企業層級經營策略 Corporate Level Strategies Hill and Jones Ch.9/10 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2015.08

公司層級策略 公司層級策略驅動了公司的商業模式 整合長期獲利最大化的事業層級策略與功能層級策略 中央大學。范錚強

多事業模式 商業模式的層次 必須為每個產業中的每個事業單位或部門，發展一個商業模式和策略 必須發展較高層次的多事業模式，以合理化其進入不同事業與產業的行為 中央大學。范錚強

水平整合 (horizontal integration)： 單一產業公司的策略 收購或合併產業競爭對手 以期獲得來自營運規模與範疇的競爭優勢 收購 (acquisition) 使用資本資源，購買另一家公司 合併 (merger) 兩家公司之間的協議，整合其資源或營運，以有利於共同在某一個事業或產業中競爭 中央大學。范錚強

水平整合的優點 降低成本結構 提升產品差異化 複製商業模式 降低產業內的競爭 增加對供應商和買方的議價能力 中央大學。范錚強

水平整合的問題 執行水平整合策略並不是一件容易的事 與政府（如：美國聯邦交易委員會、台灣公平會）發生衝突 提高價格 濫用市場力量的能力 主導公司利用市場力量壓迫潛在競爭者 中央大學。范錚強

垂直整合 為了擴大營運 向後垂直整合 向上游進入其所需的投入品的產業 向前垂直整合 往下游進入使用、配銷、銷售其產品的產業 中央大學。范錚強

從原物料到顧客之加值 中央大學。范錚強

個人電腦產業的加值 中央大學。范錚強

透過垂直整合增加獲利能力 當下列事項達成時，垂直整合就有助於增加產品差異化、降低成本，或降低產業競爭強度： 提升專屬資產的投資效率 保障產品品質 改善排程 中央大學。范錚強

垂直整合的問題 成本結構遞增 技術快速變化所造成的劣勢 需求無法預測時引發的劣勢 垂直解構 (vertically disintegration) 退出價值鏈的上游或下游產業，專注在核心產業，以提高獲利能力 中央大學。范錚強

垂直整合的替代方案： 合作關係 準整合 (quasi integration) 競標策略 短期合約 透過長期的合作關係，或投資供應商或買方所進行的部分活動 代替在供應鏈上向前整合或向後整合的所有權 競標策略 讓一群獨立零件供應商互競爭，以最低標價，選出提供特定零組件的供應商 短期合約 通常為期一年或少於一年 供應商不願意進行專屬資產的長期投資 公司對供應商缺乏長期承諾 中央大學。范錚強

策略聯盟與長期合約 策略聯盟 (strategic alliances) 零組件供應商也會因此獲益 公司之間的長期協議，共同開發新產品或新流程 利益則由所有參與的公司共享 可用來替代垂直整合 避免官僚成本（代理成本） 零組件供應商也會因此獲益 它們的業務與獲利能力會隨著它們所供應的公司的成長而成長。 中央大學。范錚強

建立長期合作關係的策略 挾持人質 (hostage taking) 可信的承諾 (credible commitment) 保證交換有價值的資源的一種手段 進行協議的各方，都能保持自身的談判力 可信的承諾 (credible commitment) 值得信賴的承諾或保證 用以支持公司之間長期關係的發展 在進行互利與長期策略聯盟時，必須擁有某些能夠規範合作夥伴的市場力量 中央大學。范錚強

策略性委外 很多專業化的公司能夠執行價值鏈活動中的某些部分。 策略性委外 (strategic outsourcing) 讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動或功能 此公司可以把全部的技能和知識，專注在某一項活動上，以提高績效。 中央大學。范錚強

主要價值創造功能的策略性委外 中央大學。范錚強

策略性委外的優點 降低成本結構 增加差異化 專注於核心事業 中央大學。范錚強

委外的風險 套牢 提高競爭 資訊漏損與喪失學習機會 太依賴委外活動的專門供應商，而陷入風險 建立起整體產業的資源，讓產業的進入障礙降低 中央大學。范錚強

多角化策略：提升獲利能力 在不同產業的事業單位間進行能力移轉 善用能力，以在新產業中創立事業單位 在事業單位之間分享資源，以實現綜效或範疇經濟 使用產品搭售 利用一般性組織能力，提高所有事業單位的績效 中央大學。范錚強

