本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關 策略很重要，是組織發展的關鍵； 但光有好策略，卻執行不力，一切都沒有用。 這也是很多企業現在面臨的問題。 本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關
第一個執行力開關：決策權清楚 在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到32％。 在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到32％。 狀況說明 隨著公司擴展，審核批准的程序變得更為迂迴不明，大家也愈來愈 不清楚每個人的職責範圍，每一個層級都插手提出問題，於是情況 陷入僵局，問題懸而不決。 解決之道 執行長應該把焦點放在有獲利的成長，重新確定事業部的重點在消 費者身上，明確指定由各事業部承擔獲利的責任。
第二個執行力開關：資訊夠流通 在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到45％。 在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到45％。 狀況說明 上傳到高層的資訊，在過程中經過多次粉飾和修改。高階主管與外 部市場脫節，得不到相關資訊，事後批評較低階層人員的決定，讓 公司在快速變動的市場上喪失商機。 解決之道 執行長應該分為幾個事業單位，每一個單位自負盈虧；各單位可以 設計自己的產品、自行開發製程和安排時程，並自行定價。這項行 動大幅分散決策權，讓各單位掌控市場決策權。
第三個執行力開關：權責很分明 在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批 評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。 在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批 評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。 狀況說明 若是不清楚誰有權制定決策，往往就必須舉行一連串會議，等到最 後終於作成決定，卻因為過程中有太多人檢視過這個決策，因此也 不知道該由誰為這個決策負責。 解決之道 組織可以設計「決策圖」，這個工具可以協助組織找出哪些地方應 該採取不同類型的決策方式，釐清並加強各管理層級的決策權。
第四個執行力開關：跨部門分享 在執行力不佳的公司，只有21％的受訪者認為，跨部門的資訊能 夠自由流通，而執行力良好的公司，則有55％的受訪者認為他們 公司就是如此。 狀況說明 如果公司各部門之間資訊不流通，各單位各自為政，就會喪失規模 經濟，而且無法分享最佳實務。 解決之道 組織可以每一季定期召開績效管理會議，讓相關人員面對面交換資 訊，並討論未解決的問題。這些做法讓組織內的人建立互信，為合 作奠定基礎。
第五個執行力開關：跨部門分享 執行力比較強的公司，有61％的受訪者認為，各業務部門和各地 營運單位的員工擁有必要的資訊，足以了解自己的決定對公司盈 虧有何影響。在執行力比較差的公司，這個數字大幅下滑至28％。 狀況說明 如果公司各部門之間，並沒有在雙方人員之間建立必要的資訊交換 機制，結果，雙方人馬追求的目標不同，甚至彼此的目標經常是互 相衝突的。 解決之道 將流程全都標準化，並建立清楚的後端流程和分析支援工具，同時 要求前、後端單位採用共同的報告標準，確保雙方在作決定時，都 能取得相同的資料和衡量指標。
17個執行力開關
下長棋，讓策略動起來 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第22期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 眾所周知，執行力的挑戰不易達成，而且永遠不會消失。 因此, 組織必須根據執行力17個關鍵開關, 找出問題根源並與以解決, 才能邁向有執行力的組織。 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第22期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBRtaiwan.com
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