草 文件收发处理 企业信息编制 技术档案管理 印章管理 协调督办 企业形象策划 对外公关 企业网站策划与信息管理 新闻发布管理 企业规章制度推进 会务服务 对外接待 来信来访 合同审核及管理 法律纠纷处理 工商登记事宜 参与重要规章制度制订与修改 企业后勤保障 生产场所环境管理和绿化 办公用品、清洁用品采供 小型维修项目管理 物业日常作业监管 信息管理框架的制订、论证和信息计算机化的改造 编制公司管理信息化远景规划，提出阶段性实施方案，组织、协调实施 计算机管理信息的采集、整理、共享、保密、流转和整合 各类管理计算机系统进行项目可行性研究、系统选型、开发、项目管理、实施及系统整合 以技术措施加强公司计算机信息保密工作，并负责组织、协调各部门实施 对与公司管理相关的生产经营计算机系统建设，提供参考性意见 计算机新技术的应用和推广

2.4.1 人力资源部工作职责 负责制订分公司人力资源规划和年度人力资源管理工作计划，并组织实施。 2.4.1 人力资源部工作职责 负责制订分公司人力资源规划和年度人力资源管理工作计划，并组织实施。 负责制订人力资源管理规范及相关管理制度，并督促执行。 根据公司生产运行需要，负责提出组织架构调整意见。 编制并组织实施企业人力资源配置计划和增减员计划。 负责做好员工的招聘、调配、辞退等日常管理工作。 协助总经理对重要岗位人员进行考评工作。 负责公司重要后备人才的职业发展规划，并做好评价、升迁等工作。 负责制订（修订）业绩考核办法，并做好对各部门月度、季度、年度的业绩考核管理工作。 负责提出合理的薪酬措施，促进工作效率的提高。 负责员工的培训工作。 做好领导交办的其他工作。

2.4.2 人力资源部组织结构 人力资源部 薪酬 员工发展 培训管理 绩效 社会保险 制订培训管理制度和年度培训计划 督导重点培训项目的实施 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.4.2 人力资源部组织结构 人力资源部 员工发展 培训管理 绩效 薪酬 制订培训管理制度和年度培训计划 督导重点培训项目的实施 安排受训时间、场地、师资、教材、设备、人员等具体事宜 对培训项目进行评估和总结归档 明确各岗位的职责内容和技能要求 参与制订并负责落实企业绩效考核实施办法 建立科学、规范、合理的公司绩效考核文化环境 做好业绩考核结果的反馈、沟通 执行国家和企业关于薪酬的有关规定 按时提供发放薪酬清单，及时发放薪酬 掌握薪酬发放情况，提供指导性意见 建立与市场、公司发展、个人发展相结合薪酬分配体系 建立后备人才资源库 合理配置人员结构 与员工及时沟通，了解员工真实想法 参与招聘工作 制订员工职业发展计划 社会保险 准确完成基本养老保险、失业保险、 生育保险、工伤保险、退保、医疗保 险的月报 做好离退休人员的养老金、社会化发 放及养老金调整 缴费性工资收入管理

2.5.1 计划财务部工作职责 组织贯彻上级有关政策、法规及各项规章制度，制订分公司内部控制制度并监督执行。 2.5.1 计划财务部工作职责 组织贯彻上级有关政策、法规及各项规章制度，制订分公司内部控制制度并监督执行。 组织编制年度财务预算、投资计划和资金计划，并负责执行、考核及跟踪管理。 负责分公司运营资金、资本、资产管理的有效运作，确保整个经济活动正常有序运转。 负责企业经济活动的核算工作，及时提供准确、客观的会计信息。 负责经济活动分析、参与分公司经营决策。 负责编制各类财务、会计报表。 协助做好对各部门绩效考核指标的审核和监控工作。 负责做好财务人员的培训工作，不断提高人员整体素质。 做好领导交办的其他工作。

2.5.2 计划财务部组织结构 计划财务部 预算管理 资金管理 财务核算 全面预算编制、指标下达与考核 日常核算（包括县局财务管理） 　2.5.2 计划财务部组织结构 计划财务部 预算管理 财务核算 资金管理 全面预算编制、指标下达与考核 平衡投资总量与结构 综合统计管理 提供业绩考核有关财务指标 日常核算（包括县局财务管理） 现金和银行结算 成本费用核算 固定资产管理 营运资产管理 在建工程核算 各类财务报表编制 税务管理 预测企业现金流 协助上级管控现金流的流向流量 营收稽核管理 综合欠费管理

2.6.1 发展规划部工作职责 负责企业中长期规划的制订，并参与年度发展计划的制订和审核。 　2.6.1 发展规划部工作职责 负责企业中长期规划的制订，并参与年度发展计划的制订和审核。 组织制订业务和管理流程，实时监控各项流程的实施情况，并不断进行优化改进。 负责企业策划工作，研究企业发展策略，及时向领导提供有关建议和研究结果。 负责企业技术管理工作，并参与技术谈判。 负责组织实施规划范围内的策略性业务拓展工作。 负责企业标准化工作。 负责企业重要规章制度制订和审核。

2.6.2 发展规划部组织结构 发展规划部 策略规划 流程优化 企业信息分析 投资与政策分析 标准化管理 负责企业中长期规划制订 2.6.2 发展规划部组织结构 发展规划部 策略规划 流程优化 企业信息分析 投资与政策分析 标准化管理 负责企业中长期规划制订 参与制订年度发展计划 进行行业分析与研究 跟踪分析电信技术发展动态，做好技术情报收集工作 及时向总经理、营销中心与网络中心提供有关研究结果，并提供必要的研究支持 搜集通信技术标准供内部标准化工作参考 参与技术谈判 组织技术交流和学术性研讨活动 实时监控企业各项流程 分析、制订公司业务和管理流程， 提出改进方案 业务、管理流程、工艺的优化 参与企业年度计划的制订 集团整体企业文化的贯彻与培养 执行规划范围内的策略性业务拓展 跟踪研究国内外企业管理的模式和 方法，对公司的管理提出改进意见 和建议 定期与随机收集整理前后端部门有关市场和资源信息 追踪通信技术发展，掌握技术发展趋势，推进信息共享 适时向企业提出采用新技术、新业务及新网络结构的建议 收集市场需求、变化趋势等信息，提出市场及业务策略建议 参与技术谈判 参与技术管理工作 根据集中制定的企业总体计划和决策目标，向各部门提供基本计划前提与框架 对基层计划编制进行整理、汇总和调整，形成企业整体计划 对投资项目进行评估 进行定期的经营计划、实绩的汇总 收集分析经营、财务与企业发展有关的数据，形成信息（如收入、采购、现金流量、亏损等），提出财务控制建议 参与可行性分析，负责其中的预算筹划、资金运用、经济评估部分的工作 对经优化的流程进行标准化（在一定周期内相对固化） 工艺标准、操作手册的编审 设计标准、验收标准等细化文件编审 企业各内控标准的制定 企业行为准则的编审 国际、国家、行业新标准、参考标准、企业标准的收集及应用 参与引进项目谈判，负责标准环节把关 参与技术管理 码号频率资源管理

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.7.1 县局组织架构

2.7.2 县局新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 将县局计财、人力资源等综合管理职能并入综合办公室 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.7.2 县局新架构的特点及其主要变化 新架构的特点 新架构的主要变化 将县局计财、人力资源等综合管理职能并入综合办公室 减少综合管理部门，有利于加强集中管控。 按市场细分设立大客户部、商业客户部和公众客户部 大客户部作为市公司大客户部分部，有利于加强全区大客户管理力度，实现市县一体化管理。 将农村支局划归商业客户部管理，有利于加强对中小企业的营销服务力度。 有利于各业务部门对其客户群提供有针对性的服务。 设立维护安装部 维护安装部作为市公司维护安装部的分部，有利于县局建设与维护安装工作间的协调，同时有利于市公司对县局实行五项集中管理。 县局原农村支局管理的机线维护人员划归维护安装分部，但仍可兼职营销工作，实行营维兼职，有利于降低成本，提高劳动生产效率。

2.8 职位说明书--分公司总经理 职位：分公司总经理 领导：省公司总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标 制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责 管理本地网通信生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度 带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力 领导或参与的关键流程 计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划 人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程， 推动后备人才培养流程 关键业绩指标 权重 通信业务收入 25% 净营运资产贡献率 25% EBITDA 20% ARPU 10% 市场占有率 5% 客户满意度 5％ 网络资源利用率 5% 关键人员流失率 5% 安全生产 扣分 重大投诉 扣分 主要工作 贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度 在集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化 负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决 负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态 组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展 负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才 技能和经验要求 卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩 对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验 较强的综合管理和协调能力 与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力

职位说明书--营销中心总经理 职位：营销中心总经理 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 确保分公司营销业绩 制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标 制订年度经营计划，全面完成营收计划 负责本地网营销工作 领导或参与的关键流程 年度计划流程：参加年度计划制订 客户的获取、保留流程 人力资源管理程序：参与业绩考核 主要工作 组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成 组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务 负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入，提高企业经济效益 负责对下属部门业绩考核和奖惩 负责开展月度经营分析活动 负责组织市场预测经营分析活动 负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力 组织新业务开发推广工作 负责电信业务宣传推广工作 负责和网络中心总经理协商、签订SLA协议 关键业绩指标 　　 　 权重 通信收入 　　　　　　　 25% 净营运资产贡献率 　　　　　　 10% 预算网络成本贡献率 15% 营销成本 10% 应收帐款周转次数 10％ 大客户收入/总收入 10% 10％ 客户满意度 5% 市场占有率 5％ 关键人员流失率 10% 安全生产 扣分 重大投诉 扣分 技能与经验要求 良好的经营管理和协调能力 专业背景 广泛的营销管理经验 通信技术或IT背景 对国内外通信市场的深入理解

职位说明书--市场拓展部经理 职位：市场拓展部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 职位说明书--市场拓展部经理 职位：市场拓展部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 组织对电信客户的有效营销，通过科学的市场调查、预测，制订对不同细分市场客户群体的营销计划，适时进行得当的宣传，对新产品进行有效的推广，建立有效的分销、直销体系及科学透明的业绩评估、考核制度，全面完成公司预期的各项目标。 领导或参与的关键流程 数据统计与分析流程、信息汇总和通报流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 通信业务收入 25%； 部门营销成本： 10%； ARPU（全区）： 10%； 产品销售量： 5% 市场占有率： 5%； 新业务拓展： 10%； 营销策划、方案的有效性： 15%； 市场预测、分析的及时性、准确性和有效性： 15%； 客户满意度： 5%； 安全生产、重大投诉： 扣分 主要工作 .组织落实省公司市场部制定的各项规定和制度。 负责必要的跨部门的整体协调及支撑工作。 负责组织年度市场预测及季度调整工作。 负责参与SLA的制订、调整及评估工作。 负责市场、客户信息的收集、汇总，并做好月度经营活动分析工作。 负责整体营销策略、方案的制订并指导实施。 负责与其他运营商的互联互通工作。 负责新业务的开发、推广及跟踪、评价工作。 负责业务广告、宣传的策划、设计及实施工作。 负责前端部门服务质量的检查与考核。 负责与省公司市场部的有关接口工作。 负责完成领导交办的其他工作任务。 技能与经验要求 具有5年以上管理或技术业务岗位工作经历，且有1年以上同级副职任职的经历； 具有本科及以上学历； 原则具备中级及以上专业技术资格 5年以上部门和项目管理的相关工作经验。 具有较好的语言、文字表达能力和人际交往能力。 熟悉各项业务特点及业务生产流程。 了解电信新业务发展及运用情况。 熟悉上级公司及本公司各项规章制度。 掌握办公自动化软件的使用。

职位说明书--大客户部经理 职位：大客户部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 通过组织、指导、协调和控制大客户部的经营、服务、培训、安全、考核等工作，使公司的大客户经营战略得以实施并获得良好的效果，部门的财务、服务和安全目标得以实现，部门管理和效率水平不断提升，并培养一支较高素质的营销队伍； 通过指导和参与维系高层次客户的关系，不断改进高层客户的满意度、获得新的机会。 领导或参与的关键流程 大客户获取与保留流程 指导和监督 负责对下属经理的业绩评估和改进实施 重要客户业务谈判 关键业绩指标 权重 主要工作 通过组织、指导、协调和控制所管部门的经营、服务、培训、安全、考核等工作，使公司的大客户经营战略得以实施并获得良好的效果，部门的财务、服务和安全目标得以实现，不断提升分部管理和效率水平； 组织制定开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案,并组织实施； 组织部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等科务活动； 通过指导和参与维系高层次客户的关系，不断改进高层客户的满意度、获得新的机会； 协调大客户部与其他业务部门、县（市）局的管理业务关系，不断改善部门的工作环境和接口流程，不断提高部门的工作效率； 组织动态信息系统运作，并适时组织分析，向营销中心提出竞争对策建议或方案； 结合工作的需要，不间断地组织部门岗位培训，逐步提高全体员工的岗位技能，带领员工共同努力，逐步建立一支具备较高素质的营销队伍； 完成上级领导交办的其他工作。 大客户收入（含互联互通） 15%； 市区大客户收入（含互联互通） 10%； 大客户部贡献 10%； 预算网络成本贡献率 15%； 部门营销成本 10%； 大客户收入增长率 10%； 大客户收入/总收入 10%； 大客户ARPU 5%； 业务流失率 （监控） SLA预测准确率 5%； 产品销售量（全区） 5%； 客户满意度 5%； 大客户流失率 扣分； 安全生产、重大投诉 扣分； 技能与经验要求 大学本科及以上学历，从事电信行业工作五年以上。 从事经营或管理工作三年以上。 组织管理、分析协调能力 电信业务、客户关系管理、公共关系、营销学、经济学、经济法、项目管理等知识 计算机 外语（视情况） 行业知识 电信法规和竞争合作知识

职位说明书--商业客户部经理 职位：商业客户部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 主持本部门的全面工作，通过有效的组织、指导、控制，不断优化部门员工内、外部工作环境，增强分公司对商业客户市场的控制和拓展能力，提升客户满意度和电信业务消费额，确保本部门客户营销和服务工作的完成，达到上级下达的各项业务指标的要求。同时营造良好的团队合作和学习型组织氛围，建立一支能掌握深层客户关系、具备高级营销能力的营销队伍。 领导或参与的关键流程 商业客户销售流程 指导和监督 负责对下属经理的业绩评估和改进实施 主要工作 在分公司分管领导的指导下，制订分公司针对商业客户的营销计划和策略并直接参加面向行业分部重要客户的营销工作，指导、督促客户营销服务工作，确保其客户年度营销工作计划和上级下达的各项任务指标的完成。 制定客户绿色通道流程，指导部门人员与各业务支撑部门之间进行有效的沟通、协调工作，确保各项协议履行或业务办理按时按质完成。 负责制定本部门员工的业绩考核和奖惩激励制度，通过有效的制度促进本部门客户营销工作的完成。 负责部门职工培训和职工队伍建设等工作，帮助员工提高工作技能和敬业精神，营造良好的团队合作和学习型组织氛围。逐步建立一只能掌握深层客户关系、具备高级营销能力的营销队伍。 参与客户营销的公关工作，主持或参与客户的业务介绍、演示、宣传、联欢和咨询活动，以增加客户的满意度和忠诚度。 负责根据收集的市场信息，分析竞争对手的市场策略及业务发展情况，做出相应的对策和建议。 管理部门员工的招聘、发展、培训与激励，提高部门绩效和员工素质 负责本部门的双文明建设，提高员工的服务、职业道德水平，树立电信服务形象。 了解生产现场情况，指导部门服务、业务工作，协调处理工作中发生的问题，确保部门工作正常进行。 关键业绩指标 权重 商业客户收入（全区） 5% ； 商业客户收入（其中市区） 20%； 商业客户部贡献（其中市区） 10%； 预算网络成本贡献率（市区） 15%； 部门营销成本 15%； 客户满意度 5%； SLA预测准确率 5%； 商业客户ARPU 10%； 　 业务流失率（监控） 产品销售量（XX市市区） 10%； 商业客户转变为大客户数 　 5%； 安全生产、重大投诉 扣分 技能与经验要求 大学本科及以上学历，从事电信行业工作五年以上。 从事经营或管理工作三年以上。 具有较强的计划、组织、协调、沟通和控制的能力，具有较强的驾驭局势的能力；具有较高的经营管理的理论水平和政策水平，熟悉电信市场运作规律和特点；熟练掌握电信新技术发展状况、熟悉我公司各项业务及工作流程情况。

职位说明书--公众客户部经理 职位：公众客户部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 在上级领导下，建立本部门生产及综合管理流程，落实部门规范服务达标工作，保证电信主业的营销工作及经营发展任务的完成。 领导或参与的关键流程 普通客户销售流程 指导和监督 负责对下属经理的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 公众客户部收入（全区） 5%； 公众客户部收入（其中市区） 20%； 公众客户部贡献（市区） 15%； 　 预算网络成本贡献率（市区） 10%； 部门营销成本 15%； 公众客户ARPU 15% 业务流失率（监控） 客户满意度 5%； SLA预测准确率 5%； 产品销售量（XX市市区） 10%； 安全生产/重大投诉等 扣分 主要工作 负责组织贯彻分公司各项业务分解指标的实施落实，发展电信业务，满足客户需求。 负责部门生产任务的组织运作及合理安排，提高工作效率，做好营销服务工作。 组织落实分公司各项规章制度及文件精神，督促检查部门各项管理工作开展情况。 负责对个人客户市场分析、竞争分析、机会分析、提出相关的对策措施和建议。 督促、检查部门安全生产工作，确保员工及营业工作的安全。 负责本部门员工的培训工作，提高员工的综合素质。 负责本部门的双文明建设，提高员工的服务、职业道德水平，树立电信服务形象。 了解生产现场情况，指导部门服务、业务工作，协调处理工作中发生的问题，确保部门工作正常进行。 完成上级交办的其他工作。 技能与经验要求 大专及本科毕业以上学历。管理岗位实际工作五年以上。 具有强烈的事业心、责任感和奉献精神，熟悉企业内各部门工作职能和业务流程，有较强的综合管理、计划、组织能力和协调能力。 有相关经营管理中级职称，具备营销专业知识，熟悉相关法律、法规知识。

职位说明书--黄页号簿公司经理 职位：黄页号簿公司经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 主持本部门的全面工作，通过有效的组织、指导、控制，不断优化部门员工内、外部工作环境，增强公司对黄页广告市场的控制和拓展能力，提升广告客户满意度和广告业务收入，确保本部门广告客户营销和服务工作的完成，达到上级下达的各项业务指标的要求。同时营造良好的团队合作和学习型组织氛围，建立一支能掌握深层客户关系、具备高级营销能力的营销队伍。 黄页号簿出版销售流程 广告业务承揽流程 主要工作 关键业绩指标 权重 负责做好全区黄页号簿的策划、编辑、出版工作。 负责做好全区黄页号簿的销售、发行工作。 负责承揽黄页号簿的广告业务。 负责做好用户资料的收集和动态管理工作，确保准确、完整。 负责承揽公用电话亭等媒体的广告业务。 负责做好本公司相关形象、业务宣传广告的设计、制作、发布工作。 黄页广告收入（全区） 30%； 黄页号簿公司贡献（市区+吴相） 20%； 部门成本（市区+吴相） 20%； 黄页资料准确率 10%； 号簿出版及时率 10%； 新业务开拓 10%； 安全生产、重大投诉 扣分 技能与经验要求 大学本科及以上学历，从事电信行业工作五年以上。 从事经营或管理工作三年以上。 具有较强的计划、组织、协调、沟通和控制的能力，具有较强的驾驭局势的能力；具有较高的经营管理的理论水平和政策水平，熟悉黄页市场运作规律和特点；熟练掌握黄页专业发展状况、熟悉公司各项业务及工作流程情况。

职位说明书--公用电话部经理 职位：公用电话部经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 全面主持公用电话部工作，领导公用电话部职工完成营销中心总经理下达的各项KPI及其他工作任务。 领导或参与的关键流程 电话卡销售流程 公用电话管理流程 关键业绩指标 权重 公话收入（全区） 5%； 公话收入（其中市区+吴相） 20%； 公用电话部贡献（市区+吴相） 20%； 部门成本（含维护费） 20%； 公话设备完好率 10%； 全区公话APRU（不含电话卡） 15%； 用户投诉率 10%； 安全生产、重大投诉 扣分 主要工作 负责贯彻落实上级的各项决策和指示精神。 领导全体职工完成本年度各项业务经营指标和服务指标。 定期组织开展公用电话经营分析，提出下阶段工作思路报营销中心。 定期布置生产任务，定期检查工作计划实施情况。 协调解决下属经营生产中的困难。 执行公司各项规章制度。 技能与经验要求 大专以上文化 五年以上电信工作经历或二年以上管理工作经历 中级职称

职位说明书--计费中心主任 职位：计费中心主任 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 职位说明书--计费中心主任 职位：计费中心主任 领导：营销中心总经理 使命与职责 根据营销中心工作布置，全面抓好计费中心各项业务管理和人员管理。 领导或参与的关键流程 计费帐务处理流程 欠费管理流程 指导和监督 负责对下属经理的业绩评估和改进实施 主要工作 负责制定并落实计费中心年度、月度工作计划； 负责制定并落实各项内部规章制度； 负责制定和适时修改专业岗位职责，落实岗位KPI的考核； 负责对新业务流程制定方案的审核； 负责竞争业务分析的数据审核； 确保本部门KPI指标按时按质完成，并组织落实完成上级下达的临时性工作任务； 协调本部门与前、后端相关部门间的工作联系； 制定部门员工的职业技能培训计划。 关键业绩指标 权重 出帐及时率 25% 计费处理准确率 25% 应收帐款周转次数 15% 帐务数据提供及时率与准确率 15% 投诉率 10% 部门成本 10% 安全生产、重大投诉 扣分 技能与经验要求 计算机或交换专业本科、中级英语水平 从事电信技术开发或业务管理5年以上 熟悉大型数据库维护技术、有一定软件开发、网络维护知识 熟悉电信计费各项业务及相关处理流程；对交换网络有一定了解 全面掌握计费帐务系统整体业务流程

职位说明书--1000号电话服务中心经理 职位： 1000电话服务中心经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 激励和鼓励员工对企业价值观的认同，提高员工用心服务的质量，确保企业目标得以实现，企业得到发展，获得成功。 领导或参与的关键流程 前端业务处理流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 呼叫中心业务收入 10%； 业务受理量 25%； 应答及时率 15%； 业务推广主动呼出次数 15%； 部门成本 10%； 障碍处理及时率 20%； 客户满意度 5%； 安全生产、重大投诉 扣分 主要工作 全面负责1000号中心工作，分析生产经营发展情况，组织实现公司下达的KPI指标。 负责全区总经理热线和首问负责制工作制度的贯彻落实，并对形成的服务质量投诉进行质量分析和提出考核建议。 建立岗位责任制，检查贯彻落实情况，提出整改意见，确保现场管理有序。 建立与员工沟通制度，不定期交流，确保员工思想稳定，激励员工完成生产指标。 制订服务、业务培训计划，检查实施情况，参与授课，提高员工的业务技能与服务质量。 定期召开全体员工的服务分析会，激励和鼓动员工认同企业价值观，推动企业文化建设。 负责职责范围内的安全生产工作。 技能与经验要求 具有大专及以上学历，中级及以上专业技术职称。 8年以上部门管理和相关工作经验。 具有较强的本行业知识和管理经验与技巧。 了解电信业的发展情况，熟悉本公司各项业务与工作流程情况。 了解1000号平台的主要业务功能。

职位说明书--增值业务中心经理 职位：增值业务中心经理 领导：营销中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 负责本部门各项规章制度和经营策略的制订，为上级部门提供决策建议和依据，解决或协调解决重大疑难问题；协调本部门各班组（营销、客户服务、设备技术）及局内其他部门同本部门之间的接口。 领导或参与的关键流程 声讯业务处理流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 主要工作 根据本部门的经营目标任务，组织实施营销计划和经营分析，为上级部门提供决策建议和依据。 协调局内各部门和本部门各班组之间的接口，确保各项生产任务的正常运行。 负责本班组（营销部）班务管理，代表本班组参加部门工作。 组织实施声讯业务的定价、价格控制、协议管理、服务质量管理、日常工作检查等。 负责县局声讯业务的指导、管理和监督。 负责审核汇总上报本部门各类报表数据。 关键业绩指标 权重 增值业务收入（全区） 5% 增值业务收入（市区） 25% 增值业务部贡献 20% 部门成本 15% 平台运营质量 20% 客户满意度 15% 安全生产、重大投诉 扣分 技能与经验要求 具备声讯业务营销策划、经营分析的经验和技巧，熟悉声讯业 务知识和技术知识。 本科及以上学历3年或大专5年；助级以上专业技术资格。 3年以上声讯业务营销或支撑经验，有一定的管理经验。 具有良好的语言组织、表达能力和人际交往能力。 了解电信新技术发展状况，熟悉本部门各项业务、技术及工作流程。 熟悉相关电信技术规范和电信条例。 熟悉合同法。

职位说明书--网络中心总经理 职位：网络中心总经理 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 负责电信网络的正常运行 确保及时满足市场响应及客户需求 优化网络资源的配置，达到成本有效 控制网络投资与运行成本，优化投资结构 完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才 领导或参与的关键流程 网络优化、资源调度、工程管理流程 相关维护管理流程 指导和监督 负责对下属业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 10% 收入 10% 成本费用（全区后端） 10% 实际网络成本/预算网络成本 10% 预算网络贡献 10% 市场响应达标率 20% 网络资源利用率 10% 一二级干线全组率 扣分 网络接通率 5% 营销中心满意度 10% 人员流失率 5% 重大障碍、重大投诉 扣分 安全生产 扣分 主要工作 负责主持网络中心日常工作 负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作 负责网络中心的业绩考核和奖惩 负责网络资源的合理配置与调度 定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进 参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收 负责重大通信事故及应急通信的调度处置 负责总经理授权的其他工作 技能与经验要求 具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验 熟悉不同专业的工作特点和维护规程 能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施

职位说明书--网络管理调度部经理 职位：网络管理调度部经理 领导：网络中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 贯彻执行信息产业部、集团公司、省公司的各项制度、规定，按维护规程要求，组织落实通信生产任务，监督检查各生产单位的维护质量，制定落实各项更新改造计划，管理协调生产单位和部门内的工作情况，提高通信质量和劳动生产率，保障通信畅通和各项生产指标的完成。 领导或参与的关键流程 网络监控流程、电路开通流程、障碍处理流程、资源调度优化流程 指导和监督 负责对下属处经理的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 实际网络成本/预算网络成本 10% 成本费用 10% 网络接通率 10% 市场响应达标率 25% 网络资源利用率 5% 网络安全 10% 系统数据的统一、完整和准确 5% 与网络中心其他部门协调性 5% 营销服务中心满意度 5% 重大障碍及时调度率 10% 一、二级干线调通及时率 5% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 主要工作 实时掌握全网运行情况，定期分析网络运行维护质量，确保完成各项通信质量指标。 贯彻执行上级有关运行维护方面的、技术维护规程及各项规章制度，负责对全区网络施行一体化管理制度的制定、实施工作，负责网络资源进行优化配置的组织、管理工作，以提高全网的运行效率。 负责制订网络管理制度和运作流程，控制和监督各种调单、订单的执行，确保对前端的响应时限和需求。 根据设备和网络运行状况及前端部门的市场预测，提出网络优化和资源调配建设方案。 负责系统数据的管理工作，保证网内设备软件版本、数据的统一和完整。 负责交换机计费费率管理和检查，组织进行计费准确率的核查。 审核全网设备改进和改造方案，负责新技术、新业务的技术测试、验证、开放工作。 参与设备技术选型及招投标工作。 参与SLA协议的签定和实施。 制订应急障碍处理流程并组织紧急障碍及重大障碍的处理和调度。 拟定并组织实施应急通信工作计划，做好重要通信、汛期通信及突发事件的应急保障工作。 负责部门内的业绩考核与奖惩。 技能与经验要求 大学本科相关工程专业毕业 5年以上部门和项目管理的相关工作经验 全面了解电信专业知识，具有中级以上职称。 具有中级及以上计算机能力，具有一定的英语读写能力，全面了解本地网网络结构及资源配置情况，具有较强的综合协调能力，具有本地网应急、指挥、调度的能力。

职位说明书--客户响应中心主任 职位：客户响应中心主任 领导：网络管理调度部主任 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 以快速响应前端需求为使命；以前后端衔接畅通为己任；以网络资源优化为调配手段；以前端业务开通时限为标准。 全面负责客户响应中心电路调度、资源分配、前端订单方案审核。 相关营业、维护流程 关键业绩指标 权重 市场响应达标率 30% 开通及时率 30% 前后端之间、网络中心 其他部门之间协调性 15% 营销中心满意度 20% 网络资源利用率 5% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 主要工作 负责完成前端下达的各项订单。　 对大客户部签订的专线、出租电路定单方案提供支撑、提出解决方案。 负责SLA协议中相关指标的完成。 对数据网络、传输网络各运行设备资源进行掌控，提出资源扩容、调配建议。 对工单执行过程中的问题进行协调与管控，提出解决方案与建议。 协调、管控好后端各部门完成定单，起到前后端真正的桥梁作用。 协助网络管理调度部主任与各级主管部门做好响应中心各项工作。 技能与经验要求 4年以上管理或技术业务岗位工作经历； 具有本科及以上学历有二年以上管理岗位；大专学历有四年以上管理岗位 原则具备中级及以上专业技术资格。 从事通信专业管理工作五年以上。 分别在前后端从事管理工作二年以上。 熟悉前后端各项业务与操作流程并能指挥协调监控从业务受理至安装竣工各环节的操作。 熟悉各种业务对应资源的使用、配置、调整、建设的管理与相关流程的制定。

职位说明书--网络监控中心主任 职位：网络监控中心主任 领导：网络管理调度部主任 领导或参与的关键流程 使命与职责 主要工作 负责网络监控及分析，确保全区网络运行质量及安全；管理和协调通信网络的调度 保证网络高效、优质、安全运行；掌握各类网间业务的发展动态，及时应对市场竞争，确保公司发展策略的顺利实现。 网络监控分析相关流程 主要工作 关键业绩指标 权重 网络接通率 20% 故障调度及时率 10% 网络资源利用率 10% 网络监控、会议系统完好率 5% 局数据核对准确性 5% 计费数据制作准确率 5% 网络优化 10% 应对竞争及时率 5% 网络分析的有效性 10% 网络安全 20% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 负责管理网络监控、分析，以保障网络运行质量指标的完成 制定相关流程明确责任段落与责任人，细化各项维护指标，确保维护工作有序进行 负责为营销部门提供第一手业务竞争资料，掌握各类网间业务的发展动态，及时应对市场竞争 负责重大障碍的应急调度，确保网络运行安全 根据网络发展趋势，制订网络优化方案，以提高网络运行质量 制订网络应急调度方案，保证网络安全运行 贯彻、落实安全生产措施，确保本部门人员、生产场所及所负责维护设备运行的安全 负责安排本部门的人力、物力，最大限度发挥人的才能，提高工作效率，确保各项生产任务圆满完成 技能与经验要求 本科以上及相关学历。 3年以上通信设备维护经验或3年以上通信网络管理经验，网管专业2年以上工作经验，本行业专家。 有较多的网络优化和网络调度经验，能根据方案要求参与协调和实施网络优化方案，熟悉设备管理和各种故障处理、应急流程。 具有相当的协调能力，能正确协调处理与其他部门的关系

职位说明书--技术支援中心主任 职位：技术支援中心主任 领导：网络管理调度部经理 使命与职责 参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 负责交换、传输设备及其网络 的技术支撑工作 相关维护流程 主要工作 关键业绩指标 权重 负责设备、网络维护的技术支撑，指导一线设备维护人员工作。 负责对系统设备的高级维护，确保完成各项通信质量指标。 负责系统数据、局数据的制作和维护。 负责重大和疑难故障的处理。 参与网络的调整及工程协作配合。 负责设备调测或调测配合。 负责与设备厂商维护人员的配合工作。 参与设备工程验收工作。 参与重大技术项目的方案与施工方案的制订。 提出网络或设备优化方案。 负责本部门常用备品备件的实物管理以及使用情况的信息反馈。 重大障碍历时 20% 设备维护指标达标率 10% 网络调度响应及时率 5% 对一线维护工作支撑的 有效性和及时性 15% 技术方案质量 5% 一、 二级干线调通及时率 10% 网络接通率 5% 网络安全 10% 网络中心其他部门满意度 5% 局数据、计费差错 15% 工程配合有效率 扣分 安全生产、重大投诉、 重大故障 扣分 技能与经验要求 熟悉交换机和交换传输及相关技术 熟悉交换机的维护、安装调测内容和流程 十分熟悉交换机与其它业务、技术系统的接口和通信协议 十分了解所管理的交换机及其网络的现状 了解设备配置、性能与成本的主要关系

职位说明书--计算机中心主任 职位：计算机中心主任 领导：网络管理调度部经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 根据公司和网络管理调度部的工作布置，全面抓好计算机支撑系统、LDCN网络、IP网络、数据通信等各业务管理。 领导或参与的关键流程 计算机支撑及数据网维护相关流程 主要工作 负责制定并落实年度、月度工作计划、及技术创新计划。 负责制定并落实各项内部管理规章制度。 负责制定和适时修改专业岗位职责。 负责确保计算机支撑系统、LDCN网络、IP骨干网、城域网数据通信网运行正常。 负责检查督导员工严格履行岗位职责，定期考核履行职责情况。 负责检查督导各岗位严格按业务流程进行规范化操作。 确保本部门按时按质完成上级下达的各项服务和质量指标，以及临时性工作任务。 负责协调本部门与相关部门之间的业务关系，协调本部门各岗位之间的业务联系。 做好劳动力组织安排和员工职业培训。 关键业绩指标 权重 障碍处理及时率 20% 拨号用户接通率 15% 维护响应 10% 数据用户开通及时率 20% 其他部门满意度 10% 数据资料准确率 10% 重大障碍历时 15% 网络、系统安全性* 评分 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 技能与经验要求 具有5年以上管理或技术业务岗位工作经历，且有1年以上同级副职任职的经历 具有本科及以上学历 原则具备中级及以上专业技术资格 精通计算机软件、网络、数据通信，熟悉本部门的业务、技术，具有专业的组织管理知识水平。

职位说明书--资源调配建设部经理 职位：资源调配建设部经理 领导：网络中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 参与年度CAPEX计划的制订 负责工程建设的全过程管理 负责网络设备、工程材料、低值易耗品等的采供 负责网络资源调整 领导或参与的关键流程 网络建设流程 网络调整流程 物资采购流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 实际CAPEX/预算CAPEX 15% 成本费用 10% 网络资源利用率 10% 实际年度折旧/预算年度折旧 5% 市场响应达标率 20% 新建的每线CAPEX 10% 工程完工及时率 10% 工程验收达标率 10% 网络安全性 10% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 主要工作 负责本部门内部业绩指标的制定及相应的考核 制定网络建设原则，参与CAPEX投资区域和等级划分 协调部室内部关系，合理安排各项工作 组织拟定年度通信建设计划项目，拟定计划项目可行性报告，确定项目实施方案和建设成本 协调和控制建设项目和资源调度的质量、进度 审定项目的可研和立项报告，组织编制年度和阶段性的建设计划， 承担对计划外项目，突发性项目的审批 审核网络设备、工程材料和低值易耗品的采供 技能与经验要求 大学本科以上，相关工作三年以上。 具备丰富的通信行业经验 熟悉通信工程实施与管理经验 熟悉基本建设程序、规范 掌握技术发展趋势，熟悉建设规划原则 能严格执行内部业绩考核与相应的奖惩措施 较广泛的通信专业基础知识以及跟踪现代通信技术发展的能力；管理类尤其是项目管理方面的知识与应用能力

职位说明书--资源调配室主任 职位：资源调配室主任 领导：资源调配建设部主任 领导或参与的关键流程 使命与职责 主要工作 关键业绩指标 权重 参与年度CAPEX计划的制订和实施，负责网络资源调整方案的制订和设 计管理的审核，通过对网络资源的管理，确保资源得到有效利用；为 各业务部门提供网络支撑，支撑全公司的整体运营。 资源配置流程，工程建设流程，计划制订流程 主要工作 关键业绩指标 权重 实际CAPEX/预算CAPEX 25% 新建的每线CAPEX 20% 资源利用率 20% 资源准确率 10％ 备品备件提供及时率 10％ 缺资源待装户数 5% 市场响应达标率 10% 机线、线线配套能力 扣分 安全生产、重大障碍、重大投诉 扣分 负责本部门内业务业绩指标的制订，对相应的业绩指标进行考核。 制订网络资源管理流程及网络资源调配流程；负责提出或审核资源调配及新建方案，协调部室内部的关系，合理安排各项工作，对业务部门发挥网络支撑作用。 负责控制资源调度的进度，并进行严格的调配进程跟踪管理。 负责工程设计任务的下达，并对设计任务进行审核。 负责备品备件的管理工作，为设备维护部门及时提供备品备件。 技能与经验要求 大学本科以上学历，从事电信行业工作五年以上 从事管理工作三年以上 具有丰富的通信行业经验；熟悉基本建设程序、规范；熟悉通信工程实施与管理经验，、；掌握技术发展趋势，熟悉建设规划原则；能严格执行内部业绩和相应的奖惩措施。

职位说明书--投资项目计划室主任 职位：投资项目计划主任 领导：资源调配建设部主任 领导或参与的关键流程 使命与职责 关键业绩指标 权重 根据网络资源使用情况，负责年度CAPEX预算方案的制订，并督促实施；对投资项目进行全程管控，重点把握资金的使用和工程进度；根据市场分析和预测，建立年度ABC模型。完成本部门的各项KPI指标。 投资流程、工程建设流程 主要工作 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 15% 实际年度折旧/ 预算年度折旧 10% 新建的每线CAPEX 15% 实际CAPEX/预算CAPEX 20% 项目完工及时率 20% 市场相应达标率 20% 机线、线线配套能力 扣分 重大质量投诉 扣分 做好部门之间的支撑和协调工作。 根据市场分析和预测，建立年度ABC模型。 负责根据网络资源使用情况，负责年度CAPEX预算方案的制订，并督促实施。 负责下达立项、施工任务书，以及负责设计会审，参与工程项目验收工作。 参与网络规划的制订工作。 指导县局相关部门工作。 负责全区施工队伍的管理。 负责工程建设项目的招投标工作。 技能与经验要求 本科2年以上，大专5年以上管理或技术业务岗位工作经历 具备助中级及以上专业技术资格 ·具有丰富的通信行业经验，熟悉通信工程建设程序、规范 ·具有规划设计和施工管理的经验 ·掌握通信技术发展趋势，熟悉建设规划原则 ·电信专业知识 .有关项目管理的知识 ·熟练掌握通信工程建设概预算 ·熟悉通信工程竣工及验收技术规范 .电信新业务和新技术及市场预测的相关知识

职位说明书--工程建设室主任 职位：工程建设室主任 领导：资源调配建设部主任 领导或参与的关键流程 使命与职责 主要工作 关键业绩指标 权重 保证工程建设项目的质量和工期 参与通信设备、设计单位、施工单位的招投标 负责客户接入工程的全程管控 工程建设流程 投资计划制订流程 主要工作 关键业绩指标 权重 实际建设成本/预算建设成本 20% 新建的每线CAPEX 20% 缺配线待装户 10% 新装配占年度总放装用户数的比重 工程完工及时率 20% 工程验收达标率 20% 资料反馈及时率 5% 工程材料管理 5% 安全生产、重大障碍 扣分 根据年度投资计划，组织、指导工程建设项目的实施 签批、下达通信工程施工任务书，明确工期要求，对工程项目进行全过程管理。 参与通信设备、设计单位、施工单位的招投标 项目经理的选定和管理 负责组织通信工程项目初步验收、最终验收、工程移交，落实工程建设遗留问题的整改 组织通信项目劳动力、材料初步审核，协助财务部门办理项目结算 参与年度投资计划的制订 参与年度投资会审 确定施工队伍 参与割接重大项目 协调解决工程建设过程中的矛盾和问题 技能与经验要求 丰富的通信技术专业知识 非常熟悉通信工程建设领域 很强的协调、沟通、指挥能力 很强的协调、沟通能力

职位说明书--工程采购室主任 职位：工程采购室主任 领导：资源调配建设部主任 领导或参与的关键流程 使命与职责 主要工作 关键业绩指标 权重 负责网络设备、工程材料、维护材料等的采购管理工作。 负责货比三家和采购招标工作，降低采购成本，降低仓储存量，提 高采购工作质量，提高采购设备、物资的产品质量。 使命与职责 商务合同谈判 物资管理流程 主要工作 关键业绩指标 权重 实际采购成本/预算采购成本 20% 采购物资满足业务需要 20% 物资采购及时率 20% 物资质量可靠性 〈20％ 与供应商谈判能力 20% 合同纠纷次数 扣分 重大物资采购延误 扣分 根据工程建设需要，负责对全区工程设备、材料以及维护材料的采购管理工作。 负责对全区采购工作的统一招标、货比三家。 负责对全区仓储定额、定量的管理，实行全区仓储的统一调度，加快库存物资的周转，减少库存积压。 开展有效的采购方法，在确保采购物资质量的前提下，努力节约资金，降低采购成本。 执行物资采购的各项规章制度。监督检查员工的各项采购措施，严肃纪律，杜绝采购人员的各类违规违纪现象。 了解市场行情，坚持货比三家，建立好各种市场信息，供应商信息资料库。 加快采购工作，保证工程施工的进度顺利进行，提高采供的及时率和服务水平。 技能与经验要求 大专以上学历，中级以上职称 具有五年以上的管理经验，有一定的较全面的电信专业知识 掌握一定的较全面的电信知识，掌握采购管理知识和规章制度

职位说明书--维护安装部经理 职位：维护安装部经理 领导：网络中心总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 贯彻执行上级制订的各项制度、规定、及维护规程，组织落实本部门的各项通信生产任务，监督检查各生产单位的维护质量，制定落实各项更新改造计划，管理协调生产单位和部门内的工作情况，提高通信质量和劳动生产率，保障通信畅通和各项生产指标的完成。 领导或参与的关键流程 电路开通流程、障碍处理流程、资源调度优化流程、 　调单管理流程、主要用户业务流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 主要工作 根据分公司的目标，组织制定本部门的维护安装工作计划和目标，确保计划同分公司相一致。 组织贯彻落实各项维护制度，管理要求，定期审核年、月度维护作业计划，组织落实好各项通信任务和各项质量指标。 组织制定落实更新、改造、大修计划，不断提高设备、网络运行质量。 不断进行和深化维护工作创新，要在管理上创新、手段上创新，使维护管理水平不断提高。 组织开展有利于提高通信质量，增强通信能力，提高劳动效率，节约维护成本的各项活动。 组织开展各种形式的竞赛活动、职工培训工作，提高维护水平。 定期组织质量分析会，各种形式检查交流会，促进全区维护安装工作提高。 参与、配合、协调工程建设、经营发展、精神文明等各项工作开展。参与重大网络调整、割接工作。 组织、控制和监督各种调单、定单的执行。 负责管线及设备资源资料的准确完整并及时反馈实际使用情况。 负责内部业绩考核与奖惩。 负责县局维护安装分部的业务管理工作。 关键业绩指标 权重 实际网络成本/预算网络成本 10% 成本费用 15% 一级、二级干线全阻率 10% 网络接通率 7% 设备完好率 10% 障碍处理及时率 10% 工程完工及时率 5% 工程验收达标率 5% 人均维护线对数（主干） 5% 用户障碍率 8% 大客户响应及时率 10% 客户满意度 5% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 技能与经验要求 具有本科及以上学历 具有5年以上管理或技术业务岗位工作经历，且有1年以上同级副职任职的经历 原则具备中级及以上专业技术资格。 5年以上部门和项目管理的相关工作经验 具有很强的管理水平与领导才能，具备较强的专业技术知识和全面的管理经验与技巧，熟悉最新的技术、方法和设备。 具有良好的语言表达能力和人际交往能力, 了解电信新技术发展状况，熟悉本公司各项业务及工作流程情况。 熟悉办公自动化软件的使用。 经过中层管理干部上岗培训，顺利通过相关测试。

职位说明书--综合调度中心主任 职位：综合调度中心主任 领导：维护安装部经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 管理市区普通电话、用户终端和数据专线的装移机和维修工作，落实完成上级下达的各项生产任务和指标。 领导或参与的关键流程 装移机流程、障碍处理流程、专线、光纤 　调单管理流程、重要用户业务流程 指导和监督 负责对下属的业绩评估和改进实施 关键业绩指标 权重 大客户响应及时率 20％ 各种报表上报及时率 15％ 三天内装机完成比例 5％ 用户预约装机比率* 各种台帐资料齐全、准确 5％ 终端设备安装及时率 20％ 来电来单处理及时率 10％ 用户障碍平均历时 15％ 客户满意度 5％ 安全生产、重大故障、重大投诉 5％ 主要工作 贯彻上级制订的方针、目标及各项规章制度，严格贯彻安全操作规程。 组织制订和落实装移机、修障作业计划、确保装移机工作运行正常。 制定与完善各项规章制度，并对执行情况定期督促检查考核，及时合理地调整班组设置与人员安排，有效地提高劳动生产率。 及时掌握了解线号占用状况、装机进度以及人员和线路设备的安全情况。 每月定期组织质量分析，开展质量监督检查，掌握装机质量，发现问题及时采取措施。定期向上级报告通信质量、生产情况。及时总结经验，不断提高通信质量。 组织线务人员、管理人员的技术业务学习、培训和考核，开展同工种竞赛和技术革新活动。 抓好安全生产、治安、保卫和纠正不正之风，从严管理使各项工作规范化、标准化，不断提高科学管理水平。 采取多种形式调动职工的积极性能。 技能与经验要求 综合素质要求：具有较强的组织、领导、协调能力,具有强烈的责任心，乐于奉献，有开拓进取心，对问题的认识和判断比较全面客观，能承受较强的工作压力，能经受得起委屈。 学历和资格要求：本科以上学历，中级以上技术职称，四年以上本专业管理工 作经验。 工作经验要求：从事线路工作十年以上，从事线路管理工作四年以上。 专业知识要求： 具有较强的线路技术知识和管理经验，熟悉目前的线路资源状况，掌握装移机及修障等 线路工作流程

职位说明书--线路维护安装中心主任 职位：线路维护安装中心主任 领导：维护安装部经理 使命与职责 参与的关键流程 关键业绩指标 权重 负责全网线路设备运行质量，提出线路规划设计的意见，组织实施重大项目技术攻关，网络改造，市政建设配合等工作，并制订线路网络优化方案。 参与的关键流程 障碍处理流程、资源调配优化流程，调单管理流程 线路网资源的成本控制 主要工作 根据维护安装部的目标，制订中心的工作计划和目标，确保计划完成。 负责全区线路设备运行维护质量。确保线路网络正常运行。 根据全区线路网络结构进行整体规划，以确保合理调配线路资源。 负责提供安全、可靠的线路网络资源，满足市场需求 参加线路工程的设计会审，监督线路工程的实施，确保工程质量和施工安全。 负责做好本部门的考核奖惩工作。 关键业绩指标 权重 人均维护线对数（主干） 15% 实际维护成本/预算维护成本 15% 坏线率 15% 电缆保气率 10% 电缆障碍处理及时率 15% 大客户障碍处理及时率* 用户障碍率 10％ 工程完工及时率 5％ 工程验收达标率 5％ 资料反馈及线路资料准确率 10％ 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 技能与经验要求 具有大专以上学历。 具备助级及以上专业技术资格 本科三年以上、大专五年以上管理或技术业务岗位工作经验 熟悉线路设备状况及运行情况 了解电信新技术发展情况，熟悉本公司各项业务及工作流程状况 熟悉办公自动化软件的使用 经过管理培训并通过相关测试 熟悉通信网络结构，并对此有独到见解

职位说明书--设备维护安装中心主任 职位：设备维护安装中心主任 领导：维护安装部经理 使命与职责 参与的关键流程 关键业绩指标 权重 执行分公司、维护安装部的各项制度、规定，按维护规程要求，组织落实本中心的各项通信生产任务，监督检查各生产班组的维护质量，制订落实各项更新改造计划，提高通信质量和劳动生产率，保障通信畅通和各项生产指标的完成。 参与的关键流程 电路开通流程、障碍处理流程、调单管理流程 具体实施和被监督 网络资源的成本控制 关键业绩指标 权重 实际维护成本/预算维护成本 20% 设备完好率 15% 障碍处理及时率 25% 大客户障碍处理及时率* 资料反馈及时率 15% 设备资源调度及时率 15% 工程完工及时率 5% 工程验收达标率 5% 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 主要工作 负责本中心的生产组织管理和业务技术管理，完成上级下达的质量考核指标和通信任务。 认真贯彻《电信电源维护规程》、《电信机房空调维护规程》、《市内电话交换维护规程》、《本地传输维护规程》、《市内电话测量维护规程》，监督检查本中心人员执行情况。 负责部门内的监督检查及业绩考核奖惩工作。 负责交换、传输、测量、电源的维护流程和应急障碍处理流程的制定和实施，不断优化内部作业流程。 定期组织检查设备安全运行情况，做好预检预修，发现隐患及时处理。 负责各种通信障碍的抢修，提供通信保障。 掌握本地网络设备运行情况及资源配置、利用情况，提出设备整治、改造计划。 参与网络规划、工程设计会审、工程施工和工程竣工验收工作，把好技术和施工质量关。 有计划安排维护人员的技术培训和业务学习，不断提高维护人员的业务水平和工作能力。 技能与经验要求 本科3年以上，大专5年以上管理或技术业务岗位工作经历 具备助级及以上专业技术资格 大专以上学历 5年以上部门和项目管理的相关工作经验，具备一定的专业技术知识和全面的管理经验与技巧，熟悉最新的技术、方法和设备。 具有较强的协调组织能力。 全面掌握电信专业知识，具备助级及以上专业技术资格。 具有相应的计算机应用能力和通信英语阅读能力 *为监控指标

职位说明书--光缆局主任 职位：光缆局主任 领导：维护安装部经理 领导或参与的关键流程 使命与职责 关键业绩指标 权重 主要工作 通过对本地网内一、二级干线、本地网区间和市区光缆，以及微波干线设备的维护管理，组织和参加光缆线路和微波干线设备的重大障碍处理，提出线路扩容及调整方案，参加线路质量检查指导，保证辖区内光缆线路正常运行和干线微波传输畅通。 干线、光缆维护相关流程 主要工作 关键业绩指标 权重 实际维护成本/预算维护成本 20% 设备完好率 20% 障碍处理及时率 25% 资料反馈准确及时率 10% 调单执行及时率 10% 一、二级干线光缆全阻 10% 一、二级干线光缆障碍 5％ 安全生产、重大故障 扣分 全面负责辖区内长途一、二级干线、本地网区间和市区光缆线路以及微波设备的维护管理工作。完成上级下达的线路和设备维护工作任务和各项技术、质量指标。 贯彻维护规程和有关规章制度，监督检查执行情况，及时解决存在的问题。 组织编制维修计划和其他计划，保持设备完整、良好，延长设备使用年限。 组织预防和压缩光缆、设备障碍，负责安排值班和抢修调度指挥。 组织做好各项工程的配合和验收工作。 组织建立完整的设备技术资料和及时、准确地完成统计报告工作。 组织推行全面质量管理和其他科学管理方法，开展技术革新和劳动竞赛以及技术练兵活动。 负责本部门生产现场管理和安全管理，组织对员工进行安全教育，采取有效措施确保安全生产。 负责本部门的业绩考核与奖惩。 技能与经验要求 大专毕业以上 10年以上本专业工作经验（或本科以上，8年以上工作经验） 掌握辖区内一、二级干线、本地网区间和市区光缆线路，以及微波干线设备技术特性和运行使用情况，熟悉各类相关业务流程和技术操作规范

职位说明书--综合管理部主任 职位：综合管理部主任 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 职位说明书--综合管理部主任 职位：综合管理部主任 领导：总经理 使命与职责 协助领导处理公司日常事务，做好综合协调、督办工作，确保公司高效运转 负责公司对外公关和接待工作，树立良好的公司形象 负责公司文秘、法律事务、行政事务、安全保卫及档案管理工作 领导或参与的关键流程 重大接待活动 重大安全事故处理 企业合同管理 对下属业绩考核 主要工作 协助总经理处理公司日常事务，并做好综合协调和督办工作，确保各项工作高效有序运行。 负责组织公司重要文件的起草及各类公文有效运转，保证内部信息的时效性。 负责做好必要的综合协调和督办工作。 负责做好各项公关和接待工作。 负责做好各项重要会议的会务及相关文件的制作管理工作。 负责企业法律事务工作及各类合同的归口管理工作。 负责做好企业安全保卫和保密工作。 负责做好企业各项行政事务工作。 负责做好企业信息的编发工作。 负责各类技术档案的收集整理和日常管理工作。 负责做好质量管理和企业管理工作。 负责做好印章管理工作 做好领导交办的其他工作。 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 15% 收入 15% 领导满意程度 10% 部门间满意度 10% 公文处理时限和准确度 10% 部门费用 10% 对外协调能力 10% 法律纠纷处理能力及 合同管理的有效性 10% 行政事务处理的及时性和有效性 10% 安全生产 扣分 技能与经验要求 具有丰富的行政管理经验 熟悉电信业务和通信生产经营活动过程 具有较强的管理能力和组织协调能力 具有较强的文字表达能力，能对重要文件进行起草和编写 掌握一定的法律知识

职位说明书--安全保卫部经理 职位：安全保卫部经理 领导：综合管理部副主任 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 具体负责分公司的安全保卫相关事务 领导或参与的关键流程 消防、安全、保卫审批流程 主要工作 负责企业安全生产、保卫保密、消防工作  做好对全区安全生产、消防、保卫的经常性检查、督促和整改工作，提出奖惩意见  做好全区各级安全责任制的落实和考核  负责车辆管理  参与企业工程的安全防范设计的审核、竣工验收，负责消防、防盗 器材的选型、配备和把关  调查处理各类安全生产事故和内部发生的各类案件  关键业绩指标 权重　　　　　 净运营资产贡献率 10%　　　　　 收入 10% 部门费用　　　　　 10%　　　 　 领导满意程度　　　　　　　　　　 10％ 相关部门满意程度　　　　　　　　 10％　　　　　　 安全检查、督办有效性　　　　 　 15% 车辆管理　　　　　　　 15% 消防安全管理有效性　　　　　　　 10％ 保卫保密工作有效性 10% 技能与经验要求 熟悉企业生产经营活动 有较强的组织协调能力和工作能力

职位说明书—网络信息集成中心主任 职位：网络信息集成中心主任 领导：综合管理部主任 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 根据公司和综合管理部的工作布置，全面抓好信息网络集成中心的各技术业务管理和人员管理。通过IT实现，推进公司管理信息化工作，以提高公司管理生产效率。 领导或参与的关键流程 公司整体IT策略规划的审核研究 公司重大IT信息系统的建设项目讨论审批 负责对下属岗位的业绩评估和改进实施 公司管理、业务流程参与 公司发展策略策划参与 关键业绩指标 权重 净营运资产贡嫌率 10% 收入 10% 部门费用 10% 领导满意程度 10% 部门间满意程度 10% IT工程进度、质量 15% IT网络规划、管理和调整 15% IT技术开发能力 10% IT服务质量 10% 安全生产 扣分 主要工作 组织制定、论证公司信息管理框架和信息计算机化的改造工作。 编制公司管理信息化远景规划、提出阶段性实施方案，并组织、协调相关部门实施。 组织部门做好公司管理信息的采集、整理、共享、保密、流转和整合的工作。大力推进公司管理信息化，提高公司管理和生产效率。 组织部门对各类管理计算机系统进行项目可行性研究、系统选型、开发、项目管理、实施以及系统整合。 负责公司信息安全策略和管理工作：组织部门通过技术措施加强公司计算机信息保密工作，并组织、协调各部门实施。 负责组织部门利用IT实现公司信息、知识管理。 负责组织部门对计算机系统、网络应用新技术发展进行跟踪，并进行推广的可行性研究、选型。 负责协调本部门与相关部门之间的业务关系，协调本部门各岗位之间的业务联系。 技能与经验要求 本科以上，中级计算机、英语水平。 在专业技术岗位上工作满 5 年。 熟悉IT系统专业知识，熟悉网络技术专业知识，熟悉现代通信企业信息集成系统专业发展方向。 有良好的公关能力，处理问题思维敏捷，有较好的职业道德，保守企业商业机密。

职位说明书 – 人力资源部总监 职位：人力资源部总监 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 制定企业年度人力资源管理工作计划和实施细则，搞活人力资源配置 提出合理的人力资源规划，适时地吸纳、招聘企业所需的各类人才 提出有效的激励措施，不断提高劳动生产率 领导或参与的关键流程 人力资源管理流程 业绩考核管理流程 员工招聘流程 指导和监督： 对二级经理的业绩考评 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 15% 收入 15% 部门费用 10% 培训计划完成情况 12% 考核奖惩工作完成有效性 10% 聘调任务完成情况 10% 关键岗位后备人才培养 10% 员工满意度 8% 关键人才流失率 10% 安全生产 扣分 主要工作 协助总经理制订公司人力资源规划和管理规范 根据公司经营策略，提出组织架构设计或调整意见 编制并组织实施企业人力资源配置计划和增、减员计划 协助总经理对重要岗位的人员进行考评，确保各重要岗位有足够的高素质人才 负责公司一些重要后备人才的职业发展规划，进行业绩考评， 并决定相应的升迁 组织实施员工培训和绩效考核管理工作 提出合理的薪酬措施，促进工作效率的提高 组织开展公司人力资源管理各项日常工作，督导下属完成任务 技能与经验要求 丰富的人力资源管理的经验 具有策略思维能力和把握全局的意识 熟悉电信业务及所需的相关技能要求 了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 熟悉国家劳动人事政策、法规

职位说明书 –发展规划部总监 职位：发展规划部总监 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 企业主要管理、业务流程 制订企业发展规划 组织制订公司业务和管理流程，并提出改进方案，进行修订 负责企业标准化工作 负责技术管理 主要工作 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 20% 收入 15% 部门费用 10% 中长期规划的合理性有效性 15% 年度发展计划汇总的及时性 15% 流程优化有效性 15% 策略性业务拓展力度 5% 企业标准化工作有效性 5% 安全生产 扣分 负责企业中长期规划制订 制订年度发展计划 及时向总经理、营销中心与网络中心提供有关研究结果，并提供必要的研究支持 参与技术谈判 负责企业技术管理 实时监控企业各项流程 分析、制订公司业务和管理流程，提出改进方案 参与企业标准化工作 集团整体企业文化的贯彻与培养 负责执行规划范围内的策略性业务拓展 技能与经验要求 具有大专及以上学历，中级及以上专业技术资格 中级及以上专业技术资格，电信行业五年以上工作经验 丰富的通信专业知识和行业经验 丰富的企业管理知识 较强的沟通能力

职位说明书 – 计划财务部总监 职位：计划财务部总监 领导：总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 主要工作 关键业绩指标 权重 负责企业计划财务管理工作，通过对企业经济运营、业务发展所需要的资金和财务管理要求的落实，加强各项预算管理，提高经济运行效力，达到电信通信持续、健康、稳定的发展的目的。 领导或参与的关键流程 预算流程 财会报表编制流程 资产资金管理流程 主要工作 组织贯彻上级有关政策、法规及各项规章制度，制订分公司内部控制制度并监督执行。 组织编制年度财务预算、投资计划和资金计划，并负责执行、考核及跟踪管理。 负责分公司运营资金、资本、资产管理的有效运作，确保整个经济活动正常有序运转。 负责企业经济活动的核算工作，及时提供准确、客观的会计信息。 负责经济活动分析、参与分公司经营决策。 负责编制各类财务、会计报表。 协助做好对各部门绩效考核指标的审核和监控工作。 负责做好财务人员的培训工作，不断提高人员整体素质。 做好领导交办的其他工作。 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 20% 收入 15% 净现金流 15% 会计核算/财务统计报表 及时性、准确性 10% 县局出纳/会计管理有效性 10% 部门费用 10% 预算偏差率 10% 财务人员培养 10% 重大问题（资金安全，违规操作等） 扣分 技能与经验要求 4年以上管理或技术业务岗位工作经历 具有本科及以上学历 原则具备中级及以上专业技术资格 计划统计工作相关经验3年以上 电信各类业务及技术比较熟悉 熟悉合同法 财务工作相关经验3年以上 熟悉当地各种税收法规 具有良好的语言表达能力和人际交往能力。 了解中华人民共和国《会计法》、《统计法》、财政部各项会计准则及各项经济法法规。 了解电信财务管理制度和会计基础工作达标规范。 了解电信企业会计电算化软件技术规范。 熟悉办公自动化软件的使用。

职位说明书 –党群工作部主任 职位：党群工作部主任 领导：总经理/党委书记 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 结合分公司整体工作目标,全面负责党群工作部的各项管理工作,同时协助分公司党委拟定党委工作目标、实施计划，并贯彻落实。做好分公司党员发展、管理和教育等各项工作，加强党的组织、思想、作风建设；有效开展分公司宣传、思想、文化工作，树立良好的企业形象；负责XX市电信系统精神文明建设指导委员会、企业文化建设委员会和职工思想政治工作研究会的日常工作，提升企业素质，支持工会和团委开展工作,保证分公司两个文明建设一体化发展。 领导或参与的关键流程 参加人力资源管理相关流程： 负责对下属人员的业绩评估和改进实施 主要工作 组织贯彻上级党委有关方针政策和工作目标，负责制订公司党委年度工作计划并组织实施。 负责企业党的组织、思想和作风建设工作。 负责做好党员的发展和教育培训工作。 负责对基层组织的监督考核工作。 负责工作例会会务及有关决议的落实工作。 负责企业宣传报道工作。 负责企业报刊的编辑出版工作。 负责企业文化建设和精神文明建设工作。 协助工团组织开展文体活动。 做好领导交办的其他工作。 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 20% 收入 15% 部门费用 10% 企业文化建设的有效性 25% 党建工作的有效性 15% 企业宣传报道的及时性 和有效性 15% 安全生产 扣分 技能与经验要求 具有本科及以上学历，原则上具备政工师或经济师职称。 具有5年以上管理岗位工作经历，2年以上党务工作和宣传思想工作经验，且有1年以上同级副职任职的经历；具有基层工作经验。 具有计算机 办公自动化中级水平；具有一定的政治理论基础。 具备使用摄影、摄像、音响等设备的能力；具备新闻敏锐性和报纸编、排知识。

职位说明书 –监察审计室主任 职位：监察审计室主任 领导：总经理 领导或参与的关键流程 使命与职责 主要工作 关键业绩指标 权重 预算管理流程 财务审计流程 工程审计流程 物资采购流程 组织开展分公司的纪检监察审计工作，负责对党员、干部的廉政教育、 案件查处和分公司服务质量的检查、分析、考核、整改工作，确保企业 发挥、改革、服务工作顺利进行 主要工作 关键业绩指标 权重 净营运资产贡献率 20％ 收入 15％ 部门费用 10％ 纪检监察工作的有效性 15％ 服务质量监督检查的有效性 10％ 财务审计、工程审计的及时性和有效性 10％ 物资采购监督的有效性 10％ 重大问题（资金安全、违规操作等） 10％ 组织拟定分公司纪检监察审计工作年度计划并组织实施、检察贯彻落实情况，总结各项工作 制订部门每月工作计划并组织实施，组织本部门员工进行政治和业务学习，研究解决工作中存在的问题 负责人民来信、来访及案件的查处工作，并及时向领导汇报。 根据纪检监察工作职能，围绕企业中心工作，适时组织效能监察和调查研究，配合参与县（市）公司领导班子、市分公司中层干部考察工作，参与市分公司重大事项决策过程监督 每月对服务质量进行分析，为领导决策提供依据，对违反规章制度、损害企业声誉的相关部门、责任人提出考核意见 根据工作需要组织分公司内的纪检监察审计人员进行业务学习和培训 技能与经验要求 具有较强的党性原则和组织协调能力，熟悉业务内部的业务流程，具有一定的办案能力，保密观念、组织纪律性强 具有本科以上学历，原则具备中级及以上专业技术资格，中共党员 具有五年以上管理或技术业务岗位工作经历，具有一年以上同级副职任职的经历

职位说明书-县局局长（XX县局举例） 职位：县局局长 领导：分公司总经理 使命与职责 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 管理县局日常行政事务 协调与地方政府关系 领导或参与的关键流程 相关营销流程和维护、工程流程 业绩考核流程 区域市场拓展流程 关键业绩指标 权重 县局收入（不含大客户部收入） 20% 大客户分部收入（含互联互通） 15% 县局贡献（收支差） 10% 县局贡献/分公司贡献* 县局收入/分公司收入* 综合费用 15% 与政府的协调工作 5% 综合管理 10% 设备完好率 5% 故障处理及时率 5% 资源利用率 5% 产品销售量（含大客户） 10% 业务流失率 安全生产、重大投诉、重大故障 扣分 主要工作 管理县局日常行政事务 协调与地方政府关系 负责区域市场拓展的推动 负责地方商业客户分部及公众客户分部的人员提拔、任用，并对大客户分部的人员提拔任用行使建议权 负责做好县局人力资源、安全生产及现场管理工作 技能和经验要求 有较强的领导和协调能力 熟悉各业务流程 专业背景 广泛的管理经验 通信技术或IT背景 对本地通信市场的深入理解

职位说明书 –县局综合办公室主任 职位：县局综合办公室主任 领导：县局局长 使命与职责 参与的关键流程 关键业绩指标 权重 主要工作 协助营销、网络部门完成市公司下达的财会任务 负责主持县局的日常管理工作 负责县局人事管理 负责县局财务会计 负责县局法律事务 负责县局安全保卫 负责县局党群/纪检事务 客户管理流程 网络建设、维护相关流程 相关管理流程 关键业绩指标 权重 县局收入 20% 综合费用 10% 县局内部协调能力 10% 公文处理及时率和准确率 10% 法律纠纷处理能力 10% 业务合同谈判有效支持性 5% 财务处理的准确率和及时率 5% 服务问题处理准确率和及时率 15% 人事资料档案完整性 10% 领导满意程度 5% 关键人员流失率 扣分 安全生产、重大故障、重大投诉 扣分 主要工作 协助局长处理日常事务 负责公关接待工作 负责财会工作 负责人事管理工作 负责安全保卫工作 负责法律事务工作 负责党群工作 负责行政事务工作 技能与经验要求 熟悉电信业务和通信技能及计算机管理知识 具有较强的综合管理能力以及协调能力 具有较强公关交际能力

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 机密 业绩考核体系和激励奖惩机制手册(V2.1) 二OO二年九月

流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 1.总则 关键业绩指标分解到公司各层面 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各层面 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤

业绩考核体系与激励奖惩机制概述 定义： 业绩考核体系是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，包括关键业绩指标的制定、业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等 主要问题 解决方案 进展状况 指标未能落实到具体岗位 本地网指标总数太多（30多个） 太多营运指标与效益关系不明确 没有定薪到岗 薪酬受工资总额限制，薪酬与市场脱钩 虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大 财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数原则上不超过10个 引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的组织架构 调整绩效工资考核方式 扩大浮动部分差距 初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 进行关键业绩驱动因素的敏感性分析 初步设定关键岗位的业绩考核目标（KPI） 扩大浮动部分差距 参照市场定薪到岗(中长期)

业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化 关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持 设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系 近期步骤 确定本地网组织架构 设定分公司价值树 根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标 设计并实施一套有效的业绩评估流程 扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例 奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配 * 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标

基于此高效率运作模式基础上建立的XX市分公司人力资源管理机制 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 人力资源管理机制 目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展 人力资源管理的要素是总经理亲自投入大量个人时间，制订合理的考核指标，系统地管理主要经理人员及优秀后备人才。 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 使用人 激励人 基于此高效率运作模式基础上建立的XX市分公司人力资源管理机制 工作分析与岗位设计 企业文化 吸引人 岗位评估与业绩考核 教育人 员工激励与人才储备 企业发展

业绩考核体系的设计目标和原则 公开与公正 反馈与修改 定期化和制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 定义： CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核体系的设计目标和原则 定义： 业绩考核体系是从企业经营目标出发作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，充分调动员工的积极性，为实现企业的总体目标服务。 通过工作分析确定部门组织对其员工的期望和要求 评估考核公开化，进行上下级间的直接对话 引入自我考核及自我申报机制，对公开的评价作出补充 公开与公正 反馈与修改 发挥能力开发功能，构筑反馈系统 及时反馈考评后的结果，以坚持好的，纠正和弥补不足之处 建立有效的以业绩为驱动的业绩考核体系 定期化和制度化 真正了解员工潜能，促进企业的有效管理 可靠性与正确性 保证所收集的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性 真实反映岗位工作内容（行为、结果和责任）的程度 可行性与实用性 全面分析和确定考评所要实现的目标 根据考评目标设计方案并进行可行性分析

流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 1.总则 关键业绩指标分解到公司各层面 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤

工作分析与岗位设计流程 工作分析是人力资源管理的最基本的工具，其分析方式可采用6W1H分析公式,即从七个方面对职务进行分析： CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 工作分析与岗位设计流程 人力资源管理的要素是总经理亲自投入大量个人时间，制订合理的考核指标，系统地管理主要经理人员及优秀后备人才。 工作分析是人力资源管理的最基本的工具，其分析方式可采用6W1H分析公式,即从七个方面对职务进行分析： who:谁来完成这项职务 what:这项职务具体做什么事情 when:职务时间的安排 where:职务地点在哪里 why:他为什么职务(职务的意义是什么) for who:他在为谁履行职务 how:他是如何履行职务的 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 企业文化 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备

工作分析的意义和成果 成果 产生岗位 说明书 为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求 招聘 选择 为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性 成果 产生岗位 说明书 为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标 意义 业绩考评 薪酬管理 明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正 员工发展 使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划

岗位设计的原则和规范 工作岗位设计 岗位设置坚持“因事设岗”和“工作量满负荷”的原则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 岗位设计的原则和规范 工作岗位设计 岗位设置坚持“因事设岗”和“工作量满负荷”的原则 在创建或显著改变一个岗位时，首先制订岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准） 明确岗位职责，以便 员工明白其职责的要求、期望，从而提高业绩 能对其做出客观评估（存在一个明确的起点） 能挑选最好的人选担任此职 下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系 设置管理序列岗位、技术业务序列岗位、生产和辅助生产序列岗位 通过考核上岗、竞争上岗，建立起企业与员工双向选择，择优聘用，员工能进能出，岗位能上能下的用人机制

确定岗位要求的不同方法 复杂 简单 能力模型 技能等级 所需基本技能 详细程度 20-35项能力指标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 确定岗位要求的不同方法 复杂 简单 能力模型 技能等级 所需基本技能 详细程度 20-35项能力指标 水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩） 每一职位具体规定 20-35项能力指标 水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩） 每一职位具体规定 通常由人力资源部撰写 以管理人员集体判断为基础 20-35项能力指标 水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩） 每一职位具体规定 制订过程 严格的几乎是“科学的”方法，由人力资源部门完成 以对取得最佳业绩的个人进行走访和观察为基础 直接确定的由所在部门完成 以管理人员集体判断为基础 适用场合 仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果 多人从事相同工作，如 会计主管 技术经理 需要高超技能的关键岗位 多人从事相同工作，如 技术支撑 客户经理 广泛适用于整个环节，如： 所有班组长 所有员工 * 工作要求包括技能、知识、态度和内在特性

