今日的管理 管理的世界：管理大師-彼得.杜拉克 第一節 管理的本質 第二節 管理的功能 第三節 管理的階層 第四節 管理者應具備的才能 大 綱 管理的世界：管理大師-彼得.杜拉克 第一節 管理的本質 第二節 管理的功能 第三節 管理的階層 第四節 管理者應具備的才能 第五節 管理人的角色

本章重點 瞭解管理的本質。  瞭解管理的各項功能、計劃、組織、領導、控制。  管理的階層及各項工作內容。  管理者應具備的才能。  瞭解管理的各項功能、計劃、組織、領導、控制。  管理的階層及各項工作內容。  管理者應具備的才能。  管理人的十個角色。

管理大師---彼得．杜拉克（1909-2005） 1909年，彼得．杜拉克出生於維也納 杜拉克第一個偉大的貢獻就是把管理本身當作一門學問，專注研究。 他寫了大約三十本書，他宣稱他的書總共銷售了五百萬至六百萬冊。他還寫了數百篇的文章和論文。 他也教書、演講，不過他是在加州的家裡透過衛星來演講，高齡九十餘歲的他還在克萊蒙大學（Claremont University）商學院開了兩門課。

第一本是《企業的概念》（The Concept of the Corporation） 《有效的管理者》（Effective Executive）：   杜拉克很務實地描述經理人的工作內容，總共有五項：經理人設定目標；經理人建立組織；經理人激勵員工，與員工溝通；經理人評量成效；經理人培養人才，包括他們自己 《成效管理》（Managing by Results） 《不連續的時代》（The Age of Discontinuity） 《創新和企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship）

第一節　管理的本質 管理(management)是指一個人或一個人以上，為達到特定目標，結合他人，透過他人，有效率、有效能的完成活動的一個過程。 管理學的大師，彼得·杜拉克(P. Drucker)認為，管理就是使人們工作具有生產力

管理是講求效率(efficiency)和效能(effectiveness)的。 效率是指用最少的資源來完成特定的目標。 效能是指所做的活動，都是為完成特定目標的成果。 經理人(managers)或管理者就是把企業組織和各種資源加以結合，運用規劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)及控制(controlling)的功能來從事組織的活動以達成組織的目標。

生產力(productivity)是指資源投入(input)和產出(output)的比值，通常可以拿來衡量效率的高低 實務上，效率是把事情做對(do the things right)，效能是做對的事情(do the right things)。對一個有效率，有效能的經理人而言，就是把對的事情做對(do the right things right)。

管理是有特定目標的、目標導向的，而非漫無目標的行為。 管理是要結合他人的力量，或運用資源的程序，不是單槍匹馬，或僅靠一已力量完成的活動，也不是「操縱」或「利用」的行為。 管理是講效率、效能的、而不是漫無章法、毫無紀律。 管理是一種活動，講求系統的、程序的、是有手段、有方法的，而不是一種冥想、無意義的、隨機的過程。

第二節 管理的功能 一、規劃(planning) 規劃是指事先計劃，凡事「謀定而後動」，比較各種方案，加以選擇，然後執行。 第二節　管理的功能 一、規劃(planning) 規劃是指事先計劃，凡事「謀定而後動」，比較各種方案，加以選擇，然後執行。 規劃會因為期限長短，全面或局部，方向性或作業性而有不同的內容。期限較長，如3年、5年，稱為長期規劃；期限較短的，如1年以內，稱短期計劃。期限長短還要看行業別而定。

方向性或作業性 策略規劃(strategic planning)； 戰術規劃(tactical planning)。 作業規劃(operational planning) 權變規劃（contingency planning）

組織目標(objectives)，就是為達成組織使命(mission)所設定的成果。 使命，是說明一個組織成立的基本目的及基本的經營哲學。 企業的目標，可以很簡單，也可以很複雜。共同的目標(common objectives)是包括對利潤(profit)，競爭優勢(competitive advantage)、效率(efficiency)、及成長(growth)的描述。

願景（Vision）的定義，目前並不一致，很多人把願景和使命、目標都混在一起使用。 一般而言，大部分的學者專家認為，願景是一個高層次的概念，涵蓋了企業存在的價值、使命、經營範圍、以及具體的目標。 通常是較長遠的、長期的、未來的、方向性的、藍圖式的說明。描述未來會變成怎樣。 將願景用文字表述出來，就成為所謂的願景宣言(vision statement)。 願景宣言所要表達的是「我們想成為什麼？」，使命說明的是「我們是什麼」，這中間應該略有不同的。

二、組織(Organizing) 組織是指結合資源和活動，以達成目標所形成的結構。 組織講求如何分工，組成及協調運作。如何將工作、責任及權力做一個正式的分配。 經理人必須經常檢討計劃，及執行目標所設定的活動，透過組織的運作，可以將工作或任務分派給個人、小組或團隊、或部門

三、領導(leading) 領導代表管理中一種影響力的發揮和運用，可以激勵人員努力的意願，以完成組織的目標。 溝通，就是傳遞的訊息，被正確的收到，包括向上溝通，向下溝通或雙向溝通。主管的資訊，能夠準確而及時傳達給下屬，下屬的意見和態度，能適當的傳給上級主管。 溝通還有分正式溝通及非正式溝通，對行為的影響各有不同。

現代電腦、電訊科技進，利用網際網路(internet)，e-mail，手機，無線電話，傳真等，都可以有助於溝通的進行與改善。 激勵員工，使員工獲得滿足而努力工作。激勵的工具很多，包括金錢的給予，職務的升遷，口頭的獎勵，工作的安全感與員工自我肯定，自我成長等等

