組織結構 第十二章

本章學習目標 學習完此章，你應該要能夠： 1. 描述組織結構中的三種協調型態。 2. 判斷在一個給定之情境下，最理想的控制幅度。 3. 討論集權化與正式化的優缺點。 4. 區別有機式與機械式的組織結構。 5. 界定與解釋四種部門化型態。

本章學習目標 6. 描述部門化結構的三項變數，並討論其變數適用何 種特定情況。 7. 描述團隊式的組織結構特性。 8. 描繪矩陣式結構圖並能討論其優缺點。 9. 界定出外部環境之四項特徵，並能討論在不同環境 中，最適合的組織結構。 10. 總結組織規模、科技與策略對於組織結構的影 響。 3

百威 (Bioware) 的矩陣式結構 雷．穆日卡（圖左）與葛瑞 格．柴丘（圖右）為他們所 創立的電玩公司－百威採用 了矩陣式的組織結構，原因 在於此結構能達到團隊與資 訊分享的兼具 Ed Kaiser/Edmonton Journal

12.1 人員分工與工作協調 組織結構 人員的分工方式，也是引導組織作業活動的協 調、溝通、工作流程與正式權力的型態 人員分工 人員的分工方式，也是引導組織作業活動的協 調、溝通、工作流程與正式權力的型態 人員分工 將工作細分成一些單獨職位，並且分配給不同 的人 可能會增加工作上的效率 公司成長的必要手段 提高了工作複雜度

12.1 人員分工與工作協調 工作協調 非正式溝通 正式層級 資訊的分享 媒體豐富度高 團隊活動中較受重視 直接監督 指派正式 (合法) 的管理權力 部門化地協同決策

12.1 人員分工與工作協調 標準化 程序－制式的工作流程 產出－明確的目標與產出衡量 技術－專業的訓練、學習 7

12.2 組織結構的要素 部門化 控制幅度 組織結構的要素 正式化 集權化 組織結構的要素

12.2 組織結構的要素 控制幅度 直接對上一階層報告的人員數量 較大的控制幅度也可能包括其他制式化的呈 報制度 假定為直接監督下的協調情況 較大的控制幅度也可能包括其他制式化的呈 報制度

12.2 組織結構的要素 控制幅度 10

12.2 組織結構的要素 高塔型與扁平型結構 當公司成長時，則會: 建立高塔型層級結構 或較大的控制幅度 可能兩者皆有

12.2 組織結構的要素 高塔型層級結構的問題 管理成本 資訊向上傳遞緩慢 權力聚焦在管理層 更少的權力下放 12

12.2 組織結構的要素 扁平結構的傾向 公司層級轉變成扁平結構 問題: 中階管理階層的缺乏，將造成影響。 縮減成本 讓決策制定者更接近市場「前線」 有利於權力的下放 問題: 中階管理階層的缺乏，將造成影響。

12.2 組織結構的要素 集權化 正式的決策權，掌握在少數人手中，特別是組織高層 決策權散佈於組織內 分權化 集權化與分權化

12.2 組織結構的要素 正式化 組織透過規則、程序、正規培訓與相關機 制，建立標準化行為的程度 歷史悠久的大型公司會更傾向於正式化 組織透過規則、程序、正規培訓與相關機 制，建立標準化行為的程度 歷史悠久的大型公司會更傾向於正式化 問題 降低組織彈性 可能會減少工作效率 產生工作上的不滿與壓力

12.2 組織結構的要素 機械式 控制幅度小 高度正式化 高度集權化 有機式 控制幅度大 低度正式化 分權式決策 機械式結構與有機式結構

12.3 部門化形式 部門化的影響 「控制鏈」的建立(監督式結構) 共同心智模型的創造、績效的量測等 鼓勵員工透過非正式的溝通進行協調

12.3 部門化形式 功能式結構：將擁有特定專業知識或其他資源（行銷、生產）的員工，加以組織起來。 執行長 財務部門 生產部門 行銷部門

12.3 部門化形式 功能式結構的評估 優點 專業工作上的支援 高度專門化的容忍 易於監督 – 問題的變化度不大 規模經濟的創造 – 聚集相同的能力

12.3 部門化形式 限制 過於重視單位部門 高度的侷限 低度協調－更多的控制需求 20

12.3 部門化形式 分部式結構：將員工按照地理區域、產出（產品/服務）或者客戶，加以組合。 執行長 消費性產品部 照明設備部 醫療系統部

12.3 部門化形式 分部式結構的維度 分部式結構的不同型態 地理型結構 產品型結構 顧客型結構 最佳的組織結構取決於環境

12.3 部門化形式 地理型結構的沒落 區域特性的減少 地理多樣化的降低 全球化顧客的增加 23

12.3 部門化形式 分部式結構的評估 優點 限制 積木式架構－易於適應公司的成長 有利於面對多樣化市場的工作協調 重複、無效率的資源使用 分散專業、低落的知識儲藏

12.3 部門化形式 三種分部式結構類型

12.3 部門化形式 團隊式結構的特性 自發性的團隊工作 以工作任務來組織團隊 高度扁平式層級、極少的管理階層 低度正式化 通常建立在分部式結構中

12.3 部門化形式 團隊式結構的評估 優點 回應度高、具有彈性 管理成本低 更多非正式決策

12.3 部門化形式 限制 較高的人際關係成本 團隊的發展緩慢 不明確規章所帶來的壓力 監督角色的問題 資源重疊性高 28

戈爾公司的團隊式結構 世界性的戈爾 (W. L. Gore & Associates) 公司，為了改造 傳統式的組織體系，而創立 一個終極的團隊式組織結構。 在世界十二個廠房與銷售中 心，員工自發性的組織團隊， 進行工作。

12.3 部門化形式 矩陣式結構的評估 優點 有效率地使用資源和技術 改善溝通、具有彈性與創新 將專業聚焦在客戶或產品上 有利於跨部門的資訊分享 部門協同解決問題

12.3 部門化形式 限制 增加目標的衝突與模糊 部門間易產生歧見 更多衝突、組織信條與壓力 31

12.3 部門化形式 專案基礎的矩陣式組織

12.4 組織設計的偶發情況 動態環境 穩定環境 複雜環境 簡單環境 外部環境與結構 •高變動率 •團隊式、網狀式或其他有機式結構 •環境穩定、變動可預測 •機械式結構 複雜環境 •環境要素多 •分權化 簡單環境 •環境要素少 •低度分權化 外部環境與結構

12.4 組織設計的偶發情況 多樣環境 集中環境 敵對環境 寬鬆環境 外部環境與結構（續） •多樣的產品與顧客群 •分部式結構 •單一產品、客戶與市場 •功能式結構、地理型結構 敵對環境 •資源競爭、匱乏 •有機式結構 寬鬆環境 •豐富的資源與產品需求 •低度有機式結構 外部環境與結構（續）

12.4 組織設計的偶發情況 組織規模的影響 當公司組織成長時，則會: 更多的人員分工(工作專門化) 更高的標準化 更多階層與正式化 更高的分權化

12.4 組織設計的偶發情況 技術與組織結構 組織製造產品或進行服務時，所利用的方法 或流程 兩項權變因素: 　組織製造產品或進行服務時，所利用的方法 或流程 　兩項權變因素: 　可變性－標準流程之外，可能發生的例外事 件之數量 　可分析性－需求工作的可預測性或困難性

12.4 組織設計的偶發情況 組織策略 組織追隨著策略 多樣的策略 成本導向策略 策略因應環境，解釋組織的未來方向 領導者決策 單一產品或客製化 成本導向策略 生產最大化的競爭策略