岗位说明书 岗位说明书是说明工作要求与期望的有益工具 岗位说明书 使命与职责 主要工作 领导或参与的关键流程 工作汇报关系 关键业绩指标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 岗位说明书 岗位说明书是说明工作要求与期望的有益工具 岗位说明书 使命与职责 主要工作 领导或参与的关键流程 工作汇报关系 关键业绩指标 技能与经验要求

流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各层面 1.总则 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤

招聘甄选与录用上岗流程 选择招聘渠道 制订招聘计划 甄选测试 录用上岗 企业文化 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备

招聘上岗流程应考虑的不同策略 自行培养与从外聘任 起点职位 为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职位 人员流失与 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 招聘上岗流程应考虑的不同策略 起点职位 自行培养与从外聘任 为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职位 人员流失与 未来需求 长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型 聘任策略 目标概况 新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等 相对价值定位 优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力 人选来源 优秀人选供求形势 最佳人选来源

人员招聘流程及各部门中的角色 制订招聘计划 选择招聘渠道 甄选测试 录用上岗 总经理 加强招聘战略和迅速行动的重要性 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 人员招聘流程及各部门中的角色 制订招聘计划 选择招聘渠道 甄选测试 录用上岗 总经理 加强招聘战略和迅速行动的重要性 通过后备人才资源库找出候选人 公开招聘 参与面试 决定录用人选 与新上任的高层人员会面 人力资源总监 帮助人事主管制订招聘计划 与用人单位协调，保证最佳协同效果 通过公开招聘找出候选人 指导公司总体的毕业生招聘工作 确保合适的管理人员参与筛选流程 面试候选人 与录用人员会面，以保证他们很好地进入工作 帮助起草所有的聘用协议 用人单位负责人 为招聘流程的各个环节设定目标 利用人力资源库选择适合名单或其他渠道推荐 参与面试、测试和其他筛选结果 安排岗位任职细则 制订计划，以设定期望值，并解决公司内部共同合作以及沟通等问题 人力资源主管 基于经验和其他信息为人力资源总监提供支持 在总监的指导下，做好报名、笔试、面试的准备工作 帮助组织公司的毕业生招聘工作 应聘人员材料鉴别 安排笔试、面试、心理测试、情境模拟测试及其他筛选方法 组织面试小组，就笔试、面试和结果交换意见，保证评估的有效性 为总监就协议内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本 向录用人选发出聘用协议

通过不同的渠道招聘不同人才 内选 后备人才选拨 内聘 竞争上岗 关键岗位 公开 外聘 猎头 调配 内聘 招聘* 普通员工 考核上岗 外聘 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 通过不同的渠道招聘不同人才 内选 后备人才选拨 内聘 竞争上岗 关键岗位 公开 外聘 猎头 调配 内聘 招聘* 普通员工 考核上岗 外聘 应届毕业生

关键管理岗位任命流程 确定关键管理岗位的人事需求 推荐/批准岗位人选 人力资源考核管理 半年度考核 日常管理 年度考核 批准管理岗位的任命 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键管理岗位任命流程 确定关键管理岗位的人事需求 推荐/批准岗位人选 人力资源考核管理 半年度考核 日常管理 年度考核 批准管理岗位的任命 总经理 日常管理 公司领导层 提供关键管理岗位的个人评价 建议候选人 批准管理岗位人员的任命 对优秀后备人才逐一进行评价 尽量和优秀后备人才进行个人接触；努力发现新管理人才 对优秀后备人才逐一进行评价；评价主要管理岗位的实力 人力资源部 按战略规划、经营计划确定需补充的新管理岗位；通过人事及岗位考核发现需充实的管理岗位；将需充实的岗位排序 从优秀后备人才库中寻找并建议候选人 准备优秀后备人才考核的材料 更新优秀后备人才档案数据库；准备、反馈评价信息 跟踪优秀后备人才的业务业绩及个人领导才能 准备优秀后备人才考核的材料；准备主要管理岗位实力评价材料 将优秀后备人才按评价矩阵进行排列；发现“明星”和“失败者”；准备反馈和年度经济报酬 主持考核会 业务单位负责人 建议关键管理岗位候选人 参与准备优秀后备人才考核会 尽量和本部门的优秀后备人才进行个人接触；努力发现新人才 参与年度人事考核会

管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 启动招聘 寻找 应聘人 初步 筛选 面试 提名 考核 提方案 报批 聘任 公司领导 讨论 批 形成任 命纪要 不批 领导班子 1天 5天内 审批提名 审批 总经理 不批 批准 1天 业务分管副总 提出要求 听取反 馈意见, 提名 确定面 试名单 组织 谈话 1天 1天 3天 参加 2天 组织面试，直接领导间接领导(上级领导) 确定竞岗 计划 征集 名单 收集应聘 人材料 初选 提出建 议名单 职务 调查 提方案 草拟 任命书 人力资源总监 已有岗位1天 新岗位3天 2天 材料审核 素质/能力初评 笔试(可选择) 提供 意见 征求地 方组织 部意见 相关部门负责人 2天 应聘人 提供 材料 参加 面试 签订 聘任 合同

生产岗位聘用流程 (考核上岗) 启动招聘 选择 应聘人 内部 通告 考核 筛选 提方案 报批 聘任 提名 总经理 业务分管 总经理 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 生产岗位聘用流程 (考核上岗) 启动招聘 选择 应聘人 内部 通告 考核 筛选 提方案 报批 聘任 提名 总经理 参与 考核 业务分管 总经理 拟定 竞岗 计划 发布聘 用信息 选择 应聘人 初选包括 素质/专业 知识等测 评 提出建 议名单 提供 方案 草拟 任命书 组织考核 人力资源 主管 1天 1天 提供 意见 提出需求 相关业务部门负责人 参加 考核 签订 聘用 合同 员工

关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 主要改动 优点 实施先决条件 把面试作为一个重要任命流程步骤 免掉告示步骤 提出公司领导决策程序要求（5天内决定) 帮助领导和人事部门更有效地衡量候选人的能力和素质 增加流程工作效率 帮助公司领导更有效地参与工作 完善的岗位描述和候选人条件要求 业绩考核落实到岗，激励到位 公司领导明确的职责/权力划分

人员录用的管理 人员录用的管理是唤起员工工作热情的关键，也是做好招揽人才、发挥人才、留住人才的关键 制订录用计划 人员录用的意义 录用原则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 人员录用的管理 人员录用的管理是唤起员工工作热情的关键，也是做好招揽人才、发挥人才、留住人才的关键 人员录用的意义 制订录用计划 录用原则 基于长期的经营计划和长 期的后备人才计划、员工 发展计划而制订 长期的后备人才计划是依 据长期的经营计划，对将 来企业的发展所必需之恰 当人员的质和量进行的预 测 长期的员工计划中包括3年 计划和5年计划，在全面掌 握目前公司人员结构的基 础上制订 公开原则 平等原则 竞争原则 全面原则 择优原则 量才原则 提高员工队伍素质的 重要一环 提高员工劳动生产率 的前提 保证员工公平竞争的 重要措施 激发员工奋发向上， 积极进取的关键

流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 1.总则 关键业绩指标分解到公司各层面 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤

员工发展与培训流程 制订员工发展计划 组织各类培训 提高员工素质 个人全面发展 提升企业整体水平 发展公司业绩 企业文化 招聘甄选与录用上岗 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 员工发展与培训流程 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 制订员工发展计划 组织各类培训 工作分析与岗位设计 提高员工素质 个人全面发展 企业文化 岗位评估与业绩考核 提升企业整体水平 发展公司业绩 员工激励与人才储备

人力资源的发掘和开发 “由现状看将来”的前瞻性做法取代“由现在断定过去”更注重员工的技能和潜力 能力开发取向 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 人力资源的发掘和开发 能力开发取向 “由现状看将来”的前瞻性做法取代“由现在断定过去”更注重员工的技能和潜力 引入“面谈指导制度”和“业绩改进制度” 双向沟通 增加员工”自我陈述”和“自我考评”的机会，避免“只知其然不知其所以然” “将考评结果通知本人”建立与被考核者之间开诚布公的人际关系 人力资源的 发掘和开发 工作业绩 强调基准明确的评估考核取代综合抽象的笼统评价 注重系统而准确的工作分析 多面评价 又称“人力评估”，通过模拟测试，将本人的潜在能力、资源以态度、行动、发言等行为体现 作为能力开发的参考和应用

综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 评估个人的优缺点 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求 能力评估 高潜质员工方案 发展与职业规划 综合各类发展杠杆 工作经验 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导

员工发展计划 个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 员工发展计划 人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱 根据人力资源委员会指定方向， 员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案 个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。 人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库 后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 业绩评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 个人发展计划具体方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 人力资源委员会 后备人才 人力资源部 个人发展执行情况 优秀后备人才 此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案 员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报

根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 培训内容 岗前培训 帮助新人员熟悉企业发展历史、现状，了解规章制度和工作纪律，学习岗位所需的新技能或新知识，如： 新招聘人员 增强员工的企业归属感和忠诚度，如： 企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风 企业目标、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业作风、企业道德、员工精神面貌 提高人员技能，知识、技能、态度和行为方式的培训，如： 沟通关系技能 专业技术 帮助人员完成公司相关流程，如： 营销流程 财务结算流程 维护流程 企业文化培训 个人能力培训 组织技能培训

确定被培训人员，制订培训计划 新员工的上岗培训 工作调动的职业、技术培训 改进目前工作的岗位技能培训 关键岗位的一专多能培训 培训进度 进度 新员工的上岗培训 工作调动的职业、技术培训 改进目前工作的岗位技能培训 关键岗位的一专多能培训 后备人才的管理知识和技能的高层次培训 ……. 参加人员 成本预算 培训时间 负责人 项目 1 2 … … 11 12 项目一(针对XX技能/知识) 项目二 　填表人：培训主管

培训评估 通过评估可了解某培训项目是否达到原定的目标和要求，了解受训人员知识技能的提高和得益。 成本收益评估法 具体方法： 部门主管与职工的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查员工掌握的新知识、新技能，判别员工工作态度的变化 采用调查问卷评估法：通过调查问卷的回收、归档、整理分析，了解员工对培训工作的意见，评估在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作 评估记录：有助于掌握过去历次培训工作情况、经验和教训，为今后培训工作提供借鉴

流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 1.总则 关键业绩指标分解到公司各层面 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 流程手册目录 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各层面 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤

生产一、二类、管理或技业九、八、七、六、五 岗位评估与业绩考核 岗位评估的定义是指对岗位系统进行考察、分析和多因素调查，来确定岗位的相对价值 经分公司岗位评估小组对所有岗位的综合评估，按工作性质和内容，将所有岗位分为4个级别，结合管理、技术业务序列及生产和辅助生产岗位的类别确定横向岗位类别系数，从而确定不同岗位的绩效工资等级 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 一级 工作分析与岗位设计 企业文化 根据X轴、Y轴确定各岗位的业绩等级 岗位评估与业绩考核 二级 员工激励与人才储备 三级 四级 生产一、二类、管理或技业九、八、七、六、五

业绩考核体系流程综述 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4. 反馈沟通 制订计划 总经理 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核体系流程综述 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4. 反馈沟通 制订计划 总经理 关键岗位业绩指标审核 签订业绩合同 审批 制订关键业绩指标 沟通业绩审核结果 修订业绩合同 人力资源部 制订业绩合同 召开经营业绩考评会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措 根据业绩考核结果，提出薪酬方案 向公司汇报经营状况，以支持公司策略的调整 修改公司/部门的经营计划和财务计划 发展规划部 分解省公司目标 计划财务部 业务部门领导 签订业绩合同 签订经修订的业绩合同 部门员工 签订业绩合同

业绩考核流程的第一步是制订或修改关键业绩指标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核流程的第一步是制订或修改关键业绩指标 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系 制订/修改关键业绩指标 制订目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 将业绩合同层层分解签订至每位员工 设定目标签订业绩合同 沟通结果修订计划 沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 进行业绩考评 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司总体目标的分解，并随公司策略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由公司领导决定并被考核者认同 使公司领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司策略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面的工作

制订/修改关键业绩指标流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4. 沟通结果 修订计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 制订/修改关键业绩指标流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4. 沟通结果 修订计划 根据需要加以修改 集团/省公司战略目标 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制订关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 明确集团、省公司战略目标 列出集团、省公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据 制订解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中 主要 工作 主要成果 目前业绩衡量标准及其存在问题 形成新的符合集团、省公司战略目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿 纳入日常管理的业绩指标体系 频度 年度 年度 年度 年度

关键业绩指标体系的制订由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介入 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 制订/修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 负责执行* 协助/提供数据 决策 根据需要加以修改 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制订关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 分析/分解省公司战略目标 协助分析目前衡量标准 协助分析关键价值驱动因素 关键业绩指标体系的制订由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介入 计划财务部 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助了解所需数据的可获得性 营销中心 协助确立关键客户服务指标 网络中心 协助确立网络服务质量指标 IT管理协助了解所需数据的可获得性 IT管理协助制订解决数据的计划 IT管理 IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用 总经理 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用，层层分解业绩指标

关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制订 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制订 找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标 销售 收入 如： 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 外部成本参照 毛利率趋势 利润 - 成本 转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果 投资资 本回报率  固定 资产 投资 资本 + 营运 资本

制订关键业绩指标的考虑因素 目标 关键业绩目标范例 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 制订关键业绩指标的考虑因素 目标 关键业绩目标范例 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 服务/经营 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点 提供客户对公司服务满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 员工管理 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指标 关键人才流失率 侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 策略

选择关键业绩指标的三大步骤 ... 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第一步： 确定业务的价值树 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 选择关键业绩指标的三大步骤 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第一步： 确定业务的价值树 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 营销中心总经理 网络中心总经理 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 ... 业务单位1经理 业务单位2经理

通过价值树的方式分解本地网的价值体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 实际收入（营销 中心总经理） 帐面收入 - - 坏帐 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 通过价值树的方式分解本地网的价值体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 实际收入（营销 中心总经理） 帐面收入 - - 坏帐 直接营销成本（营 销中心总经理） 按预算确定的网 络成本（固定） 贡献 （营销中心 总经理） - 网络和维修成本 （网络中心总经理） + 成本（超预算部分 的网络成本） - 服务的使用 （营销中心） 分摊成本 贡献/净营运资产 （本地网总经理） ÷ x 成本/服务（相关 部门负责人） 网络资产/预算网络 资产（网络中心） 网络资产（网络 /营销中心） x ÷ 预算网络资产 （营销中心） 净营运资产 固定资产 分摊资产 （公司/其它） + 应收帐款（营销中心） 周转资本 + 库存和应付账款 （采购和物流/网络） + 无形资产和其它经营资产 （营销中心）

贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 价值树进一步分解 – 大客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 资费 ARPU 收入 话务量 用户数 实际收入 – 贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其他 – 按预算确定的网络成本（固定） 金融 + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） (行业经理) 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其他相关部门) 制造 贡献 大客户部 资费 ARPU (行业经理) 收入 话务量 – 用户数 (营销中心总经理) (大客户部经理) 实际收入 数据产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 其他行业 (客户经理) 其他 – 按预算确定的网络成本（固定） (行业经理) + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 预算网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其他相关部门)

价值树进一步分解 –商业客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 资费 ARPU 收入 话务量 – 用户数 实际收入 固话产品 坏帐 – CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 价值树进一步分解 –商业客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 资费 ARPU 收入 话务量 – 用户数 实际收入 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） 区域1 + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门) 贡献 商业客户部 区域2 资费 ARPU (商业客户部经理) 收入 话务量 (营销中心总经理) – 用户数 实际收入 数据产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 区域N (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 预算网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门)

价值树进一步分解 –公众客户部 （ ) 负责任岗位 暂时不分摊的成本 资费 ARPU 收入 话务量 – 用户数 实际收入 固话产品 坏帐 – CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 价值树进一步分解 –公众客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 资费 ARPU 收入 话务量 – 用户数 实际收入 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其他 – 按预算确定的网络成本（固定） 营业厅1 + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 贡献 公众客户 (其他相关部门) 营业厅2 (营销中心总经理) (公众客户部经理) 资费 ARPU 收入 话务量 用户数 实际收入 – 数据产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 营业厅N (客户经理) 其他 – 按预算确定的网络成本（固定） + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 预算网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其他相关部门)

网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 工程采购 增量固定资产 工程建设 固定资产折旧 县局 （资源调配建设部） 存量固定资产 资源调配 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 工程采购 增量固定资产 固定资产折旧 工程建设 + 县局 （资源调配建设部） 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 + 维护和安装费用 设备 （网络中心总经理） （维护安装部） 综合调度中心 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控/分析

净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 （网络中心） 固定资产 + 转移/分摊资产 （集团/省公司） + 应收帐款 净运营成本 + CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 （网络中心） 固定资产 + 转移/分摊资产 + （集团/省公司） 应收帐款 净运营成本 + （营销中心） 流动资产 库存净值 + （采购） - 应付帐款 （采购） 无形和其它运营资产

每年关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 每年关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 本地网绩效考核指标 关键业绩指标 单位 权重 目标值 收入 EBITDA 净营运资产贡献率 ARPU 亿元 % 元 25% 20% 10% * * * 财务类指标 * * * 市场占有率 客户满意度 网络资源利用率 % 评分 5% 服务/经营类指标 管理类指标 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 % 扣分 5% 扣分 * * * 注:网络资源利用率包括：交换机端口利用率、主干电缆利用率、传输2M利用率、光纤利用率 管道利用率、LAN端口利用率、ADSL端口利用率

将关键业绩指标层层分解到各个员工，以业绩管理代替人对人的管理 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 将关键业绩指标层层分解到各个员工，以业绩管理代替人对人的管理 第一层关键业绩指标 公司 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 营销中心 网络中心 其他部门１ 其他部门２ 原则 第二层关键业绩指标 公司贡献（准利润） 公司收入增长 公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在 大客户部 商业客户部 …… 第三层关键业绩指标 大客户部贡献 大客户收入增长 员工 员工 第四层关键业绩指标

综合管理部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 综合管理部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑综合管理部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：完成主要工作是否及时？ 质量：各主要工作的质量如何？ 成本：完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质综合管理部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制 对综合管理部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他管理部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应

业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系 制订/修改关键业绩指标 制订目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 将业绩合同层层分解签订至每位员工 设定目标签订业绩合同 沟通结果修订计划 沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 进行业绩考评 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同的定义 业绩合同的价值 业务部门同总经理之间的一个内部 合同 在全公司创造业绩至上的企业文化 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同的定义 业务部门同总经理之间的一个内部 合同 确定业务部门的关键业绩指标以 及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部 门过去的业绩情况确定每个关键 业绩指标的目标值 通过合同形式，责成业务部门对 确定的目标全权负责 业绩合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决策略性议题 和业绩管理，而不是制订经营决策 保证在全公司制订明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑战 性目标

设定目标签订业绩合同流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 设定目标签订业绩合同流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 2.1制订具体目标 2.2签订合同 根据集团、省公司的战略经营目标，制订本地网具体业绩目标 将业绩目标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通过 业绩合同的制作 公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人 主要 工作 主要成果 关键业绩指标的具体目标 业绩合同的签订 频度 年度 年度

设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 2.1制订具体目标 2.2制作与签订合同 人力资源部 负责执行* 协助/提供数据 决策 发展规划部 提供集团、省公司战略目标，年度经营目标 协助将目标层层分解到公司各层面 计划财务部 提供财务目标 协助将财务目标层层分解到公司各层面 营销中心 提供客户服务满意度目标 协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面 总经理 配合签订各部门的业绩合同 公司各部门 配合签订与上、下级的业绩合同 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动

通过业绩合同实现公司内的层层管控 总经理 直接通过业绩合同管控 优点 在需要时了解细节 通过客观的数据使本地网的整套业绩完全透明 管控原则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 通过业绩合同实现公司内的层层管控 总经理 直接通过业绩合同管控 优点 在需要时了解细节 通过客观的数据使本地网的整套业绩完全透明 本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护 管控原则 业务副总经理 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 直接通过业绩合同管控 部门负责人 在需要时了解细节 直接通过业绩合同管理 业务单位负责人

业绩目标的确定是一个互动过程 发约人：营销中心总经理 提出业绩指标的要求* 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总 业绩合同 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“必成指标”和“力争指标” 受约人： 大客户部经理 提出达到业绩指标的预测* 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 * 通常与年度经营计划同时进行

公司目标设定的流程是一个反复过程 可行性分析与目标达成分析 传达公司对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 总经理 起始点 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 公司目标设定的流程是一个反复过程 沟通会 达成共识会 可行性分析与目标达成分析 传达公司对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 总经理 起始点 分管业务副总经理 业务部门负责人 员工 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 目标 将总经理的期望下达到各层面 各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标 制订完成目标的行动计划

通过公司上下坦诚的沟通，最终确定各层面的目标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 通过公司上下坦诚的沟通，最终确定各层面的目标 会议目的： 参与者： 时间： 具体内容： 确定分公司、各部门的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输入 公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 会议输出 确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划

关键业绩指标的定义（1/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 分公司贡献 实际运营收入 EBITDA 净营运资产贡献率 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（1/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 分公司贡献 实际运营收入 EBITDA 净营运资产贡献率 户均通信业务收入 (ARPU） 市场占有率 实际收入－实际网络成本－运营成本 通信业务收入(不含初装费、附加费）－三个月以上用户欠费 通信业务收入-通信业务成本费用+折旧+利息支出+无形资产+递延资产摊销 收支差额 固定资产+流动资产+无形资产 基本月租费+本地通话费+国内国际港澳台通话费+信息费+增值服务收入+网间结算收入)/平均电话用户数/12 [平均本地电话用户数=（上年末用户数+本年末用户数）/2] 公司通信业务收入 本地网内通信行业总收入 计财部 营销中心 年度 年中\年度 ×100% × 100%

关键业绩指标的定义（2/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 客户满意度 网络资源利用率 关键人员流失率 收入增长率 贡献率 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（2/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 客户满意度 网络资源利用率 交换机端口利用率 主干电缆利用率 传输端口利用率 光纤利用率 关键人员流失率 收入增长率 贡献率 大客户满意度：抽样本地网内电信业务收入总和位于前100位的大客户 普通客户满意度：抽样本地网大客户调查范围以外的电信客户 交换端口利用率×0.3+主干电缆利用率×0.3+传输2M利用率×0.1+光纤利用率× 0.05+管道利用率×0.05+LAN利用率×0.1+ADSL端口利用率×0.1 分别统计用户线利用率和中继线利用率 年末实装用户数/年末出局主干用户线对芯数×100% 分别统计折合为2Mb/s的PDH端口利用率和SDH端口利用率 年末已使用光纤数(芯公里)/年末光纤总数(芯公里) × 100% 当年流失的关键人员 当年关键人员平均数 本年业务收入-上年业务收入 上年业务收入 贡献 通信业务收入-三个月以上用户欠费 监察审计室 资源调配建设部 人力资源部 计财部 季 年中\年度 ×100% ×100% ×100%

关键业绩指标的定义（3/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 EBITD收入比率 MOU 用户数增长 总话务量增长 接通率 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（3/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 EBITD收入比率 MOU 用户数增长 总话务量增长 接通率 劳动生产率 本年EBITDA完成数 本年通信业务收入 平均每户电话每月产生的通话次数 (通话次数包括区内次数、区间次数、拨号上网次数、国内、国际、港澳台长话次数) 本年末本地电话用户数-上年末本地电话用户数 本年度话务量-上年同期总话务量 网络接通率=到达被叫终端或用户的占用次/有效占用次×100% 因特网忙时拨号中继接通率=市话网从拨号器收到的应答次数/市话网呼叫因特网的总次数×100% 公司通信业务收入/公司员工平均人数×100% 计财部 营销中心 网络中心 年度 月 年中\年度 ×100%

关键业绩指标的定义（4/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 大客户贡献 大客户实际收入 部门营销成本 产品销售量 大客户ARPU CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（4/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 大客户贡献 大客户实际收入 部门营销成本 产品销售量 大客户ARPU 大客户实际收入－大客户预算网络成本－大客户实际营销成本 大客户通信业务收入－大客户三个以上用户欠费 营销部门人员工资福利+业务费用 含固定电话、来电显示、宽带用户、固网短信业务销售量 大客户部实际收入 大客户数总和 计财部 营销中心 年中\年度 月 ×100% 大客户收入增长率 大客户本年业务收入-上年业务收入 大客户上年业务收入 大客户部 年中\年度 x100% 商业客户发展业绩 当年由商业客户发展到大客户的户数 大客户部、商业客户部 年中\年度

关键业绩指标的定义（5/7） 营销成本 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（5/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 指特定的100名大客户中本年度电信业务收入较上年下降20%及以上的大客户加权数与大客户数的比例（流失的大客户加权求和数/100）x100% 计财部 大客户部 年中\年度 大客户流失率 计费处理错误次数 计费总数 计费处理准确率 1- x100% 计费中心 月\年 部门费用 部门人员工资和福利+低值易耗品，办公用品费用等 计财部 月\年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 (营销中心和网络中心) 服务水平协议(SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何调整+上年实际网络成本 年度 实际网络成本 预算网络成本 计财部 年度 营销成本 全区市场部门营销成本 计财部 营销中心 年中\年度

（全区通信业务收入-全区预算网络成本-全区营销成本） CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（6/7） 关键业绩指标 指标定义 来源 考核期 预算网络贡献 预算网络成本-折旧-维修费用 计财部 年度 财务报表准确率 出错的报表数 报表总数 1- x100% 计财部 年中\年度 应收帐款周转次数 通信业务收入/应收帐款净额 计财部 年中\年度 预算网络成本贡献率 （全区通信业务收入-全区预算网络成本-全区营销成本） 全区预算网络成本 计财部 网络中心 年中\年度 x100% 业务流失率 联通193+联通IP+吉通IP+网通IP++165+167+171+172移动IP 电信普通长途+电信IP（含卡）+163+169+联通193+联通IP+吉通IP+网通IP+移动IP+165+167+171+172 营销中心 年中\年度 x100%

关键业绩指标的定义（7/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 资源状况抽查出错次数 当年抽查总次数 资源状况准确率 1- CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 关键业绩指标的定义（7/7） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 资源状况抽查出错次数 当年抽查总次数 资源状况准确率 1- x100% 网络中心 年中\年度 工程验收达标率 工程质量验收达标数 总工程数量 网络中心 年中\年度 x100% 工程一次验收质量合格率（工程质量） 一次验收合格工程数 总工程数量 网络中心 年中\年度 x100% SLA预测准确率 各预测单元预测准确率的加权平均值 网络中心 年中\年度 大客户收入/分公司总收入 大客户部总收入 （大+商业+公众客户部）收入 x100% 计财部 年中\年度 市场响应达标率 按SLA协议响应的总次数-责任违规次数 按SLA协议响应的总次数 网络中心 营销中心 年中\年度 x100%

总经理业绩合同 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 发约人1姓名：___________ CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 受约人姓名： 职位：      总经理         业务部门： 发约人1姓名：___________         职位：___________    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 通信业务收入 净营运资产贡献率 EBITDA ARPU 市场占有率 客户满意度 网络资源利用率 交换机端口利用率 主干电缆利用率 传输2M利用率 光纤利用率 管道利用率 LAN端口利用率 ADSL端口利用率 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 亿元 % 元 评分 ％ 次数 25% 20％ 10％ 5% 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1

营销中心总经理业绩合同 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销中心 发约人1姓名： CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 营销中心总经理业绩合同 受约人姓名：   职位：      总经理        业务部门： 营销中心 发约人1姓名：        职位： 总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 指标类型 关键业绩指标(KPI) 通信业务收入 净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 亿元 % 万元 次 评分 次数 25% 10% 15% 5% 扣分扣分 扣 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

网络中心总经理业绩合同 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 网络中心 发约人1姓名： 职位：      总经理         业务部门： 网络中心 发约人1姓名：       职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 财务指标 服务/经营指标 人员管理 内部管理 净营运资产贡献率 收入 成本费用（全区后端） 实际网络成本/预算网络成本 预算网络贡献 市场响应达标率 网络资源利用率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍（扣分） 安全生产(扣分） % 亿元 万元 次数 10% 10％ 20% 5% 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

县局局长业绩合同 受约人姓名： 职位： 县局局长 业务部门： 县局 发约人1姓名： 职位： 总经理 发约人2姓名：___________ 受约人姓名：   职位：      县局局长 业务部门： 县局 发约人1姓名：          职位： 总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 区局收入（不含大客户部收入） 大客户分部收入 县局贡献（收支差） 县局贡献/分公司贡献* 县局总收入/分公司收入* 综合费用 与政府的协调工作 综合管理 设备完好率 故障处理及时率 交换机端口利用率 主干电缆利用率 传输2M利用率 光纤利用率 管道利用率 LAN端口利用率 ADSL端口利用率 产品销售量（含大客户） 业务流失率 安全生产、重大投诉、重大障碍 万元 ％ % 评分 次数 20% 15% 10％ 5% 10% 扣分 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

综合管理部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 综合管理部 发约人1姓名： 职位：总经理 职位：      主任         业务部门： 综合管理部 发约人1姓名：         职位：总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力及合同 管理的有效性 行政事务处理的及时性 和有效性 安全生产 % 亿元 万元 评分 次数 15% 10% 10％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

人力资源部总监业绩合同 受约人姓名： 职位： 总监 业务部门： 人力资源部 发约人1姓名： 职位： 总经理 受约人姓名：   职位：      总监        业务部门： 人力资源部 发约人1姓名：         职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 净营运资产贡献率 收入 部门费用 培训计划完成情况 考核奖惩工作完成有效性 聘调任务完成情况 关键岗位后备人才培养 员工满意程度 关键人才流失率 安全生产 % 亿元 万元 评分 ％ 次数 15% 10% 10％ 15％ 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

发展规划部总监业绩合同 受约人姓名： 职位： 总监 业务部门： 发展规划部 发约人1姓名： 职位： 总经理 职位：      总监     业务部门： 发展规划部 发约人1姓名：          职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 净营运资产贡献率 收入 部门费用 中长期规划的合理性有效 性 年度发展计划汇总的及时性 流程优化有效性 策略性业务拓展力度 安全生产 % 亿元 万元 评分 次数 20% 15% 10% 15％ 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

计划财务部总监业绩合同 受约人姓名： 职位： 总监 业务部门： 计划财务部 发约人1姓名： 职位： 总经理 职位：      总监         业务部门： 计划财务部 发约人1姓名：          职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净营运资产贡献率 收入 净现金流 部门费用 会计核算/财务统计报表及时性、准确性 县局出纳/会计管理有效性 预算偏差率 财务人员培养 重大问题（资金安全，违规操作等） % 亿元 万元 评分 ％ 次数 20% 15% 10％ 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

党群工作部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 党群工作部 发约人1姓名： 职位： 总经理 职位：      主任         业务部门： 党群工作部 发约人1姓名：         职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 净营运资产贡献率 收入 部门费用 企业文化建设的有效性 党建工作的有效性 企业宣传报道的及时性和有效性 安全生产 % 亿元 万元 评分 次数 20% 15% 10% 20％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

监察审计室主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 监察审计室 发约人1姓名： 职位： 总经理 职位：      主任         业务部门： 监察审计室 发约人1姓名：         职位： 总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净营运资产贡献率 收入 部门费用 纪检监察工作的有效性 服务质量监督检查的有效性 财务审计的有效性 工程审计的及时性和有效性 物资采购监督的有效性 重大问题（资金安全、违规操作等） % 亿元 万元 评分 次数 20% 10% 10％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

市场拓展部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 市场拓展部经理 业务部门： 市场拓展部 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      市场拓展部经理 业务部门： 市场拓展部 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 单位 序号 关键业绩指标(KPI) 权重 目标完成值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 通信业务收入 部门营销成本 ARPU (全区） 产品销售量 市场占有率 新业务拓展 营销策略、方案的有效性 市场预测、分析的及时性、准确性和有效性 客户满意度 安全生产、重大投诉 亿元 万元 元/月线 % 评分 次数 25% 10% 5% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

大客户部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 大客户部经理 业务部门： 大客户部 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      大客户部经理 业务部门： 大客户部 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 大客户收入（含互联互通） 市区和吴相大客户部收入（含互联互通） 大客户部贡献 预算网络成本贡献率 部门营销成本 大客户收入增长率 大客户收入/总收入 大客户ARPU 业务流失率 SLA预测准确率 产品销售量（全区） 客户满意度 大客户流失率 安全生产、重大投诉 万元 ％ % 元/月户 评分 次数 15% 10% 10％ 5% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

商业客户部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 商业客户部经理 业务部门： 商业客户部 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      商业客户部经理 业务部门： 商业客户部 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 商业客户收入（全区） 商业客户收入（其中市区） 商业客户部贡献（其中市区） 预算网络成本贡献率（市区） 部门营销成本 客户满意度 SLA预测准确率 商业客户 ARPU 业务流失率 产品销售量（XX市市区） 商业客户转变为大客户数 安全生产、重大投诉 万元 % 评分 元/月户 户 次数 5% 20% 10% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

公众客户部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 公众客户部经理 业务部门： 公众客户部 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      公众客户部经理 业务部门： 公众客户部 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 公众客户收入（全区） 公众客户部收入（其中市区） 公众客户部贡献（市区） 预算网络成本贡献率（市区） 部门营销成本 公众客户ARPU 业务流失率 客户满意度 SLA预测准确率 产品销售量（XX市市区） 安全生产、重大投诉 万元 ％ 元/月线 % 评分 次数 5% 20% 15% 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

黄页号簿公司经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 黄页号簿公司经理 业务部门： 黄页号簿公司 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      黄页号簿公司经理 业务部门： 黄页号簿公司 发约人1姓名：         职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 黄页广告收入（全区） 黄页广告贡献（市区+吴相） 部门成本（市区+吴相） 黄页资料准确率 号簿出版及时率 新业务开拓 安全生产、重大投诉 万元 % 评分 次数 30% 20% 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

公用电话部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 公用电话部经理 业务部门：公用电话部 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      公用电话部经理 业务部门：公用电话部 发约人1姓名：         职位：营销中心总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 8 公话收入（全区） 公话收入（其中市区+吴相） 公用电话部贡献（市区+吴相） 部门成本（含维护费） 公话设备完好率 全区公话APRU（不含电话卡） 用户投诉率 安全生产、重大投诉 万元 % 元/月部 次数 5% 20% 10% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

计费中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 计费中心主任 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：     计费中心主任 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：营销中心总经理    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 出帐及时率 计费处理准确率 应收帐款周转次数 帐务数据提供及时率与准确率 投诉率 部门成本 安全生产、重大投诉 % 次 ％ 万元 次数 25% 15% 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

1000号电话服务中心经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 1000号电话服务中心经理 业务部门：1000号电话服务中心 发约人1姓名： 职位：      1000号电话服务中心经理 业务部门：1000号电话服务中心 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 8 呼叫中心业务收入 业务受理量 应答及时率 业务推广主动呼出次数 部门成本 障碍处理及时率 客户 满意度 安全生产、重大投诉 万元 万次 % 评分 次数 10% 25% 15% 20% 5% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

增值业务中心经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 增值业务中心经理 业务部门：增值业务中心 发约人1姓名： 职位：营销中心总经理 职位：      增值业务中心经理 业务部门：增值业务中心 发约人1姓名：          职位：营销中心总经理     发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 1 2 3 4 5 6 7 增值业务收入（全区） 增值业务收入（市区） 增值业务部贡献 部门成本 平台运营质量 客户满意度 安全生产、重大投诉 万元 评分 % 次 5% 25% 20% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

资源调配建设部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 经理 业务部门： 资源调配建设部 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      经理        业务部门： 资源调配建设部 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实际CAPEX/预算CAPEX 成本费用 网络资源利用率 实际年度折旧/预算年度折旧 市场响应达标率 新建的每线CAPEX 工程完工及时率 工程验收达标率 网络安全性 安全生产、重大故障、重大投诉 % 万元 ％ 元 评分 次数 15% 10% 5％ 20% 10％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

网络管理调度部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 经理 业务部门： 网络管理调度部 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      经理        业务部门： 网络管理调度部 发约人1姓名：        职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际网络成本/预算网络 成本 成本费用 网络接通率 市场响应达标率 网络资源利用率 网络安全 系统数据的统一、完整和准确 与网络中心其他部门协调性 营销服务中心满意度 重大障碍及时调度率 一、二级干线调通及时率 安全生产、重大故障、重大投诉 % 万元 ％ 评分 次数 10% 25％ 5％ 5% 10％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

维护安装部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 经理 业务部门： 维护安装部 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      经理        业务部门： 维护安装部 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 实际网络成本/预算网络成本 成本费用 一、二级干线全阻率 网络接通率 设备完好率 障碍处理及时率 完工及时率 工程验收达标率 人均维护线对数（主干） 用户障碍率 大客户响应率 客户满意度 安全生产、重大故障、重大投诉 % 万元 ％ 对数/人 评分 次数 10% 15% 7％ 10％ 5% 5％ 8% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

计算机中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 计算机中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任        业务部门： 计算机中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 障碍处理及时率 拨号用户接通率 维护响应 数据用户开通及时率 其他部门满意度 数据资料准确率 重大障碍历时 网络、系统安全性 安全生产、重大故障、重大投诉 % ％ 评分 小时 次数 20% 15% 10% 20％ 10％ 15％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

光缆局主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 光缆局 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 光缆局 发约人1姓名：        职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 实际维护成本/预算维护成本 设备完好率 障碍处理及时率 资料反馈准确及时率 调单执行及时率 一、二级干线光缆全阻 一、二级干线光缆系统障碍 安全生产、重大故障、重大投诉 % ％ 次/年百公里 次数 20% 25％ 10% 10％ 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

投资项目计划室主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 投资项目计划室 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 投资项目计划室 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 净营运资产贡献率 实际年度折旧/预算年度折旧 新建的每线CAPEX 实际CAPEX/预算CAPEX 项目完工及时率 市场响应达标率 机线、线线配套能力 重大质量投诉 % ％ 万元 次数 15% 10% 20％ 20% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

工程建设室主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 工程建设室 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 工程建设室 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际年度折旧/预算年度折旧 新建的每线CAPEX 缺配线待装户 新配线占年度总放装量用户数的比重* 工程完工及时率 工程验收达标率 资料反馈及时率 工程材料管理 安全生产、重大故障 % 元 户 ％ 评分 次数 20% 10% 20％ 5% 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

工程采购室主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 工程采购室 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 工程采购室 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 实际采购成本/预算采购成本 采购的物资满足业务需求率 物资采购及时率 物资质量可靠性 与供应商谈判能力 合同纠纷次数 重大物资采购延误 % ％ 评分 次数 20% 20％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

资源调配室主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 资源调配室 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 资源调配室 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际CAPEX/预算CAPEX 新建的每线CAPEX 网络资源利用率 资源准确率 备品备件提供及时率 缺资源待装用户数* 市场响应达标率 机线、线线配套能力 安全生产、重大故障、重大投诉 % 元 ％ 户 次数 30% 20% 10％ 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

客户响应中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 客户响应中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 客户响应中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 市场响应达标率 开通及时率 前后端之间、网络中心其他部门之间协调性 营销中心满意度 网络资源利用率 安全生产、重大故障、重大投诉 % ％ 评分 次数 30% 15% 20％ 5% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

网络监控中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 网络监控中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 网络监控中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 网络接通率 故障调度及时率 网络资源利用率 网络监控、会议系统完好率 局数据核对准确性 计费数据制作准确性 网络优化 应对竞争及时率 网络分析的有效性 网络安全 安全生产、重大障碍、重大投诉 ％ 评分 次数 20% 10％ 10% 5% 5％ 20％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

技术支援中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 技术支援中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 技术支援中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 重大障碍历时 设备维护指标达标率 网络调度响应及时率 对一线维护工作支撑的有效性和及时性 技术方案质量 一、二级干线调通及时率 网络接通率 网络安全 网络中心其他部门满意度 局数据、计费差错 工程配合有效性 安全生产、重大故障、重大投诉 ％ 评分 次数 20% 10％ 5% 15% 5％ 10% 15％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

综合调度中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 综合调度中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 综合调度中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 大客户响应及时率 线路资料准确率 三天内装机完成比例 用户预约装机比例* 人员路中闲暇时间/总工作时间 终端设备安装及时率 本地网内DDN专线开通时限 故障处理及时率 用户障碍率 客户满意度 安全生产、重大故障、重大投诉 % ％ 部/天 天 评分 次数 20% 15% 5% 20％ 10% 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

线路维护安装中心主任业绩合同 对数/人 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 线路维护安装中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 线路维护安装中心 发约人1姓名：          职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 人均维护线对数（主干） 实际维护成本/预算维护成本 坏线率 电缆保气率* 电缆障碍处理及时率 大客户障碍处理及时率* 用户障碍率 工程完工及时率 工程验收达标率 资料反馈及线路资料准确率 安全生产、重大故障、重大投诉 对数/人 ％ 次数 15% 10％ 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

设备维护安装中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 设备维护安装中心 发约人1姓名： 职位：网络中心总经理 职位：      主任    业务部门： 设备维护安装中心 发约人1姓名：        职位：网络中心总经理   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际维护成本/预算维护成本 设备完好率 障碍处理及时率 大客户障碍处理及时率 资料反馈及时率 设备资源调度及时率 工程完工及时率 工程验收及时率 安全生产、重大故障、重大投诉 ％ 次数 20% 15% 25% 15％ 5％ 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

信息网络集成中心主任业绩合同 受约人姓名： 职位： 主任 业务部门： 信息网络集成中心 发约人1姓名： 职位： 综合管理部 职位：      主任    业务部门： 信息网络集成中心 发约人1姓名：        职位： 综合管理部   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意度 部门间满意度 IT工程进度、质量 IT网络规划、管理和调整 IT技术开发能力 IT服务质量 安全生产 ％ 亿元 万元 评分 次数 10% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

安全保卫部经理业绩合同 受约人姓名： 职位： 经理 业务部门： 安全保卫部 发约人1姓名： 职位： 综合管理部 职位：      经理    业务部门： 安全保卫部 发约人1姓名：        职位： 综合管理部   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意度 部门间满意度 安全生产检查、督办的有效性 车辆管理 消防工作的有效性 保卫、保密工作 重大安全责任事故 ％ 亿元 万元 评分 次数 10% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

业绩考核流程的第三步是进行定期的业绩考评 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核流程的第三步是进行定期的业绩考评 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系 制订/修改关键业绩指标 制订目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 将业绩合同层层分解签订至每位员工 设定目标签订业绩合同 沟通结果修订计划 沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 进行业绩考评 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考评流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 3.1进行业绩考评前的准备工作 3.2召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 主要 工作 每月8日前计划财务部提供财务指标、市场拓展部提供经营指标、网络中心提供通信质量、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部 人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报业绩考评组 每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计室、工会及前、后端组成的业绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定 根据业绩合同，比照各部门完成情况，对各管理部门、前端各部门、网络管理部、资源调配建设部、维护安装部、吴相区局等部门进行考评打分 比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评 年度讨论对经营计划的修改 年度讨论对关键业绩指标的调整 根据考评结果将月度业绩工资核发至各部门 各部门在制订本部门二级考核分配办法的基础上，结合各员工业绩合同完成情况进行员工效绩考核 主要成果 审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况 频度 月度、半年度、年度 月度、半年度、年度 *每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会

业绩考评流程中各部门角色 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.制订计划 采取行动 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考评流程中各部门角色 负责执行* 协助/提供数据 决策 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.制订计划 采取行动 3.1进行业绩考评前的准备工作 3.2召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 人力资源部 协助总经理及考评小组分析各部门差距产生原因或顺利完成原因 计划财务部 提供财务指标完成情况 协助总经理及考评组质询各部门差距产生原因或顺利完成原因 参与讨论差距缩短和业绩提高举措 市场拓展部 提供营销目标完成情况 网络管理部 提供通信质量指标完成情况 监察审计室 提供服务质量指标完成情况及客户满意度、部门满意率 综合管理部 提供重大事项等否决指标 总经理 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会

业绩考评会的实施流程 业绩考评会 采集汇总业绩完成情况 公司业绩考评会 各部门业绩考评会 各部门业绩考评会 审批 公司领导 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考评会的实施流程 业绩考评会 采集汇总业绩完成情况 公司业绩考评会 各部门业绩考评会 各部门业绩考评会 审批 公司领导 全公司的业绩审核会 各部门业绩完成情况 公司业绩考 评组 通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案 整理后业绩工资核定下发 人力资源 部汇总 各部门业绩合同 各管理部门、前端各部门网络管理部、资源调配建设部、维护安装部进行部门内部二级业绩考评 各相关部门 财务业绩月报表 各生产单位 三级业绩考评

人力资源部需敦促各相关部门在业绩考评会前准备所需的材料 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 人力资源部需敦促各相关部门在业绩考评会前准备所需的材料 需准备的材料 数据制作/来源 各部门的业绩合同完成情况（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿） 月度财务业绩报表 人力资源部 计划财务部 市场拓展部 网络管理部 监察审计室 综合管理部 每月10日前将相关数据汇总到人力资源部 每月15日前召开公司业绩考评会 月度营销业绩报表 月度通信质量业绩报表 月度服务质量业绩报表、客户满 意度、部门满意率 重大事项等否决指标 * 每年1月的业绩考评会为年度业绩审核会；7月的业绩考评会为半年度业绩考评会

总经理通过业绩考评会的形式监督和促进目标的实现 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 总经理通过业绩考评会的形式监督和促进目标的实现 年度业绩考评会 R 季度业绩考评会 M 月度业绩考评会 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司 R R R 各业务部门 R R R 各业务单位 M M R M M R M M R M M 为制订下年 目标作准备

中层管理人员的业绩考评流程 1 人力资源部汇总评估资料 2 部门负责人作自我总结 3 考评小组形成评估意见 4 总经理质询，决策评估结果 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 中层管理人员的业绩考评流程 1 人力资源部汇总评估资料 2 部门负责人作自我总结 3 考评小组形成评估意见 4 总经理质询，决策评估结果 5 考评小组撰写书面报告及反馈 6 人力资源部跟踪改进情况 省公司 审批总经理的评估结果 总经理 有选择性地参加意见听取会 领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果 参加被评估人的意见听取会 根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求 汇报评估意见 根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通 人力资源部 组织、参加意见听取会，通过被评估人上、下、同级的反馈形成360度考核意见 汇总对各被评估人的数据资料(包括业绩和能力)提供给被评估人 准备相关会议材料 参与质询 跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等） 被评估人 被评估人根据人力资源部计划和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释 人力资源总监组织讨论，确定下一步发展方向和行动计划 计划财务部 收集被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据 提供详细的财务资料 其它参与评估人 填写人员能力评估表 参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见

员工的业绩考评流程 1 直接领导形成考评意见 2 间接领导质询，形成考评结果 3 直接领导反馈考评结果 4 人力资源部跟踪改进情况 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 员工的业绩考评流程 1 直接领导形成考评意见 2 间接领导质询，形成考评结果 3 直接领导反馈考评结果 4 人力资源部跟踪改进情况 最终负责人（间接领导） 听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果 直接领导 收集、汇总被考评人资料，结合部门二级考核分配办法，形成考评意见，，提出奖惩及改进要求 根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核 根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况 人力资源部 有选择地参加部门考评会，提出质询意见 收集、汇总考评结果 与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发其向上动机或明确共需改进和努力的方向，使当事人心悦诚服 与直接领导商定下一步发展方向和计划 被考评人

月度业绩考核 分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 月度业绩考核 分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门 部门对员工的月度业绩考核：部门在制订二级考核分配办法的基础上根据业绩和履职态度的差异，在班组、员工之间按正态分布拉开分配档次对每个员工进行考核打分 得分＞70分按线性法计算绩效工资 得分＞80分按线性法计算绩效工资 绩效工资 绩效工资 100% 100% 70% 80% 得分＜70分 绩效工资＝0且 得分＜80分 绩效工资＝0 得分 得分 61＜得分＜70每低1分扣30元岗位工资，得分在60分以下按待岗处理 60 70 100 80 100

业绩考核的正态分布 各部门员工的月度业绩考核结果呈正态分布，分布指导图如下 15% 5－10% 75％－80％ 员工每月考核业绩将作为半年度、年度考核的参考依据，年度考核结果将分为杰出、优秀、合格、需要改进、不可接受5个等级，具体比例如下 ＜79分 90分 100分 80－89分 考核 等级 杰出 （0－1％） 优秀 合格 需要改进 不可接受 （ 1％－3％） 比例 15％ 75％－80％ 5％－10％

本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 固定工资 浮动工资 虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别 建议增大各部门浮动比例 总经理 总经理 市场部主任 大客户部 经理 集团客户部主任 资源调配建设部经理 计划建设部主任 职能部门负责人 人力资源部主任

浮动薪酬的长期发放原则 示意 大客户经理薪酬发放举例 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 150% 100% 0% 80 100 105 单位：元 高于市场工资的30% 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 等于市场工资水平 150% 6500 100% 3000 5000 5000 2000 2000 0% 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于/ 低于80分 考核等于100分 考核为105分 80 100 105 考核得分 挑战性目标

半年度和年度业绩考核 半年度业绩考核：于7月初与6月份业绩考核合并进行，若未完成收入指标2个百分点以内的不扣即按完成收入指标计算，待年度考核时一并考核。超过2个百分点，按实际得分线性扣分，在年度考核时按年度完成情况予以修正。半年度考核一般情况下不计算超额加分，但对业绩较突出的部门可考虑予以适当奖励 年度业绩考核：于次年1月初与12月份业绩考核合并进行。年度收入指标可超额计算，其计算方法为按年度收入计算最终得分。完成收入与未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5个KPI分内以1KPI分＝1x权重x20计算加扣分；加扣5个KPI分以上的以每得1KPI分＝ 1x权重x40计算加扣分

定性指标评估表(EPR) 评估方面 权重 优(100%) 良(75%) 中(50%) 差(0%) 部门协调能力 政府协调能力 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 定性指标评估表(EPR) 模板举例 评估方面 权重 优(100%) 良(75%) 中(50%) 差(0%) 部门协调能力 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 政府协调能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 关键岗位人才培养 注重后备人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库 能够提供后备人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后备人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意 不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供 网络分析的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决 对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须经重新分析。

业绩考核流程的第四步是沟通结果修定计划 制订/修改关键业绩指标 设定目标签订业绩合同 沟通结果修订计划 进行业绩考评 明确公司总体目标 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 业绩考核流程的第四步是沟通结果修定计划 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系 制订/修改关键业绩指标 制订目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 将业绩合同层层分解签订至每位员工 设定目标签订业绩合同 沟通结果修订计划 沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 进行业绩考评 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

沟通结果，修订计划流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 沟通结果，修订计划流程 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 4.1 向省公司提供业绩完成情况 4.2 考核结果的反馈 4.3 修订公司经营规划、财务计划 4.4 业绩指标和业绩合同的修订 主要 工作 对省公司相关部门汇报材料，包括 公司业绩完成情况分析报告 市场需求竞争变化情况分析报告 将分公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈 根据省公司滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订 根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 主要成果 经过调整后的业绩指标 经修订的业绩合同 将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报省公司，以为省公司在制订滚动战略规划提供依据 为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩 情况分析报告 修订后的经营规划、财务计划 频度 年度 月度 根据具体情况执行 根据具体情况执行 季度

沟通结果，修订计划流程各部门角色 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 沟通结果，修订计划流程各部门角色 负责执行 协助/提供数据 决策 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 4.1 向省公司提供业绩完成情况 4.2 考核结果的反馈 4.3 修订公司经营规划、财务计划 4.4 业绩指标和业绩合同的修订 发展规划部 向省公司相关部门汇报 修订公司经营规划 计划财务部 向省公司财务部汇报 修订公司财务计划 人力资源部 提供业绩完成情况汇总 公布业绩完成情况 调整绩效工资 总经理 参与业绩合同的修订 签订修订后的合同 公司各部门 参与业绩合同的修订 签订修订后的合同

考核结果的反馈沟通 完善的考核体系需要反馈沟通，变“单向型考核”为“双向沟通型考核” 每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，也是其自身价值的体现 为员工的发展指明方向，坚持好的，修正、弥补不足之处 激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩

根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划 公司层面 业务部门层面 业务单位层面 有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况 各业务部门负责人根据公司策略，以及绩效考评会中发现的问题，修改下月的工作计划，以保证下月目标的完成 各业务单位负责人根据公司及经营策略调整，以及绩效考评会中发现的本业务单位问题，修改下月工作计划，保证计划完成 公司工作计划 业务部门工作计划 业务单位工作计划

流程手册目录 1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制总图 本地网价值树示例和分解 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位说明书介绍 3.招聘甄选与录用上岗 招聘上岗流程应考虑的不同策略 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） 关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 确定被培训人员，制订培训计划 培训评估 5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各层面 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同 业绩合同定义 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 关键业绩指标的定义 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评 业考考评流程及各部门角色 业绩考评会的实施流程 业绩考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的业绩考评流程 月度业绩考核 业绩考核的正态分布 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门 浮动薪酬的长期发放原则 半年度、年度业绩考核 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选

流程手册目录 奖惩管理办法举例 长期目标：对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须采取适当的方法予以淘汰 淘汰程序 待岗管理办法 待岗运行程序 人才储备与企业文化 长期可以参照国际标准设计中国电信新的职等体系 – 图解 国际标准的评级标准 实际运用国际标准职等体系

员工激励与人才储备 招聘甄选与录用上岗 员工发展与培训 激励的种类： 行政激励．物质激励．舆论激励．升降激励．民主激励．调适激励．许诺激励．情感激励．荣誉激励．示范激励．日常激励．挫折激励． 工作分析与岗位设计 企业文化 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备

激励方法的选择 领导者的激励 部门的激励 先进者的激励 后进者的激励 中间层的激励 可采用PM因素分析法：P因素指对领导者工作业绩的考核，M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度 对领导者实施奖励时做到严格标准，大胆奖励 领导者的激励 部门的激励 用集体荣誉激励：广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感 用集体精神激励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗 激励的方法 先进者的激励 对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进 正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境 后进者的激励 发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大 关心体贴动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒 中间层的激励 重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力 发挥其长处，提供其表现自己特长的机会 扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列

根据员工全年业绩评估，采取相应激励举措 评估级别 评估比例 激励举措（在岗位工资上的体现） A B C D E 杰出的0－1% CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 根据员工全年业绩评估，采取相应激励举措 评估级别 评估比例 激励举措（在岗位工资上的体现） A B C D E 杰出的0－1% 优秀的14%-15% 合格75%-80% 需要改进4%-7% 不可接受1%-3% 杰出的员工其下年度岗位工资可晋升二档 当年为“优秀“或连续三年“合格“的员工其下年度岗位工资可晋升一档 年度考核“需要改进”的员工其下年度岗位工资降低一当 “不可接受”的员工按下岗处理

还需要考虑其它非物质性的奖励措施 加薪 现金奖励 物质 股票或股票期权方案（上市后） 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等 物质 奖励和业绩后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力 认同 事业机会 非物质奖励 不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏

设立总经理奖励基金 设置原则 为全面落实省公司的部署，实现分公司的目标，使业绩考核更加公平、公正，更直接、有效地激励广大员工积极性，特设立分公司总经理奖励基金 总经理奖励基金根据公司的各项重点工作目标和业绩完成情况，对作出较大贡献的部门、单位或个人提供特别奖励 奖励基金的发放不受其他业绩工资考核办法的制约，独立运作

在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 举例 高 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供有针对性的发展支持 能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能 力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 中坚力量 进入下一个发展机会 表现尚可 考虑发展 中 失败者 淘汰出局 表现尚可 保留原位 低 低 中 高 业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就

奖惩管理办法举例 举例 考核等级 奖惩方案 得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40% 其下一年薪资水平提高1-2个等级 调任更重要岗位 增加责权或头衔 作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象 优先提供出国/国内培训、考察机会 公司资助完成在职MBA学位课程 特殊嘉奖，号召全公司学习 其下一年薪资水平提高0.5-1个等级 作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库 提供免费修养/额外休假机会 张榜公布优秀业绩 其下一年薪资水平与今年持平 肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会 明确规定其参加部分指定培训 考核成绩 得分更次的20% 得分最低的10% 调任其他非关键岗位 留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级 扣奖金 张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进 给予严重警告，责令其提出具体整改方案 要求参加指定培训 待岗培训，以观后效 劝退，公司帮助其纳入社保体系 待岗期间仅发基本生活费用

长期目标：对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须采取适当的方法予以淘汰 许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因 但若不淘汰“失败者”，公司就不能获得长久的高业绩保证 难以明确确定“失败者” – 许多公司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价 管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下 管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员 从感情上很难告诉“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦 容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害 失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才 中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害 – 他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报 容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念 公司在评估会议中必须积极确定并采取适当方式淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩

淘汰程序 供讨论 处理方法 无需进一步行动 因为部门优秀，全体员工合格 转入观察期 建立明确目标 观察后再考核 有高潜力或原因不清，再给一次机会 发现不合格员工/干部 按总类%控制分析人数 分析具体情况 调换部门 能力及潜力不适合现部门 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作态度和能力进行分析 降级/职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 衡量淘汰执行情况

待岗管理办法 进入待岗服务中心人员范围 成立待岗人员服务中心 因生产组织发生变化而无岗的人员 考核上岗或竞争上岗中落聘的人员 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 待岗管理办法 进入待岗服务中心人员范围 成立待岗人员服务中心 因生产组织发生变化而无岗的人员 考核上岗或竞争上岗中落聘的人员 年度综合性考核为“不可接受”而下岗的人员 工作有严重失误或因管理、服务、质量等问题受到申告，经查实情节严重而下岗的人员 因严重违反企业规章制度等原因下岗的人员 月度业绩考核成绩70分以下的人员 负责待岗人员的日常管理，组织发放基本生产费 制订待岗人员转岗培训计划，组织转岗培训 收集、发布岗位空缺信息，指导和帮助待岗人员重新上岗 公司对以下人员将与其解除劳动合同： 该进入中心而不愿进入中心 双方协商不一致，不愿签订待岗协议 拒不执行待岗协议的 待岗协议期满仍未重新上岗

待岗流程 待岗中心 再上岗 淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 待岗流程 淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 待岗中心 再上岗 试岗不合格 签订岗位聘用协议 签订协议 再培训 重新竞争上岗 试岗 待岗人员与中心签订待岗协议，明确双方责任、权利和义务 待岗期内发放基本生活费 待岗协议期限最长不超过两年，并不超过劳动合同的期限 为待岗人员提供培训学习和重新上岗服务 中心根据岗位需要定期或不定期发布需求信息 待岗人员可通过双向选择重新上岗 试岗期3个月，最长不超过6个月 试岗期满，经试用部门考核合格，签订岗位聘用协议书 变更劳动合同的相关内容，其工资历待遇按易岗易薪的规定处理

留住人才 最高境界：企业文化 “要让人才看得见太阳”：人才在待遇上的满足只是浅层次的，对事业的追求，对前程的执着、对人生价值的探索，却是深层次的，精神上的，永无止境的，也是最诱人的 创新人才是最抢手的人才也是最难管理的人才，关键要管理好这些人才的非凡的创造力 情感留人：情感是留住人才的一根看不见但又能把人牢牢拴住的缰绳

人才储备和企业文化 招揽人才、发挥人才、留住人才的成功 企业的成功 人的管理的成功 企业文化是在企业中形成的一种人们共同形式和 享有的价值、信仰和行为准则，它包括企业环境、 价值观、经营理念、企业精神、道德风尚等要素， 其中价值观是企业文化的核心，也是员工对事物是 非、善恶、真伪的判断和评价标准，也是一种企业 的精神。 要留住企业的人才最好的办法，最高的境界就是 用企业文化这面旗帜，人才只有在这面旗帜下，才 可能为所在企业跋山涉水，冲锋陷阵，在工作中实 现自己的价值。 企业文化的成功

长期可以参照国际标准设计中国电信新的职等体系 – 图解 贡献方式 层级 协助他人* 独立运作 专业能力 领导他们 专业战略 营运战略 1 2 3 4 5 5G 职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 股份公司 高级领导 總裁 地区公司正副经理 股份公司职能部门正副经理 管理职 分公司 正副职管理人员 基层管理人员 1 2 3T 4T 20 21 22 23 24 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 国家级 专业人员 处级专业主管 专业及技术职 科级专业骨干 基层人员 操作員*

国际标准的评级标准 评级标准 描述 权重 A:专业知识 衡量工作所需特定领域的专业知识 15% 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 B:营运知识 15% C:领导责任 衡量领导及领导他人所需担负的责任 15% D:解决问题复杂程度 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15% E:对营运的影响程度 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15% F:对营运的影响范围 衡量职位对营运效益影响的范围 15% G:人际关系困难度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 10%

实际运用国际标准职等体系 层级4 职等 开发处处长的评量总分 132 0-177 178-315 316-561 562-1000 12 某公司开发处处长举例 层级4 职等 开发处处长的评量总分 132 0-177 178-315 316-561 562-1000 12 13 14 15 A专业知识 清楚了解个人工作领域专业知识的概念与原则 深入了解二级机关个人工作领域的概念与原则，并对其他领域有一般性的了解 充分了解二级机关数个专业领域的理论与实务 47 B: 营运知识 深入了解工作领域如何配合二级机关的运作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务 15 C: 领导责任 对团队的人事、預算与规划负有管理责任 对数个团队负有管理责任 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 15 D: 解决问题复杂程度 根据数据分析的结果加以判断 运用多重资讯來源以评估(有时)复杂情況 在多样复杂情境下，运用分析思考能力以解決议题 15 E: 对营运的影响程度 对生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或預算的责任; 并对专 业公司或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务預算与结果负责任; 订定其政策 对专业公司或板块的营运规划、财务預算与结果负责任; 订定其政策; 并对 战略方向有贡献 15 F: 对营运的影响范围 主要影响范围至二级机关的某一专业部门 主要影响范围至一级或二级机关 主要影响范围至一级机关或专业公司 15 G: 人际关系困难度 运用纯熟及策略性的人际技巧，說服及影响他人 运用纯熟的沟通技巧，主要对內部，通常为高层领导进行谈判协商 运用纯熟的沟通技巧，对內外部高层领导进行谈判协商 10 总分 132

机密 大客户业务、管理流程手册（V2.1） 二OO二年九月

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 4.2.2 收集竞争信息 1.2 流程总览 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

大客户业务、管理流程手册目录 5.6、绩效管理 4.7、相关业务接口流程 5.7、作业文件管理 4.7.1 SLA预测接口 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.4 新方案开发接口 4.7.5 障碍处理接口 4.7.6 合同协议管理接口 4.7.7 计费管理接口 4.7.8 “一站式”服务接口 4.7.9 财务管理流程接口 4.8、附录（业务流程作业文件） 4.8.1 业务流程作业程序文件 4.8.2 业务流程作业标准文件 4.8.3 业务流程作业支撑文件（作业指导书） 五、相关管理流程和作业 5.1、安全保密管理 5.2、培训 5.3、公关项目管理 5.4、IT事务管理 5.4.1 开发和维护 5.4.2 IT对于流程的支撑 5.5、部门预算管理 5.6、绩效管理 5.7、作业文件管理 5.8、附录（管理流程作业文件） 5.8.1 管理流程作业程序文件 5.8.2 管理流程作业标准文件 5.8.3 管理流程作业支撑文件（作业指导书）

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

1.1 大客户业务、管理流程概述 优化举措 进展状况 主要问题 大客户受理和管理界面不统一。 1.1 大客户业务、管理流程概述 优化举措 进展状况 主要问题 大客户受理和管理界面不统一。 对大客户缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务 对大客户缺乏严谨的客户发展规划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案设计与推广 前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认、资源调度等流程，前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制，跨省调度要求客户到各端申请，缺乏资源管理系统支持 明确大客户定义，统一客 户受理和管理界面。 按行业按产品对客户进行 细分，了解不同行业对于 不同产品的需求，建立有 行业知识的销售队伍 设计客户发展规划，根据 客户要求，提供整体解决 方案，在解决方案中建立 虚拟团队，包括客户经理 和技术专家。 以“客户闭环、大客户管 理闭环、订单执行异常处 理闭环、IT闭环”为原则， 规范后端开通客户支持流 程，为客户提供一站式受 理服务、取消多端管理。 将电信收入占目前本地网 总收入20%-30%的机构及部 分政府机构定义为大客户。 大客户管理流程按“六步 分析法”进行了规范，建 立了虚拟团队，按行业进 行了统一分类管理，建立 了客户信息管理系统。 通过客户响应中心进行前 后端协调，解决了前后端 端接口。 通过SLA机制和业绩考核体 系保障大客户流程的实施。

1.2 流程总览 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 1.2 流程总览 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 业 务 流 程 市场分析 需求分析 是 制定长短期方案 相关业务 接口 帐务流程 订单执行 流程资源 确认、开通 客户 支持 流程 售后 服务 流程 目前可 提供 销售 否 新方案可能 是 相关业务 接口7.4 新方案、新业务开发流程 否 可否 进行网络 改造 是 相关业务 接口7.2 滚动性投资(计划建设)流程 相关管理流程 安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 部门绩效管理

1.2 流程总览——业务流程的作业文件体系 本段流程的相关作业文件 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 1.2 流程总览——业务流程的作业文件体系 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 本段流程的相关作业文件 作业程序文件： 《大客户市场调查作业程序文件》　（KAD_OPF_1003） 《行业分析作业程序文件》 （KAD_OPF_1001） 《业务分析作业程序文件》 （KAD_OPF_0102） 《客户基本信息收集作业程序文件》（KAD_OPF_2001） 《竞争信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2002） 《客户其他信息收集作业程序文件》（KAD_OPF_2003） 《动态信息分析作业程序文件》 （KAD_OPF_3003） 《制定需求解决方案作业程序文件》（KAD_OPF_3004） 《方案评估作业程序文件》 （KAD_OPF_3002） 《内部支持确认作业程序文件》 （KAD_OPF_3001） 作业标准文件： 《客户基本信息作业标准文件》（KAD_OSF_2001) 《行业分析作业标准文件》 （KAD_OSF_1001） 作业指导书： 《客户基本信息收集指导书》 　（KAD_ODF_2001） 《竞争信息收集作业指导书》 （KAD_ODF_2002）

1.2 流程总览——业务流程的作业文件体系 本段流程的相关作业文件 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 1.2 流程总览——业务流程的作业文件体系 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 本段流程的相关作业文件 作业程序文件： 《定单录入作业程序文件》 　 （KAD_OPF_4003） 《一站式服务作业程序文件》 （KAD_OPF_4002） 《工程项目管理作业程序文件》 （KAD_OPF_6001） 《前后端接口作业程序文件》 （KAD_OPF_7001） 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》 　 （KAD_OPF_5001） 《客户经理走访作业程序文件》 　（KAD_OPF_3005） 《合同协议管理作业程序文件》 　 （KAD_OPF_4001 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》（KAD_OPF_6101） 《新方案开发和推进作业程序文件》 　（KAD_OPF_6301） 作业指导书： 《定单录入作业指导书》 （KAD_ODF_4001） 《障碍处理作业指导书》 （KAD_ODF_6201） 《客户经理走访作业指导书（KAD_ODF_3001） 作业标准文件： 《客户经理客户接触作业标准文件》 （KAD_OSF_3001） 《合同协议管理作业标准文件》　　 　（KAD_OSF_4001）

1.2 流程总览——管理流程的作业文件体系 相关管理流程 安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 1.2 流程总览——管理流程的作业文件体系 相关管理流程 安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 部门绩效管理 部门绩效管理 《部门绩效管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0107） 作业文件管理： 《作业文件编写和维护作业程序文件》 （KAD_OPF_0101） 部门培训管理： 《部门培训管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0106） IT事务管理： 《IT系统支撑管理作业程序文件》 （KAD_ OPF_0102） 《IT系统支撑管理作业指导书》 （KAD_ ODF_0101） 部门预算管理： 《部门预算管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0104） 《部门预算管理作业标准文件》 （KAD_OSF_0101） 公关项目管理： 《公关事务管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0105） 部门安全保密管理： 《部门安全保密管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0103）

1.3 大客户部门职责 负责本地网大客户的全业务营销工作； 负责提出全区大客户营销机构的设置、调整方案，经批准后组织实施； 负责对全区大客户的业务宣传工作和客户关系管理； 负责做好大客户市场分析、竞争分析、机会分析，并提出相关的对策措施和建议； 负责全区大客户营销目标的分解、下达； 负责大客户业务受理及服务工作，包括方案（促销、策划、定价、产品组合）的提供； 负责做好大客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作； 负责对大客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整、准确、保密； 根据客户需求和市场机会组织实施新方案、新业务开发和提出滚动投资的计划； 负责本地网大客户市场调查和预测以及代理代办电信业务的管理工作； 负责对大客户投诉的处理及考核工作； 1.3 大客户部门职责

1.4 大客户部门组织结构概览 大客户部 市场分析 与调研团队 技术支撑团队 行业经理及其客户经理团队 业务管理及服务支撑团队 综合支撑团队 1.4 大客户部门组织结构概览 大客户部 市场分析 与调研团队 技术支撑团队 行业经理及其客户经理团队 业务管理及服务支撑团队 综合支撑团队 掌握市场分析的知识,方法 研究产品营销策略 为客户经理及后端提供分析报告 精通产品/技术特性和成本结构 是提供工程技术支援和解决方案的支撑基地 掌握客户关系 了解客户需求 精通行业知识 善于公关和营销,是客户第一界面 业务归口管理 与后端接口 熟悉业务流程和协调途径,是业务受理和协调开通的支撑点 部门行政事务 办公用品管理 统计工作 协助领导建立规章制度 协助进行员工绩效考核

重点行业虚拟团队组织架构 大客户部 分管经理 1 2 6 7 综合支撑分部支撑经理 行业经理 重点行业客户经理所在分部经理 5 8 4 3 10 9 重点行业客户经理 重点行业客户经理 重点行业客户经理 重点行业虚拟团队 选择重点行业和成立重点行业虚拟团队的依据 行业规模列本地网前十位（定量） 行业内的决策关联度和方案关联度比较大（定性） 行业内每个单位的月平均大客户帐号的收入（ARPA）1万元以上（定量） 竞争对手对该行业的关注程度（定性、定量）

1.5 明确大客户部门KPI的方法 与部门职责和营销中心总目标配套，体现： 相关性：与大客户部门的职责相关性强 分担性：分担营销中心经理和县局长的目标 激励性：体现激励先进，合理公平 主要关键绩效 财务类： 大客户收入 大客户部贡献 预算网络成本贡献率 大客户收入占总收入的比例 部门营销成本 经营服务类： SLA预测准确率 ARPU 产品销售量 客户满意度 收入增长率 客户（业务）流失率 其他：安全生产，重大投诉