四、控制(controlling) 控制要包括五個活動： (1)設立衡量績效的標準。設立績效標準，可以讓控制功能有所依據。 (2) 依照所設定標準，收集必要程序，以獲知實際績效或進度，和預期狀況或標準作比較。 (3) 比較實際績效與預估績效之間的差異，確定差異的程度。 (4) 調查及瞭解差異的原因，並加以分析。 (5) 回饋資訊，如發現有相當重大差距，決定採取必要的修正行動。

第三節　管理的階層 一般將組織的工作分成三層，高階管理(top management)，中階管理(middle management)及基層管理(first-line management)。

高階管理，通常是指企業的總裁，最高執行長(chief executive officer, CEO)財務長(chief financial officer, CFO)，營運長(chief operations officer, COO)，董事長、總經理、副總經理，執行副總等職稱。大學的校長，學院的院長等等，也可以稱高階管理。 高階管理者，一般都負責： 公司的長期規劃，策略規劃，公司整體規劃； 負責決定要購併那些公司，或出售那些部門， 進入或退出那些市場， 或提出公司未來發展的願景，公司的組織結構設計， 裁員、關廠等重大決策。

中階管理，通常是企業的部門經理，工廠經理等。 負責公司的 日常營運， 短期規劃， 戰術規劃或部門規劃等事項， 中階主管由於是負責承上轉下的業務，所以溝通、協調，和其他部門合作，就變得十分重要。

基層管理，通常是指第一線的主管人員，包括工頭、領班、監工、督導、課長、主任等職務，負責組織每天的基層作業。大部份都在監督、指揮控制工作的進行，生產的排班、製造、浱人、檢驗、催查等事項。

在現代化的組織裏，由於工作變動的程度很大，大都以工作小組或團隊工作(teamwork)為主。 即一群人為了某一個專案，或為完成某一項作業，改善某些流程，組在一起工作。 管理者的階層和職稱，往往變得不很重要，管理者與非管理者的界限也不是很清楚。 為了滿足人們對職稱的追求，以職稱來肯定自己對組織的貢獻，所以組織就愈分裂愈小，一來保持彈性，以應付多變的外在挑戰，二來可以分成很多小組，給予很多職位，如總經理，副總裁之類的職位，以滿足小組成員的需求，激勵員工工作的士氣

2005上市上櫃董事長薪水排行 張忠謀年薪約3.2億，在各大上市櫃公司中居冠，薪資扣繳，應為1.28億， 排名第二的明基董事長李焜耀，所得1.5億，應繳稅6千萬， 排名第三的台泥董事長辜成允，年薪5千萬，原應繳稅2千萬

組織文化 組織文化是指組織成員之間共享的信仰與期望的型態，這些信仰與期望，會影響、規範組織成員的行為，也是組織克服外在環境適應問題與內在整合問題，所創造或發展出來的文化。 這些包括人們互動時所觀察到的行為規則，工作群體所發展出來的規範，組織的價值觀，組織的經營哲學，組織成員相處的遊戲規則，組織中所傳達的氣候與感覺。

第四節 管理者應具備的才能 個人特質的觀點 Katz的能力論 管理者必須有三個關鍵能力： 第四節　管理者應具備的才能 個人特質的觀點 Katz的能力論 管理者必須有三個關鍵能力： 概念化能力(conceptual competencies) 人際關係能力(human relation competencies) 技術能力(technical competencies)

(1)概念化能力：是指一個人在組織中面臨許多問題或資訊，能從這些問題或資訊中抽絲剝繭，協調所有組織的利益與行為的心智能力。 　　概念化的能力對各階層的管理者都很重要，但對愈高階層的管理者，就愈重要。因為高階管理者所面臨的問題，愈是複雜，愈抽象，非例行性的，非程序性的事物愈多，需要概念化能力也愈高。愈需要有創造性的思考。

(2)人際關係的能力：管理者往往經由他人完成任務，所以如何和別人溝通、協調、互相配合、進而領導，激勵他人，相當重要。 　　人際關係的能力，在每一個管理階層是不太相同的，但都扮演一個重要角色。高階管理者，不只是要對內重視員工關係，還要對外建立良好關係，如記者、法務人員、政府官員，社會運動、環保團體等，直接間接對企業經營有關的人員及團體。

中階管理的人際關係，對內大部份都是建立在各部門之間的溝通，協調、相互配合，對上層主管的關係建立，對下層員工關係的處理。對外部分，大致都是因工作性質而建立的顧客關係，如供應商、銀行、工會、健保局、消費團體、公關公司等會因為職務的往來而建立關係。 基層管理的人際關係，大致是對內為主。以自己單位、課處室的同事為主，再因個人特質而發展與組織成員的往來

(3)技術能力：所謂技術能力，是指應用於工作或業務上的知識和經驗。技術能力和管理能力並不相同。技術能力可以是修理汽車、醫生進行開刀手術，律師法學知識等。

情緒智商 情緒智商 (emotional intelligence, EI)，或稱EQ 自我知覺：瞭解自己的感受。 自我管理：管理自己情緒與衝動的能力。 自我激勵：當面臨挫折與潰敗時的堅持能力。 同理心：能夠感受他人之感受的能力。 社會技能：能夠處理他人情緒的社會能力。

第五節　管理人的角色 明茲伯格(Mintzberg,1973)對五位高階經理人的工作做了一項很仔細的研究。從角色論的觀點，提出管理者的十個角色。這十個角色可以分成三大類：有關人際關係，有關資訊傳遞以及有關決策三類。

人際關係角色： 包括 頭臉人物(figurehead)、 領導人(leader) 及聯絡人(liaison)。

資訊角色： 包括 監控者(monitor) 傳播人(disseminator) 及發言人(spokesperson)。

決策角色： 包括 創業家(entrepreneurs)、 困擾處理人(disturbance handlers)、 資源分配人(resource allocators)， 及談判者(negotiators)。