行政事业单位内部控制讲座　　 主讲人：胡观强 13955645849@163.com 2016·05

本讲座主要内容 建立和完善行政事业单位内控的政策要求 指导意见、实施意见的主要关注点 行政事业单位内控规范讲解

政策要求 党的十八届四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》明确提出：”对财政资金分配使用、国有资产监管、政府投资、政府采购、公共资源转让、公共工程建设等权力集中的部门和岗位实行分事行权、分岗设权、分级授权，定期轮岗，强化内部流程控制，防止权力滥用”

政策要求 关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见 财会[2015]24号 关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见 财会[2015]24号 安徽省财政厅 安徽省监察厅 安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部 控制建设的实施意见 财会〔2016〕212号

关注点之一：内部控制的作用 内部控制是保障组织权力规范有序、科学高效运行的有效手段，也是组织目标实现的长效保障机制。

关注点之二：指导思想 高举中国特色社会主义伟大旗帜，认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，全面推进行政事业单位内部控制建设，规范行政事业单位内部经济和业务活动，强化对内部权力运行的制约，防止内部权力滥用，建立健全科学高效的制约和监督体系，促进单位公共服务效能和内部治理水平不断提高，为实现国家治理体系和治理能力现代化奠定坚实基础、提供有力支撑。

关注点之三：基本原则 坚持全面推进 坚持科学规划 坚持问题导向 坚持共同治理 政府（财政统筹规划、督促指导，审计监察的支持、单位的主体责任、社会和市场 ）

关注点之四：总体目标 以单位全面执行《单位内控规范》为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行，到2020年，基本建成与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，更好发挥内部控制在提升内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。

关注点之五：主要任务 （一）健全内部控制体系，强化内部流程控制 内部控制尚未建立或内部控制制度不健全的单位，必须于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。

关注点之五：主要任务 （二）加强内部权力制衡，规范内部权力运行 分事行权、分岗设权、分级授权和定期轮岗

关注点之五：主要任务 （三）建立内控报告制度，促进内控信息公开 单位内部控制自我评价情况应当作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容进行报告

关注点之五：主要任务 （四）加强监督检查工作，加大考评问责力度 评估内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性和有效性 单位要将内部监督、自我评价与干部考核、追责问责结合起来 。

关注点之六：保障措施 加强组织领导 抓好贯彻落实 单位主要负责人应当主持制定工作方案，明确工作分工，配备工作人员，健全工作机制，充分利用信息化手段，组织、推动本单位内部控制建设，并对建立与实施内部控制的有效性承担领导责任。

关注点之六：保障措施 强化督导检查 深入宣传教育

行政事业单位内控规范讲解

《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知 关于印发 《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知 财会[2012]21号 为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定，我部制定了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，现印发给你们，自2014年1月1日起施行。 财  政  部 　　2012年11月29日

《内控规范》共6章65条，讲座分五章 第一讲、绪论 第二讲、风险评估和控制方法 第三讲、单位层面内部控制 第四讲、业务层面内部控制 第五讲、评价与监督

第一部分 绪 论

基本框架

内部环境 目标设定 事件识别 信息与沟通 监控和检查 影响程度 估计风险水平 风险评估 管理 风险应对 控制活动 发生频率 影响程度 估计风险水平 风险评估 管理 风险 风险应对 控制活动

适用范围 1、党的机关 2、人大机关 3、行政机关 4、政协机关 5、审判机关 6、检察机关 7、各民主党派机关 8、人民团体 9、事业单位

几个关系

预算功能不同：企业将预算作为内部财务管理的工具，行政事业单位以预算作为法定依据。 一是行政事业单位内控与企业内控的关系 预算功能不同：企业将预算作为内部财务管理的工具，行政事业单位以预算作为法定依据。 绩效评价不同：企业效率（正确地做事）型内控，行政事业单位效能（做正确的事）型内控 风险可承受程度：企业可承受、行事单位可承诺

二是单位内控规范与各项财务规章制度的关系 不是另起炉灶，而是穿针引线、穿衣戴帽，使其规则化、程序化、系统化 三是单位内控规范与廉政风险防控机制建设的关系

什么是单位内部控制 单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动风险进行防范和管控。

内控目标 1、合理保证单位经济活动合法合规 2、合理保证资产安全和使用有效 3、合理保证财务信息真实完整 4、有效防范舞弊和预防腐败 5、提高公共服务的效率和效果

内控原则

（一）全面性原则。内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。 “两个全面”

（二）重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险。 “两个重” 关键控制点、关键岗位，体现突出重点，管控一般。

（三）制衡性原则。内部控制应当在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。 “两个相互”