跨事業的能力移轉 能力移轉 (transferring competencies) 共通性 (commonality) 把在某個產業、某個事業單位發展出來的獨特能力，植入另一個新產業中新事業單位 共通性 (commonality) 當兩個或多個事業單位之間，分享與利用某種技能與屬性時，能更具效能，並為顧客創造更多的價值 中央大學。范錚強

能力移轉 使一個或多個事業單位降低成本 使一個或多個事業單位更成功地差異化產品 必須確認 被轉移的能力存在於價值鏈活動中 且這些活動正是該事業單位的競爭優勢與獲利來源 中央大學。范錚強

菲利普莫里斯公司的能力移轉 中央大學。范錚強

善加運用能力創造新事業 善加運用能力 (leveraging competencies) 基礎模型 將某產業、某事業單位發展出來的獨特能力，運用到不同產業中，以創造出新事業單位 基礎模型 公司創造出差異化或低成本的競爭優勢 把多角化策略建立在善加運用能力的基礎上，在不同產業中創造出新的事業單位 中央大學。范錚強

共享資源與能力 範疇經濟(economies of scope) 降低成本的原因 當一個或多個事業單位獲得成本節省或差異化優勢的綜效 有效匯集、分享、利用昂貴的資源或能力 降低成本的原因 跨事業的資源與能力共享 可利用其行銷功能來差異化產品，獲得較高的投入資本報酬率 中央大學。范錚強

利用產品搭售 提供顧客相關的新產品 目標 通常不需要共享所有權 公司必須擴大產品種類，提供套裝的相關產品來滿足顧客的需要 產品搭售提供消費者更低價、更卓越的整套式服務 通常不需要共享所有權 可以透過市場合約來達成 中央大學。范錚強

利用一般性組織能力 超越個別功能與事業單位，存在於多角化公司高層的能力 幫助公司提高績效與獲利能力的一般性組織能力︰ 存在於公司高階經理人的能力 幫助公司提高績效與獲利能力的一般性組織能力︰ 創業能力 組織設計能力 策略能力 中央大學。范錚強

創業能力 如果有許多的超額現金流量，可善用這些資金 提倡創業家精神 鼓勵經理人承擔風險 給予經理人時間與資源去追求新的想法 新想法失敗時不能懲罰經理人 確保公司能獲取一定程度的投資報酬率，但又不會浪費自由現金流量，從事太多高風險的投機活動 中央大學。范錚強

組織設計能力 組織設計技能 (organizational design skills) 主要因素： 設立結構、文化與控制系統，以有效激勵與協調員工，產生高水準表現的能力 主要因素： 影響公司創業能力 公司能否獲得競爭優勢的重要決定因素 決定了多角化公司能否從多事業商業模式中獲取利益 中央大學。范錚強

卓越的策略管理能力 必須擁有無形的治理技能，能管理不同的事業單位，讓多角化公司的運作績效比獨立公司來得好 診斷能力，亦即診斷出績效不彰的事業單位的問題根源，並加以解決 重整策略 (turnaround strategy) 辨識出其他產業中管理不善的公司 加以收購與重整，改善績效，並提升整體公司的獲利能力 中央大學。范錚強

改善收購公司的績效的方法 以更積極進取的新高階管理團隊，來取代被收購公司舊有的高階經理人 把昂貴的資產出售 致力於設計新策略，改善被收購公司的經營績效 把全公司的獎金制度與獲利能力連結在一起 為各階層員工設定具挑戰性、難以達成的「延伸性」目標 中央大學。范錚強

相關多角化 在某個新產業中建立新事業單位 多事業模式 該事業單位和公司現有的事業單位之間，在價值鏈活動中具有某種連結或共通性 把新事業單位與現有事業單位之間，很強的共通性，成功運用在一個或多個事業單位中，以帶來競爭優勢 可以使用一般性組織能力，提升轄下不同產業的營運部門的整體績效 中央大學。范錚強

非相關多角化 以多事業模式為基礎的公司層級策略 透過運用一般性組織能力，提升公司所有事業單位的績效 通常被稱為企業集團 (conglomerates) 內部資本市場 (internal capital market) 總部藉由評估事業單位的績效，在事業單位間進行資金分配的一種公司層級策略 在外部資本市場具有效率性的情況下，內部資本市場的好處有限 中央大學。范錚強