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

2.1 大客户定义 现时电信消费额超过2500元/月的商业客户。 除此之外，还应考虑以下客户： 2.1 大客户定义 现时电信消费额超过2500元/月的商业客户。 除此之外，还应考虑以下客户： 　　１．对于本公司有重要间接贡献的单位如：市县区级政府、规划、公路管理、物价、城市管理等部门 　　２．有较大培育潜力的商业客户 　　３．电信同业公会会员单位也应按实际情况和互联互通要求实施 4 . 其他经营销中心认定的商业客户。

2.2 明确各级大客户定义和划分标准 A+类客户：指全区前100名的客户； （标记为A0） A类客户：指3万元/月以上（含3万元/月）； 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 A+类客户：指全区前100名的客户； （标记为A0） A类客户：指3万元/月以上（含3万元/月）； （标记为A1） B类客户：指0.5万元/月以上的客户（含0.5万元/月）； （标记为B1） C类客户：指全区2500元/月以上的客户（含2500元/月）； （标记为C1） 对于本公司有重要间接贡献的单位可纳入B类或以上客户（视具体情况定） ；有较大培育潜力的企业客户可参照C类或C类以上客户,先行提供服务（视具体情况定）；同业公会会员单位也可纳入B类或B类以上客户，但对其服务要求，应按实际情况和互联互通要求实施

2.3 服务等级和变更原则 操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。 调整原则： 2.3 服务等级和变更原则 操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。 调整原则： 　　连续两个月电信费用高于4000元则次月纳入大客户部服务范围 退出服务或降低客户服务级别的原则： 连续两个月电信费用低于1000元则次月调出大客户部服务范围 同时以客户连续半年的月电信费用均值是否在2500元以上作为划分是否大客户的标准，此调整一般在6月、12月进行 以上分析均由市分公司统一进行，分析后，报营销中心总经理批准 潜力客户的认定有各一级分部经理提出评估意见，经大客户部经理审核后，报营销中心总经理批准后实施。

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

3.1 内部各个部门的职责和KPI 大客户部 综合支撑分部 市分公司一级分部 县分公司一级分部 KPI KPI KPI 职 责 职 责 职 因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务 区域内市场调查和分析 区域内市场信息和竞争信息收集 组织分部内的绩效考核 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作 SLA产品的预测工作 组织本区域业务分析 直接管理县局二级分部 当地的工程协调 市场调研的方案策划 指标测算和分解 重大项目可行性分析 提供IT支撑 组织SLA产品预测 组织业务分析 组织营销、公关活动 主导一站式服务的实施 工程立项和项目支撑 组织部门培训 提供业务合同事务支撑 部门动态信息流程运作 协助做好部门绩效考核 部门预算 因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务 SLA的预测工作 区域内市场调查和分析 区域内市场信息和竞争信息收集 公关活动实施 组织分部内的绩效考核 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作 组织本区域业务分析 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1．部门收入 2．部门营销成本和费用 3．分部营销成本和费用 4．产品销售量 5．前台满意率 6．安全和服务 7．一站式及时率 8．SLA预测准确率 1．分部收入 2．分部成本和费用 3．分部流失率 4．客户满意率 5．安全和服务 6．SLA预测准确率 7．产品销售量 1．分部收入 2．分部成本和费用 3．分部流失率 4．客户满意率 5．安全和服务 6．SLA预测准确率 7．一站式及时率 8．产品销售量 （以上均含县局二级分部）

3.2 职位说明和KPI 大客户部经理 KPI KPI KPI 大客户部副经理 （分管区域分部） 大客户部副经理 （分管行业和支撑） 职 责 1. 组织、指导、协调和控制所管区域分部的经营、服务、培训、安全、考核等工作 2.配合部门经理组织制定开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案并在分管范围内组织实施 3. 指导下属部门和员工开展有效的培训工作 4. 负责下属岗位商务授权管理 5. 负责指导下属部门的员工业绩考核和奖惩激励 6. 指导参与维系高层次客户的关系 7. 负责分管业务的市场、竞争信息收集 8. 参与制定部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等 9．负责党支部日常工作 10．完成部门经理交办的其他工作 1. 组织、指导、协调和控制所管区域分部的经营、服务、培训、安全、考核等工作 2.配合部门经理组织制定开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案并在分管范围内组织实施 3. 指导下属部门和员工开展有效的培训工作 4. 负责下属岗位的商务授权管理； 5. 负责指导下属部门的员工业绩考核和奖惩激励 6. 组织大客户工程和业务支撑 7. 指导参与维系高层次客户的关系 8.负责分管业务的市场、竞争信息收集 9．配合上级部门组织对于大客户的服务满意率调查10．参与制定部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等11．完成部门经理交办的其他工作 1. 组织、指导、协调和控制部门的经营、服务、培训、安全、考核等工作 2. 组织制定实施开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案 3. 组织部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等科务活动 4. 指导和参与维系高层次客户的关系 5.协调大客户部与其他业务部门的工作关系 6.组织动态信息系统运作向营销中心提出竞争对策建议或方案 7.不间断地组织部门岗位培训 8.完成上级领导交办的其他工作 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1. 大客户收入（含互联互通） 权重20% 2. 市区大客户收入（不含互联互通），权重15% 3. 大客户部贡献，权重10% 4. 部门营销成本，权重10% 5. 大客户收入增长率， 权重10% 6. SLA预测准确率，权重10% 1. 区域大客户收入（不含互联互通） ，权重30% 2. 分管大客户部贡献，权重10% 3. 大客户收入增长率，权重10% 4. 分管部门营销成本，权重10% 5. 分管范围业务流失率，权重10% 6. 产品销售量（分管范围）， 权重10% 1. 大客户收入（含互联互通），权重15% 2. 区域大客户收入（不含互联互通），权重15% 3. 大客户部贡献，权重10% 4. 部门营销成本，权重10% 5. 大客户收入增长率，权重10% 6. SLA预测准确率，权重10%；

主导和参与的主要作业及标准 作业或标准文件名称和编号 大客户部经理 大客户部副经理（分管区域分部） 大客户部副经理（分管行业和支撑） 《作业文件编写和维护作业程序文件》KAD_OPF_0101 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《内部支持确认作业程序文件》KAD_OPF_3001 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 大客户部经理 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《客户基本信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2001 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《内部支持确认作业程序文件》KAD_OPF_3001 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_10_01 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_10_01 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 大客户部副经理（分管区域分部） 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《内部支持确认作业程序文件》KAD_OPF_3001 《工程项目管理作业程序文件》KAD_OPF_6001 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《 IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 大客户部副经理（分管行业和支撑）

3.2 职位说明和KPI 综合支撑分部经理 市区分部经理 县分部经理 KPI KPI KPI 职 责 职 责 职 责 因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务 区域内市场调查和分析 区域内市场信息和竞争信息收集 组织实施公关活动 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作 SLA产品的预测工作 组织本区域业务分析 根据工作制度要求，分解和落实的业务/服务业绩指标，组织和进行分部内部的绩效考核； 检查下属的工作、组织和检查分部安全和服务工作，保证现场环境始终符合规范要求； 指导和参与维系A类及以上重要客户的高层次客户关系 完成领导交办的其他工作。 因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务 区域内市场调查和分析 区域内市场信息和竞争信息收集 组织实施公关活动 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作 SLA产品的预测工作 组织本区域业务分析 直接管理下属县局二级分部 当地的工程协调 组织分部内的绩效考核 检查下属的工作、安全和服务工作，保证现场环境要求； 指导参与维系A类及以上重要客户的高层次客户关系．指导管理县局二级分部的工作 主动配合县局完成经营服务工作，共同实现经营服务目标； 完成领导交办的其他工作。 市场调研的方案策划 指标测算和分解 重大项目可行性分析 提供IT支撑 组织SLA产品预测 组织业务分析 组织营销、公关活动 主导一站式服务的实施 工程立项和项目支撑 组织部门培训 提供业务合同事务支撑 部门动态信息流程运作 协助做好部门绩效考核 负责支撑分部受理大宗业务，检查、复合行业（客户）经理的业务工单和业务报表，负责检查新业务演示厅的演示和维护工作 组织完成上级部门交代的部门报表、小结、客户满意率调查任务 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1. 大客户收入（不含互联互通）权重40%（全区） 2. 分部预算费用，权重10% 3. 大客户收入增长率，权重10% 4. SLA预测准确率，权重10%全区 5. 产品销售量，权重10%全区 6. 内部对支撑分部有理由申告， 扣分 7.落实一站式,扣分 1. 分部收入，30% 2. 分部A类以上客户收入，10% 3. 分部营销成本，10% 4. 分部大客户收入增长率，10% 5. 分部业务流失率，10% 6. 分部SLA预测准确率，10% 7．产品销售量（分管范围），15% 1. 分部收入，30%；（含所管二级分部，以下同） 2. 分部A类以上客户收入，10% 3. 分部营销成本，10% 4. 分部大客户收入增长率，10% 5. 分部业务流失率，10% 6. 分部SLA预测准确率，10% 7．产品销售量（分管范围）15%

主导和参与的作业及标准 综合支撑分部经理 区域分部经理 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》 KAD_OPF_5001 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《工程项目管理作业程序文件》KAD_OPF_6001 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《前后端接口作业程序文件》KAD _OPF_7001 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户经理走访作业程序文件》KAD_OPF_3005 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》 KAD_OPF_5001 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《障碍处理作业指导书》KAD_ODF_6201 区域分部经理

3.2 职位说明和KPI 重点行业经理 高级客户经理 客户经理 KPI KPI KPI 职 责 职 责 职 责 学习相关知识和营销服务策略，参与制订业务技术方案策略，负责具体实施重要客户关系管理 掌握客户信息和竞争信息，开展电信业务营销，独立制作个性化客户解决方案 发现客户关键购买因素，积极推荐新产品、新业务； 主动掌握其它运营商的经营信息，及时处理和报告，按照商务授权和上级指示应对处理竞争 开展市场调查、业务分析活动； 跟踪客户业务障碍的处理情况 参与完成向客户收帐、服务调查、公关活动等工作； 完成销售定单录入和事后跟踪落实情况，协调后端完成业务开通 协助分部经理、行业经理辅导培训其他客户经理和助理客户经理 学习电信业务知识和大客户营销服务策略，负责客户的全业务营销策略的实施； 负责具体实施客户关系管理，维护客户关系； 掌握客户信息，开展电信业务营销，根据客户需求，参与制作个性化客户解决方案； 主动发现客户的关键购买因素，积极向客户推荐新产品新业务； 主动掌握其它运营商的经营信息，及时处理和报告，按照商务授权和上级指示应对处理竞争； 开展市场调查、业务分析活动； 跟踪客户业务障碍的处理情况； 参与完成向客户收帐、服务调查、公关活动等工作； 完成销售定单录入和事后跟踪落实情况，协调后端完成业务开通 建立、组织和管理重点行业虚拟营销服务团队 制定、监督执行重点行业客户发展计划 通过业务分析、行业市场调查和具体客户接触，发掘关键客户各种潜在业务需求并提出相应的方案和建议 熟练掌握业务策略，根据行业客户的特点，制定相应的业务组合方案，并提出定价建议 对重点行业营销服务团队负有培训、指导和支撑 直接负责本行业内重要客户的关系管理，提高重要客户关系 分析、检查、考核团队成员绩效 及时收集、整理、分析其它电信运营商的营销服务策略，制定相应的对策或建议 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1. 分管重点行业全区收入，XX万元，权重40% 2. 市区重点行业内A类以上客户收入，XX万元，权重10% 3. 重点行业客户收入增长率，XX%，权重10% 4. 重点行业客户业务流失率，XX%，权重10% 5.重点行业产品销售量权重15% 1. 所管大客户收入，XX万元，40% 2. 所管客户业务流失率，XX%，10% 3. 产品销售量（直接负责的客户），数量，20% 4. 个人营销成本，XX万元，10% 5. SLA预测准确率，XX%，10% 1. 所管大客户收入，XX万元，40% 2. 所管客户业务流失率，XX%，10% 3. 产品销售量（直接负责的客户），数量，20% 4. 个人营销成本，XX万元，10% 5. SLA预测准确率，XX%，10%

主导和参与的作业及标准 重点行业经理 客户经理 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《障碍处理作业指导书》KAD_ODF_6201 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户经理走访作业程序文件》KAD_OPF_3005 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 重点行业经理 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《工程项目管理作业程序文件》KAD_OPF_6001 《障碍处理作业指导书》KAD_ODF_6201 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《竞争信息收集作业指导书》KAD_ODF_2002 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户基本信息收集作业指导书》KAD_ODF_2001 《客户经理走访作业程序文件》KAD_OPF_3005 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 客户经理

3.2 职位说明和KPI IT和方案支撑经理 财务支撑经理 公关支撑经理 KPI KPI KPI 职 责 职 责 职 责 负责按后端标准成本、建设计划及公司整体预算计划，对大客户部财务指标进行分析、测算和分解，协助部门经理制订各个分部和关键岗位的财务业绩指标 负责部门经济可行性研究的支撑和培训，指导和培训本部门有关职位进行财务和统计工作 参与业务和个性化需求分析，提出行业服务调整方案、大客户服务调整方案，负责制订产品销售计划，分解业务/服务业绩指标 动态检查、控制部门营销成本和其他费用预算的执行的情况 周期性地为各个分部绩效考核提供必需的数据支撑，指导和支撑分部绩效考核操作方法； 提供财务和统计支持服务；完成上级交办的其他工作 在市场调查的基础上。根据部门业务发展的要求，制订部门公关和宣传活动的计划，并统筹规划相关预算，为部门完成业绩指标和改进客户关系有效地发挥公关和宣传活动的作用； 具体组织和指导并参与实施各项公关和宣传活动，检查、监督实施情况； 参与部门业务分析活动； 为部门全体成员提供公关和宣传专业培训； 参与制定重大业务方案和新产品、新业务推广应用方案； 完成领导交办的其他工作。 负责部门IT事务，参与模块开发，不断改进部门IT系统，并为组织业务分析、市场调查提供IT支撑 参与组织制定与行业和客户个性化相关的方案 为部门管理、预算管理、业绩评价等活动提供有效的IT保障； 跟踪学习新技术、了解公司网络，做好业务技术的分析工作，加强网络技术与市场的结合性 就部门IT、电信网络知识、方案等，组织和实施部门成员的培训 为部门承担的业务计费工作提供保障，及时准确地分检、出帐； 保障部门IT系统的安全保密，防止企业机密通过IT系统泄露； 负责分部演示厅演示内容和设备的维护和更新； 完成领导交办的其他工作。 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1. 大客户部收入（不含互联互通），XX万元，35% 2. 部门营销成本，XX万元，10% 3. 大客户收入增长率，10% 4. 业务流失率，XX%，10% 5. 专业产品销售量（全区），数量指标，20%；（注：针对方案营销的重点产品） 6.部门业务考核通过率，10% 1. 大客户收入（不含互联互通），XX万元，权重20%-30% 2. 预算网络成本贡献率，XX万元，权重10% 3. 大客户收入增长率，权重10% 4. 预算编制、业务分析准确、及时，考评，15% 5. 产品销售量，15%；（与大客户部整体产品销售量挂钩） 1. 大客户收入（不含互联互通），权重30%—40% 2. 业务流失率，XX%，权重20% 3. 部门营销成本，XX万元，权重15% 4. 大客户收入增长率，XX%，权重10%

主导和参与的作业及标准 IT和方案支撑经理 财务经理 公关支撑经理 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《前后端接口作业程序文件》KAD _OPF_7001 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《制定需求解决方案作业程序文件》KAD_OPF_3004 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《部门安全保密管理作业程序文件》KAD_OPF_0103 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 IT和方案支撑经理 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《工程项目管理作业程序文件》KAD_OPF_6001 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 财务经理 《公关事务管理作业程序文件》KAD_OPF_0105 《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《竞争信息收集作业指导书》KAD_ODF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户基本信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2001 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 公关支撑经理

3.2 职位说明和KPI 工程项目支撑经理 业务支撑经理 综合和信息支撑经理 KPI KPI KPI 职 责 职 责 职 责 提供业务合同事务的支撑 协助综合分部经理制定营销活动方案，为分部和行业（客户）经理提供业务支撑 检查和监督营销成本预算的实施 参与市场调研的策划和组织实施，负责定期汇总、分析、提交大客户市场预测报告 协助区域分部行业经理制订方案，组织实施对客户的业务交流、培训和咨询 协助综合分部经理制定业务分析方案和计划； 协助综合分部经理一点受理实施 参与组织和配合SLA产品预测工作 学习领会上级业务文件和政策，及时汇编下发并培训 参与制订部门公关和宣传活动的计划，负责拟制业务宣传资料； 组织部门内部的动态信息流程，定期分析并筛选，及时处理，并跟踪处理过程； 参与设计业务分析和市场调查工作，根据动态信息分析，对市场分析和市场调查工作提出可行性建议，并具体参加组织和实施； 负责落实完成上级部门交代的部门报表、小结、客户满意率调查等任务； 根据动态信息分析，及时对商务授权、业务经营、网络建设等提出建议或方案； 负责部门文档资料收发、保管等内部综合管理工作和信息网站内容的维护更新； 完成领导交办的其他工作。 协调相关部门，制定部门工程项目落实计划，办理项目可行性、立项、会审和落实施工等手续， 为分部、行业经理、客户经理提供工程前期支撑现场指导 参与工程结算和项目验收，保障部门预算和预算网络成本的落实，保障竣工项目及时纳入计费； 提供工程及项目管理的培训； 参与重大业务方案的制订，负责做好方案涉及的内部支持确认工作 参与部门预算的制订 参与组织做好SLA产品的预测工作，保障预测达到较高的准确率，汇总、分析和监控SLA履行情况 完成领导交办的其他工作。 职 责 职 责 职 责 KPI KPI KPI 1. 大客户收入（不含互联互通），XX万元，权重30% 2. 工程完工及时率，权重15% 3. 预算网络成本贡献率，权重10% 4. 大客户收入增长率，权重10% 5.专业产品销售量，权重20%（指与工程相关性较大的如宽带、固话等的销售量） 6.SLA预测准确率，权重10% （指部门整体的预测准确率） 1. 大客户收入（不含互联互通），XX万元，权重30% 2. 大客户收入增长率，权重10% 3. 专项业务收入，权重10%；（指主要支撑的业务产品的收入，以下同） 4.专项业务产品量，权重20%； 5.业务流失率，XX%，10% 1. 大客户收入（不含互联互通），XX万元，30%； 2. 市区及吴相分部大客户收入（不含互联互通），XX万元，10%； 3. 业务流失率，XX%，20%； 4. 大客户收入增长率，XX%，10%

主导和参与的作业及标准 工程支撑经理 业务支撑经理 综合和信息分析经理 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 《制定需求解决方案作业程序文件》KAD_OPF_3004 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 工程支撑经理 《制定需求解决方案作业程序文件》KAD_OPF_3004 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《定单录入作业指导书》KAD_ODF_4001 《定单录入作业程序文件》KAD_OPF_4003 《"一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_4002 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《工程项目管理作业程序文件》KAD_OPF_6001 《方案评估作业程序文件》KAD_OPF_3002 《前后端接口作业程序文件》KAD _OPF_7001 《障碍处理作业指导书》KAD_ODF_6201 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《IT系统支撑管理作业程序文件》KAD_OPF_0102 《IT系统支撑管理作业指导书》KAD_ODF_0101 业务支撑经理 综合和信息分析经理 《竞争信息收集作业指导书》KAD_ODF_2002 《竞争信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户基本信息收集作业指导书》KAD_ODF_2001 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《客户基本信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2001 《客户经理走访作业指导书》KAD_ODF_3001 《客户经理走访作业程序文件》KAD_OPF_3005 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001 《客户基本信息作业标准文件》KAD_OSF_2001 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《作业文件编写和维护作业程序文件》KAD_OPF_0101

3.3 岗位配备的原则——客户经理 客户经理与客户接触的频次要求 客户经理与客户接触基本工作量测算参考 3.3 岗位配备的原则——客户经理 客户经理与客户接触的频次要求 客户经理与客户接触基本工作量测算参考 依据以上计量标准，考虑客户经理必须的培训等时间的预留，可以计算出配备客户经理的数量（见《客户接触作业标准文件》KAD_OSF_30_01 )

3.4 选拔、上岗和员工发展 规范部门培训管理的作业，不断提高员工业务技能和培养工作所需的全面的素质，为提高部门和员工的绩效、提高客户满意度服务。培训体系：分为员工自我培训、部门内部培训和部门外部培训三个层次，将培训纳入各级管理人员的岗位职责中，每年大客户部经理负责检查、考核，其中包括分部的培训落实情况（内部培训计划、培训时间是否达到要求）、培训效果（考试成绩并结合分部的KPI指标完成情况） 选拔： 　　制定岗位的技能标准 　　招聘（调查、潜能测试、业务考试、面试） 上岗 　　岗前培训（见《大客户部员工培训通用课程设计》） 　　在岗绩效考评、岗位调整 参见《部门培训管理作业程序文件》KAD_OPF_0106 　　《部门绩效管理作业程序文件》KAD_OPF_0107

3.5 考评与激励机制 逐级制定年度预算（每年四季度） 逐级签订绩效合同（每年12月、1月） 3.5 考评与激励机制 逐级制定年度预算（每年四季度） 逐级签订绩效合同（每年12月、1月） 总体浮动占60％、固定占40％（依据岗位特点略有差异） 分级进行预算绩效评估 县局长、大客户部经理对县分部预算和绩效进行评估的矩阵管理 分部经理、行业经理对重点行业虚拟团队员工的矩阵管理 预算和绩效的调整严格制度化 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101

3.6 商务授权原则 一、分权。 二、授权。 制定业务操作层的分权制度和标准，并与KPI指标的职权相适应 3.6 商务授权原则 一、分权。 制定业务操作层的分权制度和标准，并与KPI指标的职权相适应 二、授权。 制定标准合同协议、标准方案，通过标准的载体授权 超出标准方案、标准协议的规定，实行分级个案授权 　　1.考虑区域、行业的平衡发展 　　2.考虑竞争后长期的客户价值体现 　　3.由于与客户沟通，进行商务洽谈的过程中存在着可能产生多次循环的特点，所以商务授权也必然会发生多次循环确认的可能。包括具体的技术方案也会在与客户沟通后修改变动，凡是变动后，均需将确不能处理并超出授权的项目再次进行商务授权确认。 新方案开发和推进可单独授权 《内部支持确认作业程序文件》KAD_OPF_3001 《制定需求解决方案作业程序文件》KAD_OPF_3004 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_6301 《动态信息分析作业程序文件》KAD_OPF_3003 《合同协议管理作业程序文件》KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_4001 《部门预算管理作业标准文件》KAD_OSF_0101

3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同，对销售人员的技能要求也有所不同 工作性质 解释 技能要求 适用情况举例 客户需求简单，消费额较低且平稳，客户关系稳定 · 亲和力强 · 服务细致周到、责任心强 · 业务知识侧重传统业务 需求以市话业务为主 如党政军事业、常规企业 “看守者” 有业务增长空间、客户自身业务发展形势稳定 如商贸企业 客户需求有一定增长空间，消费额高，客户关系稳定 · 能有效刺激客户使用现有业务 · 创新精神 · 业务的组合和推广能力 “收割者” · 熟悉新业务 · 较强的新产品推广能力 · 对客户潜在需求有敏锐的洞察力，能及时提出解决方案 客户需求复杂且呈增长趋势，有多种潜在需求 有采用新业务的可能性 如高校、医院、金融业等 “挖掘者” · 较强的沟通能力和谈判技巧 · 突破能力强，坚忍不拔 · 对竞争性业务及竞争对手情况非常熟悉 竞争对手的大客户或已经展开激烈竞争的新客户 客户使用的电信产品竞争激烈、有较高利润 高价值但已流失的客户 “狩猎者”

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.1 市场分析 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 4.1 市场分析 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 大客户市场信息收集、调查 大客户市场分析和预测 行业客户群细分分析 《大客户市场调查作业程序文件》KAD_OPF_1003 《业务分析作业程序文件》KAD_OPF_1002 《行业分析作业程序文件》KAD_OPF_1001 《行业分析作业标准文件》KAD_OSF_1001

《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003） 4.1.1大客户市场信息收集、调查 负责人　　　　　　　　　　　　工作内容 对于所服务的客户业务发展执行调查，在区域分部经理和行业经理的安排下，参与完成区域、行业的市场调查和预测 计划、组织、执行、控制本区域分部的市场调查和预测，组织和参与对于本辖区内重点开发区域和重要客户的市场调查和预测 计划、组织、执行、控制重点行业的市场调查和预测，组织和参与对重点行业的关键客户的市场调查和预测 负责组织、协调、检查综合支撑分部各个相关支撑岗位落实市场调查和预测的工作；负责组织对于专题调查的计划、监控实施，形成专题调查报告 对于大客户市场调查和预测工作给予工程技术支撑和培训；分析汇总部门（分部）的SLA以及重点开发区域的调查和预测信息，形成资源预配报告，并根据后端资源预配结果，组织落实工程项目配合 对于大客户市场调查和预测工作给予业务支撑和培训；参与分析汇总部门（分部）的SLA以及重点开发区域的调查和预测信息，配套做好业务发展计划；配合综合技术分部经理做好专题市场调查的计划和组织 对于大客户市场调查和预测工作给予各类支撑和培训 客户经理　　　　　　　　　　　　　 区域分部经理　　　　　 行业经理　　　　　　　 综合支撑分部经理　　　 工程支撑（技术） 经理　 　　　　　 业务支撑经理　　　　　　　 　 其他支撑经理 《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003）

4.1.2 大客户市场分析和预测 市场调查和预测的分类： 滚动性SLA调查预测总体要求： 滚动性SLA调查和预测（月度） 重点开发区域调查 专题市场调查 滚动性SLA调查预测总体要求： 客户经理 行业经理 区域分部经理 综合支撑分部经理 各支撑岗位经理 对于所服务的客户实施调查 每月作一年期的滚动性预测 每月12日在部门内部网络提交每个客户的滚动预测报告 参与区域分部的重点客户和重点行业关键客户的调查 初步分析本区域、重点行业的SLA滚动预测信息 组织业务经理、财务经理、公关经理、IT经理共同对大客户部整体的资源预配报告和SLA分类汇总报告进行分析和修改，并明确相关的支撑工作 《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003） 《行业分析作业程序文件》（KAD_OPF_1001）

《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003）5.1.2--5.1.3 款 4.1.2 大客户市场分析和预测 滚动性SLA调查预测（月度）： 返回大客户部 客户经理 SLA预测 每月25日 10个工作日内 预测期是 否为三个月 工程支撑经理 提供SLA预测 汇总 是否有 资源 是 作出资源 预配预占 响应 中心 是 区域经理 重点区域 SLA预测 否 否 每月12日 前提供给 工程支撑 行业经理 重点行业 SLA预测 提出资源解决主要内容 对于超过三个月的分析是否应启动 滚动性投资 结果返回大客户部 《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003）5.1.2--5.1.3 款

4.1.2大客户市场分析和预测 重点开发区域调查 各区域分部负责对所辖区域范围内的重点开发区的市场调查和预测 3月份 8月份 9月份 组织对于上一年度编制的《重点开发区域市场调查报告》进行集中检查和小结，查看重点区域的进度和项目的进展情况，如有比较大的变化，应调整区域发展计划 制定对本分部辖区内的重点开发区域的调查计划，并组织分部员工落实计划， 分部经理组织对于汇总信息进行分析，并在每年9月初形成《重点开发区域市场调查报告》 OPF_1003-5.2.4款 组织对于上一年度编制的《重点开发区域市场调查报告》进行集中检查和小结，查看重点区域的进度和项目的进展情况，如有比较大的变化，应调整区域发展计划 OPF_1003-5.2.2款 半年 OPF_1003-5.2.6款 OPF_1003-5.2.6款

《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003）5.3节 4.1.2大客户市场分析和预测 专题市场调查： 立项 根据上级部门的要求 根据业务发展和新产品推进的计划或策略 根据业务分析行业分析 根据市场竞争的形势 根据各个分部经理、行业经理的提议 方案 业务支撑经理制定方案，经审议批准 实施 计划交底、方案培训、开专门协调会，阶段性进度检查 调查报告小结 筛选、分析、处理，形成调查报告 《大客户市场调查作业程序文件》（KAD_OPF_1003）5.3节

4.1.3行业分析——工作流程 KAD_OPF_1001 细分行业市场 行业划分和 分析关键客户的关键购买因素，指导主动方案营销 重点行业确定 细分行业市场 确定重点行业 的关键客户 分析关键客户的关键购买因素，指导主动方案营销 客户信息收集 客户经理 行业经理 IT和方案支撑经理 分部经理 财务经理 客户经理 行业经理 IT和方案支撑经理 分部经理 综合和信息分析经理 客户经理 行业经理 IT和方案支撑经理 财务经理 分部经理 客户经理 行业经理 IT和方案支撑经理 财务经理 分部经理 责任人 根据《行业分类作业标准文件》 KAD_OSF_1001，正确划分客户单位的行业类别，定期进行综合收入和业务分析，比较对照主要的业务和收入指标，初步确定重点行业的范围，参见《行业分类作业标准文件》 KAD_OSF_1001 ； 依据划分的原则，找出重点行业或提出调整方案，并提交大客户部讨论决定 寻找关键行业客户的共同需求特征，寻找此类客户对各项电信业务的关键购买因素 分析得出关键行业客户的主要业务需求，提供有关业务发展和主动营销方面的指导 形成相关行业的业务和资费分析报告 汇集行业客户信息业务资费数据，进行行业整体分析和重点行业分析 建立客户档案 收集客户通信状况 获取客户决策流程 获取竞争信息 客户信息汇总及处理 通过业务和需求分析，发掘客户潜在需求 资费和行业信息调查分析 确定行业细分目标市场选择标准，寻找有效行业细分市场，参见《行业分类作业标准文件》 KAD_OSF_1001 对关键行业的关键客户必须进行重点关注 分析各行业细分市场的竞争压力 工作内容 KAD_OPF_1001-5.1款 KAD_OPF_1001-5.2款 KAD_OPF_1001-5.3款 KAD_OPF_1001-5.4款

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.2、客户个性化需求分析 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 竞争性评估 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 竞争性评估 主要参考文件和编号： 《竞争信息收集作业指导书》　　　KAD_ODF_2002 《竞争信息收集作业程序文件》　　KAD_OPF_2002 《客户其它信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2003 《客户基本信息收集作业指导书》　KAD_ODF_2001 《客户基本信息收集作业程序文件》KAD_OPF_2001 《客户经理走访作业指导书》　　　KAD_ODF_3001 《客户经理走访作业程序文件》　　KAD_OPF_3005 《客户基本信息作业标准文件》　　KAD_OSF_2001

4.2.1客户信息的分类获取 定义 相关程序文件 客户基本信息 客户竞争信息 客户其他信息 客户动态信息 《客户基本信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2001） 《客户基本信息收集指导书》（KAD_ODF_2001） 《客户基本信息作业标准文件》（KAD_OSF_2001） 客户基本信息 客户档案中所涉及的客户信息 （其中按照信息获取难易度分类） 所有与竞争对手相关的信息 按照获取信息难易度分为： 基本竞争信息 高级竞争信息 《竞争信息收集指导书》 （KAD_ODF_2002） 《竞争信息收集作业指导书》 （KAD_OPF_2002） 客户竞争信息 包括除客户基本信息及竞争信息以外的所有信息 如：客户业务发展战略、财务状况信息、客户决策流程以及一些特殊信息：政府的规划、开发计划等 客户其他信息 《客户其他信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2003） 指我们所获得的信息中，比较重要的和相对需要及时处理的那部分，主要包括市场竞争动态信息和业务发展动态信息 信息收集参见竞争信息收集和其他信息收集作业程序 《动态信息分析作业程序文件》 （KAD_OPF_3003） 客户动态信息

4.2.1客户基本信息收集——客户基本信息的确定 确定客户基本信息的范围和要求： 客户档案概况 基本信息总表 通信业务使用情况表 如无临时性的更改要求，应在每年9月份由大客户部经理按要求（包括上级的要求和本部门的生产经营要求）组织部门成员讨论评审，确定范围和详细的信息质量需求，编制修改大客户部客户基本信息。 客户档案概况 基本信息总表 通信业务使用情况表 相关人员基本情况 相关业务关系表 普通电话业务 数据通信业务 通信条件说明 竞争者业务使用情况 《客户基本信息作业标准文件》 （KAD_OSF_2001）《大客户档案》

4.2.1客户基本信息收集—工作流程 KAD_OPF_2001 基本信息采集 客户基本信息 初步加工 信息入库 客户经理 工程支撑经理 业务支撑经理 综合和信息分析经理 IT和方案支撑经理 分部经理 客户经理 行业经理 IT和方案支撑经理 分部经理 公关经理 客户经理 IT和方案支撑经理 分部经理 综合支撑分部经理 责任人 基本信息的普遍获取模式 客户经理制定收集计划，通过客户走访获取有效信息 部分客户基本信息特殊获取 客户经理通过对线路机房的实地查勘获取 客户经理、行业经理通过与后台部门沟通获取 分部经理为主监督检查考核 管理：名片管理 权限管理 IT和方案支撑经理为档案信息收集提供IT支撑 IT和方案支撑经理利用IT系统进行信息的高效加工 客户经理改进分析客户业务需求，设计客户个性化方案。 分部经理区域汇总分析，确定区域内营销策略 行业经理分析重点行业发展趋势，业务发展需求制定相应对策 工程支撑经理汇总工程资源，信息，合理协调资源分配 业务支撑经理汇总业务相关信息，提供业务支撑 综合和信息分析经理归纳有用信息和分析上报 保证IT系统中客户资料的准确性 客户经理日常维护更新 区域分部经理每月组织抽查 IT和方案支撑经理定期检查IT系统，保证数据库的安全性，做好数据备份 综合支撑分部经理检查确认IT和方案支撑经理的系统备份工作 工作内容 KAD_OPF_2001-5.1款 KAD_OPF_2001-5.2款 KAD_OPF_2001-5.3款

4.2.1客户基本信息收集—作业指导 KAD_ODF_2001 时限要求 客户经理在建立客户档案后两个月内，应该完成除年度营业额以外的所有数据的收集工作 KAD_ODF_2001-3.1款 基本信息总表 KAD_ODF_2001-3.2款 本表须在首次客户走访后两个月内完成填写 普通电话业务 通信业务使用情况表 客户档案概况 KAD_ODF_2001-3.3款 本表须在首次客户走访后两个月内完成填写 数据通信业务 KAD_ODF_2001-3.4款 本表须在首次客户走访后两个月内完成填写 通信条件说明 竞争者业务使用情况 KAD_ODF_2001-3.5款 本表须在首次客户走访后两个月内完成填写 初级信息两个月内完成；中级信息六个月内完成；高级信息十二个月内完成； KAD_ODF_2001-3.6款 相关人员基本情况 KAD_ODF_2001-3.7款 六个月内完成客户决策流程的资料建档工作 相关业务关系表

4.2.2客户竞争信息收集—工作流程 KAD_OPF_2001 基本竞争信息采集高级竞争信息采集 竞争信息处理　 竞争者总体网络资源信息收集和分析 监督检查考核　 责任人 客户经理 综合和信息分析经理 客户经理 综合和信息分析经理 客户经理 综合和信息分析经理 工程支撑经理 分部经理 行业经理 客户经理 分部经理 大客户部分管经理 客户经理主动获取竞争信息 为运营商服务的客户经理应特别注意收集的信息： 竞争对手的长短期战略目标 财务状况、经营策略、决策流程、人员配备情况等 综合和信息分析经理参照动态信息分析，注意竞争对手的网站等信息的收集 客户经理应将收集到的信息予以分析和初步处理 其他人获得的信息也要尽可能有证实 信息获取人对于获取的信息判断是否可以作为动态信息上报及时处理 每年7月份，由大客户部分管经理组织，工程支撑经理具体落实，制定当年“竞合资源调查”的方案，组织所有客户经理参加 分部经理和行业经理对于调查的信息按区域分别组织集中的分析复核 工程支撑经理对于信息汇总和分析，并及时提交设计部门按照要求出图 基本竞争信息客户经理应该在服务联系的过程中设法获取，分部经理负责检查并考核 大客户部分管经理对于“竞合资源调查”工作进行检查 对获取的信息要注意做好保密工作，所有竞争对手信息都不得外泄，否则按照相关制度进行考核 工作内容 KAD_OPF_2002-5款 KAD_OPF_2002- 5.3 款 KAD_OPF_2002- 5.4 款 KAD_OPF_2002- 6 款

4.2.2客户竞争信息收集—工作流程 KAD_ODF_2002 要点 作业指导 竞争对手与客户目前的关系和业务活动 竞争对手业务方案的获取 竞争对手业务受理和售后服务信息的获取 从客户处了解客户对竞争对手服务满意度 KAD_ODF_2002-3.1款 基本竞争信息采集 竞争对手营销方式信息的获取 从各种媒体获取 竞争对手资源和业务提供能力信息 客户经理日常走访观察 注意从政府的发展规划中了解 “竞争资源调查” 客户竞争信息 KAD_ODF_2001-3.2款 高级竞争信息采集 了解竞争对手信息时要注意询问的方式和技巧； 收集信息要充分发挥主观能动性和团结协作的精神，切记多方证实的信息可信度 KAD_ODF_2001-3.3款 关键注意点 对于提供高价值竞争信息的员工要给予肯定，以鼓励员工进行此项工作 KAD_ODF_2001-3.4款 高价值信息的奖励 获取的竞争信息严格保密，不得外泄，否则按照安全保密管理作业程序文件KAD_OPF_0103考核 KAD_ODF_2001-3.5款 竞争信息保密的工作

4.2.3其他信息收集——工作流程 KAD_OPF_2003 客户其他信息 KAD_ODF_2003- 5 其他信息的处理 KAD_ODF_2003- 5.6 客户所处的行业和市场状况 业务发展战略及计划 财务状况、经营策略及效益、电信业务预算等 客户的购买决策流程 其他特殊信息的收集 客户经理 分析客户的电信业务购买决策流程和关键购买因素，作为客户档案的附件，并及时更新 每年10月份，提交客户发展战略和发展计划报告 分部经理和行业经理 每年（6月和12月）对客户经理以上工作做两次详细检查 每年10月底以前，要形成区域或行业的客户发展战略和发展计划 综合支撑分部经理 每年11月中旬组织财务经理、业务经理、IT和方案支撑经理和工程支撑经理等分析并形成全区大客户的客户发展战略和发展计划报告 客户经理 了解客户所处行业的特点、产品的市场占有状况，确定其所处的地位和发展的前景，分析产生的影响 行业经理 对于重点行业的整体情况、发展趋势及其产品的市场占有情况汇总分析，并将分析的结果给各个为重点行业客户服务的客户经理，提供该行业基础数据的参考资料 客户经理 经常性了解客户企业的战略方向 分析客户市场定位及对我们的影响 分部经理和行业经理 汇总客户发展战略和计划并上报 综合支撑分部经理 召集各支撑经理共同研究、分析，形成全区大客户业务发展战略和发展计划，交大客户部各个经理，用于编制大客户部业务发展预算 参见 KAD_OPF_0104 KAD_OPF_1001 KAD_OPF_1003 客户经理 经常性了解客户的经营业绩目标，客户业绩计算和考核的主要内容 经常性了解客户的经营情况、经营效益、财务状况 经常性了解客户经营策略和增值策略 财务支撑经理 要为客户经理了解客户的财务状况、经营策略、经营效益，电信业务预算等提供培训和咨询服务 客户经理 分析客户零星、批量购买电信业务的决策流程及业务合作的决策流程 了解、分析和确定客户关键购买因素 了解、分析并确定客户的组织架构、管理体系和关键人物以及在购买决策流程中所处的地位， 参见 KAD_ODF_2001 包括政府规划、开发计划，工商登记资料，税务税收资料等 综合信息支撑经理 每年购买最新的统计年鉴以供分析 为政府各部门服务的客户经理，应经常性了解开发计划、规划、招商项目、工商信息、统计信息、税务信息等 本部门全体员工 都要时刻留意并尽力获取上述信息，一旦获取，分别上报分部经理、行业经理、综合支撑分部、大客户部分管经理、县局长等

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.3、制订客户方案 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 主要参考文件和编号： 《制定需求解决方案作业程序文件》 KAD_OPF_3004 《动态信息分析作业程序文件》 KAD_OPF_3003 《内部支持确认作业程序文件》 KAD_OPF_3001 《新方案开发和推进作业程序文件》 KAD_OPF_6301 《方案评估作业程序文件》 KAD_OPF_3002

4.3.1动态信息收集和评估 KAD_OPF_3003 动态信息的收集和初步筛选 进一步分析、筛选和处理 主 要 工 作 内 容 客户经理 收集客户基本信息、竞争信息和其他信息，并在获得信息的当天，将筛选出的动态信息按格式填至部门内部网络 综合支撑分部综合和信息支撑经理 每个工作日，进入各竞争对手的网站寻找更新信息，筛选编辑整理后，在当天汇总发布在内部网络，重要的直接分发给分部、客户经理或其他相关人 本部门全体员工 通过各种可能的渠道关注竞争对手的动态和市场需求，在获得信息的当天，将动态信息筛选出来按格式填报到部门内部网络 各种可能的渠道包括：报刊、因特网、业务宣传资料、计划、报价、方案、规划、可以证实或有一定可信度的言谈等等 重要动态信息快报处理 在收集和初步筛选后必须进一步的分析筛选和处理，才能充分发挥作用： 主要责任人 客户经理 综合支撑分部综合和信息支撑经理 区域分部综合和信息支撑经理 重点行业支撑经理 分部经理 大客户部分管经理 大客户部经理 “动态信息周报” 本过程将在后页重点说明 主 要 工 作 内 容 KAD_OPF_3003-5.1款 KAD_OPF_3003-5.2款

4.3.1动态信息收集和评估 KAD_OPF_3003 重要动态信息快报处理 动态信息的其他分析和使用 主 要 工 作 内 容 信息获取者首先向分部经理作口头报告，分部经理确认可能产生重要影响的，应立即向分管经理和经理专题汇报。经大客户部分管经理、经理确认确属于难以妥善处理或对于其他地区、行业有影响的，应要求分部经理提交详细材料和报告，经综合支撑分部综合和信息支撑经理编辑整理，并由分管经理、经理审核后，立即上报给分公司总经理、营销中心总经理和市场拓展部 本过程将在后页重点说明 对于重要的动态信息，可由分管经理或经理召集部门相关人员研究方案和对策，并布置落实，对于紧急情况，大客户部经理还应直接向营销中心总经理按快报方式请示 综合和信息支撑经理 月度、季度、半年度和年度业务分析时，根据业务分析的要求，提供竞争信息分析 参见KAD_OPF_1002 业务支撑经理 根据动态信息重点分析竞争对手动态，提出市场调查和业务策略的方案 参见KAD_OPF_1003 IT和方案支撑经理 需根据动态信息的分析，重点关注竞争对手的动态，提出应对的网络技术方案 参见KAD_OPF_6301 部门全体员工可对以往的信息和处理进行检索，为应对提供帮助 主 要 工 作 内 容 KAD_OPF_3003-5.3款 KAD_OPF_3003-5.4款

4.3.1动态信息收集和评估 KAD_OPF_3003 进一步分析筛选和处理 综合支撑分部综合和信息支撑经理获得的网站信息 客户经理或其他员工对外收集到的信息 分部综合和信息支撑经理每个工作日下班前，逐条查看，分类和处理分类的要求是：先将客户重要需求信息与竞争可能信息分开处理 （见KAD_OPF_3003-5.2.2） 客户经理或其他相关责任人协商核实下一步处理的方法，并上报给分部经理，对于分部经理不能完全协调处理、或有必要上报的重要客户需求信息，由分部经理选择后上报分管经理 重要业务需求 进一步分析筛选和处理 竞争可能信息 客户经理无法直接处理的，由分部的综合和信息分析经理与信息上报人、客户经理直接沟通确认后上报分部经理；分部经理不能处理的上报分管经理 每天17：00由IT系统自动性分类（每天的）汇总形成“当天快报”后上报综合支撑分部综合和信息支撑经理、各个相关支撑岗位和大客户部分管经理、经理；系统在当天24：00再做一次分检，作为当天的“动态信息日报表”，发布在部门的网络系统内，部门全体员工均能查询到（见KAD_OPF_3003-5.2.3） 综合支撑分部综合和信息支撑经理应在当天下班前逐条查看“当天快报”中的“上报处理”信息进行分检 （见KAD_OPF_3003-5.2.4） 大客户部分管经理应在班后会时逐条了解“上报处理”属性的信息并处理，超出其授权范围的上报大客户部经理处理（见KAD_OPF_3003-5.2.5） 大客户部经理在一个工作日内处理分管经理不能处理的动态信息，超出其权限的，则写下后续处理意见，由综合支撑分部综合和信息支撑经理按要求编制请示报告或信息快报，并跟踪处理（见KAD_OPF_3003-5.2.6） 比较难以应对或因不完善需进一步确认的信息，由大客户部分管经理或经理安排布置后续工作，时限可不按以上要求，综合支撑分部的综合和信息支撑经理应继续按“处理意见”督促检查落实情况（参见本文件的“5.5监督检查”）（见KAD_OPF_3003-5.2.7） 部门各个管理和支撑岗位的员工应每天查看“动态信息日报表”，掌握信息，根据自己的岗位特点，提出建议和意见，并及时按要求落实处理本岗位的工作（见KAD_OPF_3003-5.2.8） 客户经理要经常性查看“动态信息日报表”，了解信息（见KAD_OPF_3003-5.2.9） “动态信息周报” （见KAD_OPF_3003-5.2.10）下页详细展开

4.3.1动态信息收集和评估 KAD_OPF_3003 动态信息周报 KAD_OPF_3003-5.2.10 本分公司 各相关领导 发布更新省公司大客户部网站 市场拓展部 计划财务部 企业发展部 综合支撑分部的综合和信息支撑经理汇总 “信息周报” 审核后上报 每周一 每周三前 形成“信息周报和分析报告” 大客户部分管经理大客户部经理 必要时各分部提交专题报告 重要动态信息快报处理 KAD_OPF_3003-5.3 分公司总经理 营销中心总经理 市场拓展部 信息获取者 口头 报告 分管经理或经理召集部门相关人员研究方案和对策，并布置落实 对于紧急情况，大客户部经理还应直接向营销中心总经理按快报方式请示 审核后上报 分析后专题报告 分部经理 分管经理和经理 要求分部经理提交详细材料和报告 由综合支撑分部综合和信息支撑经理编辑整理 整理后上报 综合支撑分部综合和信息支撑经理

4.3.1动态信息收集和评估 KAD_OPF_3003 动态信息的收集和初步筛选 动态信息的其他分析和使用 重要动态信息快报处理 分析、筛选和处理 监督检查 分部综合和信息支撑经理 每周一要对于上周已布置但尚未有处理结果的信息进行督促检查，并记录在案； 分部经理 每周检查综合和信息支撑经理的检查记录，及时处理和纠正偏差； 综合支撑分部的综合和信息支撑经理 每周一要对于上周已布置但尚未有处理结果的“上报处理”信息进行督促检查，并记录在案； 大客户部分管经理 每周检查综合支撑分部的综合和信息支撑经理的检查记录，及时处理和纠正偏差； 动态信息是否按要求正确、完整和及时上报，是否按要求及时处理等是本部门考核“责任流失”的主要依据，在发生流失后，各级管理人员主要检查其动态信息记录。 KAD_OPF_3003-5.5款

4.3.2 制定需求解决方案 KAD_OPF_3004 定义： 制定需求方案 标准格式方案 经大客户部内部会审，经过标准化并纳入标准方案库的方案 非标准格式方案 未经大客户部标准化（可能放在方案案例库、个别案例库中或新方案）的方案 制定需求方案 个性化需求分析 方案 初选 方案分析 及优选 确认内部 支持 方案 评估 实施销售 《制定需求解决方案》 KAD_OPF_3004-5.3 《制定需求解决方案》 KAD_OPF_3004-5.4 《内部支持确认作业程序文件》 KAD_OPF_3001 《方案评估作业程序文件》 KAD_OPF_3002 新方案开发和推进 方案标准化 新方案开发和推进作业程序文件 KAD_OPF_6301

4.3.2方案初选—参见制定需求解决方案 KAD_OPF_3004-5.3 标准方案 非标准方案 重大客户需求处理 IT和方案支撑经理 业务支撑经理 行业经理 协助制作方案 其他资料和客户个性化需求分析 协助制作方案 形成几种可行方案 结合 向各方咨询 寻求协助 客户经理 在必要的时候通过虚拟团队方式共同制定可行方案 参见 本分部其他技术业务较为熟练的同事 分部经理和县分部的技术业务经理 方案库的“标准方案” 协助制作方案 标准方案库的使用见IT系统支撑管理作业指导书 KAD_OPF_0101 给予客户经理选择标准方案的现场指导 制作方案 非标准方案 提交方案支撑需求建议书 IT和方案支撑经理和业务支撑经理支撑 是 客户经理 分部经理或行业经理 是否需要支撑经理支撑 否 提交详细客户个性化需求分析的材料 安排分部其他员工共同参与完成方案的初步制定工作 重大客户需求 调集大客户部可用资源，制定初步方案 大客户部分管经理 如需其他部门支援的由大客户部分管经理协调 重大客户需求处理

4.3.3进一步分析和优选 标准方案 非标准方案 重大客户需求处理 客户经理对于制定的方案进行分析比较，主要针对：客户需求的满足程度、未来发展需要的适应性、客户的投入、本企业的收益和回报等方面，在分析的基础上编制方案分析报告，形成自己优选的意见 客户经理将客户个性化分析、方案和方案分析向分部经理、行业经理汇报 分部经理、行业经理（重点行业）指导客户经理最终完成方案的分析和优选 客户经理在方案分析和优选的过程中可分别向IT和方案支撑经理、业务支撑经理、行业经理、分部经理和本分部其他技术业务较为熟练的同事咨询 KAD_OPF_3004-5.4.1款 对于分部经理、行业经理自行组织制定方案的，可提请IT和方案支撑经理、业务支撑经理、财务支撑经理等共同参与，对方案进行分析和优选，具体的方法为利用部门网络的“工作联系”功能或专门召集进行分析和优化； 对于由分部经理、行业经理提交IT和方案支撑经理、业务支撑经理等共同制定的方案，由IT和方案支撑经理、业务支撑经理、财务支撑经理等与分部经理、行业经理共同分析和优选 分部经理、行业经理将经分析、优选的方案报送大客户部分管经理审核，县分部还应报送县分管局长审核 根据审核的意见，修改完善方案 非标准方案 KAD_OPF_3004-5.4.2款 重大客户需求处理 大客户部分管经理牵头调度本部门的资源对方案进行分析和优选 将经分析和优选的方案报大客户部经理审核，有必要的话，应协调或报送分公司相关部门或专家专题进行分析和优选 有重大影响的方案经部门分析后，应报送营销中心总经理审核 根据审核的意见，修改完善方案 KAD_OPF_3004-5.4.3款

4.3.4 内部支持确认 KAD_OPF_3001 标准方案的内部支持确认 商务授权确认 付费方式确认 资源和安装期确认 工程建设确认 “一站式”服务确认 维护确认 标准方案的内部支持确认 有关商务授权的确认将在后页重点说明 客户经理应向财务支撑经理（只限于县分部的项目应向县局的主管部门）咨询确认 财务支撑经理不能确认的，由财务支撑经理向相关财务、计费和业务主管部门确认后，反馈给客户经理 客户经理向响应中心查询 如根据对于客户网络的情况和业务判断或响应中心确认资源不能提供的，转工程支撑经理（工程技术经理）进行工程建设确认 工程支撑经理与响应中心确认是否需工程解决，如需要的话，确认工程方案和工期，并估算工程预计投入，返回客户经理 客户经理注意将有关工程初步的投入估算写入项目分析中，下一步的方案评估作业将作为重要的测算依据参见方案评估作业程序文件KAD_OPF_3002 客户经理 将客户提出的一点受理、一点收费和一点障碍申告处理的需求详细写入客户需求中，连同方案一并提交给综合支撑分部经理 综合支撑分部经理 核对材料，可通过省公司、集团的一站式服务中心向各个点确认资源、终端、各项费用、安装的周期、维护条款是否可实现等 对于重大项目的“一站式”服务需求和除2M或2M以上数字电路、数据端口出租业务以外的其他业务的一站式服务需求，应向大客户部分管经理和经理汇报，共同商议沟通协调的方案，专案处理 对于客户提出或方案设计更高维护和运营需求的，由客户经理或分部经理或行业经理向IT和方案支撑经理（县分部向工程技术经理）提出确认 方案支撑经理（县分部向工程技术经理）通过分析并与后端网络中心的维护部门沟通，如可行并能实施的，将确认返回 确认不能实施的，也应向大客户部分管经理（县分部经理）报告，由大客户部分管经理（县分部经理）再次分析确认后，将结果返回 OPF_3001-5.3.1 OPF_3001-5.3.2 OPF_3001-5.3.3 OPF_3001-5.3.4 OPF_3001-5.3.5 OPF_3001-5.3.6

4.3.4 内部支持确认 KAD_OPF_3001 商务授权确认: 沟通 沟通 沟通 请示 沟通 （KAD_OPF_3001）-5.3.1款 客户 沟通 是 需求 商务 授权范围 客户经理 是否授权确认 沟通 提交客户需求分析、方案、竞争信息、收益回报等信息 是 一个工作日 分部经理 行业经理 授权范围 否 是否授权确认 沟通 是 一个工作日 大客户部分管经理 加分部经理、行业经理意见 否 授权范围 是否授权确认 是 一个工作日 大客户部经理 加分管经理意见 授权范围 否 营销中心 总经理 请示 沟通 授权确认 注意点：商务授权与客户沟通一样，可能会多次循环，包括具体的技术方案也会在与客户沟通后修改变动，凡是变动后，均需将确不能处理并超出授权的项目再次确认。 （KAD_OPF_3001）-5.3.1款

4.3.4 内部支持确认 KAD_OPF_3001 各个分部、行业经理组织制订的非标准格式方案 主要作业流程与标准方案操作基本类似 需注意的不同之处： 商务授权确认中由分部经理、行业经理直接作为发起人，按照OPF_3001-5.3.1.2-5.3.1.7 执行 工程建设确认中估算的工程投入应反馈给分部经理、行业经理 以IT和方案支撑经理和业务支撑经理为主制定的非标准格式方案 主要作业流程与标准方案操作基本类似 需注意的不同之处： 付费方式确认中(OPF_3001-5.5.2.1)在方案优选时即由财务支撑经理确认，如在方案优选时未确认，则与5.4.2同 维护确认中(OPF_3001-5.5.6.1)由IT和方案支撑经理在方案优选时确认（县分部向工程技术经理配合确认县局维护）

4.3.4 内部支持确认 KAD_OPF_3001 新方案开发和试点 重大项目方案 主要作业流程与标准方案操作基本类似 需注意的不同之处： 付费方式确认中KAD_OPF_3001-5.6.2.1由IT和方案支撑经理直接发起 资源和安装期确认由IT和方案支撑经理发起 工程建设确认中估算的工程投入应反馈给IT和方案支撑经理 “一站式”服务确认由业务支撑经理或IT和方案支撑经理发起 维护确认中IT和方案支撑经理在制定方案时确认（县分部向工程技术经理配合）包括： 负责对于需要其他部门进行网络技术支持的予以确认，并编制确认表 对于由于目前网络技术水平所限不能确认实施的，编制工作建议书，提出解决和改进建议，将工作建议书报大客户部分管经理和经理审核后，上报分公司 重大项目方案 组织专门项目小组应对的，由项目组负责人组织确认 没有组织专门项目小组应对的，按照各个分部、行业经理组织制订的非标准格式方案的流程来处理

4.3.5 方案评估——作业流程 KAD_OPF_3002 客户需求分析和方案编写 方案初选，方案分析，方案优选 支撑确认和方案评估 通用性分析和新方案推广 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 客户经理 分部经理 IT和方案支撑经理 财务经理 行业经理 客户经理 分部经理 IT和方案支撑经理 行业经理 责任人 详细了解和分析客户需求 如方案库有类同的标准方案可供参考，由客户经理自行完成方案初稿 如方案库无类同标准方案，根据客户需求，由IT和方案支撑经理与客户经理借鉴方案库共同编写方案初稿 如根据客户需求，需要编写个性化特制方案或主动营销方案． 标准方案：分部经理或行业经理对初始方案及依据初选）初审，与客户经理共同完成分析和优选工作， 非标准方案：分部经理或行业经理会同IT和方案支撑经理,客户经理共同完成方案初选． 特制个性方案：参看新方案开发和推进作业《KAD_OPF_6301》 进行内部支撑确认．参看《KAD_OPF_3001 》 进行成本和收入的测算和评估。 商务规定审核（包括静态回收期的审核，商务授权处理） 工程实施评估（工程周期，资源情况等） 对非标准方案和个性化特制方案进行通用性分析。 对于具备推广潜力的新方案，编制方案培训材料，经批准后，予以发布、培训和推广，参看《KAD_OPF_6301》 对于不具备推广潜力的新方案，编制方案个别案例和说明材料 工作内容 KAD_OPF_3002-4.1款 KAD_OPF_3002-4.2款 KAD_OPF_3002-4.4款 KAD_OPF_3002-4.5款

4.3.６新方案开发和推进—作业流程 KAD_OPF_6301 方案开发项目确定 开发制定 新方案 方案试点 或实施 方案标准化和方案交底培训 通用性分析 方案推进 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 1.主动型客户需求分析。根据SLA、市场调查、竞争、业务分析等掌握的客户资料进行客户需求信息分析，同时根据公司各项业务发展的策略和状况、竞争、网络技术的新发展、新功能、网络资源的利用率等进行综合信息分析。 2.被动型客户需求分析。详细了解客户的需求和竞争者的状况，分析关键购买因素，提出开发需求建议、评估可行性和审核，在分析的基础上，设计满足客户需求的解决方案。 3.应在“方案支撑需求建议书”的可行性分析的基础上，制定“新方案、新产品开发需求建议书”，提交会审批准 4.如遇复杂或重大项目，可协调其他部门的力量共同参与开发 1.组织、协调、落实人员共同参与开发编写。（视涉及面的大小，分别由IT和方案支撑经理、综合支撑分部经理和大客户部分管经理负责组织协调） 2.新方案需在技术业务方案基本成型后，由IT和方案支撑经理和业务支撑经理确认内部支持；并会同财务经理做方案初步评估。 3.在内部支持确认和方案评估的前提下，进行优化方案，使新方案成型；重大新方案，需要其他部门共同评估 4.根据商务授权将新方案逐级提交审核，审核获得批准后，进行试点或批准方案实施； 工作内容 工作内容 KAD_OPF_6301-5.1款 KAD_OPF_6301-5.2款

4.3.６新方案开发和推进—作业流程 KAD_OPF_6301 方案开发项目确定 开发制定 新方案 方案试点 或实施 方案标准化和方案交底培训 通用性分析 方案推进 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 1.对于技术、业务方案中，需要运营或市场验证的，应先试点；IT和方案支撑经理、业务支撑经理将方案与行业经理、分部经理和客户经理经理沟通，共同制定试点方案和计划 2.组织、落实试点工作，及时纠正实施中的偏差，保证试点正常开展； 3.及时对试点工作进行小结和分析，对于试点过程中业务、技术、网络服务等遗留问题，提出解决的建议，并会同财务支撑经理作出新方案的最终评估； 4.将试点小结和最终评估逐级上报审核； 5. 具体跟踪落实解决试点过程中业务、技术、网络服务中的遗留问题； 6.问题解决后，该新方案开发工作结束； 对于已获批准实施的方案或试点结束并解决遗留问题后，由业务支撑经理、IT和方案支撑经理进行业务和技术的通用性分析，以分析其是否具备更大范围推广应用的价值； 对于不具备更大范围推广应用价值的方案，由IT和方案支撑经理、业务支撑经理，将方案和说明材料纳入“方案库”的“个别案例”中，供客户经理今后进行方案借鉴； 对于具备更大范围推广应用价值的方案，由IT和方案支撑经理负责，业务支撑经理参与进行方案标准化； 工作内容 工作内容 KAD_OPF_6301-5.3款 KAD_OPF_6301-5.4款

4.3.６新方案开发和推进—作业流程 KAD_OPF_6301 方案开发项目确定 开发制定 新方案 方案试点 或实施 方案标准化和方案交底培训 通用性分析 方案推进 IT和方案支撑经理 客户经理 分部经理 行业经理 客户经理 分部经理 行业经理 IT和方案支撑经理 1.对于具备更大范围推广应用价值的方案，由IT和方案支撑经理、业务支撑经理将方案标准化，编制方案使用的交底文件； 2.将标准方案和使用交底文件递交大客户部分管经理审核，并经大客户部经理批准后，由IT和方案支撑经理在“方案库”的“标准方案”中发布； 3.IT和方案支撑经理、业务支撑经理共同编制计划，组织对于该方案进行培训，IT和方案支撑经理负责技术网络和使用培训、业务支撑经理负责业务商务培训； 1.由业务支撑经理负责，综合支撑分部经理、IT和方案支撑经理参与，制定方案推进计划； 2.方案推进计划报大客户部分管经理审批后，各个分部、行业组织实施； 3.按照方案推进计划，及时小结方案推进的成效，阶段性推进工作结束后，业务支撑经理汇总信息，编制推进计划总结报告，报送大客户部分管经理、大客户部经理及相关部门； 工作内容 工作内容 KAD_OPF_6301-5.5款 KAD_OPF_6301-5.6款

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.4、销售 客户沟通 合同协议管理 订单录入和管理 “一站式”服务 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 5.1 工程项目管理 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 客户沟通 合同协议管理 订单录入和管理 “一站式”服务 《客户经理走访作业指导书》 KAD_ODF_3001 《客户经理走访作业程序文件》 KAD_OPF_3005 《客户经理客户接触作业标准文件》KAD_OSF_3001 《合同协议管理作业程序文件》 KAD_OPF_4001 《合同协议管理作业标准文件》 KAD_OSF_4001 《定单录入作业指导书》 KAD_ODF_4001 《定单录入作业程序文件》 KAD_OPF_4003 《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_4002

4.4.1、销售:客户访问的定义 KAD_OSF_3001 定义 维护性走访 主要目的在于维系和发展客户关系、引导和发现客户需求的日常计划性客户走访，其最低频次有固定要求，维护性走访的主要方式在于良好的客户接触和沟通 开发性走访 主要目的在于开发新的销售机会的客户走访，没有固定的频次要求，开发性的主要方式是制定和推荐新方案、现场查勘、演示、业务技术洽谈和现场销售等 维护性电话及其他 目的与维护性走访相同，频次有固定的规定，方式主要以电话为主，也包括：因特网、函件、刊物等 开发性电话及其他 目的与开发性走访相同，频次有固定的规定，方式主要以电话为主，也包括：因特网、函件、刊物等 KAD_OSF_3001

4.4.1 销售：客户沟通—作业流程 KAD_OPF_3005 拜访后的事务处理和日志 针对客户需求，制订并提交方案 走访客户 走访准备和计划 责任人 　客户经理　行业经理 　分部经理　公关经理 确定走访目的和走访对象 查看客户档案，回顾近期和客户相关的信息和客户关照做的任何事的落实情况； 客户预约：至少提前3天，按照每月维护性走访的要求与客户初步预约时间，并在走访前一天与客户再次核实预约，确定走访的精确时间、地点和出席人员； 制定计划：应合理管理时间，至少对于未来一周的时间做滚动管理，制订一周的客户走访计划；应对第二天的工作做详细的计划，在部门网络上填写“明天工作计划”，完成用车、礼品（纪念品）、餐饮等的计划；并提前领取准备走访客户所需要的礼品，还要留有余量。 分部经理和行业经理布置工作、做好沟通，使客户经理应该能了解分部和重点行业的工作要点和要求，每天检查客户经理的工作计划； 根据走访目的和走访对象进行相应的准备工作。准备业务资料和单式。温习所要介绍相关电信业务知识。 对局方现有资源进行确认，掌握从业务受理到竣工各个环节可能所需的时间。 确定此次走访所要收集的信息范围，提前准备好相关问题。 准备好为客户提供的个性化需求解决方案，与本分部内熟悉该项目业务技术的人员进行沟通，掌握其内容和优缺点 遇到难点及时向支撑经理请教，及早解决。如需要支撑经理或分部经理、行业经理或公司内其他部门的同事一同走访客户，要提前预约联系，进行确认，特别是要强调守时并要在行前提醒他们带上应带的材料或工具等。 如拜访时需要请客户用工作餐等，还应事先确定餐馆定位、时间等， 在客户访问前，应审视自己的形象是否符合规范要求，检查是否带名片等。 工作内容 KAD_OPF_3005-5.1款

4.4.1销售：客户沟通—作业流程 KAD_OPF_3005 走访准备和计划 拜访后的事务处理和日志 针对客户需求，制订并提交方案 走访客户 责任人 客户经理　分部经理 行业经理　公关经理 客户经理应根据预约的时间提前十分钟到达客户处，一方面是为了保证能够守时，另一方面可以观察公司的周边环境，确认是否有其他运营商的管道及光缆等接入，如发现相关疑点，记录下来，在拜访过程中求证。 客户经理应尽量与门卫或接待处保持良好关系，以便第一时间获取竞争对手动态，掌握主动性。 客户经理除按照预定的计划内容拜访客户之外，还应根据被拜访人的不同性情、爱好，寻找一些对方感兴趣的话题，加深与客户之间的交流及感情，并对客户提出的业务需求及提供的竞争信息详细记录。 在走访过程中，除联系人和与本次拜访目的相关的人员外，还应按照客户的角色，尽量接触一些公司内的其他工作人员，以便多侧面获取信息，特别是公司的关键人物要定期拜访，力求精确获知客户的基本情况和对电信业务的需求，以及其他的竞争和决策信息，由于是顺访性质，以短暂的沟通为主，时间不宜过长。 客户经理还应运用技巧经常性地进入公司机房实地查看，争取对用户端机线及设备做到了然于心，并注意检查是否有其他竞争对手的设备在内。 在客户拜访时，要注意记录，尤其是客户要求办的事项，便于回公司后及时准确落实。 在客户访问时如涉及到协议、钱款、票据和其他有价证券等的收发，必须当面点交，送出的要请客户签字认可，收到的要签收给客户，并妥善保管，同时记录在笔记本中。 在客户访问的过程中，应时刻保持文明得体的举止。 工作内容 KAD_OPF_3005-5.2款

4.4.1 销售：客户沟通—作业流程 KAD_OPF_3005 走访准备和计划 拜访后的事务处理和日志 针对客户需求，制订并提交方案 走访客户 责任人 客户经理 分部经理 IT和方案支撑经理　行业经理 首先处理客户交办的各个事项；处理钱款、票据和其他有价证券并做好记录；如有业务受理，应当日完成营业工单的受理手续，工单要保证当天录入，否则，应尽快转交营业演示员录入，大量的工单（如超过100以上），即便有营业演示员共同录入也有可能超过时限的话，应立即向分部经理汇报，由其协调。 客户经理回顾本日走访情况，整理走访笔记，在本工作日内将获取的新信息输入IT系统。 对于重大竞争信息或项目信息应立即（下班以前）将情况口述上报分部经理（如是行业相关信息，应同时上报行业经理），并在一个工作日内提交书面专题报告。 按部门的格式在部门的网络上填写当日的工作日志。 点交当日的剩余的礼品（纪念品），处理出车、餐饮等开支的发票。 在完成客户资料录入后，上交当日收到的客户名片，由分部统一保存管理。 如有协议修改或签署的情况，应在下班前处理（如递交到下个环节并协商解释等）。 有关工程协调的问题，与工程支撑经理（工程技术经理）沟通，按要求撰写工作联系单说明情况。 有关业务技术需要支撑，应与本分部内熟悉该项目业务技术的客户经理、分部经理、行业经理或IT和方案支撑经理、业务经理进行沟通。 工作内容 KAD_OPF_3005-5.3款

4.4.1 销售：客户沟通—作业流程 KAD_OPF_3005 走访准备和计划 拜访后的事务处理和日志 针对客户需求，制订并提交方案 走访客户 责任人 客户经理　 分部经理 IT和方案支撑经理　行业经理 对于标准格式方案库有相类同的方案资源（即标准格式方案）。客户经理根据方案库的“标准方案”（在方案库的“标准方案目录下）和其他资料和客户个性化需求分析，制定出满足客户需求的几种方案，标准方案库的使用见《IT系统支撑管理作业指导书》（KAD_OPF_0101）；在制定过程中，有关技术方案、商务方案可分别向IT和方案支撑经理、业务支撑经理、行业经理（重点行业）、分部经理和本分部其他技术业务较为熟练的同事咨询；分部经理和县分部的技术业务经理应给予客户经理以选择标准方案的现场指导； 对于标准方案库和其他资料没有基本类同的方案资源（即非标准格式方案）。由客户经理提供比较详细的客户个性化需求分析的材料给分部经理或行业经理（重点行业），如“附件一：方案支撑需求建议书”；分部经理或行业经理（重点行业）判断决定是否需要IT和方案支撑经理等共同完成方案初选（初步制定）工作； 若需要的话，应由分部经理、行业经理将“方案支撑需求建议书”签署意见后，转发给IT和方案支撑经理、业务支撑经理等，与其共同完成方案初步制定工作（如分部经理、行业经理判断是比较重大的客户需求，应通过动态信息途径向上级汇报，见5.3.3“比较重大的客户需求”），并在方案初步制定的基础上，由分部经理召集IT和方案支撑经理、财务支撑经理、业务支撑经理和客户经理共同针对初步方案进行分析和优选； 若不需要，由分部经理或行业经理（重点行业）指导客户经理或由分部经理或行业经理或再安排分部其他员工共同参与，完成方案的初步制定工作； 工作内容 KAD_OPF_3004

4.4.2、销售:合同协议管理 KAD_OPF_4001 定义 标准合同 一般合同 广告合同 KAD_OPF_4001第三节 由大客户部根据不同阶段、不同业务针对大客户的业务营销方案拟订合同范本经分公司法律事务部等会审形成并经营销中心批准的标准格式合同，标准合同在管理有效期内可对多个或多次交易重复使用（不含营业窗口与客户签定的各种普通的电信服务合同） 标准合同 一般合同 根据客户的需求对标准合同的商务条款作修改的合同，需分别经县局、大客户部内部会审和部门外部会审，只可针对本次交易事项使用 重大项目合同 对于行业、区域有重要影响的或规模比较大的项目合同，需分别经县局、大客户部内部会审和部门外部会审，只可针对本次交易事项使用 上级签订合同 指集团公司、省公司签订的，涉及在本分公司大客户的合同，一般分直接执行的合同和需签定补充协议的合同两类，需签定补充协议时，需分别经县局、大客户部内部会审和部门外部会审，并只可针对本次交易事项使用 广告合同 指用于广告目的的合同 指除以上业务交易合同和广告合同以外的，主要目的是用于预算费用的合同，主要包括：公关费用、业务宣传费用和其他管理费用的合同，该类合同需经县局、大客户部内部会审和部门外部会审 预算费用合同 普通的电信 服务合同 指本分公司统一制定的，按标准资费收取，普遍用于电信窗口的多次使用的合同 KAD_OPF_4001第三节

