Chapter 6 公司層級策略

學習目標 定義公司層級策略並討論其目的。 依據不同的公司層級策略闡述不同程度的多角化。 解釋公司朝向多角化經營的三個主要理由。 描述公司如何透過「相關多角化」策略來創造價值。 闡釋透過「非相關多角化」策略所能創造的兩種價值。 討論多角化的誘因和所需資源。 說明造成管理者過度多角化之成因。

公司層級策略 企業藉由篩選和經營一群可在不同產品市場裡競爭的不同事業組合，以提昇競爭優勢的一種策略性行動。 公司層級策略幫助公司選擇新的策略定位，以提升公司價值。 多角化的企業同時投入數個不同或獨特的產品市場，甚至是多個不同的產業，故在此前提下往往會形成兩種策略類型，公司層級策略與事業層級策略。 公司層級策略需要考量兩個關鍵議題：(1)企業應該要投入何種產品市場和產業；以及(2)企業總部該如何管理旗下所有產品與產業。 公司層級策略必須能協助企業創造價值以獲取平均值以上的利潤。 一個有效率的公司層級策略為企業(包含所有事業單位)所創造的價值必須遠大於未採用此策略時的收益。

集中相關多角化 採取相關多角化策略的公司希望能在事業單位間發展和開發範疇經濟。 範疇經濟，是指一個企業的事業單位彼此成功分享資源及能力：或其中某事業單位研發的一至數個公司層級核心競爭力成功轉移給另一個單位時，所創造的一種簡約成本成效。 企業籍由共享活動(作業相關)和轉移公司層級核心能力(企業相關)的基本運作型態達成範疇經濟，同時創造價值。 公司層級核心能力的移轉 作業方面的活動共享。

共享活動 企業能夠藉由一個主要活動(例如存貨運送系統)或是一個支援性活動(例如採購業務)的共享來創造作業相關。 透過事業單位間的活動共享，來增加策略競爭力和提高財務收益。 共享活動是有風險的，因為事業單位間的連結同時也代表著成效的連結。 如果有一個強勢的企業總部來推動共享活動時，更易獲得令人滿意的結果。

轉移核心能力 (corporate-level core competencies) 公司層級核心能力，是指可以連結不同事業單位的一系列複雜資源和能力，主要包括管理及技術層面的知識、經驗和專業技術等等。 有兩種方法能為企業帶來價值。 因為發展一個核心能力的成本已為企業的一個單位所吸納，所以當轉移這個競爭力給第二個事業單位時，第二個單位就不需再分配資源來發展這個核心能力。 能力的無形性是企業需透過企業核心能力移轉以創造價值的第二個原因。因為核心能力在模仿上的困難性，可立即掌握能凌駕競爭對手之上的競爭優勢。

市場力量 當一個企業得以用高於目前競爭水平的價位銷售產品；或主要及支援性活動成本低於一般競爭水平，亦或兩者兼具。 當一個企業得以用高於目前競爭水平的價位銷售產品。 主要及支援性活動成本低於一般競爭水平，亦或兩者兼具時。 企業可以透過多點競爭和垂直整合來創造市場力量。 相關多角化策略的企業就是透過垂直整合的方式來獲得市場力量。向後整合，係指公司生產的產品來自於自家原料；向前整合，即擁有產品的配銷來源。 垂直整合其實也有其限制： 垂直整合下的內部交易成本反比競爭對手高，利潤也就降低。 垂直整合的執行過程或許會產生官僚成本(bureaucratic costs)。 科技發展的日新月異，企業的靈活及應變性將大打折扣。 需求的改變也會引發產能平衡與協調的問題。

作業相關與企業相關同步進行 同時尋求作業相關與企業相關來創造範疇經濟。 不能同時掌握好作業和企業相關的企業，卻可能製造出一種反效果，即：範疇經濟反而變成範疇不經濟。