美國的資本市場相當有效率 美國證券交易委員會對於財務報表的規範 大量的研究分析人員 大型且活躍的投資社群 強大的通訊系統 具有強制執行力的契約法 中央大學。范錚強

多角化的限制與缺點 產業與公司情況的改變 理由錯誤的多角化 管理 技術 風險分攤 當核心事業處於困境時，宣稱進入新產業可以拯救核心事業，並帶來長期的成長與利潤 中央大學。范錚強

多角化的官僚成本 官僚成本 (bureaucratic costs) 解決交易困難的成本 發生在公司的事業單位之間，或是事業單位與總部之間 由兩個因素決定： 公司投資組合中的事業單位數目 為了實現多角化策略的利益，公司不同事業之間所需的協調程度 中央大學。范錚強

相關事業單位之間的協調 中央大學。范錚強

相關與非相關多角化 改善事業單位的競爭 優勢 讓官僚成本獲得控制 相關多角化 非相關多角化 公司的能力能夠被應用於更 多產業。 公司有卓越的策略能力，得 以讓官僚成本保持在緊密的 控制之下。 非相關多角化 公司的高階經理人應當嫻熟 於提升營運不佳的事業的獲 利能力 公司經理人運用其卓越的策 略管理能力 改善事業單位的競爭 優勢 讓官僚成本獲得控制 中央大學。范錚強

Sony 的公司層級策略網 中央大學。范錚強

進入新產業：內部創業 內部創業 (internal new venturing) 陷阱 創造新事業單位或新營運部門的過程 將資源移轉到新產業，以創新某種新產品 可能使用內部創業 進行相關多角化 進入新興或萌芽中的產業 陷阱 以過小的規模進入市場 新創產品的商品化過程不佳 創業部門的管理不當 中央大學。范錚強

進入規模與獲利能力 中央大學。范錚強

內部創業的成功之道 創業是以研究與發展 (R&D) 為基礎，必須從探索性研究開始 許多公司把研究資金分配給事業單位經理人，所以經理人必須知道如何選取最佳的研究專案，亦即選出最有機會帶來商業收益的研究專案 公司的高階經理人必須與科學家合作，持續發展、改善公司的商業模式與策略 公司必須讓研發與行銷緊密結合，以提高新產品在未來成功商業化的獲利能力 公司也必須將研發與製造做緊密的連結，確保用最具成本效益的方式製造新產品 中央大學。范錚強

內部創業的成功之道 應建構具有規模效率的生產設備，並給予行銷部門龐大的預算 推展行銷活動，快速建立市場與品牌忠誠度 中央大學。范錚強

進入新產業：收購 執行水平整合策略的一種方法 進入新產業以進行垂直整合與多角化的主要方法 比起內部創業，收購的風險比較低 需要快速進入市場時，宜採取收購的手段 比起內部創業，收購的風險比較低 跨入具有高進入障礙的產業時，收購是較簡單的作法 中央大學。范錚強

收購 陷阱 整合被收購公司 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足 成功收購之道 目標界定與收購前的篩選 議價策略 整合 從經驗中學習 中央大學。范錚強

進入新產業：合資 兩家或更多公司同意集中資源建立新事業 會產生的問題 合資夥伴間，共同分攤在新產業中建立事業單位的風險和成本 如果新事業成功，必須與合夥人共享利潤 合資夥伴可能有不同的商業模式與時間要求，若雙方開始出現執行上的衝突，問題就會叢生 中央大學。范錚強

重整 組織再造與撤出某些事業單位 專注於公司的核心事業，並重新建立獨特能力 中央大學。范錚強

重整：投資人經常興趣缺缺 投資者經常認為這些公司無法提出一個多事業模式，來證明涉入許多不同的產業是正確的 高度多角化的公司，複雜的財務報表掩飾了個別事業單位的績效，使得投資者難以判斷多事業模式是否成功 經理人為了追求多角化，卻降低了公司的獲利能力 策略管理領域的創新，逐漸減弱了垂直整合與多角化能夠帶來的優勢 中央大學。范錚強