参见合同协议管理作业标准文件 <KAD_OSF_4001> 4.1款 合同的管理：合同编号（15位）   1 　　2——3 　　4——11 12——14 15 性质 　　分部代码 　　 签约时间 序号 补充位 B：标准格式合同 Y：一般合同 Z：重大项目合同 S：根据上级签定的合同的补充合同 G：表示广告合同 F：预算费用合同 P：普通的电信服务合同 A1：大客户部综合支撑分部 A2：大客户部城区分部 A3：大客户部园区分部 A4：大客户部新区分部 BX：大客户部吴相一级分部和二级分部 CX：大客户部常熟一级分部和二级分部 DX：大客户部张家港一级分部和二级分部 EX：大客户部太仓一级分部和二级分部 FX：大客户部昆山一级分部和二级分部 GX：大客户部吴江一级分部和二级分部 合同签约时间，标准的格式为：年年年年月月日日，年写全长，月、日可能补0，如20020609，表示2002年6月9日 合同序号:同一天签约的合同按次序分配为001，002，003，004…… 补充位:对于主合同标为“N”，对于补充合同标为“Y” X代表一级、二级分部，分配为1、2 参见合同协议管理作业标准文件 <KAD_OSF_4001> 4.1款

经办人当天输入“合同管理模块”，并将系统配置的合同编号填写到合同文本上。 详见<IT系统支撑管理作业指导书＞ 4.4.2、销售:合同协议管理 KAD_OPF_4001 1、标准合同的使用 经办人当天输入“合同管理模块”，并将系统配置的合同编号填写到合同文本上。　详见<IT系统支撑管理作业指导书＞ 客户确认 是 合同协议的存档处理 （参见程序文件5.7节） 标准合同 客户同意 否 转一般合同处理并会审

4.4.2、销售:合同协议管理 KAD_OPF_4001 2、标准合同的制订和修改 部门内部 会审 部门外部 会审 形成标准 文件 日常维护 拟稿 公布交底 负责人 业务经理 综合分部经理 相关支撑经理 综合分部经理 业务支撑经理 业务支撑经理 业务支撑经理 草拟业务标准合同，将重复使用频次较高但又不能属于普通电信服务合同的交易标准化、规范化，以利于降低营业成本、提高交易的效率 修改合同草拟稿，内部审核并初步定稿 交大客户部分管经理和经理审核 内部审核在IT系统“商务会审模块”上进行 各审核环节在两个工作日内提出意见 涉及部门包括市场拓展部、营销中心、计划财务部、综合办（法律事务）等 由大客户部分管经理签发后方可审 送审文档要登记并经常查看进度 完成会审，确认最终修改意见 根据最终修改意见形成标准合同文本 在部门网络上发布业务标准合同文本 形成交底文件，详细说明该标准合同的使用注意事项 考虑在使用中现的问题、环境的变化或其他因素，是否应修改标准合同 如确认应修改，形成修改意见稿后进行审核 工作内容

4.4.2、销售:合同协议管理<KAD_OPF_4001> 3、一般合同 合同草拟 部门内部会审 部门外部会审 协商确定 合同文本 合同签约 责任人 分部经理 相关支撑经理 综合分部经理 客户经理 客户经理或其他员工根据部门内部网络上的合同标准范本（注意：不是标准合同）以及与客户初步协商一致的条款内容，形成该项交易的一般合同草稿，在拟稿过程中，涉及的内容可向相关支撑人员咨询或寻求支撑 草拟稿交分部经理审核并修改后，市区各个分部由分部经理在内部网络上提交综合支撑分部经理，根据实际情况安排各个相关支撑经理内部审核并初步定稿，交大客户部分管经理、经理审核，并按照他们的意见修改定稿（内部审核时，除大客户部分管经理、经理以外采用并行审核的方式，各个审核环节应在两个工作日内提出意见，否则，即视为同意；一般内部审核在部门内部网络的“商务会审模块”上进行，特殊情况可采取召开专门的会审会议会审） 综合支撑分部经理根据分公司的制度办理部门外部会审，在会审说明栏中明了地说明事由，一般会审涉及市场拓展部、营销中心、计划财务部、综合办公室（法律事务）等部门；会审文本应由大客户部分管经理签发后方可送审；对于送审的文档要登记，并经常性查看会审进度；会审文档完成会审后，综合支撑分部经理应将各个部门的会审意见向大客户部分管经理汇报，听取意见，有不明之处，应立即与相关部门联系沟通，最后确认最终的修改意见； 工作内容 KAD_OPF_4001-5.2.1 KAD_OPF_4001-5.2.2 KAD_OPF_4001-5.2.3

4.4.2、销售:合同协议管理<KAD_OPF_4001> 3、一般合同 合同草拟 部门内部会审 部门外部会审 协商确定 合同文本 合同签约 客户经理　分部经理 分管经理　县局长 综合支撑分部经理 责任人 综合支撑分部经理 县分部经理 外部会审结束后，协议草拟人根据意见，修改并确定文本，并征询客户意见，如客户对合同主体条款还有修改（8大主体项目：当事人的名称或姓名和住所；标的；数量；质量；价款或酬金；履行期限、地点和方式；违约责任；争议的解决办法），需重复以上内部、外部会审的过程，直至双方达成一致，如客户只对合同非主体条款修改，可不需进行内部和外部会审，由分部经理确定是否签约的意见，如分部经理不能确定，则可向分管经理请示或综合支撑分部经理咨询，或提请内部会审（县分部应向县局长请示） 双方认可的合同文本签约，一般合同必须盖合同章，市区各个分部由综合支撑分部经理核对认可后盖章，县局分部由分部经理认可后，按各局的办法盖章 工作内容 KAD_OPF_4001-5.2.4 KAD_OPF_4001-5.2.5

4.4.2、销售:合同协议管理 KAD_OPF_4001 4、重大项目合同 工 作 内 容 立项 起草会审 签署和操作 各分部、行业经理判断项目的重要性和影响 要求综合支撑分部支撑，指定项目经理并组成项目小组，专门与客户沟通、制定技术业务方案 进行可行性分析，关键项目将分析提交营销中心总经理审核 项目组起草合同草稿 大客户部进行会审 由大客户部经理签署进行部门外部会审 涉及或影响全区的项目，由大客户部经理签署最终的合同 涉及或影响全区的项目并需在全区进行工程的，由大客户部工程支撑经理统一进行工程管理，工程建设预算统筹安排 工 作 内 容 OPF_4001-5.3.2款 OPF_4001-5.3.3款 OPF_3005-5.3.4款

4.4.2、合同管理工作流程 责任人 主要 工作 合同到期 前三个月 合同签约当天 签约两天内 客户经理 业务经理 客户经理 业务经理 综合支撑分部 业务经理 IT支撑经理 责任人 主要 工作 除现有的营业系统统一具备合同（定单）管理功能的普通电信服务合同以外的合同，将合同信息正确输入部门内部网络的“合同管理模块”中，系统自动给出合同编号，经办人在合同的文本的右上方填上该编号， 内部网络的“合同管理模块”具体使用方法见《IT系统支撑管理作业指导书》（KAD_ODF_0101） 普通的电信服务合同，交营业演示员复核统计后，分别交业务支撑经理或其他部门存档（KAD_OPF_4001的5.6条款） 其他合同两个工作日内将我方应保留的合同文本原件交综合支撑分部综合和信息支撑经理存档或处理 合同原件有序地放在专门的安全保密的地方，妥善保管 每月10日前，按照“合同管理模块”的“新增合同月报详表”的内容，核对截止上月底已签订的合同原件是否已收到 将上月的合同装订在一起，并在页首附详细清单后，装订成册 每年终了，将当年的12册月度合同合订一册 部门内部网络的“合同管理模块”应在每月初将即将到期的合同编号单独制定专门的“合同到期管理报表” 部门内部网络至少每月一次（每月初），将除“普通电信服务合同”（属性标志为“P”）以外新签的合同信息传至“客户档案”中，传送的内容包括“合同编号”、“签署时间”、“截止时间”、“业务描述”、“价格” 部门内部网络的“合同管理模块”应能按照“总体”、“区域”、“分部”三级，生成各类合同管理报表 KAD_OSF_4001-4.2款

4.4.3、销售:定单录入和管理 定单 定单录入 定单管理执行 客户经理 营业演示员 定单录入人员 业务支撑经理 后端相关工位执行人员 负责人 工作内容 详细清楚地向客户 解释各类业务单式 内容 初步检查各类业务 单式 定单录入人员 按不同的业务类别，将定单录入各定单系统中(参见定单录入作业指导书<KAD_ODF_4001> 初步检查各类业务单式 将定单的有关资料按要求整理并移送下一环节处理 业务支撑经理 对业务和定单录入工作全员培训，检查录入过程的质量，不断降低差错率 根据总体业务流程执行相应的定单 参见前后端接口作业程序文件<KAD_OPF_7001> 定单执行过程中的异常情况及时反馈给大客户部业务支撑经理和客户经理 定单录入作业程序文件<KAD_OPF_4003> 定单录入作业指导书<KAD_ODF_4001>

4.4.4、销售:一站式服务 KAD_OPF_4002 集团公司一站式服务：是指集团公司牵头受理并签约一站式服务的业务（目前集团公司的一站式服务的内容是一点受理的2M或2M以上数字电路、数据端口出租业务，一点付费的帐务处理，至于一点受理和处理障碍以及其他业务的一站式服务还未广泛开展 ） 一站式服务： 一般包括一点受理业务、一点受理和处理障碍、一点付费 （目前集团公司、省公司均对部分业务向大客户提供一站式服务，电信集团公司和省电信公司对市公司落实一站式服务的及时率等考核） 省公司一站式服务：是指省公司牵头受理并签约一站式服务的业务（目前的业务范围为新增2M或2M以上数字电路的一点受理和一点付费 ） 省内公司一站式服务：是指市分公司牵头受理并签约一站式服务的业务 （目前的业务范围为省内新增2M或2M以上数字电路的一点受理和一点付费 ） KAD_OPF_4002 第3节

4.4.4、销售:一站式服务 KAD_OPF_4002 集团公司、省公司受理的一站式服务的业务流程 网络资源的确认 启动相关 建设项目 　　　签定业务协议、开通 　收取一次性费用 　　　收取正常租费及 使用费 客户经理 综合支撑分部 响应中心 综合支撑分部 响应中心 综合支撑分部 响应中心 综合支撑分部 响应中心 责任人 主要 工作 书面的资源响应确认和一次性费用确认 填写统一的表单，并返回集团公司或省公司 XX市本地网内的处理时间应小于2天 若资源不足，由综合支撑分部发工作联系单到响应中心启动 响应中心负责相关项目的建设 客户经理确认客户要求开通电路的带宽和开通时间 如需与客户签定优惠等补充协议参见《合同协议管理作业程序文件》（KAD_OPF_4001） 响应中心将客户签收的电路竣工单以及电路全程测试报告返回综合支撑分部，作为客户开始收费的依据 综合支撑分部将客户签收的电路竣工单传真到一站式业务受理局，并与其共同确认开始收费时间和收费金额 KAD_OPF_4002 －6.1、6.2节

参见《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_4002 －6.3节 省内公司受理的一站式服务的业务流程 客户申请 资源确认 业务受理开通 收费 区域分部 综合分部 其他市局 省大客户部 响应中心 客户提出申请 客户确认 填写确认单 业务受理 电路竣工单 业务需求单 资源及收费确认 协调业务开通 如有需要 协调处理 业务需求单 协调业务开通 收费及结算分摊 OPF_4002－6.4节 参见《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_4002 －6.3节

4.4.4、一站式服务（收费及结算分摊 ） 由省公司或指定电信公司负责收取，并分别由电路通达地电信财务部门开具发票寄到省公司或指定电信公司，各电信公司内部再进行分摊，原则是电路两端公司各收50%。集团公司受理的一站式所有费用都通过省公司转到当地局 一点付费 当地付费 由当地电信公司分别收取 自全程竣工客户签字之日起开始（指全程竣工时间，如：两端竣工日期不同按竣工日期后的为准） 收取时间 参见《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_40026.4节

参见《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_4002 –6.5款 4.4.4、一站式服务（障碍处理流程 ） 一站式故障处理原则：就近申告，首问负责 障碍可能对客户服务产生比较大的影响的话，向大客户部分管经理汇报 跨市、跨省业务的障碍申告和处理工作，负责全程跟踪、闭环处理 客户 报障 回复 涉及到集团、省一站式服务的业务 客户经理初步判断 综合支撑分部 省大客户部 112障碍 受理 客户响应中心 省客户响应中心 否 本地障碍 各地市响应中心 是 运维部门修复障碍 协调障碍的修复 参见《“一站式”服务作业程序文件》 KAD_OPF_4002 –6.5款

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.5 订单执行 工程项目管理 账务计费 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 4.5 订单执行 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 工程项目管理 账务计费 《工程项目管理作业程序文件》 KAD_OPF_ 6001 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_ 6101

4.5.1工程项目管理—作业流程 KAD_OPF_6001 工程项目需求 ： 工作内容 一般工程需求 小规模 工程需求 重大工程 需求 其他类型需求 客户经理： 了解、确定实施工程所需的客户业务信息 了解客户方自有设备情况，参见《客户基本信息收集作业指导书》（KAD_OPF_2001） 与响应中心进行资源确认 进行收益变动情况估测 如资源不能满足客户需求，则由工程项目经理会同响应中心确认是否需要用工程解决 。 小规模工程： 需要做接入工程，满足本地网内跨区域或跨本地网的比较小的联网需求（一般跨3个点以内） 客户经理： 工程需求提交工程项目经理 工程项目经理： 与响应中心确认资源并是否需用工程解决 重大工程： 涉及全区、全行（专）业或整个地区的面广量大的需求、集团（或省）“一站式”下达的任务、或本地用户提出的跨本地网（一般超过3个点）的组网需求。 综合支撑分部经理 ： 对“一站式”任务严格遵照要求的时限安排工程，并落实与客户联系和沟通的分部、行业经理和客户经理 其他类型： 各类机线迁移和各类线路迁移 小型线路迁移（10根电杆以下）报告递交至指定营业窗口（富仁坊营业厅一楼），维护部门现场查勘并与客户确认费用后安排搬迁 客户大型线路迁移（10根电杆以上）或机房搬迁，申请迁移报告由工程支撑经理转交工程管理室，确认费用安排施工 工作内容 KAD_OPF_6001-4.1.1款 KAD_OPF_6001-4.1.2款 KAD_OPF_6001-4.1.3款 KAD_OPF_6001-4.1.4款

4.5.1工程项目管理—作业流程 KAD_OPF_6001 工程项目管理 ： 需求确认 设计文本 审定 立项管理 施工进度 管理 竣工管理 客户经理 分部经理 行业经理 工程支撑经理 工程支撑经理 集团部分管经理 集团部经理 工程支撑经理 客户经理 工程支撑经理 客户经理 工程支撑经理 责任人 客户需求一经确认，即将客户的工程信息与后端部门协调 将工程信息输入订单系统 收集进度安排信息，并监控进度计划实施情况 审核设计文本合理性、可行性，逐级上报审批 对于超过24个月回报期项目需重点审核，确认投资的必要性、可行性 与项目审核部门保持良好的信息沟通，配合立项会审工作，及时掌握工程立项状况 对于特殊要求的项目，向后端提出选择施工单位的意见 与后端协调和工程部门及时沟通，监控施工进度 协调配合施工，视具体情况，采取定期召集工程协调会、工程施工单位或现场协调等措施 重大项目作专项工程管理 客户经理视情况到现场协调，并及时反馈客户需求变化 及时了解完工信息，确认竣工验收事宜 确认和督促提供业务并通知客户经理 主要工作 KAD_OPF_6001-4.2款

4.5.1工程项目管理—作业流程 KAD_OPF_6001 工程项目管理小结： 工程项目其他说明： 1.每个工程项目结束后，工程支撑经理（县分部工程技术经理）必须审核该项目是否按期、按设计要求完工. 2.将非正常情况记录下来，每月汇总报分管经理（县局项目报县分部经理）和响应中心； KAD_OPF_6001-4.3款 工程项目其他说明： 1.协议合同。客户使用的业务需与客户签署的业务协议达成一致； 2.业务开通后的处理（业务竣工和计费录入）。在业务提供后，向用户签署竣工单据，将竣工信息正确录入网元管理系统内，并将竣工单原件妥善保存，以备查询； 3.每月结帐日前，综合支撑分部经理检查市区和长途、市县的当月竣工单是否及时签署和是否正确及时录入网元管理系统、县分部经理检查本分部范围内的竣工单是否及时签署和是否正确及时录入网元管理系统； KAD_OPF_6001-4.4款

4.5.1工程项目管理—作业流程 KAD_OPF_6001 工程切块资金管理 ： 责任人 主要工作 业务经理 财务经理 工程支撑经理 1.每年9月份，在完成年度SLA预测的基础上，拟定下一年度工程预算计划，并提交分管经理、经理审核后，提交预算委员会审议。 2.经分公司审议，下达工程项目后，按照下达的口径及主要内容分解到具体的分部、行业，经大客户部经理审核批准后下达，作为全年预算网络成本计算的原始依据； 3.每个工程完工后，需记录项目实际使用金额，并每月与后端核对。财务经理按月出具报表给大客户部各个分管经理和经理，并将此信息传给各个分部经理，使各个责任人员掌握资金使用情况； 4.工程支撑经理、财务经理有责任对提高工程切块预算资金提出建议和意见，做到既提高资金的使用效率又保障业务发展；要严格把关、妥善处理项目回收期。 业务经理 财务经理 工程支撑经理 KAD_OPF_6001-4.3款

4.5.1 工程项目管理—作业流程 KAD_OPF_6001 检查考核： 责任人 主要工作 客户经理 分部经理 行业经理 工程支撑经理 分部经理、行业经理每月采用抽查的方式，监督检查考核客户经理提供的客户需求信息的准确性； 综合支撑分部经理和县分部经理详查业务竣工和计费录入信息的及时和准确性； 综合支撑分部经理监督检查考核工程支撑经理日常的工程管理支撑； 客户经理、分部经理、行业经理有权对于工程支撑经理进行支撑投诉； 大客户部分管经理每月抽查部分工程项目的管理情况，并检查工程切快资金的使用情况； 大客户部经理每月检查工程切快资金的使用情况。 客户经理 分部经理 行业经理 工程支撑经理 KAD_OPF_6001-5款

4.5.2 帐务计费—出帐依据的处理 KAD_OPF_6101 1、出帐依据包括： 收费标准、周期和方式的依据：除了资费标准、正常的收费期规定等以外，还可以是经正式批准的合同、协议、文件（通知、调度单）和请示报告等； 业务办理依据：指各类业务登记资料； 业务生效依据：指各类经各方认可的代表竣工的资料； KAD_OPF_6101-4.1.1.1款 2、收费标准、周期和方式依据在正式批准后 合同协议的经办人（集团公司和省公司的协议由综合支撑分部经理作为经办人）要在当天输入内部网络的“合同管理模块”，并复核输入的正确性，在2个工作日内办理合同原件的移交，接交人应签收和再次复核，参见《合同协议管理作业程序文件》（KAD_OPF_4001）； 涉及收费的请示报告等由综合和信息分析经理复印交综合支撑分部经理（县局长批准的请示报告由县分部经理）处理； 上级“一站式”服务的文件、通知、调度单等，由综合支撑分部经理处理和按规定妥善保存； 比较重要或复杂的合同协议，经办人还应提示业务处理相关人员处理的方式和注意事项； KAD_OPF_6101-4.1.1.2款

4.5.2 帐务计费—出帐依据的处理 KAD_OPF_6101 3、业务办理依据 ： 录入后进行部门内部检查复核； 业务支撑经理检查和复核综合支撑分部经理的操作； 对于试点（目前是XX县）和今后均使用统一网元出帐平台的县分部，应在录入后，20日前，将本月新增、变更的网元的收费标准、周期和方式依据的复印件送（传）达综合支撑分部，由综合支撑分部经理检查复核； 综合支撑分部经理要特别关注对于“一站式”的服务，是否在备注中分别注明：“集团公司一站式”、“省公司一站式”或“省内城市一站式”； 所有的检查复核工作需在每月21日前完成，并反馈给计费中心，并将本月优惠的变动依据和网元计费的依据送（传）达计费中心； KAD_OPF_6101-4.1.1.3款 4、复核分拣 计费中心一般在23日前复核，23日开始分拣出帐 KAD_OPF_6101-4.1.1.4款

4.5.2 帐务计费—出帐依据的处理 KAD_OPF_6101 5、复核出帐 ： 出帐完成后，计费中心将与其他本地网结算的记录编制，并交计划财务部和大客户部财务支撑经理 6、费用结算 计划财务部向对方结算，大客户部财务支撑经理做好支撑工作，并每月关注结算收入的变动，调整预算完成报表；对于涉及到对端客户欠费等原因的，应督促客户经理与对端客户经理与客户协商完成对端交费 7、欠费管理 综合支撑分部主管向计费中心提取大客户欠费信息，财务支撑经理立即核对，并在一个工作日内将欠费催交的工作单发给各个分部，各个分部经理应立即组织布置客户经理向客户催交，并将催交的完成情况返回给财务支撑经理，财务支撑经理应在每月1日前，将截止到上月底的大客户欠费情况编制报表，报大客户部各个经理 KAD_OPF_6101-4.1.1.5-7款

4.5.2 帐务计费—出帐依据的处理 KAD_OPF_6101 8、争议查询、差错处理和退费 ： 客户事后对收费有争议的，客户经理应尽快查询核实； 对于网元和优惠，综合支撑分部（各个县分部的指定人员或责任部门）具体负责处理客户经理的查询，在收到客户经理的查询要求后，一个工作日内完成对出帐依据、系统内的录入数据和出帐是否准确的查询，如准确的应将查询的结果和依据返回客户经理，由客户经理向客户解释； 如确因本方差错，应立即办理退费手续，按规定审批，并由客户经理向客户解释原因，争取谅解，并对综合支撑分部的差错予以考核； 9、“一站式”对帐、收费结算 综合支撑分部经理负责与上级公司进行“一站式”服务的对帐，并将对帐的结果及时通知计划财务部，提请注意上级划款； 对于新增的“一站式”服务，第一次对帐后，应立即修改（或通知县分部）出帐系统的记录的“竣工日期”（改为上级对帐单的竣工日期）和收费标准（改为按照合同协议的收费标准），请对照见本文件的“4.1.2.4”； 收费结算见《"一站式"服务作业程序文件》（KAD_OPF_4002）： KAD_OPF_6101-4.1.1.8-9款

4.5.2 帐务计费—工作流程 KAD_OPF_6101 欠费催交管理 ： 责任人 工作内容 财务支撑经理 客户经理 分部经理 根据计费中心每月提供的客户重要级别在7000元以上（不含7000元）欠费未停话的客户清单，财务支撑经理立即核对，并在一个工作日内将按照客户的名称和所属区域分部编制欠费催交的工作单发给各个分部； 各个分部经理应立即组织布置客户经理向客户催交，并将催交的完成情况返回给财务支撑经理； 财务支撑经理应在每月1日前，将截止到上月底的大客户欠费情况编制报表，报大客户部各个经理； 对于客户在经营状况不良的情况下，综合支撑分部（各县分部）与帐务部门密切注意，并提请各个区域分部和客户经理关注其经营情况，及时处理，防止客户恶意欠费 财务支撑经理 客户经理 分部经理 KAD_OPF_6101-4.5款

大客户业务、管理流程手册目录 一、总则 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.1 大客户业务、管理流程概述 1.2 流程总览 1.3 大客户部门职责 1.4 大客户部门组织结构概览 1.5 明确大客户部门KPI的方法 二、大客户定义 2.1 大客户定义 2.2 明确各级大客户定义和划分标准 2.3 服务等级和变更原则 三、团队的建立和发展 3.1 内部各个部门的职责和KPI 3.2 职位说明和KPI 3.3 岗位配备的原则 3.4 选拔、上岗和员工发展 3.5 考评与激励机制 3.6 商务授权原则 3.7 组建销售团队时，根据客户类型的不同， 对销售人员的技能要求也有所不同 四、业务流程和作业 4.1、市场分析（总体分析、行业分析） 4.1.1 大客户市场信息收集、调查 4.1.2 大客户市场分析和预测 4.1.3 行业客户群细分分析 4.2、客户个性化需求分析 4.2.1 收集客户信息 4.2.2 收集竞争信息 4.2.3 收集其他信息 4.3、制订客户方案 4.3.1 动态信息收集和评估 4.3.2 制定方案和初选 4.3.3 方案支撑和方案优选 4.3.4 内部支持确认 4.3.5 方案评估 4.3.6 新方案开发 4.4、销售 4.4.1 客户沟通 4.4.2 合同协议管理 4.4.3 订单录入和管理 4.4.4 “一站式”服务 4.5、订单执行 4.5.1 工程项目管理 4.5.2 帐务计费 4.6、售后服务 4.6.1 满意度调查及分析改进 4.6.2 障碍处理

4.6.售后服务 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 满意度调查及分析改进 障碍处理 主要参考文件和编号： 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》KAD_OPF_5001 《障碍处理作业指导书》　　　　　　　　　　　KAD_ODF_6201

4.6.1 售后服务：满意度调查 KAD_OPF_5001 改进举措的执行与跟踪管理 客户满意度调查 调查结果分析 客户经理 公关事务经理 综合支撑分部 各分部经理 综合支撑分部 各区域分部 责任人 工作内容 公关事务经理： 根据要求落实客户资料，分配调查问卷、函件等 制订组织落实满意度调查计划 客户经理： 通过上门拜访等方式，请客户填写满意度调查。 准确反映客户意见及建议 对用户反映的未解决事项及时记录并反馈给后台 各分部经理和综合支撑分部对满意度调查结果进行分类汇总分析 －－分析客户意见，找出客户意见产生的关键点及关键部门（人员），提出服务、营销等政策改进要求或解决方案。 －－分析用户建议，发掘客户需求，在业务合作方面发现新的业务领域。 对涉及本部门的服务问题逐条布置落实，涉及其他部门的协调处理 定期进行客户回访 重点问题做专题汇报，提供回访结果、提出改进措施 根据客户意见，对本部门（人员）进行调整及考核 根据客户意见，逐一协调其他部门制定改进措施 总结、归纳改进方案实施效果，对方案提出改进意见，对今后其它方案的制定提供参考。

4.6.1 服务质量分析改进 服务水平沟通 和期望调整 客户投诉处理 客户抱怨处理 KAD_OPF_5001-4.4款 　　　客户投诉处理 　　　客户抱怨处理 本部门员工： 在与客户接触的过程中，注意了解客户对我们服务水平和了解程度和期望，及时与客户沟通，使客户正确了解我们的服务水平 公关事务经理： 整体考虑利用各种有效途径，支撑改进客户沟通工作，使客户更有效地了解本公司对于大客户的服务水平 公关事务经理： 处理专门投诉电话 向分管经理和经理汇报投诉情况，并落实调查核实 在规定时限内，根据调查的结果提出处理意见，报分管经理审核批准 上级转单处理；需要回复的，将调查核实结果和处理意见返回 客户经理： 配合公关事务经理做好客户投诉调查处理工作 分管经理、经理： 布置落实并检查处理结果的落实情况 本部门员工： 关注客户的抱怨，如客户对于服务或业务不了解，应立即进行沟通，见“服务水平沟通和期望调整” 分析客户抱怨的原因，对可能对服务满意度有影响的客户抱怨向包括大客户部经理在内所有管理人员及时反映 分部、行业经理、支撑经理： 如在服务中出现问题，应立即协调解决和寻求支撑，对有抱怨的客户特别关照，不能让抱怨扩大； 分管经理及经理： 负责协调处理可能对服务满意度有影响的客户抱怨 KAD_OPF_5001-4.4款 KAD_OPF_5001-4.5款 KAD_OPF_5001-4.5款

4.6.2 售后服务：障碍处理 KAD_OPF_6201 人员 责任 客户经理 分部经理 行业经理 各支撑经理 综合分部经理 大客户部 正副经理 根据障碍种类，及时配合客户对障碍报障 联系客户，对故障进行回复 当A类客户发生故障或由于一个故障点引起两个以上大客户发生障碍时，必须尽快到达障碍现场 协调后端部门处理，及时将故障处理信息反馈给大客户 记录故障情况、故障原因、处理历时 当A类客户发生故障或当无法确认能否在障碍处理时限内修复障碍时,及时向分部经理汇报 指导客户经理找准接口部门 提出应急处理障碍建议 预计障碍处理时长将超出障碍处理时限时,应向客户解释情况,取得谅解 向大客户部分管经理（县局分管局长）汇报重大障碍或可能对客户满意率有比较大影响的障碍 支撑客户经理等在处理障碍时遇到的问题 支撑客户经理、分部经理、行业经理协调 通过部门沟通协调重大障碍或可能对客户满意率有比较大影响的障碍处理 及时向公司领导汇报重大障碍或可能对客户满意率有比较大影响的障碍 KAD_ODF_6201-4.1款 KAD_ODF_6201-4.2款 KAD_ODF_6201-4.3款 KAD_ODF_6201-4.4款

4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 客户经理 工作内容 障碍： 4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 客户经理 障碍： 客户在使用中国电信的产品和享用其服务时，发现通信中断或服务功能失效的现象，称之为障碍 障碍发生： 大客户被动发现障碍或后端网络中心从监测信息上发现远端告警信号，都称为障碍发生 障碍未发生： 由于客户误操作或不了解应进行操作才能激活所需功能，在客户经理指导客户正确操作后，客户要求的业务能得到满足，称为障碍未发生 工作内容 1.第一时间拨打112，报告障碍现象或从112处得到客户已报障的确切信息 2.如从本公司网络中心得到大客户发生非责任障碍的消息，应立即与客户联系人取得联系 KAD_ODF_6201-5.1款 KAD_ODF_6201-第3节

4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 障碍类型 客户经理 综合分部支撑经理 后台各支撑部门 综合调度中心 技术支撑中心 4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 客户经理 综合分部支撑经理 后台各支撑部门 DDN、分组 帧中继电路 客户经理、各支撑经理： 跟踪客户业务障碍的处理情况，配合做好客户的沟通工作，协调后端按照给予客户的承诺的时限和质量完成障碍排除工作 后台各支撑部门： 及时将故障处理信息反馈给大客户 ATM电路 综合调度中心 宽带城域网 障碍类型 电话（包括数字电话） PRI 网络监控中心 2M及以上数字电路 技术支撑中心 租用光纤 光缆局 KAD_ODF_6201-5.2款

4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 工作内容 客户经理 综合分部支撑经理 后台各支撑部门 4.6.2 售后服务：障碍处理 跟踪服务 报障 判断处理 客户经理 综合分部支撑经理 后台各支撑部门 1.当A类客户发生故障或由于一个故障点引起两个以上大客户发生障碍时，客户经理必须到达客户现场 2.当A类客户发生故障或无法确认能否在障碍处理时限内修复障碍时,及时向分部经理汇报； 3.预计障碍处理时长将超出障碍处理时限时,应向客户解释情况,取得谅解。 4.向客户确认障碍现象消失。 5.记录故障情况、故障原因、处理历时。 工作内容 KAD_ODF_6201-5.3款

大客户业务、管理流程手册目录 4.7、相关业务接口流程 4.7.1 SLA预测接口 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.4 新方案开发接口 4.7.5 障碍处理接口 4.7.6 合同协议管理接口 4.7.7 计费管理接口 4.7.8 “一站式”服务接口 4.7.9 财务管理流程接口 4.8、附录（业务流程作业文件） 4.8.1 业务流程作业程序文件 4.8.2 业务流程作业标准文件 4.8.3 业务流程作业支撑文件（作业指导书） 五、相关管理流程和作业 5.1、安全保密管理 5.2、培训 5.3、公关项目管理 5.4、IT事务管理 5.4.1 开发和维护 5.4.2 IT对于流程的支撑 5.5、部门预算管理 5.6、绩效管理 5.7、作业文件管理 5.8、附录（管理流程作业文件） 5.8.1 管理流程作业程序文件 5.8.2 管理流程作业标准文件 5.8.3 管理流程作业支撑文件（作业指导书）

4.7、相关业务接口流程 2.个性化客户需求分析 7.相关业务 接口 1.市场 分析 3. 制定客户 方案 4.销售 5.1 工程项目管理 5.2 帐务 处理 6 售后 服务 7.1 SLA预测接口 7.2 工程项目管理接口 7.3 业务支撑接口 7.4 新方案开发接口 7.5 障碍处理接口 7.6 合同协议管理接口 7.7　计费管理接口 7.8　“一站式”服务接口 7.9　财务管理流程接口 主要参考文件和编号： 前后端接口作业程序文件》　　　　KAD_OPF_7001 “一站式”服务作业程序文件》　　　KAD_OPF_4002 网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101 合同协议管理作业标准文件》　　　KAD_OSF_4001 新方案开发和推进作业程序文件》　KAD_OPF_6301 部门绩效管理作业程序文件》　　　KAD_OPF_0107 部门预算管理作业标准文件》　　　KAD_OSF_0101

4.7.1、相关业务接口流程: SLA预测接口 SLA预测接口 ： 客户经理 响应中心 行业经理 网络调配建设部 分部经理 市场拓展部 工程支撑经理 响应中心 网络调配建设部 市场拓展部 客户经理按照要求每月12日前填 写SLA调查表 分部（行业）初步分析修改后， 提供本分部（行业）的SLA预测 （调整）表 综合分部工程支撑分析汇总，每 月20日前交响应中心和网络调配 建设部， 县（市）大客户分部同时提交 一份给本（县）市响应中心； 对大客户部提交的预测进行 “资源预配” 每月25日前将“资源预配”结果 返回给大客户部，由大客户部工程支撑经理与各个分部 （行业）协调确认 收到“工程需求单”立即组织开 始启动项目评估、立项、设计 等资源调配和建设流程 KAD_OPF_7001 -4.1款

4.7.2、相关业务接口流程:工程项目管理接口 工程项目管理接口 ： 客户经理 行业经理 分部经理 工程支撑经理 响应中心 资源调配室 一般工程项目： 　客户经理进行资源咨询，如资源不满足，提交工程支撑与响应中心确认 2.重大工程项目： 　工程支撑经理负责与响应中心确认 3.施工单位进场前，客户经理、工程支撑经理配合施工单位联系客户，协调处理客户端施工的时间、进度、配合等等问题， 一般工程项目： 　响应中心两小时内明确答复资源状况；如无资源，一个工作日内予以答复，并制定初步实施的计划 2.重大工程项目 　本地网内跨区域或跨本地网需市分公司响应中心完成全程确认，跨本地网的确认应在3个工作日内完成 3.协调各相关部门，顺利完成工程项目建设，如有问题，即时反馈。 KAD_OPF_7001 -4.2款

4.7.3、相关业务接口流程:业务支撑接口 业务支撑接口 ： 市场调查 接口 业务分析作 业接口 大客户营销 策略接口 客户经理 业务经理 综合信息经理 市场拓展部 业务支撑接口分市场调查（除 SLA外和自行策划外）、业务分 析、制定大客户营销策略等的接 口 客户经理等负责执行市场调查等 工作 综合信息经理、业务经理负责业 务分析及大客户营销策略的落实 下达明确的调查要求和策划方 案 如大客户部对方案和要求需 要支撑，市场拓展部应及时予 以方案解释 KAD_OPF_7001 -4.3款

4.7.3、相关业务接口流程:业务支撑接口 业务支撑接口 ： 市场调查 接口 业务分析作 业接口 大客户营销 策略接口 客户经理 业务经理 综合信息经理 市场拓展部 计费中心 计划财务部 计费中心提供大客户每月出帐费用，各个合同号 下的产品量数据及通过固网使用其他运营商的业务 数据 市场拓展部提供全公司各类主要业务产品总数、总 收入和竞争对手的总体收入和产品发展量、结算收 入等数据； 计划财务部提供上月市区各个分部的营业和一次性 收费的收入和长途电路、专线等费用明细 根据各端提供的各类数据进行业 务分析 完成分析报告，并逐级上报 KAD_OPF_7001 -4.3款

4.7.4、相关业务接口流程:新方案开发接口 新方案开发接口 ： 客户经理 行业经理 分部经理 IT和方案支撑经理 网络中心 市场拓展部 营销中心 1.组织、协调、落实人员共同参与开发编写。 2.新方案需在技术业务方案基本成型后，由IT和方案支撑经理和业务支撑经理确认内部支持；并会同财务经理做方案初步评估。 3.比较重大的方案开发如需其他部门协作的，由大客户部发工作协调单或召集研讨会 配合大客户部完成新方案的开发 对方案涉及业务销售政策的，市场拓展部、营销中心等部门提供支撑评估 职责 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.4款 《新方案开发和推进作业程序文件》KAD_OPF_63_01

4.7.5、相关业务接口流程:障碍处理接口 障碍处理接口 ： 客户经理 行业经理 分部经理 技术支援中心 响应中心 112等各个障碍台接障后，应立 即协调派工，并通知客户经理 （通知的内容包括：报障单位、 报障人、报障原因、处障单位 和处障人） 障碍处理其间，客户经理电话 了解处理进程时，各个障碍台 和处理部门应积极予以配合和 协调 障碍现象排除后，各个障碍台 应立即通知客户经理（通知的 内容包括报障单位、障碍原因、 处理结果、障碍历时） 帮助客户报障 随时跟踪客户障碍的处理情况 随时与客户保持联系，并通报障 碍处理情况 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.5款 《障碍处理作业指导书》KAD_ODF_62_01

4.7.6、相关业务接口流程:合同协议管理接口 合同协议管理接口 ： 客户经理 业务经理 市场拓展部 营销中心 计划财务部 综合办公室 根据分公司的制度办理合同会审， 大客户部在会审说明栏中明了 地说明事由等 财务支撑经理按分公司综合管理 办公室（法律事务部）的要求， 按期制订上报月度、季度、年度 的合同报表 会审部门涉及市场拓展部、营 销中心、计划财务部、综合办 公室（法律事务）等部门，各 个部门应按分公司规定及时处 理 虚拟交换机原始工单以及相应 合同副本，普通电话、来电显 示、家家E、ISDN、ADSL等的 原始工单与相应普通电信服务 合同的原件交公众客户部保管 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.6款 《合同协议管理作业标准文件》KAD_OSF_40_01

4.7.7、相关业务接口流程:计费管理接口 计费管理接口 ： 客户经理 业务经理 计费中心 根据合同协议录入，录入后进行 部门内部检查复核，确保正确收 费 针对客户进行争议查询、差错处 理和退费等工作 计费中心收到本月优惠的变动 依据和网元计费的依据后进行 复核、分拣、出帐处理 出帐完成后，计费中心将与其 他本地网结算的记录编制，并 交计划财务部和大客户部财 务支撑经理 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.7款 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》（KAD_OPF_6101）

4.7.8、相关业务接口流程: “一站式”服务接口 “一站式”服务接口 ： 业务经理 财务经理 响应中心 计划财务部 综合支撑分部经理 响应中心确认和一次性费用， 确认应在1.5个工作日内返回集 团客户部 响应中心确认不能满足客户要 求，应在资源确认应答的同时 立即启动相关建设项目 财务部门对客户不同付费要求 给予支撑 财务部门对上级一站式管理部 门协调收费和结算给予支撑 大客户部工作协调单给市县响 应中心，要求确认资源和一次性 费用 大客户部支撑请求单到财务部 门，按客户不同要求付费 大客户部负责与上级一站式管 理部门协调收费和结算问题，并 将结果返回计划财务部 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.8款 "一站式"服务作业程序文件》KAD_OPF_40_02

4.7.9、相关业务接口流程:财务管理流程接口 财务管理流程接口 ： 财务经理 集团部分管经理 计划财务部 集团部经理 每月初，计划财务部提供集团 客户部部门预算的执行报表 　详见5.5部门预算管理和5.6绩效考核 根据《部门预算管理作业程序 文件》和《部门绩效管理作业 程序文件》进行财务管理 　详见5.5部门预算管理和5.6绩效考核 《前后端接口作业程序文件》 KAD_OPF_7001 -4.9款 《部门预算管理作业程序文件》KAD_OPF_0104

大客户业务、管理流程手册目录 5.6、绩效管理 4.7、相关业务接口流程 5.7、作业文件管理 4.7.1 SLA预测接口 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.4 新方案开发接口 4.7.5 障碍处理接口 4.7.6 合同协议管理接口 4.7.7 计费管理接口 4.7.8 “一站式”服务接口 4.7.9 财务管理流程接口 4.8、附录（业务流程作业文件） 4.8.1 业务流程作业程序文件 4.8.2 业务流程作业标准文件 4.8.3 业务流程作业支撑文件（作业指导书） 五、相关管理流程和作业 5.1、安全保密管理 5.2、培训 5.3、公关项目管理 5.4、IT事务管理 5.4.1 开发和维护 5.4.2 IT对于流程的支撑 5.5、部门预算管理 5.6、绩效管理 5.7、作业文件管理 5.8、附录（管理流程作业文件） 5.8.1 管理流程作业程序文件 5.8.2 管理流程作业标准文件 5.8.3 管理流程作业支撑文件（作业指导书）

4.8、附录（业务流程作业文件） 见《XX市电信分公司大客户部业务流程作业文件汇编 》 作业程序文件： 《大客户市场调查作业程序文件》　 （KAD_OPF_1003） 《行业分析作业程序文件》 （KAD_OPF_1001） 《业务分析作业程序文件》 （KAD_OPF_0102） 《客户基本信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2001） 《竞争信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2002） 《客户其他信息收集作业程序文件》 （KAD_OPF_2003） 《动态信息分析作业程序文件》 （KAD_OPF_3003） 《制定需求解决方案作业程序文件》 （KAD_OPF_3004） 《方案评估作业程序文件》 （KAD_OPF_3002） 《内部支持确认作业程序文件》 （KAD_OPF_3001） 《定单录入作业程序文件》 （KAD_OPF_4003） 《一站式服务作业程序文件》 （KAD_OPF_4002） 《工程项目管理作业程序文件》 　（KAD_OPF_6001） 《前后端接口作业程序文件》 （KAD_OPF_7001） 《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》 （KAD_OPF_5001） 《客户经理走访作业程序文件》 （KAD_OPF_3005） 《合同协议管理作业程序文件》 （KAD_OPF_4001） 《网元和商务优惠出帐作业程序文件》KAD_OPF_6101） 《新方案开发和推进作业程序文件》（KAD_OPF_6301） 作业标准文件： 《客户基本信息作业标准文件》 　（KAD_OSF_2001) 《行业分析作业标准文件》 　（KAD_OSF_1001） 《客户经理客户接触作业标准文件》 　　　　　　　　　　　　　　　　（KAD_OSF_3001） 《合同协议管理作业标准文件》　 （KAD_OSF_4001） 作业指导书： 《客户基本信息收集指导书》 （KAD_ODF_2001） 《竞争信息收集作业指导书》 （KAD_ODF_2002） 《客户经理走访作业指导》 　 （KAD_ODF_3001） 《定单录入作业指导书》 　　 　（KAD_ODF_4001） 《障碍处理作业指导书》 　　 　（KAD_ODF_6201）

大客户业务、管理流程手册目录 4.7、相关业务接口流程 5.6、绩效管理 4.7.1 SLA预测接口 5.7、作业文件管理 4.7.2 工程项目管理接口 4.7.3 业务支撑接口 4.7.4 新方案开发接口 4.7.5 障碍处理接口 4.7.6 合同协议管理接口 4.7.7 计费管理接口 4.7.8 “一站式”服务接口 4.7.9 财务管理流程接口 4.8、附录（业务流程作业文件） 4.8.1 业务流程作业程序文件 4.8.2 业务流程作业标准文件 4.8.3 业务流程作业支撑文件（作业指导书） 五、相关管理流程和作业 5.1、安全保密管理 5.2、培训 5.3、公关项目管理 5.4、IT事务管理 5.4.1 开发和维护 5.4.2 IT对于流程的支撑 5.5、部门预算管理 5.6、绩效管理 5.7、作业文件管理 5.8、附录（管理流程作业文件） 5.8.1 管理流程作业程序文件 5.8.2 管理流程作业标准文件 5.8.3 管理流程作业支撑文件（作业指导书）

5.1 安全保密管理作业 KAD_OPF_0103 信息安全保密： 对象 保密资料的存放 保密资料由特定人掌握 保密资料的调阅 以各种载体形式存在的客户档案、合同、商务报价、方案设计、客户工单及其他涉及客户和本企业利益的资料或信息； 保密资料的存放 保密的各类资料和数字格式文件均应设置专门的存放处（含内部网络的指定处），除指定人外，其他人未经授权不能获取 保密资料由特定人掌握 特定人使用和存放保密资料文件均应在大客户部的内部工作区域内，要提交给指定客户的商务文件只能通过特定的人员递交给特定的客户。特定人和其他知情人不得向部门以外的人员泄露保密文档资料和数字格式文件的部分或全部内容； 保密资料的调阅 对于部门内部要调阅保密的文档资料和数字格式文件，必须有工作授权，并向相应的保管人员或IT系统办理认证手续； 因临时工作需要，部门内部工作人员需调阅保密的文档资料和数字格式文件，需经大客户部分管经理同意后办理相应的认证手续； 对于文档资料应阅过即还； 内部人员岗位调动应由分部经理负责申请调整各类授权的口令等，待原岗位人员各类授权的口令等失效后，才能办理离岗手续；

5.1 安全保密管理作业 KAD_OPF_0103 信息安全保密： 保密资料的复制 内部工作区域的保密 超出特定人公务需要以外需复制保密资料文件的，必须办理手续，经授权同意后，方可进行： 合同协议查询 原件查询 本部门保管的普通电信业务合同，部门员工可向保管人查询，原件不可借出，如有需要可复印； 非普通电信业务合同，部门员工可向保管人查询，原件不借出，不可复印；如确因业务需要需复印，则需经大客户部分管经理同意； 本公司其他部门要求查询，需经大客户部分管经理同意；一般谢绝复印，如确需复印时无双方保密条款的，需经大客户部分管经理同意；有双方保密条款的，需经大客户部经理同意； 非本公司人员查询的请求，一律谢绝； 客户档案查询 除大客户部经理授权以外，一律不准复制，IT和方案支撑经理按作业要求安全备份除外； 其余的要求与合同协议查询相同； 除合同协议、客户档案以外的其他保密信息 报价、方案视同合同协议管理； 动态信息只能在《动态信息分析作业程序文件》（KAD_OPF_3003）规定的范畴内流转（包括上报），不对除规定的部门以外的其他部门提供，不许其他形式的复制； 内部工作区域的保密 除本部门员工和本部门的上级领导外，其他人未经许可不得进入大客户部内部工作区域，员工发现后，都有义务将其安排到洽谈区内。因工作需本公司其他工作人员进入内部工作区需经分部经理同意；

5.1 安全保密管理作业 KAD_OPF_0103 信息安全保密： 部门IT系统的安全保障 涉密资料的移交和销毁 安全保密工作检查 IT和方案支撑经理负责对于部门IT系统的关键信息采集、传递、处理、存储的安全保密负责； 设计时，应考虑采取多种形式的防范和监控措施； 每天检查路由器和数据库等的日志，分析排除可能的隐患； 对于“合同管理模块”、“业务分析模块”、“客户档案模块”、“动态信息模块”的数据应每周备份，对于其他的信息应每月备份或清理，备份工作应有记录，备份的载体需严格保管； 综合支撑分部经理应每月检查IT和方案支撑经理的信息安全保密工作； 涉密资料的移交和销毁 移交其他部门保存或销毁应严格按照分公司安全保密的规定进行； 内部移交 客户档案 需在工作移交时一并处理，分部经理监交（跨分部的需分管经理监交），监交人确认后移交方可结束，未经移交不得办理岗位调动； 其他保密的文档资料移交参照客户档案处理； 安全保密工作检查 大客户部各分部经理、行业经理、综合和信息支撑经理、业务支撑经理应按照管理的权限经常性检查信息保密工作的执行情况，及时处理问题，发现重大隐患应及时向大客户部经理报告； 大客户部经理应每月抽查，及时处理问题；

5.1 安全保密管理作业 KAD_OPF_0103 其他安全管理： 考核奖惩： 每个员工应在生产作业中保障客户、自身、设施、场所的安全； 驾驶员应按照车辆管理的规定，保障车辆和行车安全，严禁出私车，收工后，车辆必须停放在部门指定的地点； 分部经理应每天对现场安全进行检查，及时处理安全隐患； 大客户部经理应每月抽查，及时处理问题； 大客户部经理和分部经理及时组织落实上级的安全工作和要求； 考核奖惩： 违反上述信息保密工作作业，一经发现将按本企业的有关规定给予责任人相应处罚；给本企业造成重大损失或不良影响的，应向分公司管理部门报告（本企业有权按《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国保密法》等法律之规定，依法追究责任人和相关单位的法律责任），对于及时发现和处理隐患的员工给予奖励； 安全保密纳入员工和部门的绩效考核制度，按照绩效评估办法执行；

5.2、部门培训管理作业程序 KAD_OPF_0106 培训体系 目的 规范部门培训管理的作业，不断提高员工业务技能和培养工作所需的全面素质，为提高部门和员工的绩效、提高客户满意度服务。 培训体系 员工自我培训 部门内部培训 部门外部培训 全年不少于120小时 员工根据自身岗位技能的要求，积极主动地有针对性地进行学习完善。 通用课程培训 部门后续培训 企业人力资源资源部门组织的各类培训 通过企业提供的对外工作中所获得的工作培训，例如：客户工作给予的培训 一般用于岗前培训，通过标准化的短期集中培训，为员工将来胜任岗位要求提供全面的基础知识、必要的技能转移和初步工作经验（在岗员工每年需通过本课程轮训） 指部门定期或不定期组织的有针对性培训 目的在于结合具体工作不断地增强技能和经验

培训管理总体作业要求 KAD_OPF_0106-5.1 制定部门培训计划和预算 检验、考试和考核 计划的组织和实施 每年9月份，在制定部门下年度预算前，由大客户部经理指导IT和方案支撑经理制定下年度部门内部培训的计划 将年度部门培训计划与各个分部经理、行业经理、财务支撑经理协商； 财务支撑经理根据其中需占用部门预算的项目进行审核，列入部门下年度预算计划中； 每年年底前在下达经批准的部门年度预算计划的同时，下达部门年度培训计划； 大客户部经理根据分公司人力资源部制定的企业年度培训计划和指导方针，指导IT和方案支撑经理做好与部门培训的衔接； IT和方案支撑经理根据年度计划和预算，制定部门培训落实操作计划 各相关员工根据落实操作计划实施对于培训场地、设施、教具等的更新改造 各个支撑经理或计划安排的员工实施或主持具体教学 需请本公司其他部门或其他单位的专家教学的，由IT和方案支撑经理、分部经理、行业经理等根据分工落实安排 大客户部经理组织对通用课程培训的教材、教案的制定、修改、审核 IT和方案支撑经理组织安排外部环境培训计划的落实，涉及预算审批的，报大客户部经理签批后，应按照分公司的规定程序审批 新员工上岗前实施通用课程培训 每年结合半年度通用课程轮训，组织两次（6月、12月前后）全员通用岗位业务知识统考，大客户部经理指导IT和方案支撑经理制订考试方案 大客户部经理组织考核组，负责安排出卷、考场、批改等考务工作 员工考试，考核组批卷 IT和方案支撑经理、分部经理、客户经理等分级对试卷进行分析，找出今后培训重点和难点，为改善分部提供信息 IT和方案支撑经理应将本次考试的信息存档； 将统考成绩按照部门当期的考核主要内容计入考核； 新员工上岗培训考试 培训管理的检查考核

各层次培训的组织管理 KAD_OPF_0106-5.2至5.7 组织管理要点 全员通用课程轮训 每半年组织一期，由大客户部经理领导，IT和方案支撑经理制定计划，IT和方案支撑经理、各个分部经理分工组织落实 考试等参见KAD_OPF_0106- 5.1.3.1 KAD_OPF_0106-5.2 是长期经常性的培训，在全员通用课程轮训之外的时间，由分部经理组织 根据分部生产作业特点、培训内容和员工技能程度，确定培训时间和方式 分部经理应制定后续培训计划和每周的落实计划，并与分部周计划一同报综合支撑分部 部门后续培训 KAD_OPF_0106-5.3 行业经理根据重点行业的特点，制定行业培训计划，报综合支撑分部、发给“重点行业虚拟团队”的每个成员和分部经理 行业培训以部门内部网络培训方式为主，行业经理维护和组织更新网络教学 行业培训还可安排集中培训，方式以视讯会议为主，“重点行业虚拟团队”的每个成员每年集中培训时间不少于8小时 行业经理可聘请相关行业专家讲课，应事前制定计划，报大客户部分管经理审核批准，确认经费后执行 行业经理可制定外购培训计划，报大客户部分管经理审核，提交大客户部经理，并按照“5.7外部培训和外购培训”的要求完成后续操作 行业经理应每年组织一次对行业知识和技能的检验和考评 分部经理负责对本分部的相关成员参加行业培训计划的情况予以检查 行业培训 KAD_OPF_0106-5.4 作业文件的培训应长期安排，且应作为通用课程培训的内容，在新员工上岗培训和全员通用课程轮训时实施培训 凡编制、修改文件并发布，文件起草人（维护人）应编制交底文件，各个分部经理组织分部集中培训和宣贯，大客户部经理可根据管理的需要组织全员集中培训和宣贯 分部经理应有计划地组织对所有在执行的作业文件定期培训和学习，纳入分部后续培训计划，一般应占后续集中培训时间的四分之一 作业文件的培训和宣贯应作为部门统考和分部、行业后续培训检验考核的内容 作业文件培训宣贯 KAD_OPF_0106-5.6

各层次培训的组织管理 KAD_OPF_0106-5.2至5.7 组织管理要点 管理、支撑型员工应对自己所负责支撑的工作进行培训，培训可以用编制方案交底文件、直接授课型、典型案例讲解和讨论等不同的方式 管理、支撑型员工实施的培训 IT和方案支撑经理、业务支撑经理应对方案（尤其是标准方案）进行培训 行业经理、分部经理、高级客户经理均应配合或在自己影响力范围内实施方案培训 工程支撑经理对业务涉及的工程技术、定单、预测等作业中的工程协调培训 KAD_OPF_0106-5.5 管理、支撑型员工定义： 大客户部经理、行业经理、分部经理、综合支撑分部各支撑经理、各分部的高级客户经理、县分部的工程技术经理、业务技术经理等 业务支撑经理应就业务策略、业务使用和特性、商务、市场调查分析及客户需求、销售、订单等作业中的操作实施培训 公关事务经理应对客户关系管理、公关沟通技能等予以培训 作业文件的起草人和维护人、大客户部经理、行业经理、分部经理均应对各类业务、管理作业文件予以培训 财务支撑经理应对于经济可行性分析、预算、经营分析等予以培训 管理和支撑型人员的培训除了纳入各类培训计划和通过部门网络发布（非实时）的以外，均可根据工作的需要或按照部门的要求提出临时的集中培训 业务策略阶段性变化、业务活动、市场调查以及其他所有可能对业务、技术、服务、管理、部门网络操作等产生重大影响的变动，均应组织临时的集中培训 只在本分部范围内的，由分部经理批准； 涉及大客户部全员或多个分部的，需经大客户部分管经理批准 时间较长（2小时以上）或占用工余时间的，需经大客户部经理批准

各层次培训的组织管理 KAD_OPF_0106-5.2至5.7 部门提出的外购培训 对于本部门不具备培训力量，但工作、员工发展确实急需的专业培训，由分部经理、行业经理提出外购培训需求和计划，报大客户部经理 大客户部经理分析外购培训需求与部门工作的相关性、培训的可行性以及是否可通过部门培训或分公司其他部门支援解决等后，作出决定 对于确需外购培训的，由大客户部经理咨询人力资源部并提出计划申请，如人力资源部没有计划的，则向人力资源部提出培训项目申请 分公司批准后，由分部经理、行业经理等推荐，大客户部经理根据岗位工作需要、工作安排和工作考核成绩等，确定选派对象 每年在编制全年部门培训计划和部门预算时，应尽可能考虑可能的外购培训需求和预算计划 部门外部培训和外购培训 KAD_OPF_0106-5.7 部门外部培训的接口 大客户部经理组织落实分公司的员工培训计划 IT和方案支撑经理在制订部门培训计划时，应结合分公司的外部培训计划，根据分公司的要求组织对于外部培训计划的需求调查 县分部经理在制订分部培训计划时，应结合县局的外部培训计划；根据县局的要求组织对于外部培训计划的需求调查 分公司组织的外部培训，由分部经理、行业经理等推荐，大客户部经理根据岗位工作需要、工作安排和工作考核成绩等，确定选派对象 县局组织的外部培训，由县分部经理根据岗位工作需要、工作安排和工作考核成绩等，确定选派对象

5.3、公关项目管理 KAD_OPF_0105 工作内容 编制公关宣传费预算 项目策划组织落实 业务宣传品管理 责任人 财务经理 行业经理 　财务经理　行业经理 　分部经理　公关经理 本部门的公关宣传费预算分三个层次：部门管控层、分部（行业）管控层、员工个人管控层； 每年10月15日前，由财务支撑经理和公关事务经理根据《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《本年度预算完成预计报告》制定《下年度公关宣传费预算初稿》（附初步项目计划），并经部门预算管理作业批准，具体见《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）、《部门预算管理作业程序文件》（KAD_OPF_0104）； 分部经理、行业经理组织编制分部预算和重点行业预算，其中包含需分部管控的公关宣传费预算，具体见《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）、《部门预算管理作业程序文件》（KAD_OPF_0104）； 分部经理指导每个员工编制可控个人营销成本预算，其中包含需个人管控的公关宣传费预算，具体见《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）、《部门预算管理作业程序文件》（KAD_OPF_0104）。 工作内容 KAD_OPF_0105-4.1款

5.3、公关项目管理 KAD_OPF_0105 工作内容 编制公关宣传费预算 项目策划组织落实 业务宣传品管理 责任人 财务经理 行业经理 　财务经理　行业经理 　分部经理　公关经理 公关事务支撑经理负责根据业务服务的需要，策划设计整体的公关宣传方案，大客户部分管经理指导方案制定，业务支撑经理、财务支撑经理参与； 大客户部分管经理审核方案，比较重要的方案和预算报大客户部经理审定，见《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）； 方案和预算批准后，在大客户部分管经理的指导下，公关事务支撑经理组织实施，如涉及其他单位就公关宣传活动的服务进行商务洽谈的，按照《合同协议管理作业程序文件》（KAD_OPF_4001）“5.4广告合同、预算费用合同”处理； 各个分部、行业控制预算内的公关宣传项目，由各个分部经理、行业经理组织实施，公关事务经理给予支撑，如涉及其他单位就公关宣传活动的服务进行商务洽谈的，按照《合同协议管理作业程序文件》（KAD_OPF_4001）“5.4广告合同、预算费用合同”处理； 项目实施时，公关事务支撑经理、分部经理、行业经理应日常检查实施进展，处理问题； 每个项目结束后或对于长期项目的每个周期，公关事务支撑经理、分部经理、行业经理应分别予以分析和小结，评估实施效果，分析评估报告应报大客户部分管经理、大客户部经理。 工作内容 KAD_OPF_3005-5.2款

5.3、公关项目管理 KAD_OPF_0105 工作内容 编制公关宣传费预算 项目策划组织落实 业务宣传品管理 责任人 财务经理 行业经理 　财务经理　行业经理 　分部经理　公关经理 公关事务支撑经理应制订长期的业务宣传品计划，并负责对于业务宣传品的使用、库存、分配等实施管理；每月需检查使用、库存量，并按照预算额定数分配统一制做的公关宣传品； 分部经理指定专人负责业务宣传品的使用、库存、分配等实施日常管理；分部经理每月检查本分部的业务宣传品的使用、库存情况； 公关宣传用品的集中采购、使用、权限、库存管理和检查，参见《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）“4．20公关宣传费的使用标准”和《合同协议管理作业程序文件》（KAD_OPF_4001）“5.4广告合同、预算费用合同”等相关内容； 综合支撑分部经理应每月检查公关事务支撑经理对于业务宣传用品的管理工作。 工作内容 KAD_OPF_3005-5.3款

5.3.公关项目管理 KAD_OPF_0105 工作内容 改进提高公关事务 公关事务培训 定点消费管理 责任人 公关事务经理 公关事务经理 分部经理 综合支撑分部经理 公关事务经理 业务支撑经理 综合支撑分部经理 公关事务支撑经理应根据业务和客户接触的需要，制订定点的选择和消费管理的办法，制订合作协议范本，并组织落实合理的定点布局和功能组合，并且每月抽查落实情况； 分部经理应指定专人负责管理定点消费和对于定点消费点的消费行为进行检查； 综合支撑分部经理应每月检查公关事务支撑经理对于定点消费的管理工作，分部经理应每月检查定点消费的实施情况 公关事务培训纳入部门的全员通用课程轮训和新员工上岗培训，公关事务支撑经理负责对全员客户沟通、客户关系管理和公关技能的课程设计和组织 本部门员工均可以对公关事务的操作办法、设想等向公关事务支撑经理提出合理化建议； 公关事务经理应根据客户满意度调查、分析改进的需要，策划安排客户沟通活动； 业务支撑经理应就业务推进活动、市场调查活动等与公关事务支撑经理协商、策划公关支撑 工作内容 KAD_OPF_3005-5.4款 KAD_OPF_3005-5.5款 KAD_OPF_3005-5.6款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 设备管理和更新维护 使用和权限管理 安全和备份 客户经理 IT和方案支撑经理 分部经理 集团部经理 客户经理　 IT和方案支撑经理 分部经理 集团部经理 每个功能模块的作业指导文件，必须制订使用权限的规定 大客户部经理批准对于每个系统的权限管理规则，IT和方案支撑经理和每个分部经理，按照规则并根据员工工作特点，安排员工的权限 因工作需要，必须改变权限的，由各级按权限规定执行 临时权限使用后或员工调动离岗，权限应按照管理权限立即收回或注销，分部经理有责任检查落实情况 员工应遵守各个模块的作业指导要求、终端的使用维护要求，见《IT系统支撑管理作业指导书》（KAD_ODF_0101），在使用过程中，遇到问题应可向分部的兼职IT维护人员、IT和方案支撑经理咨询解决 因作业需要或现有功能中存在缺陷，员工均可向IT和方案支撑经理提出改进的建议和需求 工作内容 KAD_OPF_0102 -5.1款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 设备管理和更新维护 使用和权限管理 安全和备份 IT和方案支撑经理 综合支撑分部经理 工作内容 每个功能模块均按照不同的安全要求，在设计中设置安全措施 IT和方案支撑经理每个工作日负责系统整体的日志文件的检查和处理，并记录在IT维护日志中，发现问题和隐患及时处理 区域分部兼职IT维护人员负责经常化检查分部终端的防病毒问题，并辅导员工正确使用 IT和方案支撑经理按照《IT系统支撑管理作业指导书》（KAD_ODF_0101）和《部门安全保密管理作业程序文件》（KAD_OPF_0103）的要求，定期备份，并验证备份数据的有效性，对于其他的信息应每月备份或清理，备份工作应记录在IT维护日志中，备份的载体需严格保管； 综合支撑分部经理每周需检查IT和方案支撑经理的IT维护日志和检查核实系统备份的作业 工作内容 KAD_OPF_0102 -5.2款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 设备管理和更新维护 使用和权限管理 安全和备份 IT和方案支撑经理 综合支撑分部经理 工作内容 设备障碍应首先报分部的兼职IT维护人员维护，如不能排除障碍，由兼职IT维护人员维护与IT和方案支撑经理或各个县局的计算机维护部门联系 计算机耗材由各个分部的兼职IT维护人员定期制定计划，经审核并按局的管理制度要求，办理手续领取； 正常更新或添置设备，由IT和方案支撑经理制定方案和计划，经大客户部分管经理审核批准后，按照分公司预算管理的权限要求办理手续添置；各个县分部由县分部添置计算机终端设备，需经县分部经理审核后，按照县局预算管理的权限要求，办理手续后添置； IT和方案支撑经理应设置部门IT设备台帐 每月IT和方案支撑经理和各县分部兼职IT维护人员报送计算机统计管理的报表； 工作内容 KAD_OPF_0102 -5.3款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 信息维护 IP地址和路由管理 改进和开发 客户经理 信息和方案支撑经理 分部经理 行业经理 工作内容 部门网络由IT和方案支撑经理制定IP地址分配、调整的规划，并负责组织实施； 部门网络的信息按照工作属性分工，由全体员工负责维护 综合支撑分部的信息和方案支撑经理负责制定部门信息维护分工计划，并布置落实 分部的综合和信息支撑经理负责制订分部的信息维护分工计划，并检查落实情况 分部经理、行业经理应经常性检查信息维护工作 工作内容 KAD_OPF_0102 -5.4款 KAD_OPF_0102 -5.6款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 立项 开发 验证和试运行 运行和培训 信息维护 IP地址和路由管理 改进和开发 大客户部分管经理组织会审，报大客户部经理审定批准立项， 未经大客户部经理批准，不得对现有的部门IT网络做任何开发 成立临时开发小组，协调与分公司其他IT系统的配合工作 开发工作由IT和方案支撑经理负责，开发组其他成员（含作业需求人员）配合共同完成 一般的开发改进工作，由IT和方案支撑经理组织并负责开发，作业需求人员配合 改进和开发中涉及软硬件设施更新的，按照与本文件“5.3.6”的要求处理 在开发过程中，需求提出人员除负责澄清需求外，还负责配合开发人员经常性地对开发进行验证 在开发结束时，大客户部分管经理组织集中验证，对于比较大型的开发项目，除集中验证以外，还需安排试运行，以检验系统的有效性 开发人员根据验证进行改进 IT和方案支撑经理应编制运用的作业指导书文件，经审核，报大客户部经理批准后发布和更新原有文件 大客户部经理最终批准开发项目运行 IT和方案支撑经理、分部兼职IT维护人员分别对于全体员工培训使用 KAD_OPF_0102 -5.5.1款 KAD_OPF_0102 -5.5.21款 KAD_OPF_0102 -5.5.3款 KAD_OPF_0102 -5.5.4款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 PC病毒防治: 使用人职责 区域分部兼职 IT维护人员职责 部门统一下发防病毒软件，使用人应在每次开机时打开防毒软件的检测系统 必须在每次开机时，同时打开防毒软件的邮件检测系统 使用中应立即将发现的不明来历的邮件直接删除 自觉遵守分公司对于访问站点管理规范，不访问不良站点 每周进行本机病毒的扫描 使用人职责 按照部门的规定和IT和方案支撑经理的要求，对本分部每台终端必须安装病毒防治软件，软件的要求和版本由IT和方案支撑经理统一制定 定期按照IT和方案支撑经理的布置进行病毒库的更新，发现分部网络异常情况,与IT和方案支撑经理或县分部所在县局的计算机管理部门联系 区域分部兼职 IT维护人员职责 KAD_ODF_0101 -5.2款

5.4.1 IT事务管理：开发与维护 应用软件的管理 : 必须按照部门的规定安装指定的软件，具体的要求由IT和方案支撑经理定期制定，如必须安装的软件包括：97营业、宏智系统、Lotus等；可以安装的软件包括：FTP、PPPOE等工作中使用的软件； 严禁安装的软件包括：QQ、MSN MESSAGE等与工作无关的软件 使用人职责 97营业的维护 建议使用Netscape4.01版本,下载地址ftp://132.232.8.50 下的网络工具目录（县分部可按照县局营业系统的规定处理）； 如遇故障,先排除网络中断的可能性,若多台PC都无法登陆97营业，可能为97营业问题，市区分部联系IT和方案支撑经理解决，县分部应联系本局计算机管理部门解决； 宏智系统的安装及维护 下载地址: ftp://132.232.8.50 下的系统安装目录,具体安装可见其中的“帮助文件”； 如遇故障，先排除网络中断的可能性,若多台PC都无法登陆宏智系统，则可能为宏智系统的问题，联系IT支撑经理解决，县分部应联系本局计算机管理部门解决 区域分部兼职 IT维护人员职责 KAD_ODF_0101 -5.3款

5.4.2.IT对于流程的支撑作用 : 使作业流与信息流结合，提高作业信息使用价值，提高作业的效率和效果 使得关键的作业软件化，达到固化作业流程的目的，使新的作业可能达到实施的要求 与大客户流程配套的主要的IT功能模块有12项，分别是： “客户基本信息”模块（配套《客户基本信息收集作业程序文件》等，是客户管理的基础）； “日常工作流”模块（配套《客户经理走访作业程序文件》、《公关事务管理作业程序文件》等）； “内部商务会审”模块（配套《内部支持确认作业程序文件》、《方案评估作业程序文件》、《合同协议管理作业程序文件》等）； “方案库（知识库）”模块（配套《制定需求解决方案作业程序文件》、《部门培训管理作业程序文件》、《合同协议管理作业程序文件》、《行业分析作业程序文件》、《客户其它信息收集作业程序文件》等）； “业务分析”模块（配套《行业分析作业程序文件》、《业务分析作业程序文件》等）； “定单管理”模块（配套《工程项目管理作业程序文件》、《"一站式"服务作业程序文件》等，同时与“网络资源调配流程手册”配套）； “内外部邮件”模块； “合同管理”模块（配套《合同协议管理作业程序文件》等）； “部门KPI管理”模块（配套《部门绩效管理作业程序文件》等）； “部门预算管理”模块（配套《部门预算管理作业程序文件》等）； “动态信息”模块（配套《动态信息分析作业程序文件》、《竞争信息收集作业程序文件》等）； “SLA预测”模块（配套《大客户市场调查作业程序文件》等）； 其他的部门级的基本管理：如文档资料管理、员工管理、报表管理等，均在“方案库（知识库）”模块中一并解决。 （截止6月30日，已经将主要的7个功能模块（定单管理、客户基本信息、业务分析、方案库（知识库）、商务会审、日常工作流、内外部邮件）开放试运行）

5.5、部门预算管理（定义） KAD_OPF_0104 –第4节 预算网络成本 服务水平协议（SLA）中预定的网络成本+/-（季度）审核调整； （大客户的应收收入）-（三个月以上用户欠费）； 大客户部收入－大客户部预算网络成本－大客户部营销成本； 大客户部预算网络成本贡献率：大客户部贡献/全区大客户预算网络成本； 〔（本年大客户业务收入/上年相同口径大客户业务收入）-1〕×100% 大客户部收入/总收入； 大客户收入/当年平均大客户数/12； 当年按分公司全面预算管理科目发生的各项费用的总和，其科目可分为部门可控、部门部分可控、部门不可控3类营销成本； 指对于成本发生动因可以完全归咎于本单位（指大客户部、分部、大客户部各个岗位）的作业、并（指大客户部、分部、大客户部各个岗位三级的至少一级，以下同）可控制发生的金额或数量； 指对于成本发生动因不可归咎于本单位（指大客户部、分部、大客户部各个岗位）的作业、并不可控制发生的金额或数量，或虽对于成本发生动因可全部或部分归咎于由本单位（指大客户部、分部、大客户部各个岗位）的作业，但并不可控制发生的金额或数量； 对于成本发生动因可全部或部分归咎于本单位（指大客户部、分部、大客户部各个岗位）的作业，虽不可完全控制但可以影响其发生的金额或数量； 大客户部收入 大客户部贡献 大客户部预算网络成本贡献率 大客户收入增长率 大客户部收入比重 大客户ARPU 大客户部营销成本 部门可控的营销成本 部门不可控的营销成本 部门部分可控的营销成本 KAD_OPF_0104 –第4节

