管理系统工程案例 Management systems engineering cases 2011年9月7日
营销本质上不是卖产品 2001年8月25日，中央电视台《对话》节目播出了世界营销大师米尔顿·科特勒因质疑海尔进入手机领域可能引起品牌泛滥的趋势而来到青岛海尔集团总部与张瑞敏进行的对话，从而引发了一场关于营销的脑力激荡。下面摘录部分内容，帮助我们加深对正、负反馈的理解。
米：关于手机的问题我很抱歉，我今天参观了你的工厂，相信海尔一定会成为世界名牌。贵公司的产品给我留下了很深刻的印象，比如说你们的洗衣机，有夏天用的小洗衣机，还有洗地瓜的洗衣机，针对不同用户细分市场。你们能够做出这么多的产品，说明你们一定在市场调研方面投入了很多的时间和精力，那么我想知道，你们这一部分的投入占销售收入的比例是多大? 张：我们的市场调研方面是这样的。单纯地用于市场调研方面的费用不是太大，我们主要是在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多专卖店，这些店和营销中心，负责不断地了解用户的要求和意见。比方说售后服务反馈回来的意见就成为开发的第一手的资料。所以这个信息反馈过程就等于是一个闭环，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部门。
米：我认为，您如果依赖当地的或地区的分销中心推出新的概念、新的产品测试的话，是比较困难的，因为对地区的分销中心来说，他们关注的只不过是产品。如果你们这样做，可能会遇到摩托罗拉那样的问题，他们有非常好的想法，但分散的营销不能很好地反馈信息，最后这些产品不能很好地打到市场上去。一个好的客户服务体系只能保证留住客户，但是不能保证从市场上收集到客户对整个产品的信息反馈，如果说你们通过分销中心来进行这样一个服务的话，就不如设有一个集中的营销调研中心，通过它就可对整个产品、整个新思想进行非常好的测试，同时对产品的品质性能等，也会有一个非常一致化的反馈。 张：我们和摩托罗拉有一个非常大的不同，就是我们对员工灌输这样一个概念：从本质上讲，营销不是卖而是买。买进来的是用户的意见，然后根据用户的意见改进，达到用户的满意，最后就买到用户的忠诚度。
摩托罗拉在中国的销售公司有很多，它们的分销中心是专门销售的，它不能将用户的意见反馈给摩托罗拉总部。我们的分销中心是自己建立的，它属于我们，它很重要的一个任务就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来对它有好处，因为我们改进以后又可以促进它的销售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒书中说的那样，“营销说到底是营销一种需求”。也就是说营销一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来说，营销从本质上讲不是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我们就成功了。
米：我非常敬重贵公司以客户为本的想法，你们非常接近客户，而且拥有自己的渠道，拥有自己的分销点，但我想知道，你们怎样把客户信息反馈给营销部门。因为通常情况下，有了客户信息以后，在向营销部门传输的过程中，可能会遗失掉，从而不能及时反馈到营销部门那里，那么你们怎样保证将客户信息及时反馈到营销部门那里，给你们创造最大的营销价值呢? 张：我们在各地获取的所有信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。
米：你的意思是将各地的信息收集起来反馈到总部。那么它体现了客户关系管理系统的思想，但是客户关系管理实际上只涉及分销商和零售商。你们是否有这样一个体系，可以对最终端的客户进行一些满意度的调查，并且能够及时地反馈上来? 张：我们的这个系统不仅仅像你所说的只涉及分销商和零售商，我们这个市场反馈系统是一直到终端，到具体的用户。我们这个中心会对具体在商场里买我们产品的用户进行登记，我们会直接用电话找到他们。 米：张先生通过些调查报告及第三方的市场分析报告，能否直接看到用户? 看到你的用户在想什么?或者说看到你们海尔的品牌在用户的心目中是一个什么样的定位? 张：我只相信那些报告的一半，另外一半必须我们自己去看，每个星期天我们一定要到商场去看。