非相關多角化 財務性經濟，是指針對企業內部和外部投資方面，透過改善財務資源分配，所達成的一種節省成本的效果。 有效率的內部資金分配可以達成財務性經濟。 多角化的公司買進另一個公司，將這個公司的資產重組，當獲利之後再把這個公司轉售套利。 內部資本市場的有效分配 在大型多角化企業中，企業總部負責將資本分配給各個事業單位以為企業整體創造價值。 透過內部資本市場來執行，通常比透過外部資本市場來進行更能為股東創造更多收益。 企業處理內部資本市場分配時，至少可能具備兩種資訊方面的優勢。第一，年報或任何其他揭露給資本市場的資訊通常較不包括負面訊息，而是全盤強調正面的展望與成果。 企業雖然有責任公開資訊給投資大眾，這也意味著競爭對手與潛在競爭者將同時掌握相關訊息，進而透過這些資訊的研究，洞悉企業的經營手法，進一步複製企業的價值創造策略。

資產重整 當企業學習從收購其他企業，將之改造後再出售到外部市場以創造價值時，也代表創造了財務性經濟。 藉由收購與重組其他公司資產來創造財務性經濟的一個前提，就是對整體利弊得失間的精確評估與掌握。 成功的竅門還在於必須把焦點放在成熟且技術門檻不高的產業。 若對象是服務為本的資產，想藉由買進、重組後再至外部市場出脫獲利其實也是很困難的。

多角化的外在誘因：反托拉斯法案和稅法 為1960與1970年代尋求多角化發展的美國企業提供了一大誘因。對於可助長市場力量的購併行為(透過水平或垂直整合)一律嚴格禁止。多數合併是屬於「集團企業」間的合併性質，這之中還包含追求不同事業線的考量。 1980年代，反托拉斯法的強制性減低，造成較多及大型的水平合併 1990年代末期2000年代初期，數量龐大的合併與購併案例讓反托拉斯法又重新審慎起來。 在1960和1970年代，股利的稅率較資本收益的稅率要高得多。所以，股東偏好企業將自由的現金流量，投資購買或成立屬於高績效產業的公司。 1986年的稅賦改革法(Tax Reform Act)，它將一般個人所得最高稅率由 50%調降到 28% ，使得股東不再希望公司將資金保留在多角化之目的上。

多角化的誘因：低績效 高績效能消除更高度多角化的需求。 低績效將可能成為多角化的誘因。 許多企業的研究證據和經驗，歸納出一個多角化與績效的曲線關係。

多角化的誘因：未來現金流量的不確定性 當企業的產品線已達成熟階段，或遭遇競爭威脅時，多角化可能被視為一個重要的防禦策略。 小型企業和處於成熟階段或成熟產業的公司，有時會發現邁向多角化才是長期的生存之道。 將多角化的觸角延伸至其他產品市場或其他事業可以降低企業未來現金流的不確定性。

多角化的誘因：綜效和降低企業風險 綜效，各事業單位合力運作所創造的價值，大於各單位獨立運作所創造的價值總和時稱之。 當企業提高事業單位之間的關聯性時，同時也增加企業失敗的風險，因為綜效使事業單位間產生的相互依存關係，會限制企業的靈活性。 或許會藉由選擇穩定的經營環境，來降低技術改變的程度。因此可能為了趨避風險，而放棄一些有潛力的新產品線開發。 或許會限制活動共享的程度，並放棄綜效的潛在利益。

資源與多角化 當多角化的誘因浮現時，企業還必須具備要成功運用公司層級多角化策略所需的資源類型及能力。 自由現金流量是可被企業用在多角化過程的有形財務資源。 有形資源通常包括生產產品所需的廠房與設備，這些屬於彈性較小的資產。

管理者的多角化動機 對高階管理者而言，追求更高的薪資報酬與降低管理者本身的任職風險等動機，都足以使企業所進行的多角化，遠達不到創造價值甚至中性價值的成效。 多角化和公司規模有高度相關性。當公司規模增大時，管理者薪酬也隨之提高。 公司治理機制，如董事會、股東大會、執行長薪酬規範與市場監控等，在某種程度上或許能約束管理階層的過度多角化傾向。 企業的公司治理機制根本不夠強勢，以至於放任管理者將公司多角化引領到一個無法達成平均收益的僵局當中，如此可能使企業遭受被接管的威脅。但管理者也可以透過若干防禦性策略，像是毒藥丸(poison pills)或黃金降落傘(golden parachute)。 高階管理者的多角化決策，某種程度來說也會因為顧及自身的聲譽而有所抑制。