5.5、部门预算管理（定义） KAD_OPF_0104 –第4节 业务产品销售量 指定的业务产品当年净增数 包括营业收入、计费收入、结算收入（含网间和跨本地网的网元）和有特别规定的电话卡收入的预算 指定的业务产品净增数的预算 指计算机代维费、车辆修理费和计算机材料（以上均为部分可控）的预算 指对于低值易耗品购买费（分为一般低值易耗品和工具性仪表和终端）（为部分可控）的预算 指对于营销过程中补贴业务终端设备（如电话机、ADSL、ISDN、固网短信等的终端）的费用预算 包括广告费、宣传费、业务单册费（以上均为可控）预算；因广告使用专用发票，因此，其中广告费的预算应制定得相对比较精确 差旅费（其中的出租车费可控、其余为部分可控）、临时用工费（部分可控）、车辆费用（可控）的预算 包括办公费、会议费（以上为可控）的预算 包括业务招待费（可控）和教育经费（部分可控）预算 业务收入预算 业务产品量预算 机械修理费预算 低值易耗品预算 业务用品预算 广告宣传费预算 其他业务费预算 办公和会议经费预算 其他管理费预算 KAD_OPF_0104 –第4节

5.5、部门预算管理:作业程序 年度预算 9月份 8月份 15 20 25 27 30 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 大客户部经理、分管经理、分部经理、行业经理、相关支撑经理： 组成的年度预算编制组，组织和实施年度预算的编制 财务支撑经理： 根据1-8月份的预算完成情况，在其他支撑经理配合下，预计9-12月的情况，编制《本年度预算完成预计报告》 工程技术经理： 根据1-8月份的工程切块资金的使用情况，在财务支撑经理、县分部工程支撑经理的配合下，预计9-12月的情况，编制《本年度工程切块资金完成预计报告》 综合支撑分部： 按照《大客户市场调查作业程序文件》滚动性SLA调查和预测（年度）”的要求制订《下年度业务产品量发展预算初稿》（即年度SLA调查和预测报告）的并提交大客户部分管经理审核后报大客户部经理并送预算编制组的各个成员 财务支撑经理和业务支撑经理： 根据《下年度业务产品量发展预算初稿》和《本年度预算完成预计报告》，制定《下年度业务收入预算初稿》以及与业务量、业务收入预算配套的《业务用品预算初稿》（附初步计划），提交大客户部分管经理审核后报大客户部经理送预算编制组的各个成员 大客户部经理：召集科务会，审议《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《业务用品预算初稿》（附初步计划），形成结论，并讨论下年度办公费、差旅费、车辆费用等费用的预算政策，制订预算基准，用于编制《分部预算》和《重点行业预算》 财务支撑经理： 根据科务会的要求修改完善《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《业务用品预算初稿》，经大客户部经理同意后，于每年9月30日前，报营销中心 KAD_OPF_0104–5.1款

5.5、部门预算管理:作业程序 年度预算 10月份 15 30 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 9月份 财务支撑经理和公关事务经理： 根据《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《本年度预算完成预计报告》制定《下年度广告宣传费预算初稿》（附初步计划），报大客户部经理送预算编制组的各个成员 财务支撑经理和IT和方案支撑经理： 根据《下年度部门培训计划》（见《部门培训管理作业程序文件》（KAD_OPF_0106））和《本年度预算完成预计报告》制订《下年度培训费预算初稿》，报大客户部经理送预算编制组的各个成员 根据《本年度预算完成预计报告》和预计的计算机增加和保有量，制订《下年度计算机代维费、材料费预算初稿》，报大客户部经理送预算编制组的各个成员 分部经理： 根据《本年度预算完成预计报告》中本分部的情况和《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《业务用品预算初稿》，制定《分部预算初稿》，报大客户部分管经理审核后，报大客户部经理送预算编制组的各个成员 行业经理： 根据《本年度预算完成预计报告》和《下年度业务产品量发展预算初稿》、《下年度业务收入预算初稿》、《业务用品预算初稿》，制定《重点行业预算初稿》，报大客户部分管经理审核后，报大客户部经理送预算编制组的各个成员 10月15日起用两周的时间，进行分部到大客户部的上下关于《分部预算初稿》、《重点行业预算初稿》的沟通和会审，趋于一致 大客户部经理： 召集科务会，审议各个预算初稿和计划，形成结论，并根据行业经理、业务支撑经理、公关事务经理预算附带的方案讨论确定相应控制预算的预留量等的确定方法 KAD_OPF_0104–5.1款

5.5、部门预算管理:作业程序 年度预算 11月份 12月份 30 30 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 10月份 财务支撑经理： 根据科务会要求负责编制《部门预算会审稿》，预算编制组各个成员配合，编制完成后，经大客户部经理批准，在每年11月10日前报营销中心 分部经理： 根据科务会要求和《部门预算会审稿》，负责编制《分部预算会审稿》（精确到岗位），经财务支撑经理审核后，在每年11月30日前，报大客户部分管经理，县分部还应报县局分管局长 大客户部分管经理： 指导（县分部还需在县局分管局长的指导下）分部经理、行业经理与分部成员沟通，并根据部门预算（县分部还应根据县局预算）的修改变动不断完善《分部预算会审稿》、《重点行业预算会审稿》 大客户部经理： 根据营销中心的会审要求，指导财务支撑经理和预算编制组成员不断完善《部门预算会审稿》直至获得营销中心批准 财务支撑经理： 组织最终完善部门的各类预算（包括分部预算、重点行业预算、各级各类控制预算），经大客户部经理批准后，在每年12月份，正式通知公布执行 KAD_OPF_0104–5.1款

5.5、部门预算管理:作业程序 月度预算 当月 30 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 大客户部全体员工： 在每月22日前，在部门网络的月度计划表中填报下月计划（包括个人可控或部分可控费用计划和业务量计划），报分部经理审批 分部综合和信息支撑经理： 在每月23日前，汇总生成分部月度计划表（包括分部可控、或部分可控费用计划和业务量计划），报分部经理批准后上报，行业经理制订重点行业月度计划表 业务支撑经理： 在每月25日前汇总生成大客户月度业务量计划表 财务支撑经理： 每月25日前填《下月成本费用预算表》，并经大客户部经理批准后上报计划财务部 KAD_OPF_0104–5.1款

5.5、部门预算管理:作业程序 KAD_OPF_0104 –第4节 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 机械修理费 低值易耗品 业务费 管理费用 其他费用 计算机代维费 计算机材料费 一般低值易耗品 工具性仪表和终端 业务材料用品 广告费 差旅费 其他业务费 教育经费 办公费 会议费 业务招待费 按上级要求列入部门预算，由上级操作 随业务发展政策 赠送的设备用品 业务单册业务宣传费　　　　　 客户走访公交费 其他差旅费　　 车辆费用　　 临时用工费　　 公务移动话费　 其他办公费　　 个人可控会议费 分部可控会议费 部门可控会议费 个人可控招待费 分部可控招待费 部门可控招待费 KAD_OPF_0104 –第4节

5.5、部门预算管理:作业程序 KAD_OPF_0104 –第4节 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 全体员工应经常性检查个人费用预算和个人费用，控制预算核销和使用进度，经常性检查所管的业务产品、业务收入预算的进度，及时分析执行情况，采取措施； 分部经理应每天抽样调查分部员工的日计划、日志和个人预算及时核销情况； 大客户部分管经理应经常性（每周至少两次）抽样检查分部经理、行业经理的计划和日志； 财务支撑经理应及时调查预算管理执行过程中的出现的问题，及时向各级预算主管人员提出改进意见和建议，重要事务或违反规定的行为应及时向大客户部经理报告； 每月初各个分部经理、行业经理应将分部预算、行业预算的预算执行情况向主管上级报告（综合支撑分部包括各个支撑经理的控制预算）； 每月初财务支撑经理应就部门预算的执行情况向大客户部经理报告并发送给大客户部分管经理、行业经理、分部经理、支撑经理； 财务支撑经理应定期（每月）向计划财务部了解部门不可控的营销成本科目、各类结算、营业收入等的情况，及时处理； 各个处理费用预算报帐的人员应严格把关，对于部门的各类营销成本预算应按照《部门预算管理作业标准文件》（KAD_OSF_0101）的要求执行，对于不符合要求的，一律不予确认； 业务支撑经理每天监控业务产品销售量，及时采取措施，提出意见和建议 KAD_OPF_0104 –第4节

5.5、部门预算管理:作业程序 KAD_OPF_0104 –第4节 预算制订 预算执行 预算监控 预算考评 部门预算考评： 部门成立由大客户部经理领导的“部门预算和绩效考评组”，每年两次对上半年和全年的部门预算执行情况进行集中考评； 财务支撑经理负责向“部门预算和绩效考评组”提供预算执行情况的分析报告； 考评确认的意见作为绩效考核和改进工作的依据； 平时各个月由部门月度会议考评预算执行情况，财务支撑经理负责向会议报告预算执行情况分析； 根据预算分析考评，大客户部经理批准后，方可执行部门预算调整； 分部预算的考评： 每月初各个分部经理应组织分部预算执行情况的考评； 每半年，分部经理应在本分部公布分部经理控制费用预算的执行情况； 行业预算的考评： 每月初，行业经理应对行业预算执行情况考评，并将涉及到分部的报分部经理； 每半年，行业经理应在行业虚拟团队内公布行业经理控制费用预算的执行情况； 大客户部分管经理每月应对所分管的分部经理、行业经理的预算执行情况进行考评； 大客户部经理每月应对大客户部分管经理的预算执行情况进行考评； KAD_OPF_0104 –第4节

拟定部门副经理、分部经理、行业经理的绩效合同 5.6 部门绩效管理作业流程－－ KAD_OPF_0108 组织管理要点 制定年度预算 预算分解到各个分部和岗位 营销中心制订大客户部和各个县局的年度关键绩效指标并下达，大客户部经理签订绩效合同 大客户部经理根据分公司年度绩效合同书的要求，发布本部门各个岗位年度绩效合同的样式和指标设置的规则 KAD_OPF_0108-5.1 拟定部门副经理、分部经理、行业经理的绩效合同 根据年度的预算分解方案，财务支撑经理拟定大客户部副经理和各个分部经理、行业经理的绩效合同 大客户部经理就县分部经理的绩效合同与县局长协商一致 大客户部经理就各个副经理的绩效合同与各个副经理协商 大客户部分管经理就各个分部经理、行业经理的绩效合同与各个分部经理、行业经理协商 以上阶段最好应在每年12月底，最迟在1月初完成或在上级确定大客户部经理的年度绩效合同后10天内完成 KAD_OPF_0106-5.2 签订大客户部副经理、分部绩效的绩效合同 大客户部副经理的绩效合同以大客户部经理为第一发约人，营销中心总经理为第二发约人 各个市区分部经理、行业经理以大客户部经理分管经理为第一发约人，大客户部经理为第二发约人 各个县分部经理以大客户部经理分管经理为第一发约人，县分管局长为第二发约人 KAD_OPF_0106-5.3 拟定各个分部其他员工的绩效合同 各个分部经理根据本人的绩效合同和统一的本部门各个岗位年度绩效合同的样式和指标设置的规则按照部门预算的要求制定分部每个岗位的绩效合同 分部经理就员工的绩效合同与员工协商 大客户部分管经理指导分管的分部经理开展该项工作 行业经理可就重点行业虚拟团队的成员的绩效合同向分部经理协商，分部经理、行业经理应协商一致、共同确认后，该合同方可签署 以上阶段要求在签订各个分部经理、行业经理的绩效合同后10天内完成 KAD_OPF_0106-5.4 后续见下页

5.6 部门绩效管理作业流程－－ KAD_OPF_0108 接上页 组织管理要点 各个分部与员工签订年度绩效合同 分部员工的绩效合同以分部经理为第一发约人，大客户部分管经理为第二发约人； 以上各个合同均一式两份，员工和部门各留一份 KAD_OPF_0108-5.5 部门绩效评价办法的制订 大客户部经理组织根据上级的相关绩效评价的办法制订或修订部门绩效评价办法 部门的绩效评价办法需经科务会讨论完善后正式发布 各个县分部还应根据县局的绩效评价办法结合大客户部的绩效管理办法，制订县分部的实施办法，并报大客户部分管经理 KAD_OPF_0106-5.6 部门绩效考评 根据绩效办法直接主管人员执行对下属部门的绩效评价 部门成立由大客户部经理领导的“部门预算和绩效考评组”，每年两次对上半年和全年的部门预算执行情况进行集中考评 财务经理负责向“部门预算和绩效考评组”提供预算执行情况的分析报告 考评确认的意见作为绩效考核和改进工作的依据 平时各个月由部门月度会议考评预算执行情况，财务经理负责向会议报告预算执行情况分析 以上考评结果应根据部门绩效评价办法落实 县分部经理的绩效由县局长征询大客户部分管经理的考评意见后根据绩效考核办法落实； KAD_OPF_0106-5.7 申述和裁决 员工对于分部的绩效评价结果有异议，可向大客户部分管经理提出申述，分管经理应审核后予以答复； 分部经理、行业经理对于绩效评价结果有异议，可向大客户部经理提出申述，大客户部经理应审核后予以答复 KAD_OPF_0106-5.8

5.6 部门绩效管理作业流程－－ KAD_OPF_0108 组织管理要点 绩效合同调整 由于工作岗位调动，需重新调整绩效合同的，应按照“5.2”或“5.4”的要求重新制订绩效合同 制订时，应将已经完成的情况和尚待完成的情况说明，作为新合同的附件。 KAD_OPF_0108-5.9 安全、服务绩效指标评估 全体员工的绩效中均包括安全和服务类指标 客户服务的投诉、抱怨的管理见《满意度调查和服务质量分析改进作业程序文件》（KAD_OPF_5001） 员工可以对于部门内部支撑服务提出意见，以内部电子邮件等方式交大客户部经理调查处理 分公司规定大客户部经理、各个分部经理和各个兼职驾驶员是部门各级安全责任网络的第一责任人，对于所管辖范围内的安全负责，其他员工依据本分公司的规定，承担安全责任 服务和安全责任，应按管理权限及时调查和落实，每月记录到当月的绩效考评中，年终累计到全年的绩效考评中 KAD_OPF_0106-5.10 大客户流失率的管理 由省公司监控和考评，列入大客户部经理、分管经理、分部经理和相关客户经理、支撑经理的绩效； 财务经理每月负责按省公司大客户部的要求填报相应报表，并分析； 大客户部经理每月应及时布置采取措施做好内部监控流失率的工作，并报告营销中心总经理； 本绩效指标在年终预算考评时考评； KAD_OPF_0106-5.11

5.7、作业文件管理 KAD_OPF_0101 有关定义 作业文件 作业程序文件 作业标准文件 作业指导文件 是规范作业流程的各个步骤5W1H细节的文件 编号缩写为OPF 是作业程序文件（OPF）的一种支撑性文件，主要作用是明确作业标准或该作业会涉及到的特有标准 编号缩写为OSF 也是作业程序文件（OPF）的一种支撑性文件，主要向作业程序文件使用人推荐或辅助说明作业操作，尤其是在多种具体做法 编号缩写为ODF 其他缩略符号及代码须注明： 受控号：代表文件的状态，有“草拟”、“会审”、“试行”、“正式执行”、“暂停执行”和“废止”等六种状态 版号：代表文件群的版本

5.7、作业文件管理 KAD_OPF_0101 文件的初始编写工作和定期修改维护 程序文件的日常维护和修改程序 每年3月和9月份 由大客户部经理领导，成立专项的工作小组，制定当期的编写和维护计划，并按计划分工到人，责任人按时按要求完成任务； 程序文件日常的维护工作由文件编写人承担，当文件编写人调离本部门或职位属性有变化时，由大客户部经理指定该文件的日常维护人； 程序文件的日常维护和修改程序 起草：由大客户部经理安排，或由员工提议（如提交专门的分析报告并经讨论合理）或根据上级的文件规定，最终由大客户部经理批准对程序文件进行日常维护和修改。文件的维护和修改由文件的维护人负责，要求在提出修改和维护任务时起，三个工作日内（或根据要求的时限），完成程序文件修改草案，在过程中应尽量吸收文件实际使用人的合理的建议； 会审：完成修改文件草拟稿后，由文件的维护人提交，进入进行会签和部门审核阶段，会审应在部门的管理网络上进行，采取并行同步会审的方法，对于大量的修改或涉及到比较多的问题时，由文件维护人报请大客户部经理同意，召集专门的集中会审会议；会审的每一个环节必须在2个工作日内签署明确的会审意见，否则，即视为同意； 部门经理审核：在部门网络上，将会审各个部门提出的会审信息和文件草案交大客户部经理会签后返回文件维护人，本环节时间应控制在3个工作日内，否则即视为同意； 修改：文件维护人根据会签中提出的问题在2个工作日内修改完善后重新提交直至通过会审； 签发：由大客户部经理最后签发，并确定文件的生效时间，新文件生效即意味着同时废止原有的相应文件； 对于需“废止”或“暂停执行”的情况，详细见“5. 6文件暂停和废止程序”；

5.7、作业文件管理 KAD_OPF_0101 文档资料定期维护程序 新增作业文件的程序 文件暂停或废止的程序 每年3月和9月，由大客户部经理召集全体文件维护成员进行程序文件的集中评审，文件集中评审的主要目的在于保持文件之间的相互衔接和配套，并对于业务流进行以优化为目的集中再思考；评审会以由大客户部经理签署的“评审工作要求”为会议的成果，全体文件维护人员根据要求对文件进行修改维护； 每次集中修改后需更换版号，具体见“8 文件编码规则”； 修改的文件进行会签和部门审核及大客户部经理签发的程序同上； 新增作业文件的程序 新增作业文件的工作由大客户部经理直接决定或经管理人员提议并由大客户部经理决定是否须编写作业文件； 由大客户部经理指定具体的员工负责起草文件； 综合支撑分部根据要求给该文件配编码，并同时通知文件起草人； 文件进行会签和部门审核及大客户部经理签发的程序同上； 文件暂停或废止的程序 由维护人向大客户部经理提出建议（要以书面分析材料的形式，要详细说明废止或暂停执行的原因），由大客户部经理在2个工作日内决定是否签发暂停或废止，否则，原文件继续有效 大客户部决定废止作业文件，必须以签发正式的暂停或废止的指令形式，并明确指出废止的时间和善后处理的方法； 对于废止的文件综合支撑分部收回文件编号；

5.7、作业文件管理 KAD_OPF_0101 文件的宣贯和学习程序 文件的执行及检查考核 文件一经制订或修改，由文件维护人通过业务学习或文件交底的方式向全体员工进行宣贯； 分部经理要将内部程序文件的学习和熟练掌握作为员工后续培训工作的重要内容之一，不仅对于新文件或新修改的文件要及时组织学习，还要有计划地组织对所有在执行的作业文件定期培训和学习，一般应占全年后续培训时间的1/4左右； 综合支撑分部综合和信息支撑经理要将所有作业文件及时（在每次变革签发后2个工作日内）发布在部门网络系统中，便于员工及时查询和学习。 文件的执行及检查考核 文件的学习和宣贯工作要通过书面考试的方式进行检查，不合格的要给予考核，每半年度举办的员工技能考核中，应将程序文件的相关内容作为必需考核内容； 不按程序的要求，工作即为不合格，要根据内部考核制度进行考核。

5.8、 附录（管理流程作业文件） 见《XX市电信分公司大客户部管理流程作业文件汇编 》 《部门绩效管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0107） 《作业文件编写和维护作业程序文件》 （KAD_OPF_0101） 《部门培训管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0106） 《IT系统支撑管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0102） 《IT系统支撑管理作业指导书》 （KAD_ODF_0101） 《部门预算管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0104） 《部门预算管理作业标准文件》 （KAD_OSF_0101） 《公关事务管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0105） 《部门安全保密管理作业程序文件》 （KAD_OPF_0103）

机密 网络资源调配流程手册（V2.1） 二OO二年九月

网络资源调配流程手册 1. 总则 1.1 网络资源调配流程概述 1.2 网络资源调配流程总图 1.3 流程总图输入输出分析 1.3 流程总图输入输出分析 2.6 市场预测的操作流程 2.6.1 市场预测方法概述 2.6.2 为配合SLA执行的预测机制基本确定 2.6.3 市场需求预测方法概述 2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤 2.6.5 语音/ADSL/LAN业务市场预测流程 2.6.6 DDN/网元出租业务市场预测流程 2.7 SLA与前后端接口总图 2. SLA的设计与操作 2.1 SLA的设计原则及目的 2.2 SLA的主要形式 2.2.1 SLA常规条款 2.2.2 SLA管辖内容 2.3 SLA主要参数选择 2.3.1 SLA主要参数选择：网络成本 2.3.2 SLA主要参数选择：产品成本 2.3.3 SLA风险保护机制：按SLA的满足程度和资源的紧缺程度而定 2.3.4SLA主要参数选择：风险分担 2.3.5 SLA主要参数选择：最小建设规模 2.3.6 SLA主要参数选择：最小建设周期 2.4SLA设计与操作子流程 2.4.1 SLA设计与操作子流程：SLA协议的制定 2.4.2 SLA设计与操作子流程：SLA的执行 2.4.3 SLA设计与操作子流程：SLA评估 2.4.4 SLA设计与操作子流程：SLA调整 2.5 SLA的操作流程案例 2.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定 2.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的执行 2.5.3 SLA的操作流程案例：SLA的评估（成本） 3. 网络开通与资源调配 3.1 网络开通总体流程 3.2 本地网络开通流程 3.2.1 本地网内出租2M电路业务开通流程 3.2.2 本地网内DDN专线业务开通流程 3.2.3 帧中继业务开通流程 3.2.4 普通电话装机业务流程 3.2.5 普通电话移机业务流程 3.2.6 普通电话拆机业务流程 3.2.7 来电显示业务开通流程 3.2.8 普通电话程控新业务开通流程 3.2.9 家家e业务开通流程 3.2.10 ISDN改装业务流程

网络资源调配流程手册 4. 障碍处理 3.2.11 ADSL业务开通流程 3.2.12 ADSL改装业务流程 3.2.13 虚拟网电话装机业务流程 3.2.14 PRI业务开通流程 3.2.15 10M、100M带宽出租业务开通流程 3.2.16 出租光纤业务开通流程 3.2.17 LAN/VPN业务开通流程 4.1 用户障碍处理流程 4.1.1 普通电话障碍处理流程 4.1.2 障碍转派子流程 4.1.3 更换资源子流程 4.1.4 大客户电话障碍处理流程 4.1.5 DDN专线障碍处理流程 4.1.6 出租2M电路障碍处理流程 4.1.7 光缆障碍处理流程 4.1.8 ISDN障碍处理流程 4.1.9 ADSL障碍处理流程 3.2.18 分组业务开通流程 3.2.19 163/169帐号业务开通流程 3.2.20 ATM业务开通流程 3.3 长途网络开通流程 3.3.1 长途出租2M电路业务开通流程 3.3.2 长途DDN专线业务开通流程 3.4 资源调配 3.4.1资源确认流程 3.4.2资源调度流程 3.4.3资源调配流程 3.4.4网络调整流程 3.4.5 闲置设备管理流程 3.4.6 工程改线流程 3.4.7 工程/装机预放线流程 3.4.8 系统软件升版流程 4.1.10 LAN障碍处理流程 4.2 系统障碍处理流程 4.2.1 交换设备障碍处理流程 4.2.2 传输设备障碍处理流程 4.2.3 电源设备障碍处理流程 4.2.4 停电处理流程 4.2.5 环境（温度、水、烟火）告警处理流程 4.2.6 一、二级干线障碍处理流程 4.2.7 计算机PC类障碍处理流程 4.2.8 计算机系统障碍处理流程

网络资源调配流程手册 5. 备品备件管理 5.1 备品备件调度流程 5.2 备品备件采购流程 5.3 备品备件送修流程 5.4 备品备件报废流程 6. 其他辅助流程 6.1 用户投诉处理流程 6.2 软件开发和数据维护流程 6.3 计算机固定资产采购流程 6.4 封网流程 6.5 用电申请及接电流程 6.6 维护材料申请采购流程 6.7 计费采集、交接流程

1.1 网络资源调配流程概述 优化举措 进展状况 主要问题 1.1 网络资源调配流程概述 优化举措 进展状况 主要问题 缺乏市场营销部门与网络管理部门之间的协调，资源配置难于反映市场变化，缺乏资源优化。 专业部门主要目标不一致。计划建设部门要求不突破年度资金计划；运维部门要求安全可靠；市场响应时间与资源利用率有矛盾。 跨本地网开通及故障排除流程环节多、时间长，缺乏信息反馈机制。 对资源状况不了解，尤其是本地网以外的资源，缺乏资源管理系统。 协调、规范市场营销部门 与网络管理部门之间的关 系，引入服务水平协议 （SLA）机制。 重组网络，计划建设与运 行维护整合为网络中心。 确立有效的业绩指标。 设计本地网及跨省调度流 程，建立信息反馈机制， 形成闭环。 建立网络资源信息数据库 和管理系统，对网络资源 进行集中管理。 前后端签定SLA协议并建立 日常运作机制。 网络中心组织架构运行状 况良好，前后端及后端资 源调配建设、网络管理调 度、维护安装三部门间协 调较为顺畅。 关键业绩指标分解至岗位。 引入信息反馈机制，建立 资源管理系统及客户订单 管理系统，提高了市场响 应时间及资源利用率。

1.2网络资源调配流程总图 2 网络开通 营销中心接到客户实际订单后由网络中心完成调度决策及建设/调度最终协调开通并反馈的过程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.2网络资源调配流程总图 2 网络开通 营销中心接到客户实际订单后由网络中心完成调度决策及建设/调度最终协调开通并反馈的过程 当网络发生故障时（用户申告和主动发现），判断故障性质并排除故障，确保网络畅通的过程 营销中心与网络中心签订、定期调整、执行及年度评估SLA的过程 根据财务计划，采购所需物资，组织施工队伍建设或调整网络，并监督工程施工质量，竣工后向有关部门移交的过程 为提高资源利用率，网络中心自发提出资源调配方案，进行决策及最终执行反馈的过程 为保障网络正常运行而配备的冗余设备和材料的使用、保管、维修、更新等过程 为了保证网络正常运行而制定网络的日常检查、测试、维修计划，并按计划执行的过程 指网络资源信息的调查、输入、更新和维护 　订单执行 　故障保修 3 故障排除 2 网络开通 3 故障排除 SLA的设计与操作 应急建设 数据网 4 资源调度 语音网 5 计划建设 4 SLA的设计与操作 6 资源调配 5 计划 建设 6 资源 调配 7 备品备 件管理 8 日常 维护 7 备品备件管理 资源信息管理 9 8 日常维护 网络资源信息数据库 9 资源信息管理

1.3流程总图输入输出分析 网络中心的活动 信息流 营销中心的活动 a. 市场预测（调整）报告 市场预测及调整 估算成本（定价）及其调整 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.3流程总图输入输出分析 网络中心的活动 信息流 营销中心的活动 a. 市场预测（调整）报告 市场预测及调整 估算成本（定价）及其调整 b. 成本估算（调整）报告 c. 形成SLA（服务水平协议）及其补充条款 d. 资源需求书 下达内部订单及客户订单 资源查询 e. 资源反馈单 向客户反馈 计划建设方案制定 f. 计划建设方案 向客户反馈 应客户要求/定期报告工程进度 g. 计划建设进程报告 向客户反馈 竣工验收 h. 工程验收竣工反馈 向客户反馈 调度/应急建设方案制定、会审、选择 i/f. 调度/应急建设方案 应客户要求/定期报告工程进度 j/g. 调度/应急建设进程报告 向客户反馈 调度执行 k. 资源确认单 l. 障碍工单 接收、下达客户障碍投诉 故障排除及确认 m. 障碍处理结果 向客户反馈 n. SLA执行情况月报 计财部的活动 b. 成本估算（调整）报告 o. 网络运营效益 收集实际需求完成情况数据

2.1 SLA的设计原则及目的 SLA的设计原则及目的 SLA的主要形式和覆盖范围 前后端树立网络成本的观念，对前后端的行为进行规范和约束 保证服质量和时限 通过不同成本的设立，确立资源使用的导向性 网络中心作为成本中心，在满足营销中心的需求下，必须使CAPEX和OPEX最小化 SLA的主要参数选择 SLA的设计与操作流程

2.2 SLA的主要形式 定义契约关系框架 常规条款 标题（契约方，契约类型，日期签名） 时间限制（合同有效期，更改频率） 程序（处理流程，结算方法） 机密性 附加参考文件 常规条款 管辖内容 管辖服务原则适用于双方的一套或所有服务 服务水平（包括开通、排障、建设响应） 双方结算及风险承担 网络成本（成本定价方法） 市场预测（年季月） 针对管辖内容进行补充，完善协议 最小建设容量及最小递增容量 项目建设周期 各业务不同等级的开通和售后服务时限 市场预测报告 SLA网络成本定价（历史、新增、等级系数） SLA评估月报 协议附件 常规条款 增值服务 数据业务 … 最小建设容量和周期 服务等级 市场需求 预测 网络成本和价格体系 双方根据协议执行过程中存在的问题和需要调整补充的内容 特殊需求服务补充协议 常规条款 补充协议

SLA覆盖范围 SLA协议 举例 营销中心 对中国电信的启示 营销中心和网络中心签订SLA协议，其内容包含所有业务的开通和排障服务，语音、DDN、PAS三种业务试点预测（其它业务预测通过补充协议逐步推广） SLA从管理的角度而非会计的角度来协调营销中心与网络中心围绕网络资源的关系 在SLA协议中可能过签定补充条款完善SLA协议 DDN FR 数字 电路 ADSL LAN 语音 ISDN IP 语音 客户响应中心 网络中心

2.2.1 SLA常规条款 说明 举例 标题 即使中国电信内部两部门之间的协议也应明确主体和日期，双方签章以表明协议具有一定约束力 应根据双方协商，确定有效期及更改频率 “有效期一年，每季度修正一次” 时间限制 确定营销中心与网络中心，以及网络中心内部各部门对于服务水平的处理流程 “营销中心提出服务需求之后，由客户响应中心按SLA协议协调资源，调度建设与维护安装” 处理流程 保密条款 包含公司成本等机密数据，要保证在两部门内保密 “此协议仅供营销中心与网络中心内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制” 附加参考文件 包括按一定频率（月/季）更改SLA协议的文件 “关于服务水平协议的补充条款” 营销中心和网络中心并非独立的法律实体，所以常规条款不是中国电信前后端SLA的重点

2.2.2 SLA管辖内容 说明 举例 服务水平 网络中心需要向营销中心承诺开通和排障服务时限、建设响应时限 “开通和排障服务等级分为ABC三个等级，不同等级的开通时限和排障时限不同” 营销中心决定投资/退出 营销中心进行市场预测 需求量大于或小于协议量时网络成本的不同计算方式 网络中心不能满足需求时的折扣方式 双方结算 及风险承担 “网络中心能满足协议量，营销中心承担按协议量计算的网络成本，不论营销中心的需求量是否达到协议量” 网络成本 SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非真正的财务成本 在SLA中采用协议网络成本，同时规定在预算网络成本中，存量成本由营销中心一次性承担，充分发挥不断提高资源利用率的导向作用 “新建部份网络成本按新增投资成本折旧计算，折旧期为五年” 市场预测 “年度预测作为网络总体规划，季度预测作为网络中心的建设依据，月度预测作为双方的结算依据” 建立市场需求预测体系，按年、季、月对市场需求进行预测

2.3.1 SLA主要参数选择：网络成本 优点 缺点 协议网络成本 实际网络成本 网络成本方案 SLA网络成本选择的原则: 新增部分的预算网络成本可根据公司战略要求协商制定合理的单价，体现公司市场战略发展方向。 具有较好地导向作用，鼓励使用存量，提高资源利用率。 计算较为简单，既基于电信成本分摊的现状，又考虑了在具体运作过程中操作的简便性。 有可能在个别业务产品推广中，实际产生的成本远远大于协议成本。 协议网络成本 实际网络成本 业务产品推广中，不论产品数量或用户需求多少，较准确反映实际应承担的网络成本。 计算较为复杂，特别是在执行SLA的开初阶段，难于确定相关KPI的年度目标值。 新增成本如果小于存量成本，就将影响相关指标的导向作用，不利于提高资源利用率。 SLA网络成本选择的原则: SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非真正财务成本，经过权衡比较，在SLA中采用了“协议网络成本”，同时规定在预算网络成本中，存量成本由营销中心一次性承担，充分发挥不断提高资源利用率的导向作用。

注：目前网络成本并不是全程全网的成本，只包括折旧与维修费，与实际成本有一定的误差。 2.3.1 SLA网络成本分摊举例-----固话产品网络成本 直接分摊 固定资产及维修 费用分类 支持一种产品 固话产品 成本 支持多种产品 按业务当量分摊 只支持 一种产品 折旧直接分摊 固定资产数据 根据产品名称、用途及地点归集 语音 支持多种 产品 折旧按相关产品业务当量分摊 只支持 一种产品 维修费直接分摊 根据相应产品 归集 维护费用数据 PAS 支持多种 产品 维修费按相关产品业务当量分摊 语音 通话时长 计算业务当量 PAS 计费数据 转换 通话次数 注：目前网络成本并不是全程全网的成本，只包括折旧与维修费，与实际成本有一定的误差。

2.3.2 SLA主要参数选择：产品成本 方案一： 方案二： 网络中心 网络中心 营销中心承担产品成本的方案选择 X产品成本 CAPEX(折旧) OPEX X产品成本 CAPEX(折旧) OPEX 100％ 10％ 10％ 80％ 大客户 部 商业客户 部 公众客户 部 大客户 部 商业客户 部 公众客户 部 固话业务成本按客户群的话务量归集 数据产品和网元出租100%归集到大客户 其它数据产品按用户数（如ADSL和LAN）或收入（如163/169拨号上网）归集 所有产品成本按产品使用量归属于一个领头部门，例如语音产品归属于公众客户部 其它营销部门与领头部门核算 方案评估 国际电信运营商通常使用的网络成本分摊法，但各部门之间核算较为复杂 简单易行，大客户部，商业客户部，公众客户部之间无须核算.

2.3.2 确定不同产品存量与增量的单位网络成本 语音 DDN 举例 PAS 产品类型 存 量 增 量 存 量 单位成本 新增单位 边际成本 存 量 增 量 存 量 单位成本 新增单位 边际成本 大客户部 商业客户部 公众客户部 语音 2100元/端口 1950元/端口 39.98万元 36.66万元 191.88万元 300元/线 310元/线 1842.49万元 23.16万元 21.73万元 320元/线 350元/线 15493.14万元 1652.11万元 1603.95万元 PAS DDN

2.3.3 SLA风险保护机制：按SLA的满足程度和资源的紧缺程度而定 网络中心风险保护机制 营销中心风险保护机制 在资源紧缺的状况下可以对营销中心高于SLA协议量的部分给出较高的价格，高出的比例按资源紧缺程度而定 在资源冗余的状况下可以考虑不对营销中心增加成本，以提高资源利用率 在满足SLA协议量但未满足服务水平的 状况下，对服务不合格的部分按比例增加额外成本 在满足SLA协议量和服务水平的 状况下，无须由网络中心承担额外成本 高于SLA 满足 SLA协议量满足程度 SLA协议量满足程度 在满足SLA协议量和服务水平都未满足的 状况下，一方面对未满足协议量的部分按比例增加额外成本，一方面对服务不合格的部分按比例增加额外成本 在资源紧缺的状况下可以考虑不对营销中心增加额外成本，而将资源调配给急需的地方 在资源冗余的状况下，由营销中心承担最高协议量的全部网络成本 在满足SLA服务水平，但没有满足协议量的情况下，对未满足协议量的部分按比例增加额外成本 低于SLA 不满足 紧 松 不满足 满足 资源紧缺程度 SLA服务水平满足程度

SLA主要参数选择：风险分担 举例 营销中心承担的风险 网络中心承担的风险 网络中心能满足协议量，不论营销中心的需求量是否达到协议量，营销中心均承担按协议量计算的预算网络成本。 营销中心需求量大于协议量，网络中心能满足协议量并能满足部分或全部需求量，则营销中心承担实际开通量的预测网络成本，并额外承担超过部分的预算网络成本的5%的成本。 网络中心不能满足协议量，能满足营销中心的需求量，则营销中心承担需求量的预算网络成本。若协议量已构成调配、新建成本，则营销中心承担未用量成本，若协议量未构成调配、新建成本，则营销中心不承担未用量成本。 若网络中心不能满足协议量，也不能完全满足营销中心的需求量，则营销中心承担实际满足量的预算网络成本，扣除协议量与满足量之差的网络成本的20%的折扣， 该部分折扣成本由网络中心 承担。 网络中心不能按时开通的定单（指包含在协议量内的），滞后开通部分的预算网络成本降级计算，并扣除其10%的折扣。 若网络中心不能满足SLA协议规定的标准的服务，则在网络中心KPI “市场响应”指标中作相应扣分。 风险分担机制主要通过预算网络成本以及服务水平对营销中心和网络中心产生约束。 营销中心承担预测不准的风险。 网络中心承担不能满足SLA协议要求的风险

2.3.4 SLA主要参数选择：服务水平-开通服务 举例 对客户的开通和售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.特殊应急数量按月有详细规定。

2.3.4 SLA主要参数选择：服务水平-排障服务 举例 对客户售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.

2.3.5 SLA主要参数选择：最小建设规模 举例 对于新建项目营销中心必须承担网络建设的最小容量,并遵循容量递增标准。对于可能需新建的需求，营销中心应参照建设周期及无资源新建开通时限提前提出需求，以免影响市场响应。 各业务最小建设容量及递增容量

2.3.6 SLA主要参数选择：最小建设周期 举例

2.4.1 SLA设计与操作子流程：SLA协议的制定 时间：每年一次 SLA协议制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA的调整 签订SLA 协商条款 网络成本定价 服务水平确定 11月25日 根据上年服务水平完成情况及竞争对手的服务承诺，前后端拟定各等级的年度服务水平 对历史网络成本进行分摊，根据年度市场预测和年度预算确定新增网络成本单价 协商制定SLA条款 签订SLA，对于所订条款承担责任并实施（调配资源、计划建设） 主要工作 关键部门 (岗位） 营销中心 网络中心 计划财务部 资源调配建设部 营销中心 网络中心 营销中心 网络中心

2.4.2 SLA设计与操作子流程：SLA的执行 订单开通 售后服务 SLA协议制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA的调整 提出市场需求 制定方案估算成本 方案确认 项目实施 售后服务 根据市场需求，每年11月25日提出年度市场需求报告，作为网络总体规划的依据 3、6、9、12月的25日提出季度市场预测(调整）报告，作为网络中心的建设依据，营销中心承担其建设成本 每月的25日提出月度预测（调整）报告，月度预测量作为双方结算依据 根据年度市场预测，确定年度建设投资预算，并在15日内反馈营销中心 根据季度和月度市场预测，核对现有网络资源，制定调配、建设方案，估算所需成本,并在3个工作日之内提出《调配、建设项目确认书》 3日内完成对《调配、建设项目确认书》的确认，并将结果反馈至网络中心 《调配、建设项目确认书》作为内部建设定单，以此为依据安排建设与调配 接收前端用户订单，根据服务水平等级和时限，开通订单 根据用户申告和用户服务等级，在规定时间内排除故障 主要工作 营销中心（大客户部、商业客户部、公众客户部） 网络中心（资源调配建设部） 营销中心（大客户，商业客户，公众客户部) 网络中心（资源调配建设部） 网络中心（网络管理调度部、维护安装部） 关键部门（岗位）

2.4.3 SLA设计与操作子流程：SLA评估 SLA协议制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA的调整 进入业绩考核流程 收集评估数据 指标计算 综合评估 主要工作 每月底交换月度SLA执行情况报表，并报预算委员会。每年1、4、7、10月20日前向计划财务部填报季度SLA执行情况表。 计算网络成本“市场预测及时率”“预算网络成本贡献率”“实际网络成本/预算网络成本”“市场响应” 根据计算结果进行分析，综合评估各部门业绩，结果报人力资源部 关键部门（岗位） 客户响应中心 计划财务部 预算委员会

SLA评估要素 对SLA执行情况进行评估 100 前端执行 情况较差 后端评分项目 协议执行良好 前端评分项目 开通及时率W1 100 前后端评分均低于60分 协议未能得到有效执行 后端执行 情况较差 市场预测按时提供W1 预测准确率W2 预算网络贡献率W3 后端满意度W4 前端满意度W5 W为权重 100

SLA评估表：开通服务评估表 说明： 协议量：指前端SLA月度市场预测报告的各业务的期望数量 需求数：指前端向后端提出响应要求的工单数量，含97订单、手工工单等 及时开通数：指后端按相应服务等级开通的业务数量 开通及时率=（A级及时开通数+B级及时开通数+C级及时开通数）/（A级开通总数+B级开通总数+C级开通总数）＊100％ 平均开通时间=累计开通时间/总开通数量 预测准确率=100%-|需求数-协议量| /协议量＊100％，负值取为0

SLA评估表：售后服务评估表 说明： 及时修复数：指在相应服务等级时限内修复的故障数量 障碍修复及时率=（A级及时修复数+B级及时修复数+C级及时修复数）/（A级开通总数+B级开通总数+C级开通总数）＊100％ 平均障碍历时=该业务统计段内累计障碍历时/障碍总数

SLA评估表：业务开通分类表 说明 协议量：指前端SLA月度市场预测报告的各业务的期望数量 需求数：指前端向后端提出响应要求的工单数量，含97订单、手工工单等 调配成本：所为满足前端需求而进行的资源调配的成本之和 新建量：指为满足前端需求，按最小建设规模计算，并在统计期内完工的新建线数

SLA评估表：业务开通分类表

2.4.4 SLA设计与操作子流程：SLA调整 SLA协议制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA的调整 收集SLA执行中存在 的问题 提出投资成本及相应建议 签订补充条款或调整协议 协商条款 主要工作 前后端针对评估结果，分析SLA协议中的存在的困难和问题 根据公司业务发展和资源利用的导向，提出投资成本及相应建议 协商是否修改服务标准 协商是否执行新的成本定价 协商是否增加协议覆盖范围 签定补充条款或修订协议 关键部门（岗位） 网络中心 营销中心 网络中心 营销中心 网络中心 营销中心 计划财务部 预算委员会

2.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定 SLA协议制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA的调整 签订SLA 协商条款 举例 SLA协议制定 接口 SLA的执行 接口 SLA的评估 接口 SLA的调整 接口 签订SLA 协商条款 网络成本定价 服务水平确定 时间 客户深访，用户对DDN电信服务时限满意度不高,竞争对手的服务水平承诺X天，但其中隐含了2天的预受理时间 条款谈判： 对高等级服务增加价格系数： 营销中心 （商客、公客、集客） 签订SLA协议 等级 开通时间 系数 A B C … 3日 5日 10日 2X 1X 0.8X 上一年度的历史服务水平为29.5天，其中仅数据工位用时14.57天，服务时限有较大的改善余地 协商最小建设规模和最小建设周期： 例：最小建设规模4个端口 协商最小建设规模和最小建设周期： 例：最小建设规模4个端口 网络中心 （客户响应中心） 根据上年DDN单位新建成本，考虑到今年的节资因素，确定DDN新建单位成本2100元，按实际新建量计取。为体现使用存量的导向性，存量单位成本定价1900元，由营销中心一次性承担（不论使用与否） 协商风险承担： 滞后开通成本降级计算，并扣除10％的折扣 。。。。。。 针对公司实际和竞争对后服务水平，确定将DDN服务分为三个等级：C级10天，B级5天，A级3天 计划财务部

2.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的执行 订单开通 售后服务 提出市场需求 制定方案估算成本 方案确认 项目实施 DDN举例 接口 接口 接口 年度SLA的制定 SLA的执行 SLA的评估 SLA年度调整 订单开通 提出市场需求 制定方案估算成本 方案确认 项目实施 售后服务 接触客户，了解云南省工商银行实际DDN需求： -季度预测提出需求5条DDN；招商银行需1条、上海浦东发展银行需1条（速率2M，开通时间正常） -月度预测补充需求2条，开通等级1条正常；1条加急 确认新建网络 成本，是否进 行投资新建 大客户部 进行方案确认，同意建设方案及成本计算 与客户签定开通合同 提交业务需求单， 受理用户 电路开通 售后服务 季度、月度预测需求报告， 共计需DDN9条（速率2M） 提交业务需求单， 通知资源建设部进行建设 客户响应中心 资源调配建设部 做好前端技术支撑 9条DDN需求(2M)中 2条现有资源可满足进行调度开通，1条正常，1条应急 其余7条需新建资源：4条正常，3条应急 竣工反馈至前端 最小建设容量 4端口 安排建设项目，进行工程建设 资源入动礅数据库 竣工验收 提交资源建设7条需求 确定建设方案，进行投资成本估算确定新建成本：新建正常开通1.5＊4=6万元；新建应急开通1.5万元＊4＊1.5=9万元（按最小建设容量）。合计成本15万元。 预算新建成本1.5万元/条， 新建正常开通1.5万元/条＊1； 加急时限开通1.5万元/条＊1.2 应急时限开通1.5万元/条＊1.5

2.5.3 SLA的操作流程案例：SLA的评估（成本） DDN举例 接口 接口 接口 年度SLA的制定 SLA的执行 SLA的评佑 SLA的调整 进入业绩考核流程 收集评估数据 指标计算 综合评估 12月~1月 SLA执行积分统计 时间 6月 客户响应中心 收集各类业务开通等级、时限 大客户部： 成本 新建：A=4；C=4 调度开通：A=1；C=8 调度开通成本=1*(1.2-1)*历史成本+8*（0.8-1）＊历史成本 新建成本=4*1.5*新建成本+4*1.0*新建成本 合计总成本=调度开通成本+新建成本 预测准确率=1-|实际需求-协议量|/ 协议量 综合网络运营效益评估 计算实际需求量及提供量 云南省工商银行DDN7条，浦东发展银行1条；招商行1条，实际需求DDN9条； 其中2条调度，1条正常、1条为应急； 7条新建，4条正常、3条应急 计财部 计算实际网络成本： 分调度、调配及新建 正常开通、应急开通 计财部 调度开通 新建 A B C 1 8 A B C 4 4 调整SLA参数 服务水平价格 违反协议价 需求为3条，按最小建设 规模4条计

2.6.1 市场预测方法概述 市场预测是以数据为基础对未来具体产品需求的量化估计 定义 市场预测目的可以有不同，包括 制定年度预算 目的 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.1 市场预测方法概述 定义 市场预测是以数据为基础对未来具体产品需求的量化估计 目的 市场预测目的可以有不同，包括 制定年度预算 安排生产或建设计划 制定营销政策等等 方法 市场预测目的不同，方法会不同，可分为自下而上，自上而下等方法 不同的预测方法常常是综合使用 没有“料事如神”，“放之四海而皆准”的预测方法

2.6.2 为配合SLA执行的预测机制基本形成 主要工作 主要目的 负责人 年度预测 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.2 为配合SLA执行的预测机制基本形成 主要工作 主要目的 负责人 年度预测 根据经济宏观数据、市场信息和历史数据对年度市场需求进行预测 为全年预算和建设规划提供依据，但不作为向后端预定资源的依据 前端各客户部 市场拓展部 预测机制 季度预测 根据市场和客户信息进行季度预测。DDN产品由大客户经理定期对客户进行访谈，根据对客户的需求的了解而进行预测。语音产品由公众客户部牵头，对新建小区和公话需求进行预测 为网络调配、建设提供依据，减少临时无资源的情况 前端各客户部 市场拓展部 月度预测 在季度预测的基础上，对客户需求进行月度预测 是前端向后端预定资源的内部订单，前端根据此预测承担相应的成本 前端各客户部

根据产品的特性和市场的特征，各种预测方法需要结合使用以达到最佳预测效果 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.3 市场需求预测方法概述 根据宏观的驱动因素和数据，如GDP,人均收入等进行预测 自上而下 根据产品的特性和市场的特征，各种预测方法需要结合使用以达到最佳预测效果 根据历史的市场需求数据进行预测，同时根据现状加以调整 市场需求预测 历史数据 平行数据 根据同行业和相关行业的需求关系进行预测 自下而上 根据市场调研、客户访谈等方法从市场和客户需求信息第一手资料进行预测

不同的预测可以采取不同的方法组合 自下而上 历史数据 平行数据 自上而下 年度 季度 月度 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 不同的预测可以采取不同的方法组合 自下而上 历史数据 平行数据 自上而下 年度 季度 月度

2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤（1/3） CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤（1/3） 1.确定产品的需求驱动因素 2.寻找、明确关键预测标记 3.收集、记录关键预测标记 4.定期汇总, 形成产品需求预测 5.与实际产品需求比较 主要活动 了解实际需求产生情况 罗列所有需求驱动因素 选择关键驱动因素 关键驱动因素分类 寻找、明确关键预测标记 设计相关表格 发放预测表格 对相关人员进行培训 相关人员收集、记录并填写表格 汇总所有表格 对产品需求预测进行计算 比较预测结构和实际发生需求 进一步完善预测方法 负责人 语音 DDN PAS 公众客户部 大客户部 公众客户部 大客户部 公众客户部 大客户部 公众客户部 大客户部 市场拓展部 公众客户部 大客户部 市场拓展部 时间 定期调整 定期调整 每月/季度 每月/季度 每季度/年

2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤（2/3） CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.4 由下至上的市场需求预测工作主要步骤（2/3） DDN产品举例 1.确定产品的需求驱动因素 2.寻找、明确关键预测标记 3.收集、记录关键预测标记 4.定期汇总, 形成产品需求预测 5.与实际产品需求比较 1.1 寻找并罗列所有的产品需求驱动因素 1.2 选择关键驱动因素 网络互联，需要可靠透明的传输 新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持 传输质量(如速率)要求提高 长途语音业务需要降低成本 备份电路的需求 建立公司internet网址，特别是中小企业 网络互联，需要可靠透明的传输 新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持 DDN 在对DDN产品进行预测时，大客户经理要对客户所有的相关需求驱动因素都进行分析和了解。了解关键驱动因素可以帮助大客户经理对工作进行优先排序

2.6.4 由下至上的市场需求预测主要步骤（3/3） 语音产品举例 1.确定产品的需求驱动因素 2.寻找、明确关键预测标记 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.6.4 由下至上的市场需求预测主要步骤（3/3） 语音产品举例 1.确定产品的需求驱动因素 2.寻找、明确关键预测标记 3.收集、记录关键预测标记 4.定期汇总, 形成产品需求预测 5.与实际产品需求比较 2.2 寻找并罗列重 要预测标记 2.2 选择关键预测标记 2.3 设计相关预测表格 2.4 明确数 据来源 语音产品 新建小区 居民搬迁 院校等单位公话覆盖 。 小区建设动土 小区居民入住 大面积居民搬迁 院校宿舍楼没有公话覆盖 。 语音产品季度需求预测表 1、 2、 3、 。 线路维护人员 公话内部数据分析

2.6.5 语音/ADSL/LAN业务市场预测流程 收集需求 汇 总 确认/核实 调配建设 项目实施 接 口 提交业 务需求 公众客户部 汇 总 确认/核实 提交业 务需求 调配建设 项目实施 滚动收集 5工作日 3工作日 2工作日 3工作日 公众客户部 商业客户部 大客户部 收集需求信 息，定期填 写调查表格 确认核 实需求 确认核 实需求 了解、收集998公话需求 公话部 确认核 实需求 客户提出 的需求 各县局 汇总表格 汇总预测情况 市场拓展部 进入订单开通流程 提交 客户响应中心 比较需求和现有资源状况 有 资源调配建设部 提出建 设计划 综合调度中心 进入建设流程 没有

语音/ADSL/LAN业务市场预测流程实施要点描述 收集需求 大客户部负责收集大客户的语音/ADSL/LAN业务需求 商业客户部负责收集中小企业客户的语音/ADSL/LAN业务需求； 公众客户部负责收集普通客户的语音/ADSL/LAN的业务需求，同时也负责收集综合调度中心反馈的缺线、新建小区等内部收集的业务需求； 公话公司负责定期对公话业务进行分析,提出对公话的新增或优化需求。 汇 总 上述部门按标准表格填报,并于3、6、9、12月12日报市场拓展部，市场拓展部将检查各部门的预测资料是否符合要求，审核后将所有预测表格进行汇总，在3、6、9、12月15日形成初稿。 确认/核实 市场拓展部将汇总表与年度、季度计划进行对比，与前端部门进行核实，于3、6、9、12月18日确认。 提交业务需求 市场拓展部将市场预测表于3、6、9、12月20日前交网络中心。

2.6.6 DDN/网元出租业务市场预测流程 实施日常 客户规划 收集客户 潜在需求 提季度 预测 项目确立 定协议量 大客户部 客户经理 实时 实时 每季度 每季度 每季度 大客户部 客户经理 了解需求 挖掘潜在需求， 收集预测需求 确认 季度需求 大客户部 行业经理 汇总 行业需求 预测 季度需求 汇总 季度需求 大客户部 部门经理 汇总各行业 需求预测 合成 季度需求 市场拓展部 提交 季度预测 以季度预测 作为协议量 资源调配建设部 确认资源状况 确立建设项目

DDN/网元出租业务市场预测流程实施要点描述 实施日常客户规划 客户经理在日常工作中了解客户对于DDN、网元等方面的业务需求。 大客户部负责收集大客户的DDN/网元出租业务需求。 商业客户部负责收集中小企业客户的DDN/网元出租业务需求。 收集客户潜在需求 提交季度预测 大客户部和商业客户部于3、6、9、12月12日按标准表格将客户的季度、年度需求进行汇总填报并提交市场拓展部。其中DDN分为128K以上、128K以下，网元分为2M及其他。 项目确立 资源调配建设部根据市场拓展部提供的预测资料确认资源状况，从而确立建设项目。 定协议量 大客户部、商业客户部确认月度需求，进行汇总合成后，形成月度预测的协议量。

2.7 SLA与前后端接口总图 个性化客户需求分析及方案制定 营销中心 行业分析 销售 订单执行 帐务 客户支持 售后服务 接口1 接口3 接口4 接口5 接口2 SLA的操作流程 年度SLA的制定 SLA的执行 SLA评估 SLA的调整 接口1 接口2 接口3 接口4 接口5 网络中心 成本估算 计划 设计 采购 建设 资源查询 开通 故障排除

3. 1网络开通总体流程 需求确立 资源确认 资源调度 资源更新 协调开通 竣工反馈 竣工反馈 时间 1工作日 1工作日 4工作日 1工作日 应急建设 资源调度 资源更新 协调开通 竣工反馈 竣工反馈 时间 1工作日 1工作日 4工作日 按建设规模而定 1工作日 2工作日 1工作日 提出需求 营销中心及所属有关部门 反馈前端 SLA分析 客户响应中心[响应与管控岗] 资源确认 Y 资源调度 资源更新 业务调单 N 提出建 设需求 资源调配建设部/维护安装部/网络管理调度部及所属部门 资源调 配建设 协调开通 竣工验收 资源管理系统数据库

3.2.1 本地网内出租2M业务开通流程 需求确认 调度决策 资源反馈 应急建设 竣工反馈 业务开通 资源提供 时间 0.5天 1天 按建设规模需定 0.5天 1天 1天 竣工反馈 大客户部 （客户经理） 需求定单 资源反馈 录入工单 工单 竣工反馈 客户响应中心 （资源调度人员） 分析工单 查询资源 是否有资源 Y N 资源调度人员/维护安装人员/工程建设 调度决策 N 资源占用修改 是否需要应急建设 资源占用、录入 业务调单 客户响应中心 （资源调度人员） 方案 资源反馈 Y 资源调配建设部 （项目管理员） 应急建设流程 资源反馈 填写反馈单 设备维护安装中心 （维护安装人员） 作业

本地网内出租2M业务开通流程实施要点描述 大客户部与用户签订业务协议时，应尽可能了解客户内部设备、线路具体情况，纳入工单内容，避免应客户原因造成工期拖延。同时客户一些必备的条件以及应了解的规定也应告知客户。 需求确认 客户响应中心资源调度人员对客户要求业务进行分析，根据现有资源进行合理调配。对不具备立即开通条件的情况，与维护和工程建设部门进行沟通，并制订调度建设方案。 调度决策 资源反馈 客户响应中心将资源情况反馈大客户部，供大客户部参考使用。 工程建设部门根据资源调配室的资源调度建设方案，进行项目立项、施工和验收全过程的管理，工程结束后将资源情况反馈客户响应中心。 应急建设 资源提供 资源调配室对工程部门反馈的资源情况进行确认，并录入资源管理系统。 客户响应中心开设调度工单，维护安装人员在规定时限内完成开放，并进行全程调测，客户响应中心对开通全过程进行管控。 业务开通 竣工反馈 维护安装人员开通结束后，将竣工和资源使用情况反馈客户响应中心，客户响应中心负责对资源管理系统进行资源更新，并反馈大客户部。

3.2.2 本地网内DDN专线业务开通流程 竣工反馈 业务开通 资源提供 应急建设 资源反馈 调度决策 需求确定 时间 0.5天 1天 按建设规模而定 0.5天 1天 1天 竣工反馈 大客户部 （客户经理） 需求定单 资源反馈 录入工单 工单 竣工反馈 客户响应中心 （资源调度人员） 分析工单 查询资源 是否有资源 Y N 资源调度人员/维护安装人员/工程建设 调度决策 N 是否需要 应急建设 资源占用修改 资源占用、录入 业务调单 客户响应中心 （资源调度人员） 方案 资源反馈 Y 工程建设 （项目管理员） 应急建设流程 资源反馈 作业 填写反馈单 维护安装部/计算机中心 （维护安装人员/DDN调测人员）

本地网内DDN开通流程实施要点描述 需求确定 大客户部与用户签订业务协议时，应尽可能了解客户内部设备、线路具体情况，纳入工单内容，避免应客户原因造成工期拖延。同时客户一些必备的条件以及应了解的规定也应告知客户。 客户响应中心资源调度人员对客户要求业务进行分析，根据现有资源进行合理调配。对不具备立即开通条件的情况，与维护和工程建设部门进行沟通，并制订调度建设方案。 调度决策 资源反馈 客户响应中心将资源情况反馈大客户部，供大客户部参考使用。 工程建设部门根据资源调配室的资源调度建设方案，进行项目立项、施工和验收全过程的管理，工程结束后将资源情况反馈客户响应中心。 应急建设 资源确认 资源调配室对工程部门反馈的资源情况进行确认，并录入资源管理系统。 客户响应中心开设调度工单，维护安装人员和计算机中心DDN开通人员在规定时限内完成开放，并进行全程调测，客户响应中心对开通全过程进行管控。 协调开通 维护安装人员开通结束后，将竣工和资源使用情况反馈客户响应中心，客户响应中心负责对资源管理系统进行资源更新，并反馈大客户部。 竣工反馈

3.2.3 帧中继业务开通流程 受理业务 反馈客户 帧中继端口配置 DDN开通流程 资源更新 反馈 公众客户部 帧中继端口开放 反馈 需求确定 DDN开放 业务开通 资源更新 时间 0.5天 根据DDN开通时限 0.5天 1天 大客户部 （客户经理） 受理业务 反馈客户 DDN开通流程 帧中继端口配置 资源更新 客户响应中心 （资源调度人员） 维护安装部/计算机中心 （维护安装人员/DDN开通人员） 反馈 公众客户部 帧中继端口开放 反馈 计算机中心 （ATM开通人员）

帧中继业务开通流程实施要点描述 大客户部与用户签订业务协议时，应尽可能了解客户内部设备、线路具体情况，纳入工单内容，避免应客户原因造成工期拖延。同时客户一些必备的条件以及应了解的规定也应告知客户。 需求确定 客户响应中心、设备维护安装中心和计算机中心按照本地网DDN开通流程完成DDN部分的开通。 DDN开放 客户响应中心在DDN部分完成的情况下，对帧中继端口资源进行配置。计算机中心ATM开通人员负责在规定时限内完成端口的开放。 业务开通 计算机中心将开通情况及时反馈客户响应中心，客户响应中心对资源进行更新，并反馈大客户部。 资源更新

3.2.4 普通电话装机业务流程 资源更新 测试 配置资源 业务受理 用户开放 时间 有无资源 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 起始 2天 1-18天 1天 有无资源 Y 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 应急建设 资源调配室 资源更新 测量台跳线 设备安装中心 公众客户部 用户数据制作 综合调度中心 配线配号 装机施工 资料入库 装机工单 竣工测试 资源共享

普通电话装机流程实施要点描述 业务受理 前台负责受理用户安装普通电话的业务需求，告知客户应自备的终端设备（话机、网卡等），局方、用户方应承担的义务，并签订相关协议。 综合调度中心通过“九七”系统，对用户电话配线配号。如有资源缺乏等不满足开通条件的情况，由资源调配室组织应急建设或调配，并反馈前台。 配置资源 综合调度中心配线配号后形成装机工单，由设备维护安装中心、公众客户部分别完成测量台跳线、用户数据制作，综合调度中心进行外线装机测试。 用户开放 测试 综合调度中心负责对用户装机完成后的测试工作，并作自动竣工。 资源更新 综合调度中心装机人员在作自动竣工时将资源变动情况进行更新。

3.2.5 普通电话移机业务流程 业务受理 资源更新 测试 配置资源 业务受理 用户开放 配置资源 测试 资源更新 用户开放 时间 有无资源 起始 起始 2天 1-18天 1天 有无资源 Y 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 资源调配室 应急建设 资源更新 测量台跳线 测量台跳线 设备安装中心 公众客户部 用户数据制作 用户数据制作 资料入库 综合调度中心 配线配号 装机施工 拆除外线 竣工测试 反馈 装机工单 拆机工单 资源共享

普通电话移机业务流程实施要点描述 前台负责受理用户移机的业务需求。受理时应确认本月话费已交清，并向客户说明新老号码话费的收取情况。 业务受理 综合调度中心通过“九七”系统，对用户电话配线配号。如有资源缺乏等不满足开通条件的情况，由资源调配室组织应急建设或调配，并反馈前台。 配置资源 综合调度中心配线配号后形成装机工单，由设备维护安装中心、公众客户部分别进行测量台跳线、用户数据制作，综合调度中心完成外线装机测试。装机完成后，反馈前台，形成拆机工单，流程同拆机流程。 用户开放 测试 综合调度中心负责对用户移机完成后的测试工作，并作自动竣工。 资源更新 综合调度中心装机人员在作自动竣工时将资源变动情况进行更新。

3.2.6 普通电话拆机业务流程 总结 测试 业务受理 用户拆除 时间 有无欠费、 捆绑业务 无 前台受理 拆机工单 0.5天 3天 0.5天 1天 有无欠费、 捆绑业务 无 前台受理 拆机工单 公众/商业/大客户部/1000号 有 通知用户 用户数据修改 公众客户部 设备维护安装中心 拆除跳线 资料更新 拆除外线 拆机测试 综合调度中心

普通电话拆机业务流程实施要点描述 前台负责受理用户拆除普通电话的业务需求。应确认用户是否存在欠费等不符合拆机条件的情况，如有则通知用户。 业务受理 前台形成拆机工单后，由公众客户部、设备维护中心和综合调度中心分别进行用户数据修改和跳线、外线拆除工作。 用户拆除 测试 综合调度中心负责对用户装机完成后的测试工作，并回复工单。 资源更新 综合调度中心负责将资源变动情况进行更新。

3.2.7 来电显示业务开放流程 总结 测试 业务受理 功能开放 时间 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 公众客户部 0.5天 7天 0.5天 1天 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 公众客户部 资料更新 资源调配中心 资源共享

来电显示业务开放流程实施要点描述 前台负责受理用户普通电话开设来电显示的业务需求，并在“九七”系统中形成工单。 业务受理 “九七”系统形成工单后，由公众客户部按工单进行用户数据修改工作。 功能开放 测试 公众客户部负责对来电显示功能进行测试工作，并作工单竣工。 总结 “九七”系统自动进行资源更新，资源调配室负责统计、分析、核查。

3.2.8 普通电话程控新业务开放流程 总结 测试 业务受理 功能开放 时间 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 0.5天 7天 0.5天 1天 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 公众客户部 资源调配中心 资料更新 资源共享

普通电话程控新业务开放流程实施要点描述 前台负责受理用户普通电话开设程控新业务需求，并在97系统中形成工单。 业务受理 前台形成工单后，由公众客户部进行用户数据修改工作。 功能开放 公众客户部负责对新功能进行测试工作，并回复工单。 测试 总结 “九七”系统自动进行资源更新，资源调配室负责统计、分析、核查。

3.2.9 家家e业务开通流程 总结 测试 业务受理 功能开放 时间 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 公众客户部 0.5天 7天 0.5天 1天 1000号/营销中心 前台受理 用户数据制作 功能测试 公众客户部 资料更新 资源调配中心 资源共享

家家e业务开通流程实施要点描述 前台负责受理用户普通电话开设家家e的业务需求，并在97系统中形成工单。 业务受理 前台形成工单后，由公众客户部进行用户数据修改工作。 功能开放 测试 公众客户部负责对家家e功能进行测试工作，并回复工单。 总结 “九七”系统自动进行资源更新，资源调配室负责统计、分析、核查。

3.2.10 ISDN改装业务流程 资源更新 测试 配置资源 业务受理 用户开放 时间 有无资源 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 实时 0.5天 1-18天 1天 有无资源 Y Y 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 应急建设 资源调配建设部 资源更新 测量台跳线 设备安装中心 用户数据制作 公众客户部 配线配号 装机施工 综合调度中心 资料入库 装机工单 竣工测试 资源共享

ISDN改装业务流程实施要点描述 业务受理 前台负责受理用户由普通电话改装成ISDN的业务需求。 综合调度中心通过“九七”系统，对用户电话配线，号码用原号码。如客户申请多号码，则增配子号码。如有资源缺乏等不满足开通条件的情况，由资源调配室组织应急建设或调配，并反馈前台。 配置资源 用户开放 综合调度中心配线配号后形成装机工单，由设备维护安装中心、公众客户部和综合调度中心分别测量台跳线、用户数据制作和外线装机工作。外线安装中如原线对质量不符合ISDN业务要求，由安装人员测试后提出更换线对，并将实际资源占用情况反馈配线配号。 测试 综合调度中心负责对用户装机完成后的测试工作，并回复工单。 资源更新 综合调度中心负责将资源变动情况进行更新。

3.2.11 ADSL业务开通流程 资源更新 测试 配置资源 业务受理 用户开放 时间 有无资源 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 实时 0.5天 1-18天 1天 有无资源 Y 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 应急建设 资源调配室 资源更新 设备安装中心 测量台跳线 公众客户部 用户数据制作 端口开放 资料入库 配线配号 装机施工 竣工测试 综合调度中心 装机工单 资源共享

ADSL业务开通流程实施要点描述 前台负责受理用户由新装ADSL的业务需求。 业务受理 配置资源 综合调度中心配线配号后形成装机工单，由设备维护安装中心进行测量台跳线，公众客户部负责用户数据以及用户端口的开放，综合调度中心负责外线装机工作。外线安装中如所配线对质量不符合ADSL业务要求，由安装人员测试后提出更换线对，并将实际资源占用情况反馈配线配号。 用户开放 综合调度中心负责对用户装机完成后的测试工作，并回复工单。 测试 综合调度中心负责将资源变动情况进行更新。 资源更新

3.2.12 ADSL改装业务流程 资源更新 测试 配置资源 业务受理 用户开放 时间 有无资源 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 实时 0.5天 1-18天 1天 有无资源 Y 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 资源调配室 应急建设 资源更新 测量台跳线 设备安装中心 公众客户部 端口开放 资料入库 装机施工 竣工测试 综合调度中心 配端口 工单 资源共享

ADSL改装业务流程实施要点描述 前台负责受理用户由新装ADSL的业务需求。 业务受理 配置资源 综合调度中心配线配号后形成装机工单，由设备维护安装中心进行测量台跳线，公众客户部用户端口的开放，综合调度中心负责外线装机工作。外线安装中如原线对质量不符合ADSL业务要求，由安装人员测试后提出更换线对，并将实际资源占用情况反馈配线配号。 用户开放 综合调度中心负责对用户装机完成后的测试工作，并回复工单。 测试 综合调度中心负责将资源变动情况进行更新。 资源更新

3.2.13 虚拟网电话装机业务流程 总结 测试 业务受理 功能开放 时间 普通电话 安装流程 0.5天 1-18天 0.5天 1天 普通电话 安装流程 1000号/营销中心/综合调度中心/设备维护中心 前台受理 用户数据制作 公众客户部 资料更新 综合调度中心 功能测试 资源共享

虚拟网电话装机业务流程实施要点描述 前台负责受理集团用户开设虚拟网装机业务的需求，并在97系统中形成工单。 业务受理 前台形成工单后，先由设备维护安装中心和综合调度中心对新装普通电话按照普通电话装机流程进行操作，再由公众客户部进行虚拟网数据修改工作。 功能开放 测试 综合调度中心负责对虚拟网功能进行测试工作，并回复工单。 “九七”系统自动进行资源更新，资源调配室负责统计、分析、核查。 总结

3.2.14 PRI业务开通流程 业务受理 2M开放 数据开放 测试 资源更新 时间 Y 营销中心/大客户部 前台受理 录入订单 订单 0.5天 按2M开放时限 3天 1天 Y 营销中心/大客户部 前台受理 录入订单 订单 客户响应中心 2M开放 资料更新 资源调配室 设备安装中心 综合调度中心 公众客户部 PRI数据制作 设备安装中心 功能测试

PRI业务开通流程实施要点描述 业务受理 大客户部受理用户新开PRI的业务需求后将需示录入订单管理系统。 客户响应中心分析订单后安排各相关部门配合实施，先按出租2M业务开放流程完成2M电路开放。 2M开放 完成电路开放后，公众客户部根据订单制作PRI数据制作，涉及用户缩位号码的，由客户响应中心下达调单至技术支援中心，技术支援中心按调单要求完成局数据制作和测试。 数据开放 设备维护安装中心负责对用户开通完成后的测试工作，并回复工单。 测试 资源更新 客户响应中心负责进行资源更新。

3.2.15 10M/100M带宽出租业务开通流程 资源更新 测试 用户开放 配置资源 业务受理 时间 安装条件 0.5天 0.5天 3天 1天 Y 安装条件 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 应急建设流程 资源更新 资源调配室 配置光纤、端口资源、IP地址 客户响应中心 工单 光缆局/设备维护中心 光路打通 竣工测试 竣工反馈 计算机中心 /公众客户部 开放端口、IP地址

