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项目人力资源管理 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理

项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。 项目团队包括为完成项目而分配有角色和职责的人员。 项目团队应该参与到更多的项目规划和决策的过程中。团队成员的早期参与将为项目规划过程提供所需的专业技能，同时可以增强他们对项目的承诺。 团队成员的组成和人数经常会随着项目的绩效而变化。

项目团队是指为了达到某一确定目标，有分工和合作以及不同层次的权力和责任构成的人群。 概念要点： 项目团队必须具有明确的目标。 有分工和合作，是由项目范围决定的。 有不同层次的权利和责任。 具有一次性特点 项目不同阶段成员不同。

形成 第1阶段 振荡 第2阶段 第3阶段 正规 第4阶段 表现 第5阶段 解散 项目团队的发展阶段

项目经理在项目中的角色是整合者、协调者和沟通者，通过沟通来协调，通过协调来整合。 必须： 通过与项目关系人主动、全面的沟通，来实现协调 在相互竞争的上级、职能经理、其他项目经理之间寻找平衡点。 通过整合，看到项目的大局图 与职能经理密切合作，以获得职能经理的支持。

项目经理是项目的第一责任人。项目经理的权力包括：正式权力、项目权力和个人影响力。 来源： 高层管理人员的授权 项目经理岗位的描述 项目章程 项目经理权力的构成 来源： 项目章程 各种项目 文件（项 目管理计 划书等） 来源： 专业知识和技能 个人性格魅力 沟通能力 分析问题解决 问题的能力

在上述三种权力中，往往以项目权力所占比重最大，个人影响力次之，正式权力最小。项目经理的这种权力状况，在一定程度上决定了他的领导风格应该与传统的组织有较大的不同。 由于没有传统意义上的正式权力，“项目权力”对项目经理就显得特别重要。项目权力通常会在业主与项目经理的服务合同以及其他文件中加以明确。

项目经理的技能要求 沟通技能 组织技能 编制预算的技能 解决问题的能力 谈判能力和影响力 领导艺术 团队建设和人力资源管理

人力资源规划——确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，指定人员配备管理计划。 项目团队组建——招募项目工作所需的人力资源。 项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。 项目团队管理——跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。

人力资源规划 通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力配置管理计划。 项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自于项目实施组织的内部和外部。 人员配备管理计划可包括何时、如何招募人员、人员撤离项目的安排，同时，可确定培训需求、奖赏计划、合规性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。

依据 工具与技术 成果 1事业环境因素 1角色与职责 1组织机构图和岗位描述 2组织过程资产 2项目组织图 2交际 3项目管理计划 活动资源需求 1组织机构图和岗位描述 2交际 3组织理论 1角色与职责 2项目组织图 3人员配备管理计划 人力资源规划的依据、工具与技术和成果

人力资源规划（工具和技术） 组织机构图和岗位描述 可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式都可归结为三大类，即层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。 无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。

表格 人员 活动 Ann Ben Carlos Dina Ed 定义 A R I 设计 C 开发 测试 R=有责 A＝负责 C＝征询意见 I＝通报 图9－5 RACI形式的职责分配矩阵 该图称为RACI矩阵。左侧代表的是各项活动，但职责分配矩阵可以用不同的详细程度来说明各项职责。其中的人员可是单个人或某个组织。

人力资源规划（成果） 角色与职责 角色 职权 职责 能力

项目组织图 项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其通报关系。根据项目的需要，项目组织图可以是正式的、非正式的、详尽的或宽泛的。例如，一个3000人的抢险救灾团队的项目组织图应该比仅为20人的内部项目的组织图更为详尽。

人员配备管理计划 项目团队组建 时间表 成员遣散安排 培训需求 表彰和奖励 合规性 安全

高级设计师工作时间 1月 2月 3月 4月 5月

项目团队组建 项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。项目管理团队对招募的项目团队成员不一定具有控制权。

依据 工具与技术 成果 1事业环境因素 1项目人员分派到位 1预分派 2组织过程资产 2资源可利用情况 2谈判 3角色和职责 4项目组织图 5人员配备管理计划 1预分派 2谈判 3招募 4虚拟团队 1项目人员分派到位 2资源可利用情况 3人员配备管理计划 （更新） 项目团队组建的依据、工具与技术和成果

项目团队成员的选择标准 具有相关项目的工作经验 对该项目具有浓厚的兴趣 尽职尽责 分担责任，相互信任 灵活 沟通能力 依据进度和约束完成工作的能力 技术能力以及使用项目管理工具的能力

项目团队组建（工具和技术） 虚拟团队 虚拟团队为项目团队成员的招募提供了新的可能性。虚拟团队可被定义为具有共同目标，并且在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。电子通信设施如电子邮件和视频会议等，都使虚拟团队成为可能。 在建立虚拟团队的情况下，沟通规划就越显得更加重要。可能需要额外时间以设定明确的目标，制定冲突解决机制，召集人员参与决策过程，共享成功的荣誉。