10M/100M带宽出租业务开通流程实施要点描述 前台或大客户部负责受理用户10M/100M出租业务的需求，并查看是否具备安装条件。如有资源缺乏等不满足开通条件的情况，由资源调配室组织应急建设或调配，并反馈前台。 业务受理 配置资源 客户响应中心在收到前端定单后，对所需资源进行配置，并开派工单。 光缆局与设备维护安装中心负责光纤的跳接工作，小区用户由公众客户部开放楼道交换机端口，有固定地址的专线用户由计算机中心配置端口和地址 并负责开放。 用户开放 设备维护中心负责对用户开通完成后的测试工作，并回复工单。 测试 数据“九七”系统自动进行资源更新，资源调配室负责统计、分析、核查。 资源更新

3.2.16 出租光纤业务开通流程 资源更新 测试 开通 配置资源 用纤需求 时间 营销中心/大客户部 客户用纤需求 客户响应中心 配置光纤 0.5天 3天 0.5天 1天 0.5天 营销中心/大客户部 客户用纤需求 客户响应中心 配置光纤 工单管理 资源更新 资源核对 光纤资源 重新配置 光纤资源 资源调配室 进度信息沟通 局内ODF及 ODF架间跳纤 工单反馈 设备维护安装中心 查障 配置不准 否 光交接箱内及 光交接箱至用 户ODB的跳纤 光纤全程 OTDR曲线 测试(不含 设备尾纤) 合格 是 光缆局

出租光纤业务开通流程实施要点描述 前台或大客户部负责受理用户租用光纤的需求，以业务定单的方式交客户响应中心。 用纤需求 配置资源 客户响应中心根据用户需求，合理组织光纤路由，并开设光调单，根据用户要求和实际操作确定完成时限。 开通 光缆局与设备维护安装中心负责光纤的跳接工作，设备维护安装中心负责局内ODF及ODF架间的跳纤，光缆局负责光交接箱内及光交接箱至用户ODB的跳纤。 测试 光缆局负责对光纤全程进行OTDR曲线测试，对光路跳接质量负责，保证合格后回复工单。 资源更新 客户响应中心负责将资源变动情况进行更新。

3.2.17 LAN/VPN业务开通流程 资源更新 测试 用户开放 配置资源 业务受理 时间 安装条件 公众/商业/大客户部/1000号 0.5天 0.5天 3天 1天 Y 安装条件 公众/商业/大客户部/1000号 前台受理 N 应急建设流程 资源更新 资源调配室 配置资源、IP地址 客户响应中心 工单 综合调度中心 外线施工 计算机中心 开放端口 竣工测试 竣工反馈

LAN/VPN业务开通流程实施要点描述 前台或大客户部负责受理用户LAN/VPN业务的需求，并查看是否具备安装条件。如有资源缺乏等不满足开通条件的情况，由资源调配室组织应急建设或调配，并反馈前台。 业务受理 配置资源 客户响应中心在收到前端定单后，对所需资源进行配置（分配端口、IP地址），并开设工单。 用户开放 综合调度中心负责外线部分的施工，计算机中心负责端口的开放和IP地址的设定。 计算机中心负责对用户开通完成后的测试工作，并回复工单。 测试 资源更新 客户响应中心负责将资源变动情况进行更新。

3.2.18 分组业务开通流程 资源更新 测试 开通 配置资源 业务需求 时间 南京 南京端口开放 公众/商业/大客户部/1000号 0.5天 3天 0.5天 0.5天 1天 南京 南京端口开放 公众/商业/大客户部/1000号 客户需求 反馈 配置资源 客户响应中心 资源更新 外线安装 综合调度中心 调测确认 反馈 计算机中心

分组业务开通流程实施要点描述 前台或大客户部负责受理用户分组业务的需求，以定单形式送客户响应中心。 业务受理 客户响应中心在收到前端定单后，对所需资源进行配置，并联系南京进行端口开放。 配置资源 综合调度中心负责外线部分的施工，南京端口开放完成后由计算机中心负责该用户业务的调测工作。 开通 测试 计算机中心负责对用户开通完成后的测试工作，并回复工单。 资源更新 客户响应中心负责将业务定单完成情况反馈前端。

3.2.19 163/169帐号业务开通流程 业务需求 开通 测试 资源更新 时间 公众/商业/大客户部/1000号 系统自动开放 前台受理 0.5天 0.5天 0.5天 1天 公众/商业/大客户部/1000号 系统自动开放 前台受理 确认通过 Y 资源更新 计算机中心 N 人工开放

163/169帐号业务开通流程实施要点描述 前台负责受理用户开设163/169帐号服务业务的需求 业务受理 功能开放 97系统内自动开放该业务，计算机中心负责每日核查自动开放情况，发现未成功进行人工开放。 测试 计算机中心负责对帐号功能进行测试工作。 资源更新 计算机中心负责将资源变动情况进行更新。

3.2.20 ATM业务开通流程 受理业务 反馈客户 ATM端口配置 DDN开通流程 资源更新 反馈 ATM端口开放调测 反馈 需求确定 时间 0.5天 按DDN开通时限 0.5天 1天 大客户部 （客户经理） 受理业务 反馈客户 DDN开通流程 ATM端口配置 资源更新 客户响应中心 （资源调度人员） 维护安装部/计算机中心 （维护安装人员/DDN开通人员） 反馈 ATM端口开放调测 反馈 计算机中心 （ATM开通人员）

ATM业务流程实施要点描述 大客户部负责受理用户ATM装机业务的需求，并以定单的方式送客户响应中心。 需求确定 客户响应中心根据需求开设工单，维护安装部与计算机中心相关人员依照DDN开通流程实施，并反馈客户响应中心。 DDN开放 客户响应中心在确认DDN部分开通以后，对ATM端口进行配置，并由计算机中心ATM调测人员进行端口开放调测工作。 业务开通 计算机中心将工单完成情况反馈客户响应中心进行资源更新，客户响应中心同时反馈前端。 资源更新

3.3.1 长途出租2M电路业务开通流程 资源更新 跨本地网 需求受理 下达调单 受理需求 签订协议 接受反馈、收费 跨本地网 需求上报 2-3周 开通订单确立 本地网开通 非本地网内开通 竣工反馈 时间 0.5天 按本地网2M开通时限 按长途电路调单时限 1天 资源更新 跨本地网 需求受理 省公司 下达调单 受理需求 签订协议 营销中心 （客户经理） 接受反馈、收费 跨本地网 需求上报 分解工单、协调 资源更新、反馈 本地客户响应中心（资源调度人员） 本地网内 资源配置 长途槽路 开放调测 技术支援中心/设备维护安装中心 （传输维护人员） 本地网 2M开通流程 全程调测 N 通过 Y

长途出租2M电路业务开通流程实施要点描述 大客户部与用户签订业务协议时，应尽可能了解客户内部设备、线路具体情况，纳入工单内容，避免应客户原因造成工期拖延。对跨本地网需求报省公司。同时客户一些必备的条件以及应了解的规定也应告知客户。 开通定单确定 客户响应中心在收到省公司电路调单后，将工单进行分解，维护人员根据本地网内的2M开通流程执行调单。客户响应中心应将在开通过程中遇到的实际问题及时与省公司联系协调。 本地网开通 非本地网开通 技术支援中心与设备维护安装中心共同完成长途部分槽路的调通测试工作，遇到问题及时与客户响应中心联系。 维护人员将开通情况及时反馈客户响应中心，客户响应中心对资源进行更新，并反馈省公司和大客户部。 竣工反馈

3.3.2 长途DDN专线业务开通流程 跨本地网 资源更新 需求受理 受理需求 下达调单 签订协议 工单录入 接受反馈、收费 工单 2-3周 开通订单确立 本地网开通 非本地网内开通 竣工反馈 时间 0.5天 按本地网DDN开通时限 按长途DDN调单时限 1天 跨本地网 需求受理 资源更新 省公司 受理需求 签订协议 下达调单 营销中心 （客户经理） 工单录入 接受反馈、收费 工单 本地客户响应中心（资源调度人员） 分析分解工单 调单转派、协调 资源更新、反馈 本地网内 需求 长途端口 开放调测 本地网 DDN开通流程 计算机中心/维护安装部 （设备开放人员/维护安装人员） 全程调测 开通反馈 N 通过 Y

长途DDN专线开通流程实施要点描述 大客户部与用户签订业务协议时，应尽可能了解客户内部设备、线路具体情况，纳入工单内容，避免应客户原因造成工期拖延。同时客户一些必备的条件以及应了解的规定也应告知客户。 开通定单确定 客户响应中心对本地网部分单独开设工单，并按本地网开通流程明确开通时限。操作部门应将本地网内部分开通情况及资源状态按工单要求及时反馈客户响应中心。 本地网开通 客户响应中心负责将长途部分需求报省公司多媒体通信局，如涉及跨省需求，由省多通局协调并下达工单。客户响应中心负责将省多通局工单转派操作部门并负责与省公司的协调。操作部门按调单要求时限完成开放，全程调测由计算机中心负责，遇有省公司资源不明确或资源需调整的由客户响应中心负责与省公司协调。 非本地网开通 计算机中心将开通情况及时反馈客户响应中心，客户响应中心对资源进行更新，并反馈省公司和大客户部。 竣工反馈

3.4. 1 资源确认流程 受理需求 SLA分析 资源评估 资源确认 意见 时间 4小时 4小时 4小时 4小时 否 是否继续 是 营销中心及所属有关 终止 受理需求 反馈前端 客户响应中心 [响应与管控岗] 是否为SLA 协议量之内 否 能否满足 是 是 业务需求与 资源状况分析 资源调度 否 提出建 设需求

资源确认流程实施要点描述 1、客户响应中心受理需求时，应以标准格式提出对需求描述的具体要求，避免因需求描述不清造成资源无法确认配置或配置错误。 2、因需求描述不清或描述差错造成的资源损耗和时间延误，由需求提出部门承担。 3、资源调配室应及时提供资源利用的动态情况，便于营销部门调整营销策略。 受理需求 SLA为前后端之间签订，具体执行时前端分头对客户响应中心，客户响应中心应定时反馈前台SLA协议量的执行情况。 SLA分析 对于现有资源能满足的业务需求，应对相应资源作出预占用标志，防止出现资源重复对应业务需求。 资源分析 客户响应中心在提出调配建设需求时，应在分析需求变化趋势特点的基础上提出建设方案的意见和建议。 资源确认意见

3.4.2 资源调度流程 编制调度方案 调度方案 评估 实施调度 方案 资源更新 时间 1工作日 1工作日 1工作日 1工作日 客户响应中心 [响应与管控岗] 编制调 度方案 下达调度通知 方案比较 确定最优方案 资源更新 客户响应中心 /网络监控中心 线路维护安装中心 /设备维护安装中心 实施 调度方案

资源调度流程实施要点描述 客户响应中心编制调度方案时，应综合考虑资源占用量、资源利用率、调度实施时间等因素，同时也要考虑到组网的清晰、合理，以便于将来网络调整、资源调配的实施。 编制调度方案 评估时可根据实际情况确定各个因素在选择方案时的权重，然后对备选方案在各个因素方面作出评价打分，最后得到综合评估分，在此基础上进行方案选择。 调度方案评估 维护安装部门在实施调度方案时，应严格按调度方案执行，同时可根据现场情况提出对调度方案进行修正的意见，以达到最佳的调度效果。 实施调度方案 调度完成后，调度实施部门应立即反馈资源实际占用、调整情况，并做好现场标志、标签，对于重要用户应按红缆、绿色通道要求做好特殊标志。 资源更新

3.4.3 资源调配流程 提出需求 确订方案 实施调配 资源更新 时间 4小时 3工作日 按建设规模而定 1工作日 客户响应中心 [响应与管控岗] 提出需求 资源更新 是否需要 工程解决 资源调配室 [资源调配岗] 否 制订资源 调配方案 方案比较 确定最优方案 线路维护安装中心/设备维护安装中心 是 调配作业 资源调配建设部/维护安装部/网络管理调度部所属部门 单个滚动性 投资项目建设

资源调配流程实施要点描述 客户响应中心在提出调配建设需求时，应在分析需求变化趋势特点的基础上提出建设方案的意见和建议。 提出建设需求 资源调配方案选择时，可根据实际情况确定各个因素在选择方案时的权重，然后对备选方案在各个因素方面作出评价打分，最后得到综合评估分。 资源调配 维护安装部门在实施调配方案时，可根据现场情况提出对调度方案进行修正的意见，以达到最佳的调配效果。 实施调配方案 调度完成后，调度实施部门应反馈资源情况，并做好现场标志、标签，对于重要用户应按红缆、绿色通道要求做好特殊标志。 资源更新

3.4.4 网络调整流程 日常分析 提出 调整方案 确定 调整方案 实施 调整方案 时间 日常工作 3工作日 按调整规模而定 按调整规模而定 网络监控中心 [网络分析岗] 网络运行分析 资源状况分析 提出网络 调整需求及方案 资源调配室 [资源调配岗] 资源调配建设部/维护安装部/网络管理调度部所属部门 论证并确定 网络调整方案 客户响应中心 技术支援中心 线路维护安装中心 设备维护安装中心 资源建设部所属部门 实施网络 调整方案

网络调整流程实施要点描述 网络监控中心坚持每日、每周、每月对网络运行情况、话务流量情况进行分析、比较和预测，资源调配室以资源管理系统为基础，加强资源动态分析，掌握资源分布、使用状况，为实施网络调整积累相关数据。 日常分析 网络管理调度部、资源调配建设部在综合日常分析的基础上，针对网上存在的薄弱环节、网络结构未优化、资源利用不合理等情况，提出网络调整、优化的建议方案。 提出调整方案 相关部门、委员会根据实际情况对方案的资源利用率、网络安全性、投资效益、实施难度等各个因素作出评价，然后按权重得到综合评估分，在此基础上确定方案是否可行。 确定调整方案 网络管理调度部、安装维护部负责网络调整方案的实施，如需工程建设的，按工程建设流程立项实施，完成调整后将相关资源变动情况提供资源调配室进行资源更新。 实施调整方案

3.4.5 闲置设备管理流程 登记录入 测试存放 调用 报废 时间 4工作日 日常管理 日常调度 3工作日 工程拆旧设备 工程建设室 [工程管理岗] 工余料 闲置设备 日常维护 维护更换设备 设备维护安装中心 [综合管理岗] 闲置设备测试 闲置设备 报废 设备是否 报废审批 资源统一 调配使用 是 资源调配室 [备品备件管理岗] 资源调配建设部 [经理] 维护安装部 计划财务部 [总监] 网络中心 [总经理] 否 设备报废 审批 闲置设备存放/维护 录入 闲置设备 信息库

闲置设备管理流程实施要点描述 工程、维护部门根据设计要求组织割接，替换或下网的闲置设备应按要求在资源管理系统中标明、录入，并由资源调配室跟踪其状态，纳入可调用资源定期公布。 登记录入 拆旧设备、替换设备在不影响机房空间的情况下，应尽可能保留在原处并保持加电，由原维护部门继续维护。确需拆除的，必须保证设备（包括相关的配套设备）的完整并尽可能保证重新加电，指定部门进行维护，以保证设备的可靠性。 测试存放 闲置设备纳入可调用资源，由资源调配室统一提出调配利用的建议方案，按资源调配流程实施。对于在用设备，应将设备拆除纳入相关设计中，并保证设备的完好。调用时应对设备性能进行全面测试后投入使用。 调用 报废 经测试确实难以再利用或再利用代价太大的、按国家相关规定必须强制报废应按固定资产管理要求办理报废手续。

3.4.6工程改线流程 改线需求 编制改线表 改线审批 改线施工 时间 2工作日 5工作日 1工作日 1工作日 工程施工 找出改线 线对涉及 用户资料 97系统 准备改线 改线施工 施工单位 [项目经理] 根据设计要求 提出改线需求 改线后测试 编制改线表 工程建设室 [工程管理岗] 线路维护安装中心 计算中心 [数据支撑岗] 资源调配室 [资料维护岗] 是否同意 改线表 是 下达改 线工单 工单反馈 否 大客户部 商业客户部 通知用户 确认用户 通信正常

工程改线流程实施要点描述 改线需求应根据工程进度要求，适当提前提出，以保证相关资料为最新，并保证工程进度要求。工程建设应避免集中大批量改线。 在资源管理系统准确率不是很高的情况下，由工程施工方对涉及改线的用户资料进行摸测，在此基础上编制改线表。 编制改线表 除封网原因，资源调配室应尽可能快地批准改线，并配合实施，避免施工方已摸测的资料因时间过长用户变动较多而必须重新摸测的情况。资源调配室以改线表为基础集中下达改线工单，施工部门按工单要求实施改线。 改线审批 改线施工前应按相关规定提前通知涉及用户，改线时应采取小批量多次数的改线方法，尽可能缩短用户中断时间。改线结束后必须对涉及用户进行测试确认，并应考虑到对用户其他业务的可能影响，以减少直至杜绝工程障碍。 改线施工

3.4.7 工程/装机预放线流程 预放线需求 预放线配置 预放线施工 时间 1工作日 1工作日 3工作日 工程施工 施工单位 [项目经理] 工程预放线需求 公众客户部 装机预 放线需求 预放线 配置工单 97系统 完工反馈 资源调配室 [资料维护岗] 设备维护安装中心 [综合管理岗] 预放线施工* * 新建模块预放线由施工单位完成

工程/装机预放线流程实施要点描述 公众客户部提出预放线需求时，应结合业务预测及用户发展趋势提出适当的预放线批量。避免因预放线批量过大造成资源闲置或重复施工。 预放线需求 预放线配置 预放线配置时应同时考虑宽带等新业务需求的要求，加强灵活性。由资源调配室进行资源配置后下达预放线工单，相关部门按工单要求施工。 预放线施工时应保证卡接点的接触可靠，避免因障碍原因造成资源不能及时利用。完成施工后应及时将实际占用资源情况反馈资源调配室进行资源更新。 预放线施工

3.4.8 系统软件升版流程 提出软件 升版需求 确定软件升版方案 组织升版前协调部署 实施升版 升版结束 时间 1工作日 7工作日 3工作日 2工作日 7工作日 网络管理调度部 [网络管理岗] 技术支援中心 [技术支撑岗] 网络监控中心 [网络分析岗] 拟定软件 升版方案 升版 协调 部署 网络监控分析 通知 用户 更换版本数据 网络 监控 工程建设 软件升版 工程建设室 [工程管理岗] 厂商技术支撑 系统 备份 升版后测试 大客户部 商业客户部 计费帐务中心 升版前 校验 通知客户、 确认通信正常 升版后计费验证 网络中心 [总经理] 审定升版方案

系统软件升版流程实施要点描述 软件版本应尽可能采用成熟、稳定、厂家技术力量较强的版本； 本地网范围内软件版本应尽可能统一。网络管理调度部、资源调配建设部根据此原则提出升版需求。 提出升版需求 制订升版方案时应考虑到各种可能发生的情况并作好应急准备。升版方案中要明确对用户的影响范围、持续时间。 确定升版方案 升版前准备 升版前应对升版系统带进行详细的检查验证，同时应针对可能出现的情况制订完整的拨测验证方案，对重要数据应准备好文档备查。应根据电信条例要求提出通知受影响的用户。 实施升版 实施升版后应立即进行相关测试验证，保证系统各项功能的正常。应落实专门人员跟踪系统运行及用户障碍情况，及时处理。

4.1.1 普通电话障碍处理流程 受理派障 障碍处理 恢复测试 反馈 时间 Y N N Y Y N N Y ０.５小时 线路原因20小时 交换原因4小时 0.5小时 0.5小时 1000号 障碍受理测试 告知客户自行处理 告知客户有偿服务 抽查测试确认 障碍 段落判断 客户原因 县局障碍 县局维护 安装分部 县局维护 安装分部 障碍调度处理 自动 消障 测试 恢复？ 工程障碍 工程建设室 （工程管理） 根据工程分布落实施工队伍处理障碍 维护整治障碍/电缆大面积障碍 线路维护安装中心 （工程管理） 障碍调度处理 上网障碍 计算机中心 （多媒体维护人员） 障碍处理 Y 网络原因 远程处理 恢复？ N 网络监控中心 （监控人员） 交换障碍处理 非工作时间 局内障碍 Y 工作时间跳线/用户板原因 N 设备维护安装中心 （维护安装人员） 跳线原因？ 更换用户板？ N 更换资源 Y Y 更换跳线 更换用户板 N 外线/终端原因 N 综合调度中心 （综合调度台） 更换资源？ Y 障碍转派 调度处理

普通电话障碍处理流程实施要点描述 1000号中心在受理客户障碍时，对于因客户使用不当或不会使用造成的用户报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 受理障碍 1000号中心应通过测试尽可能正确判断出用户障碍的段落，作出正确的派单。对难以判断的，原则上先向障碍概率高的责任部门派发。对多次出现错派、转派情况的，应定期作专题的分析，提高派单准确率。 障碍处理原则上按交换原因4小时、线路原因20小时控制，对于需转派的障碍，线路原因为19小时。如需更换资源，按更换资源流程实施，相关部门配合。晚间障碍可由障碍处理人员直接更换资源，并于次日提供综合调度中心更新资源库，用户数据的修改由网络监控中心负责。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可按转派流程转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见，并对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.2 障碍转派子流程 反馈 恢复测试 障碍处理 障碍转派 障碍确认 时间 线路原因19小时 交换原因4小时 线路原因19小时 0.5小时 0.5小时 每月一次 测试 恢复？ Y 自动 消障 设备维护安装中心 （维护安装人员） 判断非本 段落障碍 障碍转派 外线原因 障碍处理 系统/软件原因 网络监控中心 判断非本 段落障碍 障碍转派 外线原因 障碍调度 情况 反馈 局内原因 障碍调度 综合调度中心 （综合调度台） 判断非本 段落障碍 障碍转派 测试 恢复？ Y 自动 消障 综合调度中心 （障碍处理人员） 判断非本 段落障碍 障碍处理 N 分析提高 1000号中心 （受理派障人员） 更换资源 资源调配室 （资源调度人员）

障碍转派子流程实施要点描述 障碍处理人员在障碍处理过程中，确认障碍为非本段落原因障碍时，可根据障碍情况判断向其他责任段落进行转派。 障碍确认 外线原因误派至局内的，由综合调度中心、网络监控中心确认后转派综合调度台，局内原因障碍误派至外线的，由综合调度台确认后转派至网络监控中心或综合调度中心。转派时应写明本段落联系人员和联系方式，以便于联系处理。超过本段落时限的障碍不得再转派，而应通过汇报，由部门负责人协调其他部门处理，超时责任由本段落承担。 障碍转派 接到转派障碍的部门应立即调度处理，并注明为转派。障碍处理人员对于转派障碍应优先处理，以保证总时限符合时限要求。经过转派的障碍不得再进行转派，如障碍点不明确或有争议的，应由相关人员共同处理，直至障碍排除。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，可根据障碍情况提出资源更换，按资源更换流程处理。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 障碍处理部门每月汇总转派障碍情况，并反馈1000号中心。1000号中心应对障碍误派情况进行总结分析，采取措施提高派障准确率。 反馈

4.1.3 更换资源子流程 资源更新 竣工 调度实施 资源调度工单 更换资源确认 时间 线路原因19小时 交换原因4小时 0.5小时 2小时 设备维护安装中心 （维护安装人员） 障碍处理中 需更换资源 调度实施 自动 竣工 网络监控中心 障碍处理中 需更换资源 调度实施 综合调度中心 （综合调度台） 资源更换工单 资源更新 （配线配号人员） 综合调度中心 （障碍处理人员） 障碍处理中 需更换资源 调度实施 公众客户部 （用户数据制作） 调度实施

更换资源子流程实施要点描述 外线障碍处理人员、设备维护人员在用户障碍处理过程中发现需要更换资源（如用户端口、主干线对等）才能排除障碍时，可分别向综合管理中心调度台提出更换资源要求。 更换资源确认 综合调度台根据障碍处理部门的要求，开发资源调度单（如障碍改线工单、障碍改端口工单等）。非工作时间需更换资源的，由综合管理中心外线障碍处理人员与网络监控中心直接联系后确定更改资源的具体位置并直接实施，于次日（或首个上班日）将资源更改情况反馈资源调配室。 资源调度工单 综合调度中心、网络监控中心根据资源调度单安排外线障碍处理人员和设备维护人员实施调度，涉及用户数据更改由公众客户部配合。晚间障碍用户数据修改由网络监控中心操作。 调度实施 完成调度实施后由实施部门进行自动竣工处理。 竣工 综合调度中心负责资源更换后资源数据的更新。 资源更新

4.1.4 大客户电话障碍处理流程 受理派障 障碍处理 恢复测试 反馈 时间 Y N N Y Y N N Y 15分钟 线路原因6小时 交换原因2小时 15分钟 15分钟 1000号 障碍受理测试 通知客户经理 通知响应中心 测试确认 4000以上 障碍 段落判断 县局障碍 县局维护 安装分部 县局维护 安装分部 障碍调度处理 自动 消障 测试 恢复？ 工程障碍 工程建设室 （工程管理） 根据工程分布落实施工队伍处理障碍 维护整治障碍/电缆大面积障碍 线路维护安装中心 （工程管理） 障碍调度处理 上网障碍 计算机中心 （多媒体维护人员） 障碍处理 Y 网络原因 远程处理 恢复？ N 网络监控中心 （监控人员） 交换障碍处理 非工作时间 局内障碍 Y 工作时间跳线/用户板原因 N 设备维护安装中心 （维护安装人员） 跳线原因？ 更换用户板？ N 更换资源 Y Y N 更换跳线 更换用户板 综合调度中心 （综合调度台） 外线/终端原因 N 更换资源？ Y 障碍转派 专人处理障碍

大客户电话障碍处理流程实施要点描述 1000号中心在受理客户障碍时，应对用户等级进行判别，对于用户等级在4000以上的客户，按大客户障碍处理流程处理，除按正常流程进行测试派障碍外，还必须通知大客户经理和客户响应中心，时限为15分钟。 受理障碍 除外线障碍以外，其他障碍按正常流程处理，但大客户障碍应优先处理，时限为普通电话障碍处理时限的一半。外线障碍由综合调度台调度专人进行障碍处理时限为6小时。 大客户障碍处理时，客户经理应到现场，协调相关事宜。涉及工程障碍，工程管理员应到现场，指挥、协调施工队处理障碍。客户响应中心接到大客户的障碍通知后，应督促协调后端各部门加快处理，涉及需多个部门同时处理的，由客户响应中心牵头指挥，并对未按要求参与障碍处理的部门提出考核意见。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可按转派流程转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 障碍处理结束后，1000号中心进行测试确认，大客户经理征求客户反馈意见并反馈客户响应中心。 反馈

4.1.5 DDN障碍处理流程 受理障碍 障碍判断 障碍处理 恢复测试 反馈 时间 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 起始 0.5小时 非光缆原因3小时 光缆原因12小时 0.5小时 0.5小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 重大障碍 上报 非本地障碍？ 计算机中心（数据监控人员） N 设备告警 障碍受理 判断障碍段落 Y 网络/设备 原因 联系配合 对端局处理 障碍处理 恢复测试 恢复测试 消障 跳线原因 设备维护安装中心 （综合维护人员） 测试发现 障碍处理 外线/终端 原因 综合调度中心 （综合调度台） 调度处理 1000号/大客户部（客户经理） 用户申告 反馈用户 反馈用户

DDN障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，对于因客户原因的用户报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 受理障碍 对于非本地的障碍，由计算机中心负责与对端局联系，同时将情况反馈客户。对于批量用户障碍或网络障碍引起多个用户障碍的，应按障碍传报制度立即上报。 障碍判断 障碍处理原则上按4小时控制，对于晚间的障碍，如客户提出，可于次日处理，否则必须当晚处理。如需更换端口资源，应由设备人员提出，由客户响应中心下单，相关部门配合实施，晚间障碍可由设备人员应急实施，并于次日将资源变动情况反馈客户响应中心。涉及传输原因则按传输障碍处理流程处理。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可作退单计算机中心，计算机中心转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；计算机中心负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.6 出租2M电路障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 发现问题 时间 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 非光缆原因3小时 光缆原因12小时 起始 0.5小时 0.5小时 0.5小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 上报 网络监控中 心 设备告警 Y 非本地障碍？ 重大障碍？ 技术支援中心（传输技术支撑） 障碍受理 技术支援 排除障碍 消障 N Y 联系配合 对端局处理 设备维护安装中心 （综合维护人员） 测试发现 障碍处理 需要技术支持？ N 光缆障碍 排除障碍 恢复测试 光缆局 （光缆维护人员） 光缆障碍处理 1000号/大客户部（客户经理） 用户申告 反馈用户 反馈用户

出租2M电路障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 发现问题 对于非本地的障碍，由技术支援中心负责与对端局联系，同时将情况反馈客户。对于重要用户障碍或障碍超过2小时未能修复的，应按障碍传报制度立即上报。 障碍判断 用户端障碍处理由设备维护安装中心负责，修复时限按4小时控制，对于晚间的障碍，如客户提出，可于次日处理，否则必须当晚处理。如需更换传输槽路，应由障碍处理人员提出，由客户响应中心下单，相关部门配合实施，晚间障碍可由障碍处理人员应急实施，并于次日将资源变动情况反馈客户响应中心。涉及光缆障碍原因则按光缆障碍处理流程处理。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，本段落已无法解决，可请求技术支援中心技术支援，由技术支援中心处理，同时设备维护人员也得参与。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；技术支援中心负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.7 光缆障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 发现问题 时间 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 非中断原因3小时 中断原因12小时 起始 0.5小时 0.5小时 0.5小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 上报 网络监控 设备告警 光缆局（光缆维护人员） 障碍受理 测试判断 障碍点 消障 现场抢修 恢复测试 联系配合对端局处理 技术支援中心 （传输维护人员） 设备维护安装中心 （综合维护人员） 测试发现 更换尾纤 1000号/大客户部（客户经理） 用户申告 反馈用户 反馈用户

光缆障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 发现问题 对于非本地的障碍，由光缆局负责与对端局联系，同时将情况反馈客户。对于本地网范围内光缆中继障碍，应按障碍传报制度立即上报。 障碍判断 光缆中断抢修按12小时控制。如需更换尾纤的，应由设备维护人员操作。如需更换纤芯的，由设备维护人员操作，相关部门配合实施，并于实施后一个工作日内将资源变动情况通知客户响应中心。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。设备人员在恢复光盘收发光时，应注意对光盘的保护，防止烧坏光盘。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；光缆局负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.8 ISDN障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 障碍受理 时间 Y 障碍受理 N 消障 障碍测试判断 反馈用户 多媒体障碍处理 起始 0.5小时 交换原因4小时 线路原因20小时 0.5小时 0.5小时 1000号/大客户部（客户经理） Y 障碍受理 N 测试恢复？ 消障 障碍测试判断 反馈用户 上网障碍 多媒体障碍处理 Y 网络原因 远程处理 恢复？ N 交换障碍处理 网络监控 跳线/用户板原因 跳线原因？ N 是否立即更换 用户板？ N 更 换 用 户 位 置 设备维护安装中心 （维护安装人员） Y Y 更换跳线 更换用户板 资源调配室 （资源调配人员） 公众客户部 （用户数据制作） 资源变动 情况反馈 外线/终端原因 综合调度中心 （障碍维修人员） 外线/终端障碍处理

ISDN障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，对于因客户原因的用户报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 障碍受理 1000号通过测试及障碍现象进行障碍分析判断，对于上网障碍由计算机多媒体维护人员负责处理，对于话音业务按普通电话业务派障。用户终端障碍由综合调度中心负责处理。 障碍判断 障碍处理时限同普通电话障碍。如需更换资源，应由障碍处理人员提出，综合调度中心下单，相关部门配合实施。晚间用户数据的修改由网络监控中心负责，并于次日提供综合调度中心。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可按转派流程转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；综合调度中心负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.9 ADSL障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 障碍受理 时间 障碍受理 反馈用户 N Y 障碍测试判断 消障 普通电话障碍处理 起始 0.5小时 0.5小时 交换原因4小时 线路原因20小时 0.5小时 0.5小时 1000号/大客户部（客户经理） 障碍受理 反馈用户 N 测试恢复？ Y 计算机中心 （宽带维护人员） 障碍测试判断 消障 综合调度中心 （障碍维修人员） 语音障碍 普通电话障碍处理 综合调度中心 （障碍维修人员） 设备维护安装中心 （维护安装人员） 综合调度中心 （综合调度台） 线路/终端障碍 调度处理 设备维护安装中心 （设备维护人员） 宽带接入层设备障碍 宽带接入层设 备障碍处理 宽带核心层/汇聚层设备障碍 计算机中心 （多媒体维护人员） IP网 障碍处理 资源变动 情况反馈 资源调配室 （资源调配人员）

ADSL障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，对于因客户原因的用户报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 发现问题 1000号负责语音障碍的测试判断，计算机中心负责宽带接入障碍的测试判断。对于语音障碍按普通电话障碍处理，对于线路/终端障碍由综合调度中心负责处理，对于宽带接入层设备障碍由设备维护安装中心负责处理，宽带城域网核心层、汇聚层设备由计算机中心维护人员负责处理。 障碍判断 障碍处理时限同普通电话障碍。如需更换资源，应由障碍处理人员提出，由综合调度中心下单，相关部门配合实施，晚间障碍可由障碍处理人员应急实施，并于次日将资源变动情况反馈综合调度中心。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可按转派流程转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；综合调度中心负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.1.10 LAN障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 障碍受理 时间 障碍受理 反馈用户 N Y 障碍测试判断 消障 外线查修 起始 0.5小时 0.5小时 非光缆原因2小时 光缆原因12小时 0.5小时 0.5小时 1000号/大客户部（客户经理） 障碍受理 反馈用户 N 测试恢复？ Y 计算机中心 （宽带维护人员） 障碍测试判断 消障 综合调度中心 （障碍维修人员） 线路障碍 外线查修 综合调度中心 （障碍维修人员） 宽带接入设备障碍 计算机中心 （宽带维护人员） 宽带接入设备 障碍处理 IP网络障碍 IP网 障碍处理 计算机中心 （多媒体维护人 员） 光缆局 （光缆维护人员） 光缆障碍处理 资源变动 情况反馈 资源调配室 （资源调配人员）

LAN障碍处理流程实施要点描述 1000号中心、大客户部等部门在受理客户障碍时，对于因客户原因的用户报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 障碍受理 对于线路障碍由综合调度中心维护人员负责处理，对于宽带接入设备障碍由计算机中心宽带维护人员负责处理，对于IP网络障碍由计算机中心多媒体维护人员负责处理，涉及光缆障碍原因按光缆障碍处理流程处理。 障碍判断 障碍处理时限同普通电话障碍。如需更换资源，应由障碍处理人员提出，由综合调度中心下单，相关部门配合实施，晚间障碍可由障碍处理人员应急实施，并于次日将资源变动情况反馈综合调度中心。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。如测试仍有障碍，而本段落已无法解决，可按转派流程转派。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 1000号中心、大客户经理负责对客户的反馈，听取客户的意见；计算机中心负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.2.1 交换设备障碍处理流程 障碍发现 障碍判断 障碍处理 恢复测试 反馈 起始 0.5小时 0.5小时 0.5小时 时间 障碍发现 障碍判断 障碍处理 恢复测试 反馈 起始 0.5小时 0.5小时 0.5小时 时间 影响业务3小时 非影响业务23小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 重大障碍 上报 网络监控中心（监控人员） 话务异常 障碍判断 设备告警 恢复测试 消障 技术支援中心（交换技术支撑） 系统/软件障碍 告警统计 远程处理 能否恢复 Y 远程障碍处理 障碍库 N 现场障 碍处理 Y 硬件障碍 设备维护安装中心（综合维护人员） 是否需要 技术支撑 N 例测异常 障碍处理 1000号/客户经理 客户投诉 反馈用户

交换设备障碍处理流程实施要点描述 交换障碍通常应由监控中心设备告警、话务异常分析发现或用户障碍申告发现，技术支援中心、设备维护安装中心正常维护中对自主信息的分析、设备倒换、例测等，也能发现障碍情况。 障碍发现 网络监控中心负责对障碍的判断和派单，对于系统/软件障碍由技术支援中心交换技术支撑人员负责处理，对于硬件障碍由设备维护安装中心综合维护人员负责处理。对于重大障碍必须实行障碍上报制度。 障碍判断 影响用户通信的障碍按4小时控制，非影响用户障碍按障碍最长时限指标控制。普通硬件障碍由设备维护安装中心处理，系统/软件障碍可以远程障碍处理的，由技术支援中心维护人员远程处理，设备维护安装中心维护人员现场配合。设备维护安装中心如需技术支援的，技术支援中心技术支撑人员立即实施支援，同时现场维护人员需全程配合。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 恢复测试 技术支援中心负责建立障碍档案，进行总结提高，监控中心负责障碍统计分析并负责时限控制，对超时限的障碍提出考核意见。 反馈

4.2.2 传输设备障碍处理流程 反馈 恢复测试 障碍处理 障碍判断 障碍发现 时间 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 起始 0.5小时 0.5小时 非光缆原因2小时 光缆原因12小时 0.5小时 0.5小时 时间 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 上报 网络监控/技 术支援中心 设备告警 Y 干线障碍？ N 重大障碍？ 技术支援中心（传输技术支撑） 障碍受理 技术支援 排除障碍 消障 Y N Y 测试发现 干线障碍处理 设备维护安装中心 （综合维护人员） 障碍处理 需要技术支持？ N 光缆障碍 排除障碍 恢复测试 光缆局 （光缆维护人员） 光缆障碍处理 1000号/大客户部（客户经理） 用户申告 反馈用户

传输设备障碍处理流程实施要点描述 传输障碍通常应由技术支援中心传输设备告警、监控中心设备告警发现或用户障碍申告发现，技术支援中心、设备维护安装中心正常维护中例测，也能发现障碍情况。 障碍发现 技术支援中心负责对障碍的判断，对于干线障碍按干线障碍流程处理，非干线障碍由设备维护安装中心综合维护人员负责处理。重大障碍应按传报制度上报。 障碍判断 影响用户通信的障碍按4小时控制，非影响用户障碍按障碍最长时限指标控制。普通硬件障碍由设备维护安装中心处理。设备维护安装中心如需技术支援的，技术支援中心技术支撑人员立即实施支援，同时现场维护人员需全程配合。 障碍处理 恢复测试 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 技术支援中心负责建立障碍档案，进行总结提高，监控中心负责障碍统计分析并负责时限控制，对超时限的障碍提出考核意见。 总结

4.2.3 电源设备障碍处理流程 反馈 测试 处理 判断 发现问题 时间 影响业务3小时 非影响业务23小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 起始0.5小时 0.5小时 0.5小时 0.5小时 网络中心 （总经理） 指挥协调 网络管理调度部 /维护安装部 （经理） 上报 停电？ 重大障碍？ 消障 网络监控 设备告警 恢复确认 N 技术支援中心（电源支撑） Y Y 技术支援 排除障碍 故障档案 N Y 需要技术支持？ 设备维护安装 中心 （综合维护人 员） 巡视发现 障碍处理 N 排除障碍 停电处理流程

电源设备障碍处理流程实施要点描述 障碍的发现可从网络监控中心的电源监控设备或由设备维护安装中心综合维护人员巡视发现。 发现问题 由网络监控中心监控人员对告警进行判断，是否是停电。如是停电，则按停电处理流程处理。 障碍判断 障碍处理原则上按4小时控制，对于非停电引起的设备告警，则需判断是否是重大障碍，如为一般障碍则按一般障碍进行处理，如是重大障碍则需按重大障碍上报流程处理。设备维护安装中心的综合维护人员在进行障碍处理时，如需技术支援中心技术支援的，技术支援中心技术支援人员进行故障排除，维护人员协助。 障碍处理 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复供电时必须确保设备人生安全。 恢复测试 反馈 网络监控中心负责对障碍处理结果的确认，并消障。

4.2.4 停电处理流程 市电恢复操作 流动发电机供电 固定发电机供电 现场确认 发现停电告警 发现、确认停电告 警并通知抢修维 护人员 15分钟 60分钟 15分钟 根据停电时间 时间 15分钟 发现、确认停电告 警并通知抢修维 护人员 维护人员接网管 通知并到现场 网络监控中心 15分钟内启动固定 发电机组并供电 流动发电机组 到现场供电 流动发电机组 供电正常 否 设备维护安装中心 发电机组供电 正常 否 是 是 维护安装部 联系供电部门 协助解决 维护安装部 网络管理 调度部 网络管理调度部 市电恢复后倒换 市电操作

停电处理流程实施要点描述 网络监控中心通过电源监控系统发现停电告警后，立即通知相关维护人员。维护部门、物业部门接到停电通知后应提前通知停电影响部门、网络监控中心，并落实维护人员作好油机供电准备。 发现停电告警 现场确认 维护人员接到网络中心派单后，应在60分钟内赶到现场，确认停电发生。 装备固定发电机组的局点，由维护人员根据操作规定，启动发电机组向设备供电。发电机组供电时必须按规定切断市电供电通路。无固定发电机组的局点，维护人员应主动联系供电部门，如停电时间在电池组安全放电范围内，则跟踪电池供电情况，如超过电池组安全放电时间，则应调动流动油机发电供电。 发电机供电 市电恢复 市电恢复供电后，维护人员应确认供电稳定再停止发电，切换恢复市电供电，并向网络监控中心消障。 反馈 网络监控中心负责对障碍处理结果的确认，并消障。

4.2.5 环境(温度、水、烟火）告警处理流程 后续工作 障碍发现、判断 障碍处理 网络中心（经理） 协调处理重大问题 网络管理调度部 15分钟 2小时 0.5小时 网络中心（经理） 协调处理重大问题 网络管理调度部 （经理） 报网络中心经理 按应急方案 组织力量抢修 重大障碍上报 网络监控中心 （监控人员） 环境 告警 告警分析 恢复确认 消障 误告警 故障档案 监控系统查修 各局测量台、门卫 门禁告警 处理故障 综合管理部（安全管理员）/相关部门（负责人） 火警 处理故障 实业公司（空调维护人员）/相关部门（负责人） 水警/温度告警 处理故障

环境（温度、水、烟火）告警处理流程实施要点描述 网络监控中心环境监控设备发生告警，由网络监控中心监控人员负责对告警进行分析，如判断为重大障碍，则需按重大障碍上报流程处理，由网络内部按应急方案组织力量进行抢修，同时上报上级主管领导。 障碍发现 判断 障碍处理原则上必须尽快，对于误告警障碍，由网络监控中心负责对监控系统进行查修。对于门禁告警，由各局测量台、门卫处理告警。对于火警告警，则需马上上报综合管理部安全管理员及相关部门领导，由综合管理部及相关部门组织力量进行处理。对于水警/温度告警，由实业公司空调维护人员及相关部门负责人进行告警处理。 障碍处理 后续工作 网络监控中心监控人员负责对告警处理结果的确认，并进行消障。

4.2.6 一、二级干线障碍调度处理流程 总结 测试及还原 处理 判断 发现问题 时间 报省传输局 省传输局 报省传输局 报省传输局 20分钟确定故障点 1小时内报传输局 起始 96D以上16小时 64-96D 14小时 48-64D 12小时 36-48D 10小时 12-36D 8小时 12D以下6小时 按传输局批复 7工作日 时间 报省传输局 省传输局 报省传输局 报省传输局 网络中心 （经理） 报经理 报经理 报经理 批 准 维护安装部 （主管） 报主管 现场指挥 报主管 报主管 10分钟内调 通全部 最高速 率系统 申请还原 本地 干线 光缆 线路 阻断 应 急 调 度 光设备告 警(已排除 设备原因) 还原 系统 光纤线 路特性 及传输 特性 测试 技术支 援中心 组织线务员 确定故障点 组织各方 抢修人员 到达现场 组织应 急抢修 分析障 碍原因 维护安装部 （光缆局） 巡线看 护发现

4.2.7 计算机PC类障碍处理流程 发现问题 判断问题 处理 测试 反馈 时间 起始 15分钟 45分钟 1-24小时 15分钟 各部门 发现问题 判断问题 处理 测试 反馈 起始 15分钟 45分钟 1-24小时 15分钟 时间 各部门 申告 障碍情况反馈 计算机中心（值班人员） 受理、登记 简单故障 操作疑问 电话指导解决 分析故障 外派 电脑维修公司 联系值班记录情况 电脑代修公司 城西大楼以外 技术人员现场处理 可以修复 修复故障 中心技术人员 城西大楼内 无法修复 取回设备送维修公司 设备修复送回

计算机PC类障碍处理流程实施要点描述 计算机中心在受理业务使用部门障碍时，对于简单故障/操作疑问的报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 发现问题 在城西大楼以外的故障，由电脑代修公司维修，城西大楼内的故障，由计算机中心维护人员维修。 判断问题 障碍处理原则上按一个工作日控制，特殊原因可延长至25.5小时。如设备无法修复的，可送维修公司修复。 障碍处理 测试 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 计算机中心负责对客户的反馈，听取客户的意见，并负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

4.2.8 计算机系统障碍处理流程 发现问题 判断问题 处理 测试 反馈 时间 起始 15分钟 45分钟 1-24小时 15分钟 指挥调度 发现问题 判断问题 处理 测试 反馈 起始 15分钟 45分钟 1-24小时 15分钟 时间 指挥调度 网络中心 网络部 业务使用部门 申告 重大障碍 上报 确认 判断障 碍段落 Y 计算机中心 （计算机维护 人员） 测试 替换 硬件设备 原因 备件有无？ 恢复 测试 N 紧急送修 软件原因 障碍处理 计算机中心（数据监控人员） 网络/设备 原因 障碍处理

计算机系统障碍处理流程实施要点描述 计算机中心在受理业务使用部门障碍时，对于简单故障/操作疑问的报障应予以指导解决，尽可能避免此类障碍流入障碍处理流程。受理障碍时，应尽可能引导用户将障碍情况表述清楚，以利于后继判断和处理，避免各相关部门分头联系用户了解障碍具体情况的现象。 对于因工程等原因造成对用户的影响，应作好解释工作。 发现问题 对于硬件设备原因用备件替换，如无备件送电脑代修公司紧急修复，软件原因进行障碍处理，网络/设备原因由计算机中心数据监控人员进行维护。 判断问题 障碍处理 障碍处理原则上按一个工作日控制，特殊原因可延长至25.5小时。 测试 障碍处理人员在测试确认前不得提前离开。恢复测试时应考虑到障碍可能对用户其他业务的影响。 计算机中心负责对客户的反馈，听取客户的意见，并负责对障碍分类统计分析，提出障碍处理时限的考核和改进意见。 反馈

5.1 备品备件调度流程 提出需求 备品备件调度 使用 时间 2工作日 1工作日 1工作日 抢修 技术支援中心 [交换传输电源支撑岗] 维护更换 领取使用 设备维护中心 [综合管理岗] 工程建设室 [工程管理岗] 工程借用 是 备件中心是 否有库存 资料修改 资源调配室 [备品备件管理岗] 否 省备件中心 是否有库存 是 省备件中心 否

备品备件调度流程实施要点描述 备品需求由维护部门根据设备运行情况及设备障碍情况提出备品需求，工程建设过程中涉及坏板需要借用的，由工程管理室提出借用需求。 提出需求 备品备件中心根据备件库存情况进行调度，涉及县局分库之间调度的，由资源调配室下达调度单。本地网内无备件的，由备品备件中心负责与省备品备件中心协调，申请调度。 备品备件调度 备品备件的领用由需求部门填写领用单，经资源调配室同意后到备品备件中心领取，备品备件中心作好台帐登记。抢修应急需求备品备件的，由维护部门先予领用，过后再补办相关手续。 领用

备品备件年、季度采购和维修费用分解、审核、监控 5.2 备品备件采购流程 需求确定 审核、报批 采购、入库 2工作日 2-4工作日 时间 根据不同设备材料采购时限而定 备品备件年、季度采购和维修费用分解、审核、监控 采购费用是否超出 否 报上级主管 审批后采购 入库 刷新资料 资源调配室 [备品备件管理岗] 填写申请单 是 县局维护 安装分部 提出 采购 请求 调整 采购 计划 维护 安装部 网络管理 调度部 资源调配建设部[经理] 否 同意否 否 网络中心[总经理] 同意否 否 公司领导 同意否 工程采购室[采购岗] 是 采购

备品备件采购流程实施要点描述 备品备件使用部门根据设备运行情况、备件完好情况以及备件重性，提出备品备件采购需求。新引入设备的备品备件由资源调配建设部在签订合同时一并考虑备品备件。 采购需求 审核报批 资源调配室负责汇总备品备件采购需求，并作统一的需求平衡，结合预算资金确定采购清单，上报分公司领导审批。 采购 经批准的备品备件采购清单由工程采购室按工程采购流程实施采购。 到货的备品备件由工程采购室组织维护部门、资源调配室验货，由备品备件中心接收入库，并作好相关台帐。 入库

备品备件年、季度维修费用分解、审核、监控 5.3 备品备件送修流程 需求确定 审核 送修返库 2工作日 2工作日 根据不同设备材料采购时限而定 时间 备品备件年、季度维修费用分解、审核、监控 返修费用是否超出 否 市局送修、 通知县局送修 修复归位 资源调配室 [备品备件管理岗] 填写申请单 是 县局维护 安装分部 提出 送修 请求 调整 送修 计划 维护 安装部 网络管理 调度部 采购报废流程 否 能 厂商 能否修复

备品备件送修流程实施要点描述 备品使用部门应在更换一周内将需送修的备品备件返回备品备件中心，备品备件中心汇总形成需送修的备品备件清单。超出保修期的送修清单，由备品备件向厂家询价（按省公司统一签订的合同折扣），汇总送修所需费用。 需求确定 送修备品备件所需费用由资源调配室以请示报告的形式上报分公司领导审批。备品备件送修总费用列入年度预算，使用进度由资源调配室审核。 审核 备品备件中心负责将需送修的备品备件寄送相关厂商，并负责跟踪督促修理进度。厂商返回的备品备件，由备品备件接收并返库，期间备品备件中心应做好相关台帐登记，保证帐物相符。 经资源调配室确认无法修复的备品备件，按备品备件报废流程进行报废。 送修返库

备品备件年、季度采购和维修费用分解、审核、监控 5.4 备品备件报废流程 需求确定 审核、报批 报废处理 2工作日 2-4工作日 2工作日 时间 备品备件年、季度采购和维修费用分解、审核、监控 是否满足 报废条件 是 报上级主管 审批后报废 刷新资料 资源调配室 [备品备件管理岗] 填写申请单 否 提出 报废 请求 调整 使用 资源调配建设部[经理] 否 同意否 否 网络中心[总经理] 同意否 否 公司领导 同意否 工程采购室[采购岗] 是 报废

备品备件报废流程实施要点描述 资源调配室确认无法修复或修复代价过大的备品备件，结合报废年限规定，提出备品备件报废申请。 需求确定 审核报批 报废申请经维护部门、财务部会签后报分公司领导审批。需经省公司审批的由资源调配室报省公司审核批准。 报废申请经批准后由资源调配室根据固定资产管理制度办理报废手续。备品备件中心对备品备件库进行资源更新，实物送交仓库统一处理。 报废处理

6.1 用户投诉处理流程 受理投诉 判断问题 处理 反馈 总结 时间 起始 15分钟 根据投诉复杂情况 45分钟 15分钟 180 用户投诉 受理投诉 判断问题 处理 反馈 总结 起始 15分钟 根据投诉复杂情况 45分钟 15分钟 时间 1000号反馈客户 180 用户投诉 网络管理调度部 受理、登记 解决问题 投诉单档案 判断投诉原因、段落 通知技术支援中心处理 计费、设备 线路维护安装中心 否 网络部故障 是 上网、多媒体 通知计算机中心处理 设备维护安装中心 客户响应 通知客户响应中心处理 网络监控中心 长途对端 反馈180

用户投诉处理流程实施要点描述 受理客户投诉时应从客户角度考虑，引导客户尽可能讲述清所投诉的内容。对于仍对客户通信有影响的，应首先排除问题，然后再查找原因，反馈客户。对于一些需要时间查找原因的情况，应主动告知客户，取得客户的谅解。 受理投诉 1000号中心根据客户投诉的类别分别派单至相关部门，各部门设定专人负责配合处理客户投诉。如客户投诉事项非本部门范围，则应退单至1000号中心并说明原因。由1000号中心核实后改派。规定时限内完成处理后相关部门应以书面方式向1000号中心反馈。如处理时间不够，由相关部门向1000号中心提出延长处理时间，经1000号中心同意后执行。 判断问题 客户投诉处理结果由1000号中心反馈客户。涉及退款、赔付等情况，由1000号中心按相关规定执行。1000号中心定期对客户投诉情况进行汇总分析，并根据服务考核办法、一次申告下岗制等制度提出考核意见。 反馈总结

6.2 软件开发和数据维护流程 归档 测试 开发处理 需求分析 需求提出 时间 起始 1-5工作日 按开发规模而定 2个工作日 结束 提出需求 填写报告单 需求部门 业务确认 网络管理调度 部 审定业务规则 计算机中心（软件 开发人员） 初步分析 与业务部门交流 编写技术手册 进行软件开发 进行软件开发 否 测试验收 需求部门、计算 机中心 是 技术培训及归档 相关部门、档案室

软件开发和数据维护流程实施要点描述 需求提出 由需求部门提出需求，填写报告单，网络部审定业务规则。 由计算机中心软件开发人员进行初步分析，与业务部门交流，并编写技术手册，反馈需求部门进行业务确认。 需求分析 开发处理 开发时间按开发规模而定，由计算机中心软件开发人员进行软件开发。 测试 计算机中心会同需求部门进行测试验收，并由计算机中心负责对需求部门人员的进行培训。 归档 文本归档。

6.3 计算机固定资产采购流程 登记 采购 发货 中心汇总 采购审核 内部调拨 1工作日 2工作日 10~20工作日 时间 3工作日 各个部门 计算机需求 能否内部调拨？ N 建档/档案更新 计算机中心 Y 提出调拨方案 提出采购需求 及配置标准 汇总、制单 设备登记 通知需求部门取货 审核批准 N 审核批准 Y 分公司领导 Y 计算机中心 实施调拨 工程采购部 设备采购

计算机固定资产采购流程实施要点描述 由需求部门提出需求，计算机中心进行判断，是否能内部调拨，如可，则由计算机中心提出调拨方案，报分公司领导审核批准，由计算机中心实施调拨。 内部调拨 如无法进行内部调拨的，由计算机中心提出采购需求及配置标准。整个采购、发货过程原则上定在26个工作日之内。 采购审核 计算机中心将采购需求报分公司领导审核，如未获批准，则将信息反馈需求部门。 中心汇总 采购 计算机中心根据需求进行汇总、制单，由工程采购部进行设备采购。 计算机中心进行设备登记，通知需求部门取货，并建档或进行档案更新。 登记、发货

6.4 封网流程 需求 审核 下达 实施 0.5工作日 1工作日 1工作日 按封网时间要求 网络管理调度部 （经理） 请示报告 下达 N 网络中心 （经理） 审核批准？ Y 网络监控中心 （监控人员） 监督 执行 网络管理调度部/ 维护安装部/资源 调配建设部/各县 局/增值业务中心

封网流程实施要点描述 在重大节假日或重大活动前夕，由网络管理调度部提出封网请示，报分公司领导审核。 需求 分公司领导根据封网需求进行审核。如不批准，则将请示报告反馈网络部。 审核 下达 分公司领导批准封网请示后，网络管理调度部将封网要求下达分公司各部门。整个封网过程至多为10.5个工作日。 实施 由网络管理调度部、维护安装部、资源调配建设部、各县局、增值业务中心执行封网要求，由网络管理调度部监督执行过程。

6.5 用电申请及接电流程 操作 审批 审核 用电申请 用电需求 时间 建设用电需求 用电需求单 工程施工 工程建设室 接电设计 设计所 否 0.5工作日 3工作日 3工作日 1工作日 按设计要求 建设用电需求 用电需求单 工程施工 工程建设室 接电设计 设计所 否 不通过 审核设计 验收合格 是 维护安装部(设备 维护安装中心) 不同意 通过 纳入维护 审批 同意 网络中心

用电申请及接电流程实施要点描述 设计所设计接电时，应明确所需用电量、接电电缆线径、接电桩头等关键点，施工单位不得擅自更改设计规定。 用电需求 施工单位根据设计内容及工程施工进度，向维护安装部提出设备接电的申请，填写接电申请表。 审核 维护安装部负责对接电申请的审核，确定符合用电安全规定，并检查接电设备、接电电缆等质量情况后，作出批复。 下达 实施 施工单位实施接电、加电，加电时随工人员、项目管理人员、监理人员必须到场，确保各项安全条件符合后才能加电。

6.6 维护材料申请采购流程 采购 审批 各县局维护部门 下月申请计划 /各生产部门 维护安装部/网络管 审核汇总报批 理调度部（经理） 3工作日 根据采购流程 下月申请计划 各县局维护部门 /各生产部门 审核汇总报批 维护安装部/网络管 理调度部（经理） 网络中心 （总经理 ） 审批 审批 工程采购室 采购计划 采购

维护材料申请审批流程实施要点描述 由各县局维护部门或各生产部门提出下月维护材料申请计划，由维护安装部及网络管理调度部审核、汇总报网络中心总经理审批。 审批 网络中心总经理审批后，由工程采购室制定采购计划，报网络中心总经理审批，审批后，工程采购室进行采购。 采购

6.7 计费采集、交接流程 源数据采集 源数据标准化 采集帐务衔接 出帐 计费数据生成 通过LDCN直采数据 制作计费数据备份 计费备份带 实时 1个工作日 实时 技术支援中心/设 备维护安装中心 （维护人员） 计费数据生成 计费中心 （直采人员） 话单是否出错？ N 通过LDCN直采数据 技术支援中心/设备维护安装 中心（维护人员） 制作计费数据备份 Y 计费备份带 送计费中心 计费中心 （直采人员） 以计费备份光盘 话单分拣 以直采话单分拣 出帐及计费处理

计费采集、交接流程实施要点描述 技术支援中心及设备维护安装中心维护人员对源数据采集，计费数据生成，由计费中心直采人员通过LDCN直采数据。 由技术支援中心及设备维护安装中心维护人员将采集的数据制作计费数据备份，计费备份带送计费中心。 源数据标准化 计费中心直采人员检查话单是否出错，如出错了，则由计费中心直采人员以计费备份光盘话单分拣。 采集帐务衔接 出帐 计费中心直采人员对正确的话单以直采话单分拣，然后出帐及计费处理。

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 附件 工作接口表式

附件 交换局数据制作表 部门 工单编号 工单日期 网络管理调度部 客户响应中心 网络监控中心 完成时限： 内容： 机型 数据编制人 附件 交换局数据制作表 部门 工单编号 工单日期 网络管理调度部 客户响应中心 网络监控中心 完成时限： 内容： 机型 数据编制人 技术支援中心审核人 网络监控中心审核人 执行人 完成时间 F150 S1240 AXE10 功能验证（签名、时间） 计费验证（签名、时间） .

附件 长途局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 长途来去话、长途IP、智能网业务 阶段 步骤 工作内容 结果 附件 长途局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 长途来去话、长途IP、智能网业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 基准带制作 附表一 2 验带 3 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统重启，启用新数据 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 4 检查在用中继群恢复情况 5 局数据补入 6 其他功能模块恢复情况 7 处理故障 8 C、D二侧同步 后期验证 业务拨测 附表二 计费验证 遗留问题

附件 长途局扩容升版验带表 内容 验证人 备注 局数据部分 No.7信令路由组数据 No.7信令链路数据 中继群总数是否正确 各中继群的电路数是否正确 字冠分析 智能网业务相关数据 各相关局点信令点码（DPC） 话单种类总数 计费部分 普通长途业务计费数据 17909业务计费数据 17909013业务计费数据 013X业务计费数据 201业务计费数据 300业务计费数据 800业务计费数据 998业务计费数据 转移呼叫计费格式 含移动、联通 普通长途业务和智能网业务计费格式 各类中继计费标识 998等

附件 长途局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内容 主叫号码 被叫号码 拨测时间 计费验证 国际去话 025XXXX XXXX 17908 17909025XXX XXXXX 0139XXXX XXXX 0130XXXX XXXX 0133XXXX XXX 201业务 300业务 998业务 8008288112 吴江长途去话 昆山长途去话 太仓长途去话 常熟长途去话 张家港长途去话 长途来话

附件 接口局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 网间业务、网间IP业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 基准带制作 2 验带 附表一 3 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统重启，启用新数据 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 4 检查在用中继群恢复情况 5 其他功能模块恢复情况 6 局数据补入处理故障 7 处理故障 8 C、D二侧同步 后期验证 拨测 附表二 计费验证 遗留问题

附件 接口局扩容升版验带表 内容 验证人 备注 局数据部分 No.7信令路由组数据 No.7信令链路数据 中继群总数是否正确 各中继群的电路数是否正确 字冠分析 各相关局点信令点码（DPC） 110、119、120、122数据 话单种类总数 网间上网业务数据 计费 部分 各类网间业务计费数据 各类网间IP业务计费数据 各类中继计费标识 网间上网业务计费数据 各类网间业务、各类网间IP业务、各类网间上网业务计费格式

附件 接口局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 种 类 主叫号码 被叫号码 拨测时间 计费验证 网间业务 139 133 130 网间IP去话 17910、17911 17920、17921 17930、17931 17950、17951 193 网间INTERNET 165 167 171 172 网间来话 网间IP来话

附件 汇接局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 基准带制作 2 验带 附表一 3 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统重启，启用新数据 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 4 检查在用中继群恢复情况 5 局数据补入 6 其他功能模块恢复情况 7 处理故障 8 C、D二侧同步 后期验证   业务拨测 附表二 计费验证  遗留问题

附件 汇接局扩容升版验带表 内容 验证人 备注 局数据部分 No.7信令路由组数据 No.7信令链路数据 中继群总数是否正确 各中继群的电路数是否正确 字冠分析 各相关局点信令点码（DPC） 话单种类总数 计费 部分 各类中继计费标识 转移呼叫计费格式 中继群计费格式

附件 汇接局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内 容 主叫号码 被叫号码 拨测时间 计费验证 区内汇接 （主被叫包括各种机型的组合，路由分TUP和ISUP） 区间汇接 各类特服汇接 （要求被叫包括所有经本局汇接的特服字冠）

附件 汇接局扩容升版流程控制表 局点资料 机型版本容量 工作目的 所含业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1   前期准备 1 基准带制作 2 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统分边，新数据导入 3 系统切边 4 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 5 检查在用中继群恢复情况 6 话单功能检查 7 汇接功能检查 8 其他主要功能检查 9 局数据补入 10 系统并边 11 处理故障 后期验证 业务拨测 附表 计费验证 遗留问题

附件 汇接局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内 容 主 叫 被 叫 拨测时间 计费验证 区内汇接 （主被叫包括各种机型的组合，路由分TUP和ISUP）   区间汇接 各类特服汇接 （要求被叫包括所有经本局汇接的特服字冠）

附件 端局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 各类常规业务、特服、IP业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 制作系统、计费备份 2 建测试环境 执行阶段 系统重启，启用新数据 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 3 检查在用中继群恢复情况 4 局数据补入 5 其他功能模块恢复情况 6 处理故障 后期验证 业务拨测 附表   计费验证 遗留问题

附件 端局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内 容 主 叫 被 叫 拨测时间 计费验证 本局内拨测 （主叫包括模拟电话和数字电话、虚拟组） 局间拨测 各类特服汇接 （要求被叫包括所有特服字冠） 他局来话

附件 端局扩容升版流程控制表 局点资料 机型容量版本 工作目的 所含业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 基准带制作   2 验带 附表一 3 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统重启，启用新数据 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 4 检查在用中继群恢复情况 5 局数据补入 6 其他功能模块恢复情况 7 处理故障 8 C、D二侧同步 后期验证 业务拨测 附表二 计费验证 遗留问题

附件 端局扩容升版验带表 内 容 验证人 备注 局数据部分 No.7信令路由组数据 No.7信令链路数据 中继群总数是否正确 内 容 验证人 备注   局数据部分 No.7信令路由组数据 No.7信令链路数据 中继群总数是否正确 各中继群的电路数是否正确 字冠分析 各相关局点信令点码（DPC） 话单种类总数 计费部分 各类中继计费标识 转移呼叫计费格式 中继群计费格式 其他

附件 端局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内 容 主叫 被叫 拨测时间 计费验证 区内汇接 （主被叫包括各种机型的组合，路由分TUP和ISUP） 区间汇接 各类特服汇接 （要求被叫包括所有经本局汇接的特服字冠） 他局来话

附件 端局扩容升版流程控制表 局点资料 机型版本容量 工作目的 所含业务 阶段 步骤 工作内容 结果 执行人 备注 前期准备 1 基准带制作  前期准备 1 基准带制作 2 局数据制作 执行阶段 制作系统、计费备份 系统分边，新数据导入 3 系统切边 4 检查在用No.7信令链路和路由组恢复情况 5 检查在用中继群恢复情况 6 话单功能检查 7 汇接功能检查 8 其他主要功能检查 9 局数据补入 10 系统并边 11 处理故障 后期验证 业务拨测 附表   计费验证 遗留问题

附件 端局扩容升版拨测表（计费验证栏由计费中心验证签名） 内 容 主叫 被叫 拨测时间 计费验证 区内汇接 （主被叫包括各种机型的组合，路由分TUP和ISUP） 区间汇接 各类特服汇接 （要求被叫包括所有经本局汇接的特服字冠） 他局来话

机密 滚动性网络投资及效益评价流程手册(V2.1) 二OO二年九月

滚动性投资及效益评估流程 1.滚动性网络投资及效益评价流程概述 2. ABC分类法 1.1滚动性投资优化体系概述的关键点 1.1.1滚动性投资和战略性投资的区别 1.1.2滚动性投资的两大特点 1.1.3滚动性投资与战略性投资具体分类（1/2） 1.1.4滚动性投资与战略性投资具体分类（2/2） 1.2.1两种ABC分类方法：定性法与定量法 1.2.2滚动性投资过程中的六类节资方法 1.2.3本地网ADSL扩容项目节资案例（1/2） 1.2.4本地网ADSL扩容项目节资案例(2/2) 1.2.5优化后的滚动性投资绩效 1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系 1.3.1预算流程及项目建设流程中的关键点 1.3.2滚动性投资预算流程 1.3.3滚动性投资预算流程实施要点描述 1.3.4单个滚动性投资项目实施流程 1.3.5单个滚动性投资项目实施流程实施要点描述 1.3.6滚动性投资优化体系的IT支撑系统 2.1ABC分类法的关键点 2.2定量ABC分类法操作方法 2.2.1定量ABC分类法的五个组成环节 2.2.2定量ABC分类法操作方法 — 投资单元的确定 2.2.3定量ABC分类法操作方法 — 收集数据 2.2.4定量ABC分类法操作方法 — 设计分类模型 2.2.5定量ABC分类法的改进与优化 2.2.6ARPU对定量ABC分类法的改进 2.2.7 定性ABC分类法操作方法

滚动性投资及效益评估流程 3.5最佳技术方案选择类节资方法 3.5.1架空缆线 3. 节资方法 3.5.2光纤接入网 3.5.3LAN和DSL技术选择 3.5.4管道的建设 3.5.5路由的优化 3.5.6PDH和HDSL技术的选择 3.6冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法 3.7框架协议型集中采购节资方法 3. 节资方法 3.1节资方法的关键点 3.1.1六类节资方法 3.1.2节资方法的应用 3.2. 项目优先排序类节资方法 3.2.1 建设项目排序 3.2.2最高建设成本设定 3.2.3推迟暂不盈利项目 3.3容量预留规划类节资方法 3.3.1管线的容量预留(1/3) 3.3.2交换设备容量预留 3.3.3传输设备容量预留 3.3.4电源设备的容量预留 3.4通过谈判降低建设成本类节资方法 3.4.1与社区/用户谈判节资方法 3.4.2与政府部门谈判合作节资方法 3.4.3与其它运营商谈判合作节资方法 3.4.4在工程建设项目中使用招投标节资方法 4. 预算流程 4.1预算流程的关键点 4.1.1滚动性投资预算流程总览 4.2滚动性投资预算流程设计原则 4.3滚动性投资预算流程主要接口 4.4滚动性投资预算流程各个环节的主要工作及负责部门 4.4.1调整本地网计划职能归属于计划财务部 4.4.2调整本地网网络规划职能归属于网络中心 4.4.3调整战略性投资本地网协调、实施职能归属于网络中心

滚动性投资及效益评估流程 5. 实施流程 5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 5.15项目终验流程 5.1.1滚动性投资项目按需求来源的分类 5.1.2市场部门发起的滚动性投资项目实施流程 5.1.3滚动性投资项目实施流程设计原则 5.1.4滚动性投资项目实施流程主要接口 5.2 资源调配流程 5.3 项目可行性研究流程 5.4项目立项审批流程 5.5项目招投标/项目派工流程 5.6项目施工流程 5.7设计变更流程 5.8项目停/复工流程 5.9项目施工材料核销流程 5.10新建/扩建软件调测、验证流程 5.11新建/扩建设备工程割接开通流程 5.12管线工程割接流程 5.13项目初验流程 5.14项目初审/审计流程 5.15项目终验流程 5.16项目结算流程 5.17项目决算流程 5.18应急装机流程 5.20代办项目建设流程 5.21省定战略性投资项目市分公司配合流程 5.22项目后评估流程

滚动性网络投资及效益评价流程概述 优化举措 进展状况 主要问题 投资过程中存在许多本可以避免的浪费。 投资决策没有根据不同的客户需求进行区分。 投资决策没有与经济效益挂钩，缺乏系统的投资指导原则和方法，没有足够的历史数据的支持。 投资决策时间长、环节多，不能及时响应市场需求。 建立以市场需求为驱动的 滚动性投资优化体系。 运用工具：ABC分类法以及 六类节资方法。 建立前后端接口，制定相 应的考核指标。 IT提供数据采集、分析等 功能。 运用ABC分类法，初步建立 本地网ABC分类模型。 初步细化了六类节资方法， 并进行了试点工程的案例 分析。 初步明确了滚动性投资与 战略性投资的划分界面。 设计优化了相应流程，加 快了投资响应时间。 提出了对IT数据系统的要 求

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 主要内容 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 主要内容 1.1滚动性投资优化体系概述的关键点 1.2市场需求为驱动的滚动性投资总述 1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系 2.1ABC分类法的关键点 2.2定量ABC分类法操作方法 2.3定性ABC分类法操作方法 3.1节资方法的关键点 3.2项目优先排序类节资方法 3.3容量预留规划类节资方法 3.4谈判降低建设成本类节资方法 3.5最佳技术方案选择类节资方法 3.6冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法 3.7框架协议型集中采购类节资方法 4.1预算流程的关键点 4.2滚动性投资预算流程设计原则 4.3滚动性投资预算流程主要接口 4.4各环节主要工作及负责部门 5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 5.2资源调配流程 5.3项目可行性研究及其他实施流程

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 1.1滚动性投资优化体系概述的关键点 1.2市场需求为驱动的滚动性投资总述 1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系

1.1滚动性投资优化体系概述的关键点 滚动性投资与战略性投资有原则性的不同，具有投资总额大以及项目数量多但单个项目投资额小的特点 优化了滚动性投资体系，确定了面向市场需求为驱动的滚动性投资，提高了投资绩效 滚动性投资优化体系由两大方法及其支撑体系构成 ABC分类法和节资方法，综合运用两大方法，可改善投资绩效和财务业绩 保证ABC分类法及节资方法的落实，要从三方面建立强有力的支撑体系

1.1.1滚动性投资和战略性投资的区别 投资描述 项目类别及举例 以用户、业务数量增长为驱动的资本性支出 主要以发展用户数目、增加网络覆盖为目的的投资项目 要求投资者对当地市场有着准确实时的了解 新建项目，如新建交换模块、接入网，新建数据接入层等 扩容项目，如交换机扩容，本地传输扩容， 一般性网络调整，如接入网网调，基础数据网网调 滚动性投资 资本性支出 以公司总体发展战略为驱动的资本性支出，通常短时间内没有明显经济效益 主要以新产品、新技术的推出以及关系到整体电信网运行可靠性的投资项目 要求决策者对于整个电信产业及企业自身的发展有着相当长远的眼光 新业务引入，如PAS业务，电话短信业务，VPN业务等 新技术引入，如DWDM技术，新建IP或ATM城域网 骨干网新建及扩容，如长途交换机的新建、选型或扩容，数据网核心节点新建等 电信支撑管理网的建设，如七号信令网的扩容，同步网的扩容等 战略性投资

1.1.2滚动性投资的两大特点 一、滚动性投资项目数量多 一个本地网一年通常有上千个滚动性投资项目 二、单个滚动性投资项目投资额少 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.1.2滚动性投资的两大特点 一、滚动性投资项目数量多 一个本地网一年通常有上千个滚动性投资项目 二、单个滚动性投资项目投资额少 约85％的项目投资额在10万元以下，90％的项目投资 额在50万元以下，投资额在200万以上的项目仅占项目总数的3%左右

1.1.3滚动性投资与战略性投资具体分类（1/2） 专业分类 滚动性投资 战略性投资 交换 传输 接入 IP网 交换局扩容、调整 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.1.3滚动性投资与战略性投资具体分类（1/2） 专业分类 滚动性投资 战略性投资 交换局扩容、调整 模块、接入网新建、扩容、调整 独立汇接局扩容、调整 本地智能网扩容、调整 新建交换局点 交换网改造（版本升级、新业务引入） 新建独立汇接局 长途交换局新建、扩容、调整 交换 传输 接入 IP网 本地传输网建设、扩容、改造 本地光缆传输网建设、扩容、改造 本地传输网DWDM建设 接入网主干光缆、电缆建设 接入网配线光缆、电缆建设 接入网五类线建设 ADSL接入网建设 LAN接入网建设 接入网改造（除新技术引入） 无线市话建设 接入网新技术引入 拨号接入建设 专线接入建设 ADSL接入建设 LAN接入建设 城域网接入建设 城域网骨干建设 本地网内VPN建设 IP网增值业务建设 IP网应用系统建设

1.1.4滚动性投资与战略性投资具体分类（2/2） 专业分类 滚动性投资 战略性投资 数据 支撑系统 管道 房屋 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.1.4滚动性投资与战略性投资具体分类（2/2） 专业分类 滚动性投资 战略性投资 数据 支撑系统 管道 房屋 基础数据网核心节点扩容、调整 DDN网扩容、调整 FR网扩容、调整 ATM网622M以下（含622M）用户端口扩容、调整 ATM网622M以上用户端口扩容、调整 ATM网622M以下（含622M）中继端口扩容、调整 基础数据网核心节点新建 基础数据网认证、计费、网络安全建设 基础数据网增值业务建设 ATM网622M以上中继端口扩容、调整 同步网 信令网 电信管理网 ERP BOSS 200平方米以上房屋新建、改造、续建 本地网管道 200平方米以下房屋新建、改造、续建

1.2.1两种ABC分类方法：定性法与定量法 定量 以可量化指标，如投资回报系数、收入增长率，对投资单元的投资吸引力进行分类 说服力强，但数据收集及鉴别工作较复杂 收入、投资及用户数据保存较好的本地网，如昆明，XX市 方法描述 适用情况 一般运用定量定性相结合的ABC分类法，完成投资单元的分类 . . . A . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . B . C 定性 方法描述 适用情况 依据一些与电信收入、投资及增长相关的指标进行投资吸引力分类 这些指标包括人均收入、人口密度、城乡类型、大客户数 历史数据保存不完整的本地网 A区 B区 C区 投资回报率高且增长快，对新产品接受快，将是竞争对手首先争夺的区域 中等收益区域，在此类区中应维持投资水平，预防潜在竞争对手侵入 投资回报率低，应严格控制投资的区域

1.2.2滚动性投资过程中的六类节资方法 潜在节资效益 六类节资方法 使用方法 A区 B区 C区 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.2.2滚动性投资过程中的六类节资方法 潜在效益高 潜在效益低 潜在节资效益 六类节资方法 使用方法 A区 B区 C区 对常见滚动性投资项目根据项目本身的类型及所在区域类别（ABC）设定优先程度 在资金、建设进度上优先满足优先度高的项目 项目优先排序 优化设备、管线的容量预留 根据ABC分类，确定不同的容量预留额度 容量预留规划 主动寻求与政府、用户及其他电信供应商的合作机会 对于C区的某些项目，只在能获得某种资助的情况下才进行投资 谈判降低建设成本 最佳技术方案选择 对ABC区域选用不同的技术实现方案 A区以保证用户需求得到满足为导向，而C区则以降低成本为驱动 冗余设备及可利用旧设备的使用 对闲置器材进行系统管理 A区淘汰的设备有可能用于C区 通过框架型集中采购，降低价格，加快到货时间，使容量预留优化成为可能 解决采购中的“灰色”现象 框架协议型集中采购

1.2.3本地网ADSL扩容项目节资案例（1/2） ADSL扩容项目简介 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.2.3本地网ADSL扩容项目节资案例（1/2） ADSL扩容项目简介 根据SLA，预测今年ADSL需求较大，为18000端口，现有端口不能满足市场需求。 经省公司统一设备选型为华为、阿尔卡特ADSL设备。 华为设备扩容9760端口，阿尔卡特扩容4008端口，共计13768端口，新增节点81个，本次扩容后，XX市及所属5县市的市区、城镇区基本覆盖。 投入使用 施工 采购 工程设计 提出需求 资源确认 立项审批 是否立项 确定技术 方案 … 项目优先排序 最佳技术方案选择 冗余设备及可利用旧设备的使用 容量预留规划 谈判降低建设成本 框架协议型集中采购 3 4 5 6 2 1 工程实施 节资方法应用

在满足市场需求的前提下,共节资122万元，节资率9.8%。 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.2.4本地网ADSL扩容项目节资案例(2/2) 1242 33 21 10 58 1120 节资效果分析 在满足市场需求的前提下,共节资122万元，节资率9.8%。 单位：万元 原计划投资 容量预留规划 最佳技术方案选择 冗余设备及可利用旧设备的使用 框架协议型集中采购 优化后的投资 原计划容量预留50％，现根据ABC分区原则，确定A区预留60％，B区预留45％，C区预留30％，因此少建端口388个（原计划14156端口，现为13768端口），按每端口850元计算，节资33万元。 容量预留规划 有 600个端口由原计划LAN改为ADSL方式（由1200元/端口降至850元/端口），节资21万元。 最佳技术方案选择 冗余设备使用 本次项目充分利用了原有的配电箱、空调、配线架等设备，共节资10万元。 框架性协议型集中采购 与供货商签订框架性供货协议，阿尔卡特下降12元/端口，4008×12＝4.8万元，华为下降50元/端口，9760×50＝53.2万元，共节资58万元。

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.2.5优化后的滚动性投资绩效 对收入的影响 大部分节资方法的使用并不会减少用户带来的收入 只有在收入不能填补运营成本及边际投资成本的C区，才会推迟部分建设项目 对运营成本的影响 在节资方法使用的指导原则中已考虑对运营成本的影响 最佳的方案是寻求资本性支出与运营成本折现后的最小值 在滚动性投资项目实施过程中，综合运用ABC分类法和节资方法，能在不影响收入及运营成本的基础上提高滚动性投资绩效 预计在本地网推行ABC分类法和节资方法，可增加5—10%的净现金流

1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系 总盘制定要依据市场需求和投资收益双重考量 单个滚动性投资项目决策权下放到本地网 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.3实施ABC分类法和节资方法的支撑体系 总盘制定要依据市场需求和投资收益双重考量 单个滚动性投资项目决策权下放到本地网 严格贯彻ABC分类法及各类节资方法 业务流程 支持ABC分类法和节资方法的落实与实施 IT支持 组织结构 及考核 确保本地网在滚动性投资中权责分明，加强对投资回报率的考核 建立合理组织架构，通过SLA等工具方法，保证流程顺畅，项目顺利实施 完善数据记录、采集、分析等功能 及时进行投资回报跟踪 支持上级部门及前后端部门工作

1.3.1预算流程及项目建设流程中的关键点 资金 盘子 滚动性投资预算流程 滚动性投资项目实施流程 上级公司下达资金额，本地网根据下达的资金额定建设项目 本地网在规划资金预算时未充分考虑市场的真正需求，很少考虑投资回报率，未对不同投资回报率区域加以区别对待 市场部门不对投资回报率负责，倾向于单纯满足客户需求，夸大需求，造成资源浪费 单个滚动性投资项目审批环节较多，无法保证滚动性投资所必须的灵活性和实时性 原状况 上级公司根据本地网不同区域的投资吸引力下达资金计划，且在质询会上与本地网对接资金盘子并下达明确的审批意见 本地网在确定建设项目时，不再以单纯发展用户数为主要目标而追求项目的效益回报 运用ABC分类法进一步细分市场，提高总体投资回报率 运用ABC分类法，确保资金投向有效区域，也为预算决策提供依据 市场部门负责市场需求的准确预测，并对收入及投资回报率负责 网络部门对建设成本、时效性及运行质量负责，并通过服务水平协议(SLA)使成本对前端部门透明 简化审批程序，在大盘确定的基础上，充分体现滚动性投资项目快速响应市场变化的特点 在建设的各个环节中落实ABC分类法及六类节资法，使得CAPEX节约额最大化 划清市场部门与网络部门之间的责权界线，调动积极性和责任感 改进措施

1.3.2滚动性投资预算流程 提出发展目标 接口 预 算 编 制 预 算 审 批 效绩 后评 接口 修订发展目标 资源分析 初定盘子 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.3.2滚动性投资预算流程 提出发展目标 接口 预 算 编 制 预 算 审 批 效绩 后评 接口 修订发展目标 资源分析 初定盘子 财务纳入预算 本地网质询 省内质询 计划下达 省公司 接口1 对接盘子 下达计划 业绩目标期望 质询会 制定本地网发展规划 本地网领导层 质询会 初步方案 接口2 前台市场需求 营销中心 需求汇总确认 反馈信息 资源调查确认 确定滚动性投资资金盘子 ABC 资源调配建设部 分解下达全年建设投资计划 接口3 ABC 再次求证 投资建设实施 资源库 计划财务部 确定全年资金盘子 年度财务及投资预算整体方案 ABC

1.3.3滚动性投资预算流程实施要点描述 年度发展目标以营销中心市场发展总体需求为基础，结合省公司总体发展战略，对本地网发展规划进行修订，在此基础上提出年度发展目标。 修订发展目标 在确定市场需求的基础上，网络中心以SLA协议为依据，对年度发展目标所需资源情况进行分析、确认，将业务需求分为现有资源能满足、通过资源调配能满足、需通过新建资源满足三类。 资源分析 以需要新建资源满足的业务需求为基础，依据ABC分类法、六类节资方法，制订建设项目方案、计划，初步确定所需资金盘子，资源调配中需通过工程实现的部分项也应纳入资金盘子。 初定盘子 财务部对滚动性投资所需资金盘子与其他资金需求整合，形成整体预算方案。 财务纳入预算 本地网预算委员会组织对预算方案进行论证、质询，结合本地网发展战略、市场风险、机遇预测，对预算方案进行修正，经批准后上报省公司。 本地网质询 省公司综合全省各本地网预算方案形成全省预算方案，由省公司预算委员会组织进行论证、质询，并结合全省发展战略、市场风险、机遇预测，对各本地网预算方案进行修正，并上报审批。 省公司质询 经省公司批准的预算方案由省公司统一下达，市分公司根据批准的预算方案进行分解落实，形成本地网滚动性投资预算。 计划下达

1.3.4单个滚动性投资项目实施流程 接口 市场需求 资源确认 立项审批 工程实施 接口 维护提交 工程结算 资源入库 工程 设计 采购 建设 验收 效益分析 可行否 N 周期性的市 场需求及 收入预测 终止 营销中心 接口1 Y 资源入库 资源确认 与调配 制定方案 投资估算 设计 采购 建设 验收 资源调配 建设部 资源调 度调配 接口2 计划财务部 工程结算 接口4 审核并 下计划 维护移交 维护安装部 接口3

1.3.5单个滚动性投资项目实施流程实施要点描述 单个项目需求首先进行资源调配，在充分利用现有资源的基础上提出建设需求，也可以采取部分调配、部分建设的方案。 资源调配 以建设需求为依据，根据ABC分类法、六类节资方法，制订项目建设方案，并确定初步预算。营销中心结合收入预测，确定项目投资回收周期，对照投资项目回收周期的原则确定是否可行。 可行性研究 资源调配室下达设计任务书，设计所依据建设方案进行设计出版，并通过设计平台、OA系统进行设计会审。 工程设计 投资项目计划室以可行性研究、设计文本，结合总体资金盘子及进度计划，办理项目立项手续、建立项目编号，并组织进行项目施工招投标，确定施工队伍，明确工期要求，下达施工任务。 工程立项 工程采购室根据批复的设计、项目编号，汇总编制工程材料采购计划，经批准后进行采购，并督促到货，组织验货，以满足建设需求。 工程采购 工程建设室根据施工任务书，组织工程施工管理，具体督促、协调工程进度，监督检查工程质量，负责处理工程开工、停复工、设计变更、材料核销、割接报批、割接实施等具体事项。工程建设期间由维护部门负责随工。 工程建设 工程施工结束后，由施工队伍上报竣工资料，提出验收申请。工程建设室审核具备验收条件后，组织对项目的初步验收。 验收

1.3.6滚动性投资优化体系的IT支撑系统 支持上级部门 依据历史数据，分析各地潜力，制定业绩目标期望 分析不同地区不同本地网的投资吸引力，制定相应的资金预算规划 支持前端部门 支持后端部门 依据历史收入、运营成本、用户实际使用数据，应用定量的ABC分类法分析未来潜在的需求 预测未来收入、效益分析，进行单个滚动性投资项目的投资决策 依据网络运营历史数据，结合前端部门提出的需求要求，判断满足未来需求的最佳建设途径 处理财务核算，提供及时的有关收入、支出的财务分析 强大的IT支持系统 支持投资效绩评估 处理成本分摊，收支汇总和资产分析 分业务分部门考核效绩，提供可用于统一评估的ROI、ROIC等投资回报率指标

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 2.1 ABC分类法的关键点 2.2定量ABC分类法操作方法 2.3定性ABC分类法使操作方法

2.1ABC分类法的关键点 ABC分类法有定性和定量两种，两者虽然在数据支持及适用情况方面有所不同，但能得到相似的分类结果，对投资决策优先排序均有很强的指导性 定量ABC分类法对数据要求较高，在使用时应兼顾深入性和可操作性。今后，应在数据收集和设计分类模型方面作进一步完善 定性ABC分类法应参照定量ABC分类法的分类标准，尝试多种替代指标，并加以比较调整，最终得到分类结果

2.2.1定量ABC分类法的五个组成环节 确定投资 单元 数据收集 设计分类、 模型 结果调整 分类更新 投资项目计划室 计划财务部 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 2.2.1定量ABC分类法的五个组成环节 确定投资 单元 数据收集 设计分类、 模型 结果调整 分类更新 投资项目计划室 计划财务部 （协助参与） 明确ABC分类的目的及方法 调查收入和滚动性投资数据获取的难易程度 明确、合理的数据收集，可投资单元定义 投资项目计划室 计划财务部(协助参与) 明确数据收集要求及方法 收集数据 分投资单元收集近3年的收入和滚动性投资数据 投资项目计划室 运营成本分摊 计算收入增长率及投资系数 建立ABC划分标准 初步的投资单元ABC分类 投资项目计划室 计划财务部(协助参与) 相关部门工作会议讨论分类结果 对个别异常结果找出原因并进行相应调整 最终的投资单元ABC分类 投资项目计划室 计划财务部(协助参与) 收集最新的收入、用户数、线路数、滚动性投资数据 更新进行ABC分类 更新后的ABC分类结果 与上一年度的比较 责任部门 主要工作 主要成果

2.2.2定量ABC分类法操作方法 — 投资单元的确定 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 投资单元是指以一个或多个网络节点向外辐射覆盖的地理区域，它应具有收入、用户数、滚动性投资可明显区分的特点 投资单元能在一定程度上代表该区域电信业务发展状况 投资单元的划分需兼顾可操作性和市场细分深入性 一般以交换端局或模块来划分投资单元

2.2.3定量ABC分类法操作方法 — 收集数据 具体要求 98年-2001年各投资单元产生的收入 收入 包含本地及长途通话 投资回报 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 具体要求 收入 98年-2001年各投资单元产生的收入 包含本地及长途通话 投资回报 成本 不包含折旧 运营成本需分摊 投资回报 系数ROI 投资 接入层（交换机用户端口板以下, 含用户端口板）的与增容相关的滚动性投资 部分投资需分摊 ABC分类 法的数据 要求 收入增长率g 应为预测的未来收入增长率

2.2.4定量ABC分类法操作方法 — 设计分类模型 需确定的指标 收入增长率g 投资回报系数ROI 划分线L1 划分线L2 确定方法 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 需确定的指标 收入增长率g 投资回报系数ROI 划分线L1 划分线L2 确定方法 连续三年的平均每用户电信年收入增长率 若历史数据不足也可用两年或一年的收入增长率 每户的运营受益与滚动性投资额的比值 由于未含应分摊的骨干层投资，此系数并不代表一般意义上的投资回报率 由于投资的收益存在延迟性，取三年或两年的平均值 B、C区的划分线 为一垂直ROI轴的直线 直线所取位置反映了投资控制的严格程度 A、B取的划分线 为一渐近线 计算公式或方法 g=( ) -1 ROI= 每户运营收益=（收入-分摊的运营成本） Ii 第i年的滚动性投资 ∆I 第i年的新增用户数 取各投资单元ROI的中值a，作一垂直ROI轴的直线 一般区域被划分在C区 y= +b b为平均电信价格指数变化，即只有超过有价格变化带来的增长才是真正的收入增长 调节k使得A、B区各占20%和30% 终期平均每户年收入 初期平均每户年收入 1/年数 ABC分类模型 每户运营收益 （I1+I2+I3）/(∆1+ ∆2+ ∆3) 收入增长率g A A C B 划分线L2 划分线L2 划分线L1 投资回报系数ROI 投资回报 系数ROI k x-a

2.2.5定量ABC分类法的改进与优化 主要改进方向 原状况 目标状况 运营成本根据用户数进行简单分摊 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 主要改进方向 原状况 目标状况 运营成本根据用户数进行简单分摊 滚动性投资数据由于缺乏系统记录而造成数据不完整，数据收集困难 以历史数据预测未来收入增长率 由于ROI系数包括该交换区域内的滚动性投资，并非通常意义上的投资回报率，从而使ABC的划分很大程度上只具有相对意义 首先计算在交换区域内实际发生的运营成本支出，然后再分摊市局直接引发的成本如管理费用 完整准确的各交换区域的滚动性投资数据 进行更准确的增长率预测 市场部门建立收入增长率预测机制 以数学模型（如基于人口密度，人均收入，如工资，及非居民线路数的百分比的线性拟合)来预测增长 估算应分摊的各项相关投资，建立ROI系数与ROIC的联系，从而使分类（特别是C区的划分）更具说服力 数据获取 设计分类模型

2.2.6ARPU对定量ABC分类法的改进 定量ABC分类的难点 改进措施 80% 50% 100% 收集完整、准确的历史数据存在一定难度 投资分摊至每个投资单元缺少工具 历史数据在缺乏科学合理的计算模型时，很难推算出预测数据，而定量ABC分类法需要预测数据支撑 利用ARPU值对定量ABC分类法进行修正 收集所有主干电缆的平均ARPU值（利用97系统），再根据主干电缆所在的端局（或模块），计算出该端局（或模块）的平均ARPU值 根据ABC总体数量比例，确定ABC投资单元 投资单元ARPU值由低至高排序 C类区域 B类区域 A类区域 80% 50% 100%

2.2.7 定性ABC分类法操作方法 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 定性ABC分类法是指在历史数据无法获取的情况下，参照定量ABC分类法，尝试多种替代指标，如人口密度、人均收入、估算的每线接入投资来推算投资吸引力。 定性确定历史数据，保存不完整的交换区域ABC分类 定性确定历史数据，对数据保存不完整的交换区域 进行ABC分类 定量法确定 ABC标杆 综合定量、 定性结果 比较定量法得 出的ABC范例 估算收入增长率及投资回报系数 结果调整 对数据收集完整的交换区域进行定量ABC划分 分析A、B、C区中交换区域的综合特征（行政单元类型，人口密度，大致人均收入） 定性A、B、C分类途中的划分线L1和L2 给出A、B、C区域的典型例子 与定量法得出的ABC范例进行比较 得到定性ABC法分类结果1 估算平均每户电信收入增长率，得到当月的平均每户电信收入 分摊全本地网的运营成本，估算平均接入成本，得到ROI系数 将上述指标放入定量法得到的ABC分类模型中 得到定性ABC法分类结果2 比较分类结果1和2并进行调整 确定最终定性法分类结果 综合两种方法的分类结果 全省或全国的交换区域ABC分类 主要 工作 工作 成果

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 3.1节资方法的关键点 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 3.1节资方法的关键点 3.2项目优先排序类节资方法 3.3容量预留规划类节资方法 3.4谈判降低建设成本类节资方法 3.5最佳技术方案选择类节资方法 3.6冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法 3.7框架协议型集中采购类节资方法

3.1节资方法的关键点 六类节资方法指的是项目优先排序、容量预留规划、谈判降低建设成本、最佳技术方案选择、冗余设备及可利旧设备的使用以及框架协议型集中采购 六类节资方法中，除框架协议型集中采购外，都应依据ABC分类法的分类结果在A、B、C区内采取不同的使用方式 在应用ABC分区法时，应注意“有例外的管理原则”，即对个别具体项目需具体分析，比如C区的大客户项目可采用A区的建设原则 项目优先排序、容量预留规划、最佳技术方案选择以及冗余设备及可利旧设备的使用等四类节资方法的使用需要大量数据信息支持，而谈判降低建设成本以及框架协议型集中采购则主要是定性的判断 后面的内容是对六类节资方法的研究和细化，可在实践中起指导作用

3.1.1六类节资方法 潜在节资效益 六类节资方法 使用方法 A区 B区 C区 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.1.1六类节资方法 潜在节资效益 六类节资方法 使用方法 A区 B区 C区 对常见滚动性投资项目根据项目本身的类型及所在区域类别（ABC）设定优先程度 在资金、建设进度上优先满足优先度高的项目 1 项目优先排序 优化设备、管线的容量预留 根据ABC分类，确定不同的容量预留额度 2 容量预留规划 主动寻求与政府、用户及其他电信供应商的合作机会 对于C区的某些项目，只在能获得某种资助的情况下才进行投资 谈判降低建设成本 3 最佳技术方案选择 对ABC区域选用不同的技术实现方案 A区以保证用户要求得到满足为导向，而C区则以降低成本为驱动 4 冗余设备及可利用旧设备的使用 对闲置器材进行系统管理 A区淘汰的设备有可能用于C区 5 通过框架型集中采购加快到货时间，使容量预留优化成为可能 解决采购中的“灰色”现象 6 框架协议型集中采购

3.1.2节资方法的应用 提出需求 资源确认 立项审批 工程实施 工程设计 采购 施工 投入使用 是否立项 确定技术 方案 … 节资方法 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.1.2节资方法的应用 提出需求 资源确认 立项审批 工程实施 工程设计 采购 施工 投入使用 是否立项 确定技术 方案 … 节资方法 具体应用 1 项目优先排序 1 项目优先排序 容量预留规划 1 项目优先排序 谈判降低建设成本 4 最佳技术方案选择 冗余设备及可利用旧设备的使用 4 最佳技术方案选择 冗余设备及可利用旧设备的使用 5 冗余设备及可利用旧设备的使用 框架协议型集中采购 1 项目优先排序 谈判降低建设成本 2 3 5 5 6 3 营销中心 资源调配室 投资项目计划室 资源调配室 资源调配室 工程采购室 工程建设室 负责部门

3.2项目优先排序类节资方法(1/2) 潜在节资效益 1 项目优先排序 原状况 当前状况 A B C 被动按需求紧急程度安排工程建设项目 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.2项目优先排序类节资方法(1/2) 潜在节资效益 1 项目优先排序 原状况 当前状况 A B C 被动按需求紧急程度安排工程建设项目 根据经济效益安排项目优先程度 在资金、施工等方面优先满足排序高的项目 1.1 建设项目排序 未对每户综合接通成本做出估算 未对ABC区的每户接通成本分别设定上限 对ABC区设定不同综合接通成本，对超过此成本的项目不予建设 1.2最高建设成本的设定 对项目经济效益的分析缺乏系统化、制度化 分析项目的经济效益，推迟或放弃不盈利的项目 1.3推迟暂不盈利项目的建设

项目优先排序类节资方法(2/2) 1 项目优先排序 使用方法 适用性 首先对建设项目本身进行优先级别的排定 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 项目优先排序类节资方法(2/2) 1 项目优先排序 使用方法 适用性 首先对建设项目本身进行优先级别的排定 结合项目所在区域的ABC分类得到项目的最终优先级别 在资金、设备、线路、施工力量有限的情况下按项目有限级别逐一处置 各类典型的电信建设项目 1.1 建设项目排序 根据ABC区的不同平均电信收入及运营成本设定接通成本上限 举例：试点本地网的固话综合建设成本上限为A区3000元、B区：2000元、C区：1200元 对于设备冗余较大的区域，若新接用户不涉及设备扩充，则可不考虑这部分设备的分摊成本，即只考虑边际成本 用于语音服务接入 可对其他业务也设定相应的上限 实践中需强调最高建设成本不是建议成本，或预算成本，而是根据用户收入测算的最高允许建设成本 1.2最高建设成本的设定 在立项阶段由营销中心根据预估收入及网络中心提供的标准成本对项目的经济效益进行分析，并作出是否立项的决定 在标准成本建立以前，使用预估项目建设成本 对于部分确定要推迟的项目，考虑分期建设的可能性：即只接入有吸引力的用户，以降低建设成本 适用于各类新建、扩容工程，尤其是技术含量高，旨在为用户提供增值服务的项目 1.3推迟暂不盈利项目的建设

3.2.1建设项目排序（1/2） 总则 项目的排序取决于： 项目本身的重要性 区域的投资吸引力 项目本身的重要性 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.2.1建设项目排序（1/2） 总则 项目的排序取决于： 项目本身的重要性 区域的投资吸引力 项目本身的重要性 举例：接入层项目可按其起因，优先排序如下（从高到低）： D1：电缆新建 D2：网络割接 D3：干缆更新扩容 D4：配缆更新扩容 D5：连结网络未覆盖，同时还没有足够需求的区域 综合区域ABC分类的最终排序 优先程度 A区 B区 C区 1 D1、D2、D3 D2 D2 2 D4 D3 － 3 D5 D4 D3 4 － D5 D4 5 － － D5

建设项目排序（2/2） 在项目规划中，根据市场预测的信息及企业建设资金安排，按投资项目的优先等级，由高到低逐项实施 注意事项 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 建设项目排序（2/2） 注意事项 在项目规划中，根据市场预测的信息及企业建设资金安排，按投资项目的优先等级，由高到低逐项实施 在施工力量或者其它资源有限的情况下，优先保障等级高的项目进行施工 在设备、线路的材料有限的情况下，优先满足等级高的项目对设备和线路等材料的需求 在确定项目优先时，始终把握有效市场的需求及其需求程度与企业有限资源的结合 针对几个优先度相同的项目同时实施，需要制定一套良好的施工管理计划，尽量保证同步实施

3.2.2最高建设成本设定 最高建设成本由项目的净现金流决定 确定最高建设成本的原则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.2.2最高建设成本设定 确定最高建设成本的原则 最高建设成本由项目的净现金流决定 语音接入最高建设成本举例 根据以上原则，初步确定语音接入在ABC区的最高综合建设成本为（举例）： A区：3000元 B区：2000元 C区：1200元 若接入项目不需要设备投资，同时设备冗余又很高（如超过5年）也可只考虑边际成本，数值同上 注意事项 对于每年投资、建设成本较低、建设周期短的项目一般在有业务的需求的当年进行投资 在进行每户成本估算时，应尽可能考虑可变因素，如电信资费政策，设备、材料的价格变化，以及政府部门在道路、土建等方面的相关政策的影响，进行更新

3.2.3推迟暂不盈利项目 原则 对于净现金流为显著负值的项目，推迟或取消项目 应用举例 （语音服务） 预测每年收入 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.2.3推迟暂不盈利项目 原则 对于净现金流为显著负值的项目，推迟或取消项目 应用举例 （语音服务） 预测每年收入 净现金流计算中可参考如下数值 A区户均收入 （2000年） 1400元 平均通货膨胀率 3。0% B区户均收入 （2000年） 1000元 平均每户收入增长率 1.0% C区户均收入 （2000年） 750元 加权资本成本 15% 每户平均维护成本 500元 计算净现金流的年限 10年 注意事项 确定推迟暂不盈利项目时,应做好后续服务工作,避免出现不利的外部环境影响企业的发展 确定推迟暂不盈利项目时,应根据用户的新需求,采购成本,资费收入情况,新技术的应用及时调整。避免影响企业的竞争能力 对于已确定的推迟项目,可考虑项目的分步实施

3.3容量预留规划类节资方法(1/2) 潜在节资效益 2 容量预留规划 原状况 当前状况 A B C CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.3容量预留规划类节资方法(1/2) 潜在节资效益 2 容量预留规划 原状况 当前状况 A B C 没有根据区域给电信企业带来的经济效益不同进行有计划的管线容量预留 根据需求及区域的投资吸引力进行不同程度的管线预留 2.1管线的容量预留 交换设备的预留没有分区界定 设定不同区域的不同实占率 2.2交换设备的容量预留 传输设备端口利用率过低 分区域设定容量预留指标 2.3传输设备的容量预留 不分区域与用途，均留有相当的预留 一级配电设备宜根据终局容量配置，进行一次性建设 其他通信电源设备可进行多次投资、扩容 2.4电源设备的容量预留

容量预留规划类节资方法(2/2) 2 容量预留规划 使用方法 适用性 主干配线比应根据ABC区设定不同的线数与潜在用户的比例 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 容量预留规划类节资方法(2/2) 2 容量预留规划 使用方法 适用性 主干配线比应根据ABC区设定不同的线数与潜在用户的比例 适当采用二级交配等灵活配线方式，盘活存量 在线路改扩调整中，充分利用现有资源 主干和配线电缆扩、改建中采取ITU-T推荐的叠加方式 运用于管道铺埋，干、配缆新建扩充的规划 2.1 管线的容量预留 由市场部门预测未来用户发展数 由网络中心组织协调逐步建立最佳容量预留的技术标准 应注意用户板与其他公用设备的配套问题 交换设备的新建、扩容规划 2.2交换设备的容量预留 根据发展需要规划最佳容量预留 骨干层中尽可能加大在光纤中的传输颗粒 骨干层传输设备的容量取决于交换机中继的话务量、数据网、出租电路的需求 传输设备的新建、扩容规划 2.3传输设备的容量预留 投资前详细调查交换机、传输、数据网、计算机等用电设备的确切用电容量 对于整流器等可升级扩充设备，可采用模块式结构逐步扩充 蓄电池的选择应考虑机房面积，以达到最佳单位容量、组数平衡 电源设备的新建或扩容 2.4电源设备的容量预留

3.3.1管线的容量预留(1/3) 管线的容量预留应考虑未来发展需求、资本支出及运营成本支出间的关系 原则 管道建设还应考虑潜在竞争的影响 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.3.1管线的容量预留(1/3) 原则 管线的容量预留应考虑未来发展需求、资本支出及运营成本支出间的关系 管道建设还应考虑潜在竞争的影响 分ABC区的实施标准 首先以净现金流法（考虑资本支出和运营成本间关系）确定各类管线资源的最佳预留年份 A区预留年份=1.5 X 最佳预留年份；B区预留年份=1.2 X 最佳预留年份；C区预留年份=1.0 X 最佳预留年份 管线预留规划 一般A区管道预留年份为5年，B区为3年，C区原则上除出局管道外不建管道，确需建设要尽量争取相关政府和部门出资或补偿 新建大型桥梁过桥管道可按容量一次性布足 主配线比已达到配比上限的，暂不安排增补工程 新建城区住宅小区采用直接配线方式的，配线比应根据小区档次确定，一般应控制在2：1以下 允许适当采用二级交配等灵活配线方式，以盘活存量，提高主干线对利用率 500米以内小区模块不设交接箱，模块出局应取容量较大的线缆，以节约管道资源

管线的容量预留(2/3) 区域 A区 B区 C区 交换局出局管道 24－36孔 12－24孔 原则上不建管道 电信主通道 6－8孔 区内道路 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 管线的容量预留(2/3) 管线预留规划 区域 A区 B区 C区 交换局出局管道 24－36孔 12－24孔 原则上不建管道 电信主通道 6－8孔 区内道路 6－9孔 4－9孔 一般过路管 2－4孔 2－4空 交叉路口、过桥 一次布足 小区内管道 2－6孔 主干 配线 A区 1.0－1.3：1 1.5－2.0：1 B区 1.0－1.1：1 1.2－1.4：1 C区 0.8－1.0：1

管线的容量预留(3/3) 宽带容量预留 管线预留规划 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 管线的容量预留(3/3) 管线预留规划 宽带容量预留 为适应未来智能大厦、信息化小区建设及满足客户租用光纤或电路业务的要求，应有计划实施FTTB、FTTC、FTTZ和FTTO。从市场竞争角度和投资效益角度综合考虑，容量必须有适度的超前 配纤层光缆可以按满足5年内可预测的需求进行设计，对5-10年后的需求完全可根据需求的增长予以追加 A区域的主要干道应按计划铺设完成大容量的环状用户光缆。光缆容量一般不小于144-288芯 B区域的主要干道应按计划敷设完成大容量的环状用户光缆。光缆容量一般不小于96-144芯 为适应线路光缆化的发展趋势，宜采用光交接箱的配纤方式。用户光缆交接箱的设置应根据用户覆盖范围，对光纤容量进行预测，配置一定数量的光纤 注意事项 主干电缆和配线电缆扩、改建须采用叠加方式。因为这种方式对原有设备不进行调整，设计施工方便，节省劳力并缩短工期，减低工程费用，不影响旧网的正常通信，这种方式得到了CCITT的推荐 线路改、扩调整工程，应以充分利用现有线路设备为原则，杜绝“一锅端”做新拆旧的线路调整工程 积极建立预放装制度，特别应避免为个别潜在用户的“挖潜”、杜绝为少量用户在主干线路上的挖接线对 电信部门应配合市政开发、城镇建设建设适量管道，公路沿途非镇区段，原则上不建管道 无政府规划局批准详细规划而进行改造的区域或为实施改造的城区，一般情况下暂不安排管道建设，避免与今后的规划冲突，造成不必要的重复投资

3.3.2交换设备容量预留 操作细则 需获得市场部门提供的市场需求预测，并和市场部门进行沟通，以尽量准确地了解市场需求，并对其进行分析和判断 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.3.2交换设备容量预留 操作细则 需获得市场部门提供的市场需求预测，并和市场部门进行沟通，以尽量准确地了解市场需求，并对其进行分析和判断 根据市场部门预测的用户发展数来确定第二年的投资计划 对于建设周期较短的项目,可适当缩短预留期,以降低投资风险，提高实占率 要注意用户板与其他公用设备的配套问题 综合考虑交换预留与相关配套线路,配套设备的关系，配线架横列配置只满足于目前本期交换机需求，直列配置按照出局主干实际容量配置，保安单元配置按照交换机容量的80%配置 交换设备容量预留举例：用户端口板预留的确定 月平均发展率（2000年） 预留月份 权重系数 最佳预留 A区 2.0% 3 2.0 12.0% B区 1.0% 3 1.5 4.5% X X = C区 1.5% 3 1.0 3.0%

3.3.3传输设备容量预留 投资传输设备时不要一次性配足容量，可根据实际业务量的需求来配置，但要考虑到可扩容性 操作细则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.3.3传输设备容量预留 投资传输设备时不要一次性配足容量，可根据实际业务量的需求来配置，但要考虑到可扩容性 骨干层传输设备的容量主要根据交换机中继的话务量、数据网的需求、其他运营商、用户租用电路的需求来确定 接入层传输设备的容量主要考虑交换模块、接入网、数据网、用户租用电路的需求 SDH设备具有大容量、可自愈保护、便于集中网管等优点，但投资较大，端口利用率不易提高，组网不灵活，建成后不易调整等问题。PDH设备容量小，自愈性能不如SDH，但组网灵活，端口利用率高，可节省投资。对一些安全性要求不高的用户，可考虑采用PDH设备 在骨干层中，为了节省光纤资源，应尽可能加大在光纤中传输的颗粒，不宜小颗粒传输 操作细则 操作细则及注意事项 骨干层，保持端口利用率能满足采购周期X1.5左右的未来需求 接入层 A区保持端口利用率能满足采购周期X1.5左右的未来需求 B区保持端口利用率能满足采购周期X1.2左右的未来需求 C区保持端口利用率能满足采购周期X1.0左右的未来需求

3.3.4电源设备的容量预留 在投资前先要调查交换机、传输、数据网、计算机等用电设备的用电容量需求 操作细则 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.3.4电源设备的容量预留 操作细则 在投资前先要调查交换机、传输、数据网、计算机等用电设备的用电容量需求 对于一级配电等不易升级扩容的设备，可根据终局容量适当考虑，以避免多次改造，影响供电的安全、稳定性 对于整流器等可升级扩容的设备，可考虑采用模块式结构，根据用电量的大小适当增加 可用增加电池组的方式来对蓄电池进行扩容 增加蓄电池要考虑机房平面，如面积较小时，可采用少组大容量的方法 严格按通信电源配置标准,杜绝非生产用电采用生产性用电标准,针对ABC区域不同客户的不同的服务标准配置相应设备 操作细则及注意事项 电源设备的容量要考虑高峰值，例如夏季高温季节，机房空调用电量较大，对电源设备容量要求较高 电源设备要充分考虑用电安全性

3.4通过谈判降低建设成本类节资方法(1/2) 潜在节资效益 3 通过谈判减低建设成本 原状况 当前状况 A B C CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.4通过谈判降低建设成本类节资方法(1/2) 潜在节资效益 3 通过谈判减低建设成本 原状况 当前状况 A B C 社区建设时基本不安排配套的电信设施 由建设部门与社区/用户谈判，无确定的谈判规则，不同单位做法不一 过度重视获得全部产权，基本不存在合建分成项目 建立系统的社区/用户谈判机制 3.1与社区/用户谈判合作 某些地方政府仍期望中国电信承担普遍服务义务 政府收取高额道路开挖赔偿费 部分新建建筑物没有预留通信管线位置，仍要电信公司进行投资 只在政府对落后地区工程建设进行补贴时才进行C区的电信建设项目 减免道路开挖费及青苗补偿费 争取由政府部门出面要求开发商必须做通信线路预留 3.2与政府部门谈判合作 基本不与其他电信运营商在网络资源的建设使用上进行合作 各运营商的重复建设情况十分严重 与其他运营商合作，共同投资，共同收益，分担维护成本 在部分区域以租用其它运营商设施来代替新建项目 3.3与其它电信运营商谈判合作 通信工程建设工程建设中大多数没有招标，工程结算按定额计算 在施工单位之间引入竞争，选择价格和质量组合最优的施工单位 3.4在工程建设项目中使用招投标

通过谈判降低建设成本类节资方法(2/2) 3 通过谈判减低建设成本 使用方法 适用性 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 通过谈判降低建设成本类节资方法(2/2) 3 通过谈判减低建设成本 使用方法 适用性 密切关注社区建设进度，在社区建设规划时即介入，以向社区建设者提供综合解决方案为条件，争取业主在小区建设时预留通信管道接入点机房，供电信企业免费使用 在C区则争取由用户分担部分建设费用（约50％－100％额外成本），或采取租用费等其它方式提高通信费用 新建社区电信建设项目 新建接入点 3.1 与社区/用户谈判合作 与政府部门进行充分沟通，相互理解达成共识 关注市政规划及市政建设进度，争取通信建设工作与市政建设同步 计算C区通信项目投资与平均费用的差别，争取政府补偿全部或部分差额 经济条件差的C区通信建设项目 管道工程及新架杆路工程项目 新建建筑物的通信项目 3.2与政府部门谈判合作 分析其他电信运营商的资源分布，寻找合作机会 定时沟通，对某些各运营商均需求的项目，如长途干线的建设，可谈判合资建设，并分担维护成本 主要选择需求相似，义务冲突较小的运营商作为合作对象 3.3与其它电信运营商谈判合作 在工程建设项目的设计完成后，由资源调配建设部邀请3－6家施工单位进行投标 定期进行施工单位项目质量评定，给施工单位反馈 招标的节资目标可参考工程成本的5－15％ 新建通信管线，设备工程，尤其是技术含量低的工程建设项目 3.4在工程建设项目中使用招投标

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.4.1与社区/用户谈判节资方法 加强与规划部门的联系与沟通，及时收集掌握小区规划动态，从小区配套设施规划阶段便介入，以便在小区确定配套设施时充分考虑通信配套设施 与开发商联系，主动提供通信配套设施规范、要求、解决方案等咨询，争取将通信配套设施纳入小区的总体考虑，并使之符合我方进入的标准要求，避免因通信配套设施不规范而引起日后施工、维护中的矛盾 针对A区竞争较激烈的区域，可以考虑由我方投资部分配套通信设施（如户线、内部管道），同时明确相关产权 C区小区尽可能采用挂壁电缆方式，可与开发商或物业谈判要求对方协调施工中的具体矛盾 与小区开发商谈判时，应尽可能争取小区住户的支持和理解，可利用各种方式充分宣传《电信条例》的有关规定，对于因小区开发商不合作而造成的通信业务无法提供，应主动以公告的方式告知住户，以争取住户的理解，并形成对小区开发商的压力 对于其他运营商介入的小区，应注意谈判时充分宣传中国电信的信誉和长期合作的能力，对于其他运营商愿意为小区建设配套通信设施并有实际投入的，应实施针对性的谈判，并争取住户对电信的支持和要求，同时辅以其他优惠政策（包括免费建设内部管道、户线，甚至针对性的电信资费惠或促销政策） 操作细则 注意事项 我方通过与用户/社区建设者谈判尽量减免社区建设中路面开挖赔偿费的标准，同时争取在小区土建工程建设的同时进行施工,以完全避免赔偿费 我方充分关注社区的用户建设进度,在社区建设规划的同时我方介入用户/社区的建设中,为社区建设者提供通信解决方案，包括缆线预留,管道走向, 机房位置,综合布线方案等，并谈判确定出资方式和施工方式 通过政府行政部门进行协调以减低赔偿费 通过我方市场调查的结果利用用户需求的紧迫性来谈判减免赔偿费，或者通过有需求的用户去要求为我方减免赔偿费 如果通信设施由用户投资会出现产权不明晰，今后容易被其他营运商所利用，可经过谈判或者我方注入一定资金来明确产权及使用权 要求用户/社区有一定的经济承受能力,若是房地产开发公司,可建议适当增加建设成本解决通信路由问题

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.4.2与政府部门谈判合作节资方法 操作细则 加强与规划、建设等政府部门的联系、沟通，强化他们对中国电信是通信主流企业的认识，争取在规划、施工等方面的优先考虑。 在规划、建设等部门需要各相关方面支持的时候，应主动配合，明确充分支持的态度，争取他们对电信的好感。 在政府要求迁移方面，应通过统一的谈判口径，充分宣传电信取消初装费对电信企业的影响、资金的压力、立项的严格，宣传不承担普遍服务义务，争取扭转政府部门拆迁、开发中不考虑或少考虑通信线路拆迁费用的局面。 谈判中应尽可能避免政策的波动。 应注意区分政府实事项目与政府开发项目，在实事项目方面应考虑社会影响，可作适当让步，可要求政府部门在宣传、表彰中予以考虑。政府开发项目则应避免让步，以时间争取赔偿。 谈判中企业内部各部门应保持统一的口径，并在行动上相互配合支持，形成合力。 与政府谈判时可从长久合作考虑，以日后开发中政府给予其他方面的优惠支持为交换条件（如通信用地、管道开挖等）作适当让步，以形成长期合作关系。 充分利用市政改造、道路改造的机会实施管道建设，减少开挖赔偿费用。 管道建设时对于路口、桥梁等开挖难度大赔偿大的位置，在管孔配置时应予较充分的考虑 注意事项 首先要与政府部门进行充分的沟通 ，建立良好的关系,双方相互理解达成一致 关注市政规划及市政建设进度,在新的市政设施中作好通信基础设备的规划及项目立项工作,争取通信建设工作与市政建设同步,减少通信赔偿费，青苗赔偿费等 大量减少中国电信普遍服务的义务。对一些经过测算收益较低的项目除非政府或其他单位出资到一定程度，否则不进行投资 对一些政府的立项(或其它部门规模较大的项目),属于C区可经过谈判要求建设单位给予一定的建设补偿 电信企业要做好公共关系且需要有一定公共关系投入 电信企业必需做好相关的宣传工作，有一定的宣传投入，树立企业而非政府机构的形象

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.4.3与其它运营商谈判合作节资方法 共同投资,共同受益,共同分担维护成本. 如:与广电及供电局商谈电信缆线进村电杆互挂,以减少工程建设成本 操作细则 对于一些双方运营商都有共同点的工程项目：如长途杆路的 建设项目，双方进行谈判合资建设，并分担维护成本 与其他运营商进行一定的沟通,了解双方建设有重复的项目，并经双方进行利益分析后,寻找双方的利益共同点,然后实施项目 了解对方公司的资源状况及特点,我方的资源状况及特点,经过谈判，取长补短相互使用对方冗余资源 可在电信市场竞争放开后，市场已经完全规范的情况下实施。要求合作双方具备一定的信誉 要求我方处理好与其他运营商之间的合作与竞争的关系， 双方合作已有一定基础。合作项目的实施对双方都必须有利，能降低双方的建设成本是合作的前提 对业务相近的电信公司，由于竞争的关系可能导致实施较困难 双方合作有一定的局限性,可供选择合作的项目范围必需是双方都有需求 注意事项

3.4.4在工程建设项目中使用招投标节资方法 操作细则 注意事项 大多数通信工程(一些技术含量高的工程除外)都可以通过招标方式选择施工队伍 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.4.4在工程建设项目中使用招投标节资方法 大多数通信工程(一些技术含量高的工程除外)都可以通过招标方式选择施工队伍 通过招投标方式引入竞争机制,选择工程质量做得好,造价低, 施工速度快的施工队，以减低我方工程建设成本。对于施工队而言,也乐意通过规模经营,降低工程成本来赢得工程 对A 区而言施工条件较好,降低工程成本的比率相对较大 B,C区由于施工条件不一定好,降低成本比率可能会小一点 实施施工队伍准入制度，定期对施工队伍进行淘汰更新，形成对施工队伍谈判的有利形势 收集、记录施工队伍在施工中的表现，作为谈判的参考和筹码。 应通过谈判、合同方式，将部分施工协调工作交由施工队落实，可提高效率、降低成本 不同资质的施工队采用不同的工价，同时工程管理中应对施工队施工质量与资质是否相符加强检查、记录，对施工质量不符合资质的应降低工价等级 操作细则 注意事项 当工程建设项目的设计完成后,我方建设部门邀请3-6家施工单位进行招标 我方明确提出在保证施工质量及施工进度的前提下选择施工费用较低的施工单位中标 通过此方法可比现定工程预算平均节省2-15% 要求加强对施工单位施工过程的监督力度,防止施工单位由于费用的降低而降低工程建设质量标准

3.5最佳技术方案选择类节资方法(1/2) 潜在节资效益 4 最佳技术方案的选择 原状况 当前状况 A B C CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.5最佳技术方案选择类节资方法(1/2) 潜在节资效益 4 最佳技术方案的选择 原状况 当前状况 A B C 由于片面强调技术先进性及缺乏主动与政府/社区的协商，在部分使用架空缆线更有利的区域也采用了管道缆线 在对建设成本及运营成本综合分析的基础上，在C区可选用架空缆线 4.1架空缆线的使用 新建光纤接入网区域仍有大量铜缆主干资源未加利用 只在新建或原有铜缆资源耗尽的情形上，才根据经济效益选择光纤接入 4.2光纤接入网的选用 未能综合考虑这两种宽带接入手段在技术实现和资费上的差别 从经济效益角度选择两种接入技术 对综合布线容易的用户群采取LAN接入 限制对C区用户的宽带服务 4.3LAN和DSL技术的选择 片面强调管道资源的重要性，而不作细致的经济效益分析 管道建设主要配合市政部分的道路建设，全网总体规划薄弱 在公路沿途非镇区段，原则上不建管道 系统规划管道资源，避免资源使用状况分布不均 4.4管道建设 当需要新的传输通道时一般采用新增或扩容实现 积极寻求改变路由来替代新建或扩容 4.5路由优化 PDH作为一种过时技术已被淘汰 根据经济效益而非单纯的技术先进性在部分C区选择PDH技术，使用AB区淘汰的设备 4.6PDH和DSL技术的使用

最佳技术方案选择类节资方法(2/2) 4 最佳技术方案的选择 使用方法 适用性 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 最佳技术方案选择类节资方法(2/2) 4 最佳技术方案的选择 使用方法 适用性 对市政或社区无严格要求或管孔资源稀少的地域，可考虑使用架空缆线降低建设成本 需考虑维护成本的影响 对处于偏僻地区的C类区尤为适用 有现成支承物，如通信、有线电视或低压电线杆路或不要求铺设管道的单位、公司、小区内 4.1架空缆线的使用 在通信需求密集的区域，采用光纤接入网节省建设成本，并满足用户对新业务、新产品的需求 建光纤接入前应尽量先使用原有铜缆资源 在农村还应考虑铜缆易被盗的情形 只在光纤接入比铜缆扩容更经济时才选用此方法 4.2光纤接入网的选用 对新建小区、办公大楼、集团用户可采用LAN接入 对零散用户或不能进行综合布线的区域用户使用DSL接入 对AB区域选用LAN或DSL接入 对C区制限制宽带接入 4.3LAN和DSL技术的选择 对城镇主要道路及预测通信业务效益较好的工业园区、住宅小区新建，进行管道同期建设 对区域管道资源进行合理规划 判断是否与市政合作进行管道建设 4.4管道建设 优化B、C区的SDH环路，对部分区域考虑不采用环路完全保护 以传输资源重新调配或路由优化来取代扩容 B、C区中的农村网络 路由较多县城有迁回的区域 4.5路由优化 建立退网PDH设备的管理、测试体制 逐步建立跨本地网的PDH设备调配体系，以解决功能元件不易获取的问题 C区及部分B区中的点对点连接 在使用退网PDH设备时应注意零配件获取的难易度 4.6PDH及HDSL技术的使用

3.5.1架空缆线 选择架空缆线或管道铺设应根据资本性支出与运营成本之间的净现金流差别，比如 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.5.1架空缆线 选择架空缆线或管道铺设应根据资本性支出与运营成本之间的净现金流差别，比如 在此例中建空架线总成本的净现金流支出要比建管道线低210元/线，应选择空架线方式 计算原则 建空架线成本 空架线维护成本 建管道线成本 管道线维护成本 净现金流折现年限 2650元/线 87元/线 3260元/线 40元/线 10年 A区适用情况 －用户未自建管道的单位、公司或小区内部通信缆线的最后接入部份 －偏僻的位置，如城郊结合部的农村地区或非市政规划的支线道路 －有条件保留杆路的区域 －无法铺设管道的区域（不允许开挖的地区、斜坡等） B区适用情况 －较偏僻的位置，如：农村地区、小城镇或非市政规划的支线道路 －铺设管道赔偿费较高的区域 －有管道路由的区域，尽可能保留杆路，配线电缆走杆路，大对数电缆和光缆走管道，并且不主动进行 杆线入地的工作 －允许敷设杆路的城市规划道路 C区适用情况 －除特殊情况（如过路、桥梁）全部采用架空电缆，遇有承重较大的杆路可考虑加固、架设第二杆路或缩短杆档间距。 －小区内部除用户自建管道，均采用架空或壁挂电缆方式。 － 新增配线可根据实际情况考虑使用自承式电缆 ABC区分区实施原则 注意事项 以下情况应考虑铺设管道：市区市政规划道路、市郊和重要城镇的主干道；大的单位、公司或新建住宅小区内部尽量争取由用户方建设庭院管道 架设第二杆路要注意杆路间距，杆路承重较大时要注意加固或缩短杆档间距 允许采用二级交接、主干电缆复接、甚至三级交接等灵活配线方式，以盘活存量，提高线对利用率 线路应按电缆最长使用年限15-20年更新

3.5.2光纤接入网 计算原则 对两种方式的资本性支出及运营成本作出估算后，以10年为期进行净现金流比较，比如 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.5.2光纤接入网 计算原则 对两种方式的资本性支出及运营成本作出估算后，以10年为期进行净现金流比较，比如 在光纤接入网方式的净现金支出低于铜缆方式，或两种方式净现金流差别不大时，选择光纤接入网 光纤接入网建设成本 光纤接入网维护成本 铜缆建设成本 铜缆维护成本 净现金流折现年限 资本成本 1500元/芯公里 元/芯公里 650元/线公里 元/线公里 10年 15% ABC区分区实施原则 光纤接入网的建设应与原有铜缆主干的调整结合在一起考虑，中短距离宜用铜缆接入，长距离宜用光接入A区分界2公里，B区分界3公里，C区分界4公里，A类地区在分析经济效益后优先考虑光接入 集团用户及距离大于3公里的集中用户区，优先考虑光纤接入网 当母局设备资源比较紧张时，可以考虑光接入 当缆线布放路由上一管道段管孔资源占用率大于下述指标时（举例），可考虑优先使用光纤接入网方式 出局管道 主干道及过街主要渠道 支线管道 A、B区 60% 70% 80% C区 70% 70% 80% 注意事项 采用光接入网方式时要结合设备实占率一起考虑 铜缆的使用范围应局限于农村仅仅满足语音通信为主，以小规模使用为佳。随着电子技术的发展，接入网设备的降价速度加快，以接入网开发新业务会有更大的优势 农村偏远山区及治安不好的地方应考虑铜缆被盗的因素 管道资源稀缺而又无法扩充的城镇地区，只能用接入网来解决用户需求

CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.5.3LAN和DSL技术选择 原则 A区域： 新建小区、集团用户、商住楼、办公大楼必须力争进行综合布线的实施，在分析经济效益后，采用LAN方式进行接入 已建小区或商住楼在分析经济效益后可以考虑进行综合布线的改造。 不能布线区域或大楼采用DSL方式接入，用户集中区域可以集中放置DSL设备。散户采用局端或接入网点DSL进行接入 在不能进行综合布线区域，如果确有局域网互联或大数据量传输需求的用户，可采用光纤直联 B区域： 优先考虑DSL方式的接入 LAN方式只考虑办公楼、商住楼 新建小区尽可能争取由开发商进行综合布线，但初期不采用LAN接入，用户的接入采用DSL方式 散户采用局端或接入网点DSL进行接入 C区域： 不进行LAN接入方式的建设，有需求的零星散户在分析效益后，可考虑采用DSL方式解决 ABC分区实施原则 在现有网络基础上，LAN和DSL作为两种成熟的宽带接入方式，应该根据不同的用户互相补充，灵活的为用户提供宽带接入 对于新建小区、办公大楼等综合布线比较容易实施的集中用户、集团用户或大客户，或者有局域网互联、交互式大数据量传输的用户采用LAN接入方式进行接入 DSL作为灵活的、可以利用现有铜缆的宽带接入方式，重点进行零散用户、不能进行综合布线实施区域的用户接入手段

3.5.4管道的建设 原则 实施细则 注意事项 电信部门应配合市政开发、城镇建设建设适量管道，公路沿途非镇区段，原则上不建管道 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.5.4管道的建设 电信部门应配合市政开发、城镇建设建设适量管道，公路沿途非镇区段，原则上不建管道 无政府规划局批准详细规划而进行改造的区域或为实施改造的城区，一般情况下暂不安排管道建设，避免与今后的规划冲突，造成不必要的重复投资 在管群的设置上，应采取不同管径混合设计方案，以满足各种规格的光、电缆的布放要求。多孔管的比例应结合地块性质、所在ABC区域决定，以商业用户为主的地块应增大多孔管的比例，适当减少管孔总数。 遇有特殊情况时可考虑租用第三方管道来解决 关于人手孔间距与过路管间距，均要与地块性质相结合，商务区适当加大过路管及人手孔密度： 原则 B区 A区 C区 主干道 70-80米 90-100米 只建桥梁与交叉路口 过路管道 150-200米 只建桥梁与交叉路口 300-400米 实施细则 A区域：新建小区一般由用户自建，部分竞争激烈的小区可在竞争对手有实质性的动作后,由局方投资建设 BC区域：新建小区由用户方自建. 否则采用墙壁钉固或架空方式入线。 市政规划道路的建设或城镇主要道路改扩建时，应同市政部门密切联系争取主动权，力争在道路建设的同期铺设管道，特别要注意过桥、过叉路口、过 路管道等咽喉部位的预埋，尽量一次到位 经预测城镇通信经济效益较好的区域内的支线道路，可在市政许可的范围内建设管道 经预测通信经济效益较好的新建工业园区或住宅小区建设内部庭院管道 以下情况应考虑铺设管道：市区市政规划道路、市郊和重要城镇的主干道；大的单位、公司或新建住宅小区内部尽量争取由用户方建设庭院管道 在施工中应尽量挖深，以便增孔或有机会在道路改造时减少影响，有机会保留原建管道 注意事项

3.5.5路由的优化 原则 B、C 区农村地区,在新建或扩容SDH环路时,可考虑不采用环路完全保护的方式或者采用传输资源重新调配或者路由的选择来减少投资. 该方式主要适用于： 网络已成型的区域的新建或扩建 路由较多有迂回的区域 建设新的光缆线路(可分担部分现有系统的流量),必须在现有的网络实占率超过较高比例,及现有的资源几乎耗尽时,而用户产生的效益超过网络建设的成本时，才考虑进行 现有的SDH环路包含2个系统的光纤和SDH设备,考虑现有的环路的实占率,和预期的用户需求,将原有设备分裂成独立的环路的计划能推迟数年实施。而在C区应用造成的保护功能上的缺陷可通过在现有网络增加一定的保护措施来实现,其成本远低于扩容SDH环 应用举例

3.5.6PDH和HDSL技术的选择 实施原则 PDH设备组网灵活，端口利用率高，投资小，HDSL可充分利用现有铜缆资源，可作为局用传输网络的补充和用户租用2M数字电路的覆盖。 选择PDH或HDSL，要考虑现有资源和进行经济效益分析，光缆已接入的优先考虑PDH。 对用户近期内新增电路需求不明显的2M用户需求，优先使用HDSL 特殊用户如楼顶铁塔租用电路，优先使用HDSL 对商住、办公楼等用户比较集中的区域（指同一大楼内），可采用PDH+LAN方式 重要用户考虑用HDSL作为PDH的备份 注意事项 用户端设备的配套由用户提供，用户端PDH要明确产权 用户端PDH规格、型号尽量统一，以降低成本 当用户带宽提速时，PDH必须回收调度

3.6冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法(1/2) CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 潜在节资效益 5 冗余设备及可利用旧设备的使用 原状况 当前状况 A B C 网络资源利用率低，大量在网设备处于闲置状态 盘活存量，在购置新设备前充分利用可调拨的闲置在网设备 5.1冗余设备的利用 由于未对旧设备线缆建库统计，造成大量工程剩余或因网络调整被替换的网络设备、计算机设备、工程配套设备及电缆、光缆被闲置浪费 在进行网络扩充升级工程时，使用未超过寿命年限，且性能达标的可利旧设备及旧线缆 5.2可利用旧设备线缆的再利用 在建设施工中大量可利用旧辅材由于缺乏管理而造成浪费 对主要回收价值高的辅材进行管理利用 5.3可利旧辅材的再利用

冗余设备及利用旧设备的使用类节资方法(2/2) CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5 冗余设备及可利用旧设备的使用 使用方法 适用性 建立可调用冗余设备库 建立冗余设备调用标准及管理办法 指定专门部门/人员进行资源调配工作，并将资源利用率作为相关部门/人员重要考核指标 新建或扩容工程需添置设备时 5.1冗余设备的利用 建立可利旧设备线缆库 工程结束时，进行工程剩余、替换设备线缆的入库工作，统计可利用设备线缆的数量，使用寿命、性能指标等 对环境有特殊要求的可利旧设备线缆可放置在合适地点进行维护保养，由数据库进行统一管理 在工程建设项目开始时，在可利旧设备线缆库中查找可用设备线缆 新建或扩容工程需添置设备线缆时，尤其当该工程在C区实施时 5.2可利用旧设备线缆的再利用 建立可利旧辅材库 工程结束时，进行工程剩余、替换辅材的入库工作，统计可利用辅材的数量，使用寿命、性能指标等 对环境有特殊要求的可利旧辅材可放置在合适地点进行维护保养，由数据库进行统一管理 在工程建设项目开始时，在可利旧辅材库中查找可用辅材 新建或扩容工程的需添置辅材时，尤其当该工程在C区实施时 5.3可利旧辅材的再利用

3.7框架协议型集中采购节资方法(1/2) 潜在节资效益 6 框架协议型集中采购 原状况 当前状况 A B C CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 3.7框架协议型集中采购节资方法(1/2) 潜在节资效益 6 框架协议型集中采购 原状况 当前状况 A B C 通信器材的采购对供应商及采购周期没有整体通盘考虑，经常是需要一批采购一批 公司库存有相当压力，流动资金占用总额和周期较大 器材供应速度慢导致建设周期较长，响应市场不够迅捷 器材型号规格不统一，维护成本高，可替代性低 器材供应由供应商统一根据协议按需求量分批供货 公司留有少量备急库存，流动资金占用较低 器材供应及时有保证，缩短建设周期，迅速响应市场 在标准、维护管理、可替代性方面达到高度统一 6.1框架协议型集中采购

框架协议型集中采购节资方法(2/2) 6 框架协议型集中采购 使用方法 适用性 根据项目建设总体计划按类型测算当年所需器材规格、大致数量 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 框架协议型集中采购节资方法(2/2) 6 框架协议型集中采购 使用方法 适用性 根据项目建设总体计划按类型测算当年所需器材规格、大致数量 工程采购部按此清单与供应商进行商务谈判，并在计财部指导下签订通信器材采购框架协议 需用某种器材时工程采购部根据框架协议条款向各实施单位提供设备清单及提货地点 工程采购部与厂商结算并随时了解器材的使用情况和市场价格反馈给供应商 主要用语线路建设，接入网建议以及型号一致，需求量大的设备 设备类： 光纤接入网设备 配线架 电源、空调 低端接入服务器 二、三层以太网交换机 线路类： 铜缆 光缆 交接箱 分线盒 热缩套管 电杆 五类双绞线 6.1框架协议型集中采购

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 4.1预算流程的关键点 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 4.1预算流程的关键点 4.2滚动性投资预算流程设计原则 4.3滚动性投资预算流程主要接口 4.4各环节主要工作及负责部门

4.1预算流程的关键点 新的滚动性投资预算流程是以市场需求为导向的 新流程的重点举措在于改变本地网初定投资的方式、上报资金计划的内容、对冗余资源的处置方式以及加强投资效绩后评 新流程的顺畅执行需要建立三个接口，保证前后端间的相互交流与支持 新流程要求省公司和本地网各部门的共同参与和协作工作

4.1.1滚动性投资预算流程总览 预算编制 预算审批 2 提出发展目标 接口 效绩后评 接口 修订发展目标 资源分析 初定盘子 财务纳入预算 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.1.1滚动性投资预算流程总览 预算编制 预算审批 提出发展目标 接口 效绩后评 接口 修订发展目标 资源分析 初定盘子 财务纳入预算 本地网资询 省内质询 计划下达 2 改变本地网上报资金计划的内容 对接盘子 接口1业绩目标期望 省公司 质询会 需求汇总确认 本地网领导层 制定本地网发展规划 质询会 初步方案 接口2前台市场需求 营销中心 需求汇总确认 反馈信息 ABC 分解下达全年建设投资计划 接口3投资建设实施 资源调配建设部 确定滚动性投资资金盘子 资源调查确认 ABC 再次求证 资源库 计划财务部 年度财务及投资预算整体方案 确定全年资金盘子

4.2滚动性投资预算流程设计原则 改变本地网初定滚动性投资的方式 改变本地网上报资金计划的内容 改变本地网对大量冗余资源的处置方式 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.2滚动性投资预算流程设计原则 改变本地网初定滚动性投资的方式 改变本地网上报资金计划的内容 改变本地网对大量冗余资源的处置方式 改变对滚动性投资效绩后评制度 重要举措 原状况 由上级部门定下收入、资本支出目标，本地网只能被动服从 本地网必须在前一年底就订下每一个滚动性投资项目 在目前资源冗余过高的情形下，大量项目无容量规划 上级部门主要考核收入和业务发展量 本地网根据市场需求的总体发展定下所需资金盘子 本地网变被动满足需求为主动满足能给企业带来效益的需求 本地网上报的滚动性投资资金预算中只需分业务分ABC区的发展目标，而不需具体项目 在本地网定资金盘子的时候必须考虑充分利用冗余资源，把存量盘活作为一个发展目标 在考核发展率的同时，加大考核投资回报率的力度 改进措施 对滚动性投资效益的初步评估应由最接近市场的层面作出 滚动性投资项目必须要能快速响应市场，每年（或半年）上报的应是资金计划而不是具体的项目计划 提高资产利用率不仅要在每个项目的规划中体现，同样也要在预算中体现，以配合相应的集中采购协议 促使本地网将资金投入到最能带来效益的区域 设计原则

4.3滚动性投资预算流程主要接口 接口1: 省公司业绩目标期望与本地网预测需求 业绩期望指标 总收入 用户数增长 滚动性投资支出 输出端 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.3滚动性投资预算流程主要接口 接口1: 省公司业绩目标期望与本地网预测需求 业绩期望指标 总收入 用户数增长 滚动性投资支出 1 输出端 省公司 输入端 本地网 2 分ABC区的 收入 用户数增长 滚动性投资支出 3 接口2: 前端市场需求与后端网络资源满足状况 接口3: 滚动性投资预算与单个项目的建设 总体资金规划 滚动性投资总盘 分ABC区的建议发展目标 市场需求总体状况分ABC区的 各业务需求预测 大致时间 输入端 网络中心投资项目计划室 营销中心某业务部 输出端 计划财务部预算管理室 输出端 营销中心 输入端 网络中心资源调配建设部 单个项目收支状况 单个项目所需资金(投资项目计划室) 单个项目预测收入(营销中心某业务部) 网络资源建设总体状况 可调配资源 需新建资源

4.4滚动性投资预算流程各个环节的主要工作及负责部门 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.4滚动性投资预算流程各个环节的主要工作及负责部门 提出发展目标 预算编制 预算审批 效绩后评 接口 接口 修订发展目标 资源分析 初定盘子 财务纳入预算 本地网资询 省内质询 计划下达 制定本地网分ABC区分业务的收入发展目标 制定滚动性投资预算 省公司 根据省公司发展目标及历史状况提出本地网发展目标并下达给营销中心 本地网领导 根据网络资源数据库，对市场需求投资方案进行判断，现有资源可满足，通过市场发展，无法满足，确认投资项目投资规模 充分应用节资方案制定方案 资源调配室 汇总投资方案，提出资金需求总量 投资项目计划室 通过财务预算和财务分析系统，结合省公司业绩考核指标、市场需求对年度财务投资预算打包 计划财务部预算管理室 平衡讨论投资发展计划 与财务预算融为整体的方案出台 本地网领导 省公司与本地网对接资金盘子，并回复 本地网再次对投资计划进行分析论证 省公司 确定投资计划方案，并逐级下达 省公司 对营销中心、网络服务中心及相关领导人员的一年效绩作出考评 人力资源部 主要工作 负责部门

4.4.1调整本地网计划职能归属于计划财务部 将年度投资计划职能归属于计划财务部，形成计划财务部下单独的预算管理子单元 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.4.1调整本地网计划职能归属于计划财务部 将年度投资计划职能归属于计划财务部，形成计划财务部下单独的预算管理子单元 计划职能包括年度经营计划、投资计划及预算管理，但不包括投资项目的立项和操作 有利于推行全面预算管理，与财务形成无障碍信息共享，计划与财务间协调界面减少 与国际通行的“大财务”结构接近 计划职能归属财务部后，财务人员整体水平要求提高，从而应对较大的工作量

4.4.2调整本地网网络规划职能归属于网络中心 由网络中心承担网络规划职能，并在此基础上与市场需求预测相对照，形成年度建设方案 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.4.2调整本地网网络规划职能归属于网络中心 由网络中心承担网络规划职能，并在此基础上与市场需求预测相对照，形成年度建设方案 由于网络中心承担建网成本和网络资源利用率的考核指标，将网络规划职能划归网络中心实现了“责权相配”，便于业绩考核制度的落实 网络中心对于网络状况及技术有着最深入的了解，所作的网络规划实用性强，可直接作为网络建设的指导方针 将网络规划职能划归网络中心必须加强监控机制的到位，确保网络规划保证企业长远发展的利益

4.4.3调整战略性投资本地网协调、实施职能归属于网络中心 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 4.4.3调整战略性投资本地网协调、实施职能归属于网络中心 本地网战略性投资协调职能是指本地网职能归属部门对本地网内战略性投资项目向省公司提出项目建议书，并在省公司审核后，负责协调可行性报告的编制及后期工程设计等工作 由网络中心根据本地网网络现状及发展需要向省公司提出战略性投资项目的实施建议并在本地网内组织实施 本地网战略性投资协调职能归属网络中心有利保证项目实施的有效性 将本地网战略性投资协调职能划归网络中心必须加强监控机制的到位，确保网络规划保证企业长远发展的利益

滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 滚动性投资指导手册主要内容 1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程 5. 实施流程 5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 5.3项目可行性研究及其他实施流程 5.2资源调配流程

5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 简化审批程序，根据滚动性投资项目必须快速响应市场需求的特点，将单个滚动性投资项目的决策权放在本地网 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5.1滚动性投资项目实施流程的关键点 简化审批程序，根据滚动性投资项目必须快速响应市场需求的特点，将单个滚动性投资项目的决策权放在本地网 以市场需求和投资回报作为滚动性投资项目的主要出发点，争取效益最大化 资源调配与新建相结合，充分盘活冗余 项目设计中考虑节资方法的使用，减少滚动性投资本支出