项目团队建设 项目团队的建设提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其目的包括： 提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力； 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。 有效团队协作工作的实例包括在工作负荷失衡时，互相帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，但应贯穿项目的始终。

依据 工具与技术 成果 1通用管理技能 2培训 1项目人员分派 3团队建设活动 1团队绩效评估 2人员配备管理计划 4规则 3资源可利用情况 5集中办公 6奖励与表彰 1团队绩效评估 项目团队建设的依据、工具与技术和成果

项目团队建设（工具和技术） 通用管理技能 培训 团队建设活动 人际关系技能，有时被称为“软技能”，对于项目建设极为重要。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。 培训 培训包括所有旨在提高项目团队能力的活动。包括：课堂培训、在线培训，计算机辅助培训，由项目团队其他成员提供的在职培训，指导和辅助等不同方式的培训。 团队建设活动 团队建设活动既可以是定期举行的情况汇报会上的五分钟议程，也可以是场地之外由专业人士筹办的活动，都旨在改善人际关系。鼓励非正式的沟通和活动非常重要。

规则 规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望。尽早遵循这些明确的规则，可以减少误解、提高生产力。规则一旦制定，团队成员都有责任执行。 集中办公 集中办公指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作的能力。（集中办公战略常包括一个会议室，其中设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和其他便利设施，以加强沟通和培养集体感。） 奖励与表彰 团队应只奖励优良的行为。 奖励与表彰要考虑到文化的差异。

项目团队建设（成果） 团队绩效评估 有效的团队建设策略和活动将提高团队的绩效。因而，可以提高实现项目目标的概率。 团队效力的评估可考虑以下的各项指标： 技能的改进从而使某个个人更有效的完成所分派的任务； 能力和情感方面的改进，从而促使团队作为整体而工作得更好； 团队成员流动性降低。

项目团队管理 项目团队管理指跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。。 实施团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时，为组织绩效鉴定提供依据和为组织的数据库增加新的经验教训。

依据 工具与技术 成果 1组织过程资产 1请求的变更 2项目人员分派 2推荐的纠正措施 3角色和职责 1观察与交谈 3推荐的预防措施 4项目组织图 5人员配备管理计划 6团队绩效考核 7工作绩效信息 8绩效报告 1观察与交谈 2项目绩效评估 3冲突管理 4问题登记簿 1请求的变更 2推荐的纠正措施 3推荐的预防措施 4组织过程资产（更新） 5人员配备管理计划 （更新） 项目团队管理的依据、工具与技术和成果

项目团队管理（工具和技术） 观察与交谈 项目绩效评估 通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度。项目管理团队将监测相关的指标，如项目应交付成果的绩效情况，团队成员引以为自豪的成就，以及人际关系问题。 项目绩效评估 采取正式还是非正式项目绩效考核取决于项目工期长短、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目团队成员从其主管获得反馈。评估资料也可采用360度反馈的方法，从与项目团队成员交往的其他人那里收集相关的考核信息。360度系指从多种不同的渠道，如上级领导、同级同事和下属人员，获得某人绩效情况的反馈信息。 在项目过程中进行绩效考核的目标在于重新确定角色和职责，安排特定的时间在紧张繁杂的环境下为团队成员提供积极的反馈，发掘未知或未解决的问题，制定个人培训计划，并为将来阶段制定具体的目标。

冲突管理 问题登记簿 成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。 冲突的来源包括资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格等。 团队规则、规范、成熟的项目管理惯例（如沟通规划和角色界定）可减少冲突。如果得以适当管理，对意见分岐的解决有益，可提高创造力和做出好的决定。如果这种分歧成为负面影响的因素，首先应由团队成员负责解决相互间的冲突，如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局。及早处理冲突，并私下利用直接、合作的方式处理冲突。如果破坏性的冲突继续存在，需要使用更为正式的做法，包括采取惩戒措施。 问题登记簿 如果出现问题，可通过书面登记簿来记录负责解决特定问题的人员，以及问题解决的要求日期。这种方法有助于团队成员监控问题的绩效，直至问题解决。问题的解决可消除组织团队实现目标的各种障碍。

项目团队管理（成果） 组织过程资产（更新） 组织绩效考核的根据 项目团队成员应为组织的例行绩效考核提供信息，以便组织对与其有频繁交往的其他团队成员进行考核。 经验教训记录 在项目中汲取的经验教训都应该予以记录，使之成为组织历史数据库的组成内容。人力资源领域的经验教训包括： 可作为模板文件保存的项目组织图、岗位描述、人员配备管理计划； 特别行之有效的规则、冲突管理方法、奖励和表彰活动； 经实际证明成功的虚拟团队做法、集中办公做法、谈判、培训方法和团队建设方法； 在项目期间发现的团队成员的特殊技能或能力； 在项目问题登记簿内记录的问题和解决办法。