5.1.1滚动性投资项目按需求来源的分类 描述 举例 特点 市场部门 发起项目 由市场部门根据客户需求向网络部门提出资源需求 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5.1.1滚动性投资项目按需求来源的分类 描述 举例 特点 市场部门 发起项目 由市场部门根据客户需求向网络部门提出资源需求 若现有资源不能满足需求,则可通过建设来满足需求 接入网建设 交换机扩容 缆线延伸 项目数量众多，总资金量大 建设周期一般较多,需快速响应市场 目前市场与网络部门的责任界限不清成为影响本地网业务发展的重要瓶颈 滚动性 投资 网络部门 发起项目 由网络部门根据网络总体结构或资源分布状况进行的建设项目 主开管道网建设 光纤网络建设 项目数量较少 由于整个项目从发起到执行均在后端进行,不存在显著的管理障碍

5.1.2市场部门发起的滚动性投资项目实施流程 接口 市场需求 预测 资源调配 立项审批 项目实施 接口 维护提交 工程结算 资源入库 工程 设计 采购 建设 验收 效益分析 可行否 N 周期性的市 场需求及 收入预测 终止 营销中心各业务部门 前后端信息 接口 接口1 Y 资源确认 与调配 验收 资源入库 制定方案 投资估算 设计 采购 建设 资源调配建设部 资源调 配流程 接口2 财务 审核 工程结算 接口4 计划财务部 下计划 维护移交 接口3 维护安装部

5.1.3滚动性投资项目实施流程设计原则 重要举措 改变单个滚动性投资项目的上报审批机制 改变投资的目标 改变项目的实施规划 原状况 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5.1.3滚动性投资项目实施流程设计原则 重要举措 改变单个滚动性投资项目的上报审批机制 改变投资的目标 改变项目的实施规划 原状况 单个项目在实施前仍需由上级部门审批 过分强调收入与用户数的增长，而不考虑投资的收益 在实施的各个环节中未系统考虑可能的节省开支方式 改进措施 本地网对界定的滚动性投资项目负全责，包括项目的决策权 对滚动性投资项目利用所处区域的ABC分类进行简单效益分析，严格把关C区项目 进一步发展在本项目中发展的节资方法，并用于指导投资实践 滚动性投资项目对快速变化市场的响应能力是企业增加效益的基础 在快速响应市场的同时，增长企业投资的效益 对投资单元的投资吸引力进行区分，并在项目实施中充分体现 设计原则

5.1.4滚动性投资项目实施流程主要接口 接口1：市场需求与资源确认接口 接口2：资源调度与实施接口 输出端 输入端 输出端 输入端 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5.1.4滚动性投资项目实施流程主要接口 接口1：市场需求与资源确认接口 接口2：资源调度与实施接口 业务需求状况： 新增需求的业务种类、数量、地点、时间以及客户要求 客户数、业务量以及收入增长的中短期预测 简单的经济效益分析 调配方案 按时提出资源调配种类、数量和方式 调配的时间要求 输出端 输入端 输出端 输入端 市场需求预测人员 资源调配人员 资源调配人员 维护及工程实施人员 资源满足方式： 资源现状分析，确定解决方案：通过资源调配还是工程建设的方式 如选择资源调配，估算大约所需的时间 如选择建设方案，估算所需资金和建设工期 调配结果 反馈调配进度和完成时间 提供调配完成后可满足的用户业务种类和数量 提供资源变动档案 接口3：项目竣工与维护移交接口 接口4：工程结算与固定资产建立接口 工程结算 验收签证 固定资产卡 付款说明 提供工程竣工资料，相应技术文档 各类工程测试结果 工程遗留问题整改计划 输出端 输入端 输出端 输入端 财务固定资产管理人员 工程项目经理 维护人员 工程项目经理 结算是否符合规范和要求 工程项目是否超过预算 工程款拨付情况 通知验收测试结果，明确是否给予验收 工程遗留问题和整改要求

5.2资源调配流程（1/2） + 所需资料 目的 业务需求数据 资源数据 -反映资源空闲或占用情况的数据 成果 -反映资源工作状态的数据 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 5.2资源调配流程（1/2） 接口 接口 市场需求 预测 资源调配 立项审批 项目实施 维护提交 工程结算 资源入库 工程 设计 采购 建设 验收 所需资料 目的 业务需求数据 资源数据 -反映资源空闲或占用情况的数据 -反映资源工作状态的数据 成果 在资源不满足时及时制定调配方案，充分利用现有资源满足市场需求 在现有资源不能满足且无法调配时及时提出建设需求方案，快速响应市场 资源调配技术方案 资源建设需求方案 准则与工具 + 资源调查准则 资源分析准则 判断调配准则 资源利用率调配指标

资源调配流程（2/2） 提出需求 确订方案 实施调配 资源更新 时间 4小时 3工作日 按建设规模而定 1工作日 客户响应中心 [响应与管控岗] 提出需求 资源更新 是否需要 工程解决 资源调配室 [资源调配岗] 否 制订资源 调配方案 方案比较 确定最优方案 线路维护安装中心/设备维护安装中心 是 调配作业 资源调配建设部/维护安装部/网络管理调度部所属部门 单个滚动性 投资项目建设

资源调配流程实施要点描述 客户响应中心在提出调配建设需求时，应在分析需求变化趋势特点的基础上提出建设方案的意见和建议。 提出建设需求 资源调配方案选择时，可根据实际情况确定各个因素在选择方案时的权重，然后对备选方案在各个因素方面作出评价打分，最后得到综合评估分。 资源调配 维护安装部门在实施调配方案时，可根据现场情况提出对调度方案进行修正的意见，以达到最佳的调配效果。 实施调度方案 调度完成后，调度实施部门应反馈资源情况，并做好现场标志、标签，对于重要用户应按红缆、绿色通道要求做好特殊标志。 资源更新

5.3项目可行性研究流程 接收方案 业务 需求核对 投资 回报分析 可研结果 时间 1工作日 1工作日 1工作日 1工作日 客户响应中心 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 接收方案 业务 需求核对 投资 回报分析 可研结果 时间 1工作日 1工作日 1工作日 1工作日 客户响应中心 [响应与管控岗] 资源调配室 [资源调配岗] 确定方案 工程设计 是 项目是 否可行 否 营销中心及所属有关部门 接收方案 业务需求核对 终止 是否满足 业务需求 否 是 业务收入预测 造价估算 投资回报周期

项目可行性研究流程实施要点描述 资源调配室按时间要求将方案提供营销中心需求部门，小的项目可直接提供设计文本。 接收方案 业务需求核对 营销中心需求部门对项目方案进行审核，确认方案目标能满足业务需求。 营销中心需求部门根据方案提供的预算费用，结合对业务需求的调查预测，得到预计收入的情况，由此得出项目的投资回收周期。 投资回报分析 可研结果 营销中心需求部门根据投资回周期的把握原则，作出该项目是否可行的结论，并报分公司领导审批。

5.4项目立项审批流程 设计会审 资源调配建设部审核 网络 中心审核 项目立项 时间 3工作日 2工作日 3工作日 1工作日 完成设计 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 设计会审 资源调配建设部审核 网络 中心审核 项目立项 时间 3工作日 2工作日 3工作日 1工作日 完成设计 规划设计所 [设计岗] 设 计 会 审 是否为10万 元以上项目 是 立项 投资项目计划室[项目管理岗] 否 提供设计 初审意见 是否立项 否 提供设计 审核意见 资源调配建设部 [经理] 是 是否立项 否 网络中心 [总经理] 是 财务立项 计划财务部 [固定资产核算岗]

项目立项审批流程实施要点描述 设计会审中10万元以下项目，由投资项目计划室提出设计审核意见，不予设计会审。10万元以上项目需组织设计会审，并由投资项目计划室综合会审意见。 设计会审 审核 10万元以下项目由资源调配建设部审核同意立项后，直接办理项目立项手续，不需经过分公司领导批准。 10万元以上项目由资源调配建设部审核后报分公司领导审核同意后办理立项手续。 同意立项的项目由投资项目室负责到财务部办理立项手续，下达项目编号，建立项目卡片，并统计资金切块使用情况，提供各部门查询。 项目立项

5.5项目招投标/项目派工流程 工程立项 工程招投标 工程议标 工程派工 时间 5工作日 按建设规模而定 按建设规模而定 4工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 工程立项 工程招投标 工程议标 工程派工 时间 5工作日 按建设规模而定 按建设规模而定 4工作日 投资项目计划室 [项目管理岗] 工程立项 确定标底 工程议标 确定施 工单位 确定招标小组 是否需要上 级部门审批 否 工程招标书 派工 是 施工单位 [项目经理] 工程投标 工程投标书 工程施工 是 是否同意 资源调配建设部[经理] 网络中心[总经理] 否 工程建设 工程建设室 [工程管理岗]

项目招投标/项目派工流程实施要点描述 项目立项后，由投资项目计划室对项目工作量、施工工艺要求、施工资质等级要求进行分析，制订项目标底及项目施工要求，并按招投标管理要求进行分类。 项目立项 项目招投标 投资项目计划室负责标书下达、公布，并接受施工单位的投标书，并进行初步筛选。定期组织评标小组进行评标、议标。 项目招投标 评标小组根据施工单位资质、施工力量、技术力量、施工费报价、工期承诺、质量承诺等条件，评出项目施工的中标方，并按授权分工上报批准。 工程派工 投资项目计划室负责下达施工任务书，明确项目施工要求、工期要求、工艺要求及相关注意事项，并按授权与施工单位签订施工委托协议书，明确违约责任。施工任务书需抄送工程建设室。

5.6项目施工流程 工程派工 组织施工 工程 施工管理 割接与调测 工程初验 时间 1工作日 按建设规模而定 按建设规模而定 按建设规模而定 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 工程派工 组织施工 工程 施工管理 割接与调测 工程初验 时间 1工作日 按建设规模而定 按建设规模而定 按建设规模而定 3工作日 投资项目计划室 [项目管理岗] 项目派工 施工任务书 工程施工管理 工程建设室 [工程管理岗] 材料核销 接收施工任务 安装结束 施工单位 [项目经理] 设计变更 工程初验 组织施工力量 是否需要 割接或调测 否 项目停/复工 现场施工 工程采购室 [采购岗] 工程采购 是 软件调测 设备维护安装中心 [综合管理岗] 线路维护安装中心 [工程管理岗] 设备割接 管线割接

项目施工流程实施要点描述 项目立项后，由投资项目计划室派工，工程采购室根据设计文本提供的材料表汇总采购工程材料。 工程派工 施工单位接到施工任务书后，勘察施工现场，组织施工力量，落实领料、备料，进驻施工现场，做好开工准备后开工建设，并上报开工报告。重要项目需待开工报告批复后开工。 组织施工 工程建设室定期检查、督促项目施工进度、监督施工工艺、质量，协调局内部门，保证工程进度，保证施工安全。施工过程中涉及停工、复工、设计变更，由施工单位提出，工程建设室审核批复，设计变更引起设计金额增加超过3％的，需报公司领导批准。 工程施工管理 施工涉及软件调测及设备割接开通的，由维护部门负责实施，工程管理部门配合。管线项目割接由施工单位制订割接方案，工程建设室审核并要求会签报批，并落实割接实施的相关协调工作。 割接与调测

5.7设计变更流程 工程施工 变更需求 变更审核 变更设计 时间 根据工程量而定 1工作日 4工作日 按变更工作量而定 工程施工 施工单位 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 工程施工 变更需求 变更审核 变更设计 时间 根据工程量而定 1工作日 4工作日 按变更工作量而定 工程施工 施工单位 [项目经理] 按设计无法 继续施工 设计变更需求单 否 变更纪录 工程建设室 [主任、工程管理岗] 设计存在差错 是否必 需变更 变更设计 是 设计单位 [所长] 是否同 意变更 否 是 资源调配建设部[经理] 网络中心[总经理] 是否同 意变更 否 是

设计变更流程实施要点描述 工程施工中遇有设计差错、设计不合理、按设计无法施工的情况，由施工单位提出设计变更需求，报工程建设室。 工程施工 施工单位接到施工任务书后，勘察施工现场，组织施工力量，落实领料、备料，进驻施工现场，做好开工准备后开工建设，并上报开工报告。重要项目需待开工报告批复后开工。 变更需求 工程建设室定期检查、督促项目施工进度、监督施工工艺、质量，协调局内部门，保证工程进度，保证施工安全。施工过程中涉及停工、复工、设计变更，由施工单位提出，工程建设室审核批复，设计变更引起设计金额增加超过3％的，需报公司领导批准。 工程施工管理 施工涉及软件调测及设备割接开通的，由维护部门负责实施，工程管理部门配合。管线项目割接由施工单位制订割接方案，工程建设室审核并投会签要求会签报批，并落实割接实施的相关协调工作。 割接与调测

5.8项目停/复工流程 工程施工 停工批复 排除停工 因素 复工 时间 根据工程量而定 1工作日 根据造成停工原因而定 1工作日 工程施工 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 工程施工 停工批复 排除停工 因素 复工 时间 根据工程量而定 1工作日 根据造成停工原因而定 1工作日 工程施工 停工 复工 施工单位 [项目经理] 停工报告 分析核对 停工原因 协调排除 停工因素 工程建设室 [主任、工程管理岗] 是否同 意停工 复工报告 否 是

项目停/复工流程实施要点描述 工程施工中遇有不具备施工条件或其他原因必须停工时，由施工单位提出停工报告，写明停工原因、停工时间、建议措施。 工程管理室分析审核停工原因，确定时否同意停工。对于通过协调能在较短时间内完成的，可作停工处理。批复同意停工后，停工阶段的时间不计入工期。 停工批复 工程建设室牵头，协调排除停工因素，创造施工条件。因市政道路建设等原因不具备条件的，由负责施工单位跟踪其进度，定期向工程建设室汇报。 排除停工因素 具备施工条件后，由工程建设室下达复工令，施工单位根据复工令要求重新开始施工，工期从复工日开始继续计算。 工程复工

5.9项目施工材料核销流程 施工结束 材料核销 实际用料核查 时间 2工作日 1工作日 1工作日 工程施工 施工单位 [项目经理] CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 施工结束 材料核销 实际用料核查 时间 2工作日 1工作日 1工作日 工程施工 施工单位 [项目经理] 安装布放结束 工程竣工报告 材料帐核对 工程采购室 [计划调度岗] 工程建设室 [工程管理岗] 工程领料凭证 现场验收 实际用料核对 材料核销单 闲置设备管理

项目施工材料核销流程实施要点描述 工程施工结束后，由施工单位制作竣工文件，包括实际发生材料表、材料核销表，报工程管理室、工程采购室。 工程采购室根据项目领料情况、工程竣工文件，核查确认施工单位应交回的工余料，下达交料单，施工单位凭交料单将工余料交仓库。 材料核销 工程建设室确认交料单，具备初验条件后组织初验。初验中应重点查核实际施工工作量、实际发生材料与竣工资料是否一致、施工质量等内容。 实际用料查核

5.10新建/扩建软件调测、验证流程 软件调测准备 数据输入 测试验证 设备割接 时间 2工作日 按数据输入量而定 1~7工作日 8工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 软件调测准备 数据输入 测试验证 设备割接 时间 2工作日 按数据输入量而定 1~7工作日 8工作日 施工单位 [项目经理] 工程施工 测试验证 测试报告 修正差错 安装结束检查 工程建设室 [设备工程管理岗] 技术支援中心 [技术支撑岗] 设备维护安装中心 [综合管理岗] 网络监控中心 [网络分析岗] 施工单位 厂商技术支撑 数据输入 功能测试 数据准备 试运行 告警测试 设备上电 设备割接 稳定性测试 计费验证

软件调测、验证流程实施要点描述 工程硬件施工结束后，应对硬件施工质量进行全面的检查测试，排除硬件障碍，避免将硬件障碍带入软件调测阶段，混淆障碍段落。 软件调测准备 软件调测所需系统数据、局数据，应提前作好准备，与硬件参数有关的，可在硬件施工完成后定义。 数据输入 软件调测人员根据系统应实现的功能、应提供的业务，制订测试手册，并与维护人员一起按测试手册要求进行测试验证，主要包括功能测试、告警测试、稳定性测试、业务加载测试、计费验证等内容。测试验证工作必须严格、准备，测试完成后应提供测试报告。 测试验证 完成软件调测后，设备具备割接条件，进入割接流程。 设备割接

5.11新建/扩建设备工程割接开通流程 割接前准备 割接报告审批 实施割接 测试确认 工程初验 时间 1工作日 4工作日 2工作日 1工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 割接前准备 割接报告审批 实施割接 测试确认 工程初验 时间 1工作日 4工作日 2工作日 1工作日 2工作日 工程 初验 闲置 设备 管理 工程建设室 [设备工程管理岗] 软件调测 通知客 户做好 解释 工作 割接 协调 试运行 割接后测试验证 相关业务部门 新设备 功能验证 设备维护安装中心 在用设备网络及 用户资源确认 拟定割接报告 差 错 修 正 实施 割接 维护安装部[经理] 新设备 负荷测试 网络管理调度部[经理] 是否同意 否 网络中心[总经理] 新设备告 警测试 是 原设备网络 状况测试 新设备计 费测试

设备割接开通流程实施要点描述 割接前应确认、掌握现有设备运行状态、用户业务开放情况、设备资料使用情况等基础资料，并据此拟订割接方案。割接方案应尽可能减少对客户和在用设备的影响，并制订应急还原的方案，重要业务须提前进行调度。割接方案要求明确割接时间、割接人员、割接指挥、割接步骤等配合部门等内容。 割接前准备 割接报告由实施割接的主要部门起草，经工程、维护等部门会签后报分公司领导审批。同意割接后由维护、工程部门联合召开协调会议，明确、落实参与、配合割接各部门的工作要求，影响用户使用的，按电信条件要求提前72小时通知用户，重要用户应由客户经理上门通知，并协助进行业务恢复确认。 割接报告审批 割接指挥人员应在现场对割接过程中可能发生的情况及时作出反应和决策，保证割接计划进行。割接前应提前做好系统备份工作，涉及计费、话务观察、LAMA会丢失的情况，须通知相关部门提前输出或备份。 实施割接 割接完成后应立即通知监控部门、业务部门，确认系统、业务恢复情况，割接人员应按割接计划对告警、话务、业务功能等内容进行测试确认或模拟拨测，涉及软件版本更换必须进行计费输出及计费读带的验证和确认。 测试确认

5.12管线工程割接流程 割接前准备 割接报告审批 管线割接 割接后测试 工程初验 时间 2工作日 4工作日 2工作日 1工作日 2工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 割接前准备 割接报告审批 管线割接 割接后测试 工程初验 时间 2工作日 4工作日 2工作日 1工作日 2工作日 工程施工 拟定割接报告 割接 后拨测 施工单位 [项目经理] 差错 排障 申请工 程初验 组织割接 新管线 布放完毕 资源调配室 割接管线涉 及用户确认 通知客 户做好 解释 工作 确认 用户 通信 正常 大客户部 商业客户部 公众客户部 97系统 工程 初验 否 工程建设室[主任] 资源调配建设部[经理] 线路维护安装中心[主任] 是否同意 维护安装部[经理] 网络管理调度部[经理] 网络中心[总经理] 是

管线工程割接流程实施要点描述 割接前应确认、掌握现有管线质量情况、用户开放情况、资源使用情况等基础资料，并据此拟订割接方案。割接方案应尽可能减少对客户的影响，并制订应急还原的方案。割接方案要求明确割接时间、割接人员、割接指挥、割接步骤等配合部门等内容。 割接前准备 割接报告由施工单位起草，经工程、维护等部门会签后报分公司领导审批。重大割接由维护、工程部门联合召开协调会议，明确、落实参与、配合割接各部门的工作要求。割接到影响用户使用的，按电信条件要求提前72小时通知用户，重要用户应由客户经理上门通知，并协助进行业务恢复确认。 割接报告审批 实施割接 割接指挥人员应在现场对割接过程中可能发生的情况及时作出反应和决策，保证割接计划进行。割接前应提前通知相关业务部门，进行必要的切换或调度。 割接完成后应立即通知相关业务部门，确认业务恢复情况，割接人员应按割接计划对进行拨测确认。 测试确认

5.13项目初验流程 提出初验 初验准备工作 现场验收 初验整改 初验审批 时间 2工作日 2工作日 1工作日 按整改工作量而定 5工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 提出初验 初验准备工作 现场验收 初验整改 初验审批 时间 2工作日 2工作日 1工作日 按整改工作量而定 5工作日 项目割接 竣工报告 施工单位 设备厂商 线路/设备维护 安装中心 试运行 测试报告 现场验收 初验报告 初验审批 工程建设室 [工程管理岗] 提出项目初验 核对设计设备配置 项目移交 初审/审计 核对新增通信能力 初验整改 工程采购室 [综合管理岗] 合同管理 核对工程量 安装/布放工艺要求 工程/维护/相关业务部门 网络中心 是 测试报告内容复测 否 是否同意 工程材料核销 资源调配室 [资料维护岗] 竣工资料核对 资料更新

项目初验流程实施要点描述 施工单位完成项目施工任务（包括割接）后并提供竣工文件后，具备初验条件，由施工单位提出初验申请 提出初验 竣工文件应提前送交工程管理、维护、审计等部门，并提供相关测试报告、随工签证等报告，由相关部门进行审核，测试报告、随工签证等文件不全的由工程建设室退回施工单位。 初验准备 工程建设室组织维护、工程、审计等部门进行现场验收，对施工工艺、施工质量、施工工作量进行检查，并对测试报告进行抽查测试，对存在问题形成初验整改要求及整改期限。 现场验收 工程建设室负责汇总下达初验整改要求，并督促施工单位按整改期限完成整改任务，并负责复查。 初验整改 完成整改后由工程建设室提出初验报告，经参加初验部门会签后报分公司领导审批。初验完成后由施工单位向维护部门进行设备移交，包括备品备件及有关工具、资料。 初验审批

5.14项目初审/审计流程 送审 初审 审计 反馈 审定 时间 1工作日 3工作日 5工作日 5工作日 3工作日 项目结算 工程初验 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 送审 初审 审计 反馈 审定 时间 1工作日 3工作日 5工作日 5工作日 3工作日 项目结算 工程初验 施工单位 [项目经理] 接收报告 上报劳力 结算表 否 签署意见 是 审核金额是 否超过15% 工程建设室 [工程管理岗] 接收报告 劳力初审 审核金额是 否超过15% 否 监察审计室 [工程审计岗] 是 劳力审计 审计意见反馈 审计报告 现场查看 接收报告 计划财务部 [在建工程核算岗]

项目初审/审计流程实施要点描述 完成初验后，施工单位制作劳动量结算表，报工程建设室。 送审 工程建设室负责对劳动量结算表进行初审核，核查是否符合项目实际发生的劳动量，对于差别超过15％的项目，应追查原因并退施工单位重新制作。 初审 工程建设室签批初审意见后送审计部门进行工程审计，审计部门对项目情况进行审计，并组织现场抽查，提出审计意见。 审计 审计意见反馈施工单位和工程建设室确认后由审计部门提出审计报告，经会签后报分公司领导审批。 反馈 经分公司领导审批同意的审计报告由审计部门下达计划财务部、工程建设室、施工单位，作为结算的依据。 审定

5.15项目终验流程 提出终验 运行报告 终验整改 终验审批 时间 2工作日 1工作日 按整改工作量而定 4工作日 项目初验 竣工报告 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 提出终验 运行报告 终验整改 终验审批 时间 2工作日 1工作日 按整改工作量而定 4工作日 项目初验 竣工报告 施工单位 设备厂商 线路/设备维护 安装中心 运行 运行报告 终验审批 终验报告 工程建设室 [工程管理岗] 提出项目终验 反馈 终验整改 工程采购室 [综合管理岗] 合同管理 资源调配建设部[经理] 网络管理调度部[经理] 维护安装部[经理] 网络中心[总经理] 否 是否同意 是

项目终验流程实施要点描述 试运行阶段结束后，由工程建设室/资源调配建设部根据合同相关内容提出终验，进行终验会签。 提出终验 维护部门根据试运行阶段设备运行情况提出运行报告，对试运行中存在的问题汇总提出。 运行报告 资源调配建设部负责督促施工单位落实解决对试运行阶段存在的问题。 终验整改 终验审批 解决存在问题后，终验报告由维护、财务、审计、采购等部门会签后报分公司领导审批。审批同意后的终验报告作为财务决算的依据之一。

5.16项目结算流程 项目审计 结算付款会签 付款 时间 17工作日 5工作日 1工作日 项目初审/审计 计划财务部 [在建工程核算岗] CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 项目审计 结算付款会签 付款 时间 17工作日 5工作日 1工作日 项目初审/审计 计划财务部 [在建工程核算岗] 审计报告 付款审批单 付款 确定结算金额 是否同意付款 是 工程建设室[主任] 资源调配建设部[经理] 网络中心[总经理] 否 收款 施工单位[财务主管]

项目结算流程实施要点描述 项目经过审计后由审计部门出具审计报告，确定结算金额。 项目审计 财务部根据审计报告出具付款单，经资源调配建设部会签后报分公司领导审批。具体执行时，可对同一施工单位不同项目集中进行付款，但必须列出明细。 结算付款会签 经分公司领导审批同意后财务部付款。 付款

5.17项目决算流程 项目结算 形成决算报告 时间 23工作日 3工作日 项目结算 项目终验 接收报告 计划财务部 [在建工程核算岗] CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 项目结算 形成决算报告 时间 23工作日 3工作日 项目结算 项目终验 接收报告 计划财务部 [在建工程核算岗] 确定项目决算金额 工程建设室 [工程管理岗] 完成决算报告

项目决算流程实施要点描述 完成项目终验、项目结算后，财务部审核确认项目相关费用已全部发生，并确定项目决算金额。 项目结算 工程建设室根据决算金额及竣工资料，提供项目形成固定资产的设备类型、型号、生产商、数量、安装地点等资料，形成决算报告。 结算付款会签 财务部根据工程建设室提供的资料，结合资金发生情况，按固定资产管理要求形成固定资产并纳入固定资产管理。 付款

5.18应急装机流程 上报项目 季度审核 及立项下达 单个项 目建设 项目核实 时间 每季第三个月20日之前 每季第三个月底之前 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 上报项目 季度审核 及立项下达 单个项 目建设 项目核实 时间 每季第三个月20日之前 每季第三个月底之前 按建设规模而定 每月20日之前 上报1万元以 下季度项目 及资金预算 综合调度中心 [项目管理岗] 县局维护 安装分部 单个项目 工程建设 竣工 立项质询 是否突破 切块资金 反馈县局， 资金管控 （季度预支或 终止项目） 是 立项 投资项目计划室 [项目管理岗] 否 工程采购室 [采购岗] 材料采购 补充 财务立项 财务核准 计划财务部 季度立项 项目建设

应急装机流程实施要点描述 考虑目前SLA协议中具体需求的描述还不很精确，由维护安装部、各县局结合SLA的总体需求量提出下一季度应急装机需求金额。 上报项目 投资项目计划室按立项审批流程进行审核批复并下达。下达时只下达项目编号及总金额，不规定具体项目 立项下达 为满足市场急需的1万元以下的项目，可以纳入应急装机，采用已下达的应急装机项目编号，无需对单个项目进行立项，由投资项目计划室根据设计直接安排施工，材料采取预领方式，项目完成后根据实际发生量进行补充，但每季度的总金额不得突破下达的总金额。 单个项目建设 项目核实 投资项目计划室每月反馈各需求单位应急装项目资金使用情况，财务部、采购室负责跟踪监督材料、费用的发生情况。

5.19代办项目建设流程 受理需求 初步设计及谈判 资源调配确定设计方案 立项 工程采购 工程建设 费用到帐 时间 2工作日 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 受理需求 初步设计及谈判 资源调配确定设计方案 立项 工程采购 工程建设 费用到帐 时间 2工作日 根据项目需求而定 根据项目需求而定 3工作日 根据项目需求而定 根据项目需求而定 4工作日 是否大于10 万元的项目 工程建设室 [工程管理岗] 受理需求 是 谈判、签订合同 、落实费用 工程建设 竣工 否 是否大于10 杆线的项目 资源调配室 [资源调配岗] 否 资源调配 完成设计 是 投资项目计划室 [项目管理岗] 工程立项 工程采购室 [采购岗] 工程采购 洽谈代 办费用 工程施工 实业公司 线路维护安装中心 [工程管理组] 工程施工 资金核实 计划财务部 [在建工程核算岗]

代办项目建设流程实施要点描述 市政、道路等政府性代办项目由工程建设室受理；普通用户零星迁移（小于10档杆线）按移杆移线业务处理，由窗口受理。 受理需求 受理需求后，工程建设室下达设计任务，由设计所出版初步设计，确定方案，估算费用，供谈判用。大于10万元的项目由工程建设室负责联系洽 判代办费用，小于10万元的由实业公司洽谈并直接实施，代办费用由实业公司收取，材料由主业公司统一采购并与实业公司结算。 初步设计及谈判 工程建设室洽谈落实代办费用并与客户签订代办协议，根据经分公司领导审批的协议，由投资项目计划室按代办项目编号立项并办理财务立项手续。 立项 完成立项后由投资项目室下达施工任务书，与局办项目同样管理。代办项目所需物资由工程采购室统一采购或调用，不得由客户提供。 工程建设 费用到帐 协议签订后由工程建设室负责落实费用到帐，财务部跟踪监督资金到帐情况，并定期对代办项目总体收入支出情况进行汇总统计，缺额应纳入投资计划。

5.20省定战略性投资项目市分公司配合流程 接口 方案阶段 设计立项阶段 工程建设阶段 省计建部 提出需求 需求会审 完成方案 设计查勘 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 接口 省计建部 方案阶段 设计立项阶段 工程建设阶段 提出需求 需求会审 完成方案 设计查勘 设计会审 配套设计 配套立项 工程采购 工程建设 竣工 时间 3工作日 3工作日 2工作日 14工作日 3工作日 2工作日 设计会审 4工作日 按建设规模而定 1工作日 发起项目 省公司 确定方案 设计委托 主项目立项 组织会审 资源调配室* [项目经理、业务与维护部门] 资料更新 根据省公司 要求，组织 提出需求 确定 方案， 上报省 公司 配合 省设 计 查勘 完成 配套 设计 网络中心 是否同意 上报 立项审批 投资项目计划室 [项目管理岗] 否 是 工程采购 工程采购室 [采购岗] 工程建设 工程验收 工程建设室 [工程管理岗] 随工 维护 设备维护安装中心/线路维护安装中心 财务立项 计划财务部[固定资产核算岗] *省定项目的管理一般采用项目经理（组）负责制 **根据省公司进度要求安排时间

省定战略性投资项目配合流程实施要点描述 省定战略性项目一般由省公司发起，由省公司在调查基础上提出项目需求。本地网根据省公司项目需求，组织进行需求细化，确定所需具体配置、设点位置、配套落实等内容，提出具体建设方案，经本地网内部讨论会审后上报省公司。 上报方案 省公司汇总需求后，下达设计委托，本地网负责配合设计单位现场查勘，并提出施工细节方面的要求。完成设计后由省公司组织设计会审，本地网参加设计会审，并提出修改意见。省公司负责落实设计修订并提出可行性研究报告报批立项。同意立项后，由省公司下达项目编号。 需由本地网负责的配套项目，由资源调配建设部按照单个滚动性投资项目实施流程进行设计立项，并根据主项目进度要求完成配套建设。 设计立项 省定战略性投资项目由省公司负责招投标，并与施工单位签订委托施工协议，落实项目监理。本地网负责施工配合，随工，割接配合等配合工作，并根据省公司委托组织项目初验。初验存在问题上报省公司，由省公司落实整改，初验结束后由施工单位与维护部门办理设备移交。项目终验由省公司发起，本地网提供试运行情况。项目决算由省公司下达决算金额，本地网提供相关固定资产分布资料。 工程建设

5.21项目后评估流程 项目建设 项目投产 数据收集 评估报告 时间 按工程规模而定 1年或半年 1年或半年 5工作日 客户响应中心 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 项目建设 项目投产 数据收集 评估报告 时间 按工程规模而定 1年或半年 1年或半年 5工作日 客户响应中心 [响应与管控岗] 资源调配室 [资源配岗] 资源调配 确定方案 提供项目 节资数据 工程建设 验收投产 工程建设室 [工程管理岗] 项目跟踪 收集汇总项目 投资等数据 分析数据 评估报告 投资项目计划室 [项目管理岗] 项目可行 性研究 提供项目用户发展 、收入等数据 营销中心 财务部

项目后评估流程实施要点描述 项目建设阶段应将可行性研究报告、项目调配建设方案作为档案留存。 项目建设 项目投产后应及时用项目实际发生费用更新预算费用，形成实际投入的数据。同时应记录建设周期、投产日期等关键数据。 项目投产 由投资项目室负责，财务部、营销部门配合，跟踪项目投产后业务发展及收入情况，收集相关数据。 数据收集 评估报告 由投资项目室和工程建设室召集财务部、营销部门共同分析相关数据，比较实际收入、投资与可行性方案预测的偏差，并分析造成原因。在此基础上形成项目后评估报告，作为下一阶段可行性分析及项目立项的参考。

初步效益分析准则 准则 预测收入数据5年（R01、R02、R03、R04、R05） 建设项目分析的数据来源 建设部投资估算值CAPEX 平均运营成本OPEX=未定 建设项目分析的数据来源 根据建设部对需建设点的投资估算值和市场部的平均运营成本，结合预测收入值对各点进行初步效益分析，根据回收年限和ABC类型的位置，判断这些点是否进行建设 投资回收年限：CAPEX/ Σ（Rn-OPEX) 平均收入增长率：g= (R05/R01)1/5 -1 投资回报率：ROI= Σ（R-OPEX)/CAPEX 投资方案初步效益分析

财务效益分析准则（指导性） 准则 ABC分区状况 建设项目的信息来源 计建部门提供的项目立项申报书 公司整体财会信息，市场信息 投资方案效益分析 收益估算：细分客户群体基础上、按不同需求的产品分类估算 投资估算：网络确认基础上，根据所选方案的建设单价进行估算 成本分摊： 人员有关成本，按 单价 = 总支出 / 提供劳务人数确定，如管理费用，工资支出，福利费用 资产有关的成本 设备部分 线路部分 其他成本费用： 维修费用：按使用性质和指向来分摊 业务费用：按使用性质和指向或按业务发展量比例分摊 财务费用：按资金占用量比例来分摊

立项判断准则 准则 市场部门的收入预测 立项分析的信息来源 建设方案所需投资 已预测了该区域3个月后和1年后的业务量 立项批复原则 该区域的现有资源预留量低于充许预留标准，且不能通过调配解决 建设方案已经确定，具备实现条件，且能够满足近期的市场需求 净现金流量大于零，投资回收期不超过投资标准要求 市场部门接受分摊成本 建设资金未超过资金总盘

成果：工程投资测算表 工程项目名称 可解决的用户范围 可解决的业务种类及其数量 主要工程量 制表人： 　　审核人（签字）： 时间：

成果：初步效益分析表 工程项目名称 用户业务种类及数量 预计投资回收周期 近期需求满足情况 远期需求满足情况 预计投资增长率 ABC分类情况 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 成果：初步效益分析表 工程项目名称 用户业务种类及数量 预计投资回收周期 近期需求满足情况 远期需求满足情况 预计投资增长率 ABC分类情况 是否定投资新建 投资金额 收益 制表人： 审核人（签字）： 时间：

成果：财务效益分析表 工程项目名称 用户业务种类及数量 预计投资回收期 近期需求满足情况 远期需求满足情况 是否接受此项工程方案 投资金额 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 成果：财务效益分析表 工程项目名称 用户业务种类及数量 预计投资回收期 近期需求满足情况 远期需求满足情况 是否接受此项工程方案 投资金额 收益 制表人： 审核人（签字）： 时间：

成果：项目立项书 编号： 立项项目名称 申请立项单位 项目立项日期 内容：建设原因、目的，建设规模，建设地点，建设方案，投资估算，是否可行 项目介绍 效益分析 内容：投资收益，投资回报率估算 立项审核意见 审核单位签章： 年 月 日

机密 计费及帐务管理流程手册（V2.1） 二OO二年九月

计费及帐务管理流程手册目录 1.总则 1.1流程细化改进的原则及主要内容 1.2计费及帐务管理流程总览 1.3计费中心组织结构 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 计费及帐务管理流程手册目录 1.总则 　1.1流程细化改进的原则及主要内容 　1.2计费及帐务管理流程总览 　1.3计费中心组织结构 1.4计费中心岗位职责与KPI 2.计费流程 2.1 档案数据采集维护 2.2 语音数据采集维护 2.3 信息及代收数据采集维护 2.4 新业务计费 2.5 网间结算 3.系统及帐务管理 3.1系统环境维护 3.2统计分析 3.3销帐、查询维护

1.1计费及帐务管理流程总览 计费与帐务管理流程简图 计费 帐务管理 营业受理 接口 数据采集 数据处理 出帐 销帐 CE020124SH-ORG-v2(2000GB) 1.1计费及帐务管理流程总览 计费与帐务管理流程简图 计费 帐务管理 营业受理 接口 数据采集 数据处理 出帐 销帐 客户 业务申请 缴费 公众客户部 业务受理 提供收费数据 收费 商业客户部 集中的综合 用户档案库 录入业务受理系统 大客户部 交换机计费 数据采集机/预处理 交换机 计费数据 网络中心 IP, 分组 计费数据 IP，分组计费 数据采集 收费 数据库 批价 计费中心 合帐 对帐 出帐数据经IT处理直接进入财务系统 输入财务系统 计划财务部 提供帐单 收费 大客户部 缴费

1.2计费中心组织结构 计费数据及业务的上传下达、结果稽核、统计 对计费标准化后数据源进行批价、汇总、入库 监控维护各类与计费有关的客户资料 主任/副主任 业务流程分析岗 技术支撑岗 县综合 计费岗 专业计费 岗 综合业务 统计岗 档案 维护岗 竞争业务 分析岗 欠费 管理岗 计费数据及业务的上传下达、结果稽核、统计 对计费标准化后数据源进行批价、汇总、入库 监控维护各类与计费有关的客户资料 处理分析、统计综合接口局话单数据 主要 职责 欠费数据的日常维护 负责各类统计报表分析数据的审核提交；

县局综合计费岗职责的具体描述 1、计费信息上传职责 2、计费数据稽核、分析职责 每月负责收集、整理本地化的代收文件，按格式要求形成一个代收文件，于每月22日提交计费中心专业计费（代收）岗；必须确保代收信息和归并科目的准确； 实现联机采集前，每月21日负责接受本局维护安装部提供的交换计费带，并进行读盘后于21日传送给计费中心专业计费（语音）岗； 每月21日负责将未全区集中的用户档案资料提交计费中心专业计费岗，如：163帐号资料、优惠用户资料等。 2、计费数据稽核、分析职责 每月开帐期间，全过程监控市计费中心处理生成的中间结果数据的准确性，对发现异常必须立即联系市计费中心解决； 对每月计费系统中结果数据可在不影响系统性能情况下，根据本局营销需要进行取数、本地化的统计分析。

3、计费业务督促、协调职责 4、计费业务咨询、信息保密职责 负责本局用户各类计费用档案信息的准确和及时，根据市营销中心营销政策及业务通知，督促协助相关业务支撑系统做好计费类别等参数的及时、准确设置； 对本局个性化的业务，经报批后，由县综合计费岗与市计费中心协商营业、计费系统的处理方式后，将批文及处理流程书面报计费中心备案； 对于个性化的业务，县综合计费岗必须事前参与，并考虑系统实现的可能性后提出业务处理方式；对系统暂时无法支撑的情况无论有无批文，原则上市计费中心不予接受，以免影响系统的严密性和完整性； 接收本地后端部门送交的各类交换工程计费测试文档，并在当地验证其计费数据格式的准确性；如有需要，可联系市计费中心专业计费，做更进一步的计费内容正确性测试； 接收市计费中心交办的与当地其他部门协调事宜，如：交换计费数据异常、用户资料信息异常、代收数据不规范等，并根据时限要求，随时督促相关部门尽快解决并提出处理意见。    4、计费业务咨询、信息保密职责 负责解答本地前端部门对计费业务及处理流程的细节咨询；贯彻市计费中心相关的计费业务通知；  负责本地话费争议的资料查询、论证，并提出处理意见，与各客户部共同做好话费争议的补退费工作； 严守计费信息，遵守公司的各项有关安全保密制度；同时，配合政府相关部门做好个案资料的查询、登记工作。

市计费中心对县综合计费岗的管理职责 业务指导 业绩考核 1. 对全区统一的营销政策，由计费中心根据相关文件及系统支撑情况，编制相应计费业务处理流 程和参数设置规则，并以“业务通知（计费）”的方式通知到各县综合计费岗； 2.  对各类业务的数据提出规范要求，并对各县每月提交的数据规范性、准确性进行统计、考评； 3.  对各类异常数据，提出具体改进意见，由县综合计费岗协调相关部门实施； 4.  定期到各县进行计费业务检查、征询意见，完善业务流程； 5.  每月以“计费质量情况通报”形式，对全区计费工作进行综合分析和汇总报告； 6.  定期组织县综合计费人员进行业务流程、系统结构/功能的培训，加强沟通。 业绩考核 市计费中心根据以下几个方面对县综合计费人员的工作业绩进行考核，应占考核权重的40%。 1.  本地当月各类上传计费数据的准确性、及时性； 2.  市公司安排的本地各类统计分析工作支撑完成情况； 3.  市计费中心安排的业务流程执行、完成情况； 4.  市计费中心要求改进的任务执行情况； 5.  本月对前台业务咨询支撑情况。

职位说明书 –专业计费岗（语音） 职位：专业计费岗（语音） 领导：技术支撑岗 使命与职责 参与的关键流程 语音计费业务流程 计费数据异常处理流程 全区联机直采系统的日常监控，数据处理，维护 ； 每月全区跳表数据处理，汇总入库； 每周两次脱机话单处理（上一条互补）及每月一次汇总入库； 异常情况处理（资费不明确、数据格式或内容不规则或不连续、 参数与实际数据无法匹配等）； 全区通话数据的定期或临时性统计工作； 每月公用电话专业分析、统计 其他（优惠参数、中继号、局号局向、运营商号段的设置和维护；应用软件、参数表、数据表定期（每月一次）备份 ）每月公用电话专业分析、统计。 关键业绩指标(KPI) 语音计费数据处理准确率 语音计费数据处理及时率 语音各类数据统计上报及时率 语音各类数据统计上报准确率 业务咨询满意率 重大安全事故 主要工作 技能与经验要求 每日系统运行报告、日采集量统计表、批量划价入计费库； 全区跳表文件数、清单； 割接扩容情况处理步骤； 每周话单量分类统计； 发现异常，填报“工作联系单”，领导审核立即发相关部门，按工作紧急情况每1~4小时督促相关部门反馈书面意见，如遇重大情况12小时之内逐级上报至分管总经理。 中专以上学历、35岁以下 有一定大型数据库应用基础 身体健康，可胜任夜班工作 有一定沟通能力

专业计费（语音）岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 专业计费（语音） 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心副主任 职位：     专业计费（语音） 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：计费中心副主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 话单数据处理准确率 话单数据处理及时率 数据统计上报及时/准确率 业务咨询服务满意度 工程、测试分析处理及时率 安全责任事故、重大投诉 % 分 次 30% 25% 20% 10% 15% 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

职位说明书 –专业计费岗（信息） 职位：专业计费维护岗（信息） 领导：技术支撑（计费）岗 使命与职责 参与的关键流程 代收业务计费流程 计费数据异常处理流程 与声讯系统直采系统的日常监控，数据处理，维护 每月全区信息业务（121、1600、168、家家e等）数据处理，汇总入库 每月全区163、169话单数据、帐号资料数据采集、处理、汇总 异常情况处理(资费不明确、数据格式或内容不规则或不连续、参数与实际数据无法匹配等) 全区信息数据的定期或临时性统计工作，同时协助县计费综合岗共同做好各类话音数据的稽核、统计、分析工作 其他(全区各县163/169帐号分拣规则的参数设置和日常维护；应用软件、参数表、数据表定期（每月一次）备份) LAMA数据的分拣、查询数据提交工作 关键业绩指标(KPI) 信息计费数据处理准确率 信息计费数据处理及时率 各类信息数据统计上报及时率 各类信息数据统计上报准确率 业务咨询满意率 重大安全事故 主要工作 按“代收详单的方式”进行汇总出帐，每月一次；每周一次与声 讯公司核对记录数 汇总前检查帐号情况，每月进行汇总入库后的业务种类抽样检 查，确保计费结果正确,并分析业务量变化情况 发现异常，分析可能原因，填报“工作联系单”，领导审核立即发相关部门，按工作紧急情况每1~4小时一次督促相关部门反馈书面意见，如遇重大情况12小时之内逐级上报至分管总经理 确保参数设置准确、安全，变动日期有记录 LAMA数据及时提交前台 技能与经验要求 中专以上学历、30岁以下 有一定大型数据库应用基础 身体健康，可胜任夜班工作 有一定沟通能力

专业计费（信息）岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 专业计费（信息） 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心副主任 职位：     专业计费（信息） 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：计费中心副主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 信息数据处理准确率 信息数据处理及时率 信息数据统计上报及时、准确率 业务咨询服务满意度 LAMA数据处理及时率 安全责任事故、重大投诉 % 分 25% 20% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

职位说明书 –档案维护岗（网元） .对企业机密负全责 .定期组织全区网元出租资料、集团合同资料的核对和清理 职位：专业计费维护（重要档案维护） 领导：计费中心主任 使命与职责 参与的关键流程 网元业务计费流程 计费档案非常规流程 计费系统数据安全维护流程 负责全区网元资料、集团合同的计费资料归档管理和执行操作 负责全区网元出租各类费用的计算、摊分报表的提交 对特殊合同的计费规则、优惠规则进行登记、检查、管理 重要资费文件、业务规则的归档管理 负责部门服务投诉、话费争议的处理和答复 关键业绩指标(KPI) 重要合同/技术文档无遗漏、无差错 网元数据处理准确率 网元数据处理及时率 计费信息安全、保密 重大责任事故 主要工作 .对企业机密负全责 .定期组织全区网元出租资料、集团合同资料的核对和清理 .督促检查前台正确及时录入相关资料 .按合同、按时准确提交报表数据 .按时答复受理部门，耐心、细致 .备份及时、齐全、放置有序、记录完备 .部门管理辅助工作 技能与经验要求 高中以上学历、35岁以下 有一定大型数据库应用基础和UNIX应用基础 工作细致耐心、熟悉电信资费政策、对通信网络结构有一定了解 从事电信计费工作5年以上 有良好沟通能力，身体健康，可胜任夜班工作

档案维护（网元）岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 档案维护岗（网元） 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心主任 职位：     档案维护岗（网元） 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：计费中心主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 重要合同/技术文档无遗失、无差错 网元数据计费准确率 网元数据计费及时率 计费信息安全责任事故 服务投诉处理及时率 重大事故/投诉 % 次 25% 30% 15% 5% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

职位说明书 –技术支撑岗 .负责涉及全区计费工程的配合、协调、测试、验收工作 .负责异常数据的分析工作，并提出月工作改进建议报告 职位：技术支撑岗（计费） 领导：计费中心副主任 使命与职责 参与的关键流程 系统网络设备维护流程 计费数据异常处理流程 新业务计费处理流程 .负责涉及全区计费工程的配合、协调、测试、验收工作 .负责异常数据的分析工作，并提出月工作改进建议报告 .制订每月拨测方案 .部门内设备登记、维护、障碍申报 .每月帐期内，计费工作的技术、业务支撑 .协助部门领导做好内部技术培训工作 关键业绩指标(KPI) 计费数据处理准确、及时率 技术支撑及时率 计费系统功能优化合格率 计费工程进度完成及时率 重大责任事故 主要工作 按计算机软/硬件工程要求，做好各工程阶段的关键文档、日志管理及工程协调工作，流程确认，确保工程按期完成 对非正常无档用户进行路由分析，对超短、超长、无主叫话单进行分析，对综合接口局数据与汇接局话单数据进行抽样分析控制每月出错数据的比例 及时掌握通信网络状况，业务路由走向；方案详细、针对性强；全年拨测覆盖全业务 生产用计算机设备、网络等辅助设备的日常维护、登记、报帐；台帐清楚，每月开帐前全面检查，记录齐全 做好异常情况下数据的特殊处理的方案制订和实际处理的技术指导工作 优化计费业务流程，开发一些部门内实用的计费应用程序，作为系统的补充 技能与经验要求 本科或计算机专业大专以上学历、30岁以下 有良好沟通能力，有一定组织协调能力 熟悉UNIX、ORACAL等系统软件应用，有相当编程、纠错能力 身体健康，能适应突发的加班加点、连续工作的要求

技术支撑岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 计费技术支撑岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心副主任 职位：     计费技术支撑岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：计费中心副主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 计费处理及时、准确率 技术支撑及时率 技术支撑有效准确率 系统功能优化合格率 计费工程进度完成及时率 重大责任事故、重大投诉 % 次 20% 30% 15% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

.全面负责“本地网计费帐务系统”的帐务级的参数设置和日常维护 .全面负责计费中心的各类分析统计报表生成、审核、提交工作 职位说明书 –统计分析岗 职位：统计分析岗 领导：计费中心主任 使命与职责 参与的关键流程 新业务计费处理流程 数据统计上报流程 .全面负责“本地网计费帐务系统”的帐务级的参数设置和日常维护 .全面负责计费中心的各类分析统计报表生成、审核、提交工作 .负责全区计费优惠用户群的日常维护 .负责制定月备份方案及督促执行 .负责组织全区计费检查、通报评比工作 关键业绩指标(KPI) 帐务参数设置准确、及时率 优惠用户群维护正确率 各类统计数据上报准确率 各类统计数据上报及时率 重大责任事故 主要工作 确保参数设置及时、准确，与前台理解、沟通一致 按时提交，内容详尽，罗列、汇总所有当月变动情况 确保每月对各定期报表按时、准确提交； 临时性在线报表或统计分析数据，按时提交； 合理组织安排临时的历史性数据分析统计工作； 参与应急方案可行验证； 定期检查、材料按时上报领导； 技能与经验要求 本科，35岁左右，有3年以上电信计费工作经验 熟悉电信资费政策 有一定组织协调能力，有良好沟通能力，工作细心、勤奋 有一定数据库、UNIX系统应用基础 身体健康，能胜任夜间工作

统计分析岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 统计分析岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心主任 职位：     统计分析岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名：        职位：计费中心主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 帐务参数准确率 优惠用户群维护准确率 统计数据提交及时率 统计数据准确率 安全责任事故、重大投诉 % 次 30% 20% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

.做好综合网关局的日、周、月各类话务量分析 .参与网间互连互通的计费谈判、方案确认等工作 .随时配合交换等部门做好接口局话单的测试、验证工作 职位说明书 –竞争业务计费岗 职位：竞争业务计费岗 领导：计费中心主任 .做好综合网关局的日、周、月各类话务量分析 .参与网间互连互通的计费谈判、方案确认等工作 .随时配合交换等部门做好接口局话单的测试、验证工作 .做好与运营商之间的话单数据核对工作 .负责与县局网间通话的数据处理、分析的业务联系 参与的关键流程 网间结算业务流程 计费数据异常处理流程 数据统计上报流程 使命与职责 关键业绩指标(KPI) 结算数据处理准确率 结算数据处理及时率 各类竞争信息分析报表及时、完整度 统计数据提交及时率 竞争信息保密度 重大责任事故 主要工作 每周、月提交规定的常规分析报表（含结算表）， 交与分管领导、市场部 异常情况及时通报领导，并每月提交一份网络优化或改进 业务流程的报告 做好中继、H码、特服号的参数维护工作 严守企业机密，未经部门主任许可，不允许向任何人或单位、 部门提供任何数据 定期、及时做好参数、话单、统计数据的备份工作，并做 好记录归档 技能与经验要求 中专以上学历，28岁以下 对企业忠诚，为人诚恳、工作勤奋 具备一定大型数据库操作经验，有一定的编程基础 身体健康、能胜任通宵加班的工作要求

竞争业务计费岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 竞争业务计费岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心主任 职位：     竞争业务计费岗 业务部门：计费中心 发约人1姓名：         职位：计费中心主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 结算数据准确率 结算数据处理及时率 信息分析及时、完整率 信息数据保密度 统计数据提供及时准确率 安全生产、重大投诉 % 次 30% 20% 25% 5% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

. 全面负责计费系统各流程、环节质量稽核、优化； 职位说明书-流程分析岗 职位：流程分析岗 领导：计费中心经理 使命和职责 参与的关键流程 新业务计费处理流程 计费数据异常处理流程 无档资料处理流程 . 全面负责计费系统各流程、环节质量稽核、优化； . 负责应急方案业务实施合理性、可行性审核； . 协助部门经理调整优化设计计费流程 . 负责全区计费质量的稽核、评比、通报工作 关键业绩指标(KPI) 流程设计及时率 流程设计严密性和准确率 稽核质量高效、结果准确 业务稽核全面、建议合理及时 业务咨询、支撑满意度 安全生产、重大投诉 主要工作 每月制订质量审核方案，并落实实施； 每月进行变更业务汇总小结，及时提供优化方案 定期组织内部职工业务知识学习、培训、考核； 随时做好业务指导工作； 技能与经验要求 本科以上学历、35岁以下 有一定计算机数据库应用基础或会计经验， 有相当业务技术综合能力 有较强的沟通能力，工作认真、细致 身体健康，可任夜班工作

流程分析岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 流程分析 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心主任 职位：      流程分析 业务部门：计费中心 发约人1姓名：        职位：计费中心主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 流程设计及时率 流程设计严密性及准确率 稽核质量高效、结果准确率 稽核全面、建议合理及时 业务咨询、支撑满意度 安全生产、重大投诉 % 分 扣分 20% 30% 15% 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

职位说明书 –县综合计费岗 技能与经验要求 职位：县综合计费岗 领导：计费中心经理 使命与职责 参与的关键流程 收集、汇总当地局的各类计费信息，按时上传 负责本地各类计费信息正确性稽核、统计分析 负责本地计费业务咨询、话费争议数据查询 协调做好各类用户资料（含网元）的日常维护工作 负责与本地后端的计费数据测试、异常数据核查处理 ， 做好市计费中心与县后端部门的信息联系； 参与的关键流程 关键业绩指标(KPI) 1。本地计费信息提交规范性、准确率 2。本地计费结果数据准确率 3。本地计费信息上交及时率 4。本地各类计费数据统计正确及时率 5。处理异常数据及时率 主要工作 及时汇总、关键要素检查、标准化 按规定时限回复，明确争议或投诉原因 接收计费中心工作单，做好计费参数与本地IT系统的 协调工作； 对计费结果进行正确性、合理性稽核； 技能与经验要求 大专以上学历、30岁左右 有大型数据库维护经验，熟悉电信资费政策，有3年以上电信计费工作经验，熟悉计费业务流程，对通信网络有一定了解 有良好沟通能力和综合、协调能力，工作责任心强，有较强的逻辑分析能力 身体健康，能适应经常性、短期出差

县综合计费岗业绩合同 受约人姓名： 职位： 县综合计费 业务部门：计费中心 发约人1姓名： 职位：计费中心主任 职位：     县综合计费 业务部门：计费中心 发约人1姓名：        职位：计费中心主任    发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 权重 目标完成值 实际完成值 1 2 3 4 5 6 本地计费信息提交规范性、准确率 本地计费结果数据准确率 本地计费信息上交及时率 本地各类计费数据统计正确及时率 处理异常数据及时率 安全生产、重大投诉 % 扣分 30% 15% 10% 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

计费系统稳定性、安全性等技术指标的测试检查 2.计费流程 计费数据采集 计费数据处理 交换机 语音/信息代收 数据采集流程 专业计费各岗 采集/预处理 分摊结算 竞争业务岗 是 标准计费数据 异常 否 分拣与批价 汇总 是 各类代收数据 档案数据 采集流程 集中统一的综合用户档案 准确性、 安全性稽核 稽核统计岗 县综合计费 稽核 计费系统稳定性、安全性等技术指标的测试检查 系统相关费率参数、产品类别的设置检查 技术支撑岗 帐务流程 合帐 该两项工作在计费处理启动前完成 每月21日上午8:00到 1小时 每周2次， 每月23日12：00前 24小时 时间

2.1 档案数据采集维护流程 接口 动态接口 帐务管理 营业受理 采集与监控 故障处理 租费计算稽核 计费中心 网元 是 异常 否 否 否 每个工作日 4小时，每月21日前 2天，每月23日8：00前 公众商业客户部 业务受理 县客户部 接口工单库 大客户部 录入业务受理系统 通知县集客户，修正 网元 异常 是 通知市大客户部，修正 每月21日 否 计费中心 全区静态数据比对 是否异常 计费用户 档案库 计费流程 否 通知县综合计费 租费计算、 汇总 督促、协调 是 否 通知县支撑中心，修正 分析原因，修正 通知客户部 批量调整 资料文件 市计算机中心 批量资料调整 参数调整，业务需求 市公众客户部 市场拓展部 资费标准 业务政策

档案数据采集维护流程实施要点描述 料，动态资料由系统接口完成，每日档案维护岗对前一 日生成的工单进行规范性稽核后入计费系统的档案库； 档案数据主要指营业系统提供的动/静态用户基础信息资 料，动态资料由系统接口完成，每日档案维护岗对前一 日生成的工单进行规范性稽核后入计费系统的档案库； 静态资料每月20日营业系统生成规定格式文件，21日由档 案维护岗稽核后入计费系统； 每月20日生成全区当月静态资料文件，档案维护岗对动/ 静态资料进行一致性比对； 上述三步一旦发现异常，计费中心分别通知市计算机中心 和县综合计费岗，由这些部门分析原因，系统的则立即 更正，输入问题则通知相关前台纠正，并将处理意见及 时（平时：2个工作日，帐期：4个小时）通知计费中心。

2.1.1网元数据维护流程 施工 市大客户部 县大客户部 计费中心 客户响应中心 计划财务部 客户申请 竣工 资料录入 系统处理 合同归档/ 报表生成 1日~20日截止 21-23日 25日 市大客户部 业务受理 合同归档编号 县大客户部 通知县集团 客户修正 录入业务受理系统 审核 计费中心 网元 异常 是 通知市集团客 户部，修正 否 网元子 系统 系统处理 生成计费文件 形成财务报表 客户响应中心 25日 竣工 计划财务部 审核划入、划出报表

网元数据维护流程实施要点描述 网元业务统一由市大客户部统一扎口管理； 非标准资费的合同由市大客户部统一保管，并提供合 同复印件供计费中心稽核计费结果； 网元资料异常，由计费中心要求市大客户部限时查明原因， 市大客户部根据实际情况通知相关集团分部，按时更正； 基础维护同5.1档案维护流程。

2.2语音数据采集维护流程 数据采集 数据预处理 分拣、汇总 计费中心 直采监控 数据 异常 否 预处理 批价、分拣、汇总 是 每周二次，每月22日12：00前 当日 每月22~24日12：00前 技术支援中心 提供脱机数据 预检查 网络监控中心 设备维护安装 中心 交换机 是否异常 县综合维护 是 否 直采监控 数据 异常 否 标准数据库 计费中心 预处理 批价、分拣、汇总 是 计费用户 档案库 合帐， 帐务流程 督促、协调 通知县综合计费 市网络调度部 通知县综合维护，纠正 分析原因，纠正 计费方式 全区 割接测试 中继路由， 号头表 资费政策，优惠政策 其他运营商号头表 互联互通结算规则 市场拓展部

语音数据采集维护流程实施要点描述 联机信息由系统接口完成，每日计费维护岗对前一日生 成的话单进行系统观察、统计，生成日报表； 语音数据主要指交换机生成的联机/脱机原始计费信息， 联机信息由系统接口完成，每日计费维护岗对前一日生 成的话单进行系统观察、统计，生成日报表； 脱机数据每星期2次由后端送光盘至计费中心，每月21日 特别送盘一次，以保证帐期数据完整； 计费中心以市场拓展部提供的资费标准、运营商号头信息 作为参数设置依据，及时调整系统参数；以后端提交的 同步中继数据、全区局号表为准； 上述三步一旦发现异常，进入“异常数据处理流程”。

2.2.1计费工程数据处理流程 测试数据的计费正确性 提出工程计划 提交测试数据 反馈后端部门 网络调度部 维护安装部 资源建设部 计费中心 提前1~4周通知工程计划及相关参数变更情况至市局计费中心 送测试数据至市计费中心/县综合计费岗 列出具体问题提交相关部门 维护安装部 资源建设部 否 计费中心 制订相应测试方案/修改相关计费参数 调测：测试数据的可处理性、完整性、正确性 是 提交工程测试报告、书面反馈市局后端部门 是否正常 县综合计费岗 时间 随时 1周

计费工程数据处理流程实施要点描述 时要求进行计费信息规范性、准确性测试的数据； 数据源提供部门须提前1周通知计费中心相关工程测试方 工程数据主要指因交换工程或提供数据源的系统进行工程 时要求进行计费信息规范性、准确性测试的数据； 数据源提供部门须提前1周通知计费中心相关工程测试方 案，及要求测试内容；重大工程，在方案制订时须通知 计费部门共同参与商讨； 非出帐期，计费中心在接到测试数据后须在1~5个工作日 内完成测试并提交测试结果报告；帐期期间，根据测试 内容多少，在不影响正常数据情况下3~7个工作日内提交 测试结果报告。

2.2.2异常数据处理流程 联系处理 产生 出帐 汇总、上报情况 分析原因 计费中心 市网络中心各部门 县维护中心 县综合计费岗 出帐处理 计费中心 发现数据异常 分析数据异常产生原因 描述异常现象及标识时限，送网络中心 重新分拣、稽核 通 知 是否重新提供/确认无异常 是否为县公司数据源 是 否 答复/重新提供数据 市网络中心各部门 通知县维护中心 县维护中心 分析，修正 否 县综合计费岗 协调，预检 报上级领导部门审核，并建议处理意见 决定补救方案或处理方式 上级领导部门 1.5小时 出帐期间3小时，非出帐期间2个工作日 随时 时间

异常数据处理流程实施要点描述 无论用户资料还是计费数据异常，必须在每18日前修正 并提交计费中心；用户信息每月20日截止，21日~25日发 现异常，须在接到计费中心通知后4~8小时内给予修正和 答复； 客户部发现已无法更正的工单错误或异常，因及时经部 门经理审核签发后通知计费中心档案维护岗，提交更正 方案报计费中心经理决定处理意见，并通知相关客户部； 所有异常情况，仅由计费中心与市相关部门（计算机中 心、网络管理调度部、营销中心各部门）互相联系，再 由市相关部门根据实际异常情况指导、要求县相关部门 及时修正；而市计费中心同时通知县综合计费岗，由此 岗人员协调督促当地县部门及时处理异常现象，确保计 费流程按期进行。

2.3 信息及代收数据采集维护流程 代收数据采集 代收数据处理 帐务处理 异常 查明原因，更正 县数据采集维护岗提供 各类代收 数据 每月补退 等费用清 单文件 市公司各 相关部门 省公司智 能网 平台 800、17909手机集中统一的档案 档案上载 数据库 是 否 异常 省公司智 能网 平台 17909手机、800、17908A类话单 帐务流程 计费 中心 代收详单、 费单入库 采集/预处理 800、17909、17908A资料入库 代收 下帐/ 合帐 每月22日下午17:00到 6小时 4 小时 2小时 6小时 时间

信息及代收数据采集维护流程实施要点描述 据，可分为两大类，即详单代收和费用代收；所有新增业务 费用只能通过代收方式进入计费系统； 信息/代收数据是计费数据中种类最多、可变性最高的一类数 据，可分为两大类，即详单代收和费用代收；所有新增业务 费用只能通过代收方式进入计费系统； 详单代收指计费后须提供话单查询的信息数据，如168数据等； 费用代收指仅有费用无话单明细的数据，如装机费等临时性费用； 新增的业务特别是“详单代收”必须经过“新业务流程”测试，才能归 入正常代收流程； 各县自身的代收文件必须由县综合计费岗收集后，每月22日前提 交计费中心。 市公司其他部门临时性文件必须每月21日前提交计费中心；

2.3.1无档资料处理流程 无档用户资料统计 无档户清查 补收处理 汇总上报 下个 帐期 全部 进行 转正 生成 无档 用户 资料 做正常 有通 话详 单的 黑户 下个 帐期 全部 进行 转正 生成 无档 用户 资料 做正常 批价处理 计费 中心 再下个出帐周期 是否仍然为黑户 否 每月30日前 汇总黑户补收 情况 是 做代收计 费处理 XX市（公众客户部） 各客户部 仅有 代收 费用 的黑户 各相关部门 查实后汇总 提供应补 收的清单 进行人工核查 吴县（吴县号线室） 其他各县局（县局计费岗） 每月出帐结束后统计 下月15日之前 每月20日前

无档资料处理流程实施要点描述 录无法收费的计费数据或代收资料出错无法收取的代收 费用； 每月开帐结束后由计费中心通知市公众客户部、市代收文 无档数据主要指因用户档案不完整、准确而造成有通话记 录无法收费的计费数据或代收资料出错无法收取的代收 费用； 每月开帐结束后由计费中心通知市公众客户部、市代收文 件提供部门及县综合计费岗，各部门在每月15日前查明 原因，向计费中心反馈处理意见：下月补收/当月调帐/ 无法解释； 计费中心对全区各县局每月汇总无档用户情况及反馈 汇总情况，列入每月计费工作通报中。

转化为计费开发需求，提交实现时间、结果准确程度预测报告 2.4新业务计费流程 业务需求 业务流程分析设计 技术开发/业务验证测试 上线试运行 正式运行/计费出帐 时间 随时 按规定时间 3个帐期 5~10个工作日 组织讨论， 确定初步业务流程 营销中心 根据市场 需求提出 转化为计费开发需求，提交实现时间、结果准确程度预测报告 与厂商联合开发、验证测试 提交详细，测试报告 跟踪运行，随时记录、完善 进入计费 正常流程 计费中心 市场拓展部 方案是否 正确 否 是 是否正确 确认通知、 时限要求 是 通知计费修改方案 确认割接上线 否

新业务计费流程实施要点描述 新业务指A）新的营销政策引出增值业务，如“家家e”业务等； B）新技术应用引起的业务流程根本性改变，如‘联机 直采系统‘完全不同于目前的脱机处理方式； 新业务流程上线从流程确定到实施、验证、试运行应有流程完善 和业务接口磨合的过程；计费中心应将试运行期发现的不稳定因 素书面上报营销中心，市场拓展部在营销策划中应充分考虑系统 或新流程的缺陷，以提高政策的实用性。

若出现核帐不一致≥3%，完成时间视协调处理结果而定 2.5网间结算处理流程 计费数据采集 计费数据处理 网间结算 网络中心 网间通话标准话单 每周分析会 解决方案 是 分拣/批价 否 异常否 计费中心 中继路由 gsm 号头 特服参数 固定号头 结算 报表 分析统计报表 结算规则 财务结帐 电信运营商 结算报表 修改 核帐一致性 是否≤3% 是 协调会 对话单 市场拓展部 市场拓展部 工作联系单 否 原因是否 查出否 是 若出现核帐不一致≥3%，完成时间视协调处理结果而定 否 时间 每月21日上午12:00前到 48小时

网间结算处理流程实施要点描述 计费中心负责每月、每日对综合接口局数据进行分拣、批 价、结算汇总； 结算依据或规则由市场拓展部提供相关标准；中继路由由 后端部门提供； 计费中心每周生成各运营商结算表和竞争业务统计信息，提 交互联互通小组分析； 计划财务部负责根据结算协议及计费中心确认的月结算表， 与运营商进行实际结算。 计费中心同时负责与有差异的运营商间的明细数据核对， 并对数据保密负责；

3.1计费系统环境维护流程 系统环境调整预告与协调 系统环境调整测试 调整结束 计算机 中心 计算机中心 提供实施方案 答复计算机中心 计费 对计费系统 影响的评估 否 影响与否 系统跟踪观察 结束 是 与计算机中心协商 计算机 中心 否 提供解决方案 系统测试 是 实施前5个工作日 2个工作日 半个工作日 1个工作日

计费系统环境维护流程实施要点描述 计费系统的维护分为系统级、业务级； 市计算机中心负责主机设备及网络环境的维护和系统级的数 据备份；对系统运行性能安全性、稳定性负责； 计费中心负责业务层的数据维护、备份，包括日常操作、操 作员口令管理、系统参数维护、数据生成、统计、备份，对 正确性、 一致性负责； 计费系统与其他系统接口维护由计算机中心与计费中心协作 完成；计算机中心因工程需要对计费系统主机、网络等系统 环境进行调整等，须事前2个工作日，事后12小时之内通知计费 中心。 因IT系统调整对计费系统影响较大，须由计费中心参与方案 的讨论，以确定对计费的影响程度和计费可行性；

3.2计费统计分析流程 计费出帐数据 计费数据统计分析 计费报表提供 重新出帐 计费中心 统计 本月报表 上月报表 查明原因 调帐 时间 大 上月报表 分析数据 的正确性与 一致性 否 查明原因 涉及金额 大小 小 调帐 原始数据 是， 提交 小 营销中心各部门 市公司、县局计财 接收审核报表 时间 出帐数据形成 财务统计2天，专业统计4天，收入统计下帐后2天

计费统计分析流程实施要点描述 计费统计分析主要分固定、临时两大类； 固定统计工作是每月必须按规定时限提交的，同时对计费 数据的正确性、一致性有一定的稽核作用； 临时性统计须根据分析要求，明确统计指标含义后尽可能 提供计费数据； 所有统计、分析数据应经过计费中心“统计分析岗”正确性、 安全性审核后提交。

3.3销帐维护流程 销账 帐务 出帐 托收 现金 查询 欠费管理 托收 缴费/查询 报表 计费流程入 银行托收数据文件 托收 缴费/查询 长途清单查询 1000平台查询 报表 否 托转现 是否托到 是否交清 否 否 是否有争议 是 是 刷新 是 停话用户缴费后,XX市已实现了自动即时复话。否则进入复话流程 结帐 话费争议处理流程 缴费 通缴数据 催费 是 用户信用档案 信誉用户否 是 超过缴期否 否 呆帐、坏帐 审核 报损 各客户部催缴 否 欠费催缴 由各客户部 及1000负责 停话数据 停话 超过90天否 是 拆机 否 时间 通缴数据月底前完成 缴费周期次月1日—20日 欠费停话从第二个月1日起分批执行 年底坏帐集中处理

销帐维护流程实施要点描述 计费中心负责全区非系统界面操作的各类欠费数据统计； 同时，负责销帐数据与帐务数据的一致性和业务级备份； 市公众客户部负责每月全区停话的日程安排，以确保系 统安全； 全区各客户部负责欠费用户的催缴，市公司计划财务部负责 与各收费代理银行的销帐数据核对及银行代码的维护管 理。