（四）适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。 “两个符合” 1、个性化：内控应当与单位性质、业务范围、经济活动特点、风险水平以及所处内外环境等相适应相匹配，才能取得理想的控制效果。 2、动态化：内控建立不是一劳永逸的，而是一个不断完善的动态过程。

内控实施基本步骤

（一）梳理单位各类经济活动的业务流程 根据单位“三定”规定，通过组织相关人员包括邀请外部专家对单位的预算业务、收支业务、政采业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等构成经济活动的各项业务进行调研和访谈，既包括业务层面的组织机构设置，还包括业务层面本身的各项业务流程，对各项业务特点进行总结和归纳，明确各项业务的目标、范围和内容。

（二）明确业务环节 （三）系统分析经济活动风险 强化专业指导和研究。可向内部控制专家咨询委员会或中介机构寻求专业技术支持，通过调研、座谈、经验交流等多种方式与实施单位进行沟通指导，探讨存在问题，提出解决方案，配合实施单位开展内控建设工作。

（四）确定风险点 依据业务流程梳理，对机构设置和岗位设置进行具体分析，从业务环节角度评估特定风险，找出可能造成单位经济利益流出的风险点。

（五）选择风险应对策略 （六）在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度 （七）督促相关工作人员认真执行。

第二部分 风险评估和控制方法

一、经济活动风险评估 （一）什么是风险 风险通常是指潜在事项的发生对目标实现产生的影响。 行政事业单位面临的主要风险： 公信力丧失、权力失控、决策不科学、贪污腐败

（二）什么是风险评估 风险评估是量化测评风险发生的可能程度及其造成的后果。 风险评估决定了内部控制的方向要求，单位必须时刻关注各种来源、各种层次的风险，并对各种风险进行评估，制定切实有效的风险控制措施。

（三）建立风险评估机制 一是建立经济活动风险定期评估机制。每年至少一次，外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，应及时重估。 二是单位要成立风险评估工作小组。由单位领导亲自担任组长，具体由各单位根据实际自行确定，既可以由单位负责人担任组长，也可以由分管财务工作的领导担任组长。

1、人员构成 （1）单位领导担任组长，负责全面统筹、协调，各业务部门积极配合风险评估工作； （2）由内部控制职能部门或牵头部门的负责人担任副组长； （3）由财会、资产管理、采购、基本建设、内部审计、纪检监察等部门或岗位抽调关键工作人员或技术专家作为工作小组的成员。

2、机构设置 风险评估工作小组可以是跨部门的，也可以设置在内部控制职能部门或者牵头部门内。 工作小组下还可以根据经济活动类型设置若干个风险测评小组，仔细梳理每一类经济活动的流程，按流程排查风险点。

3、评估周期 经济活动风险评估至少每年进行一次。 4、评估结果的应用 评估工作完成后，风险评估工作小组应当做好汇总、整理和分析工作，必须形成书面报告，及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。

2、业务层面风险评估应当重点关注的方面 7 （1）预算管理情况。 在预算编制过程中单位内部各部门间沟通协调是否充分，预算编制与资产配置是否相结合、与具体工作是否相对应；是否按照批复的额度和开支范围执行预算，进度是否合理，是否存在无预算、超预算支出等问题；决算编报是否真实、完整、准确、及时。

（2）收支管理情况。 收入是否实现归口管理，是否按照规定及时向财会部门提供收入的有关凭据，是否按照规定保管和使用印章和票据等； 发生支出事项时是否按照规定审核各类凭据的真实性、合法性，是否存在使用虚假票据套取资金的情形。

（3）政府采购管理情况。 是否按照预算和计划组织政府采购业务； 是否按照规定组织政府采购活动和执行验收程序； 是否按照规定保存政府采购业务相关档案。

（4）资产管理情况。 是否实现资产归口管理并明确使用责任； 是否定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理； 是否按照规定处置资产。

（5）建设项目管理情况。 是否按照概算投资； 是否严格履行审核审批程序； 是否建立有效的招投标控制机制； 是否存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形； 是否按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。

（6）合同管理情况。 是否实现合同归口管理； 是否明确应签订合同的经济活动范围和条件； 是否有效监控合同履行情况， 是否建立合同纠纷协调机制。 （7）其他情况。

二、单位内部控制的方法（8种） 内部控制的控制方法实质上就是内部控制的机制，是指为将经济活动风险控制在可承诺的范围之内，根据内部控制的原理，并结合风险评估的结果，针对风险点选择的措施和程序。

第1种方法：不相容岗位相互分离 合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。 不相容岗位相互分离是行政事业单位内控最基本要求，是保证提高经营效率、保护财产安全以及增强会计数据可靠性的重要条件。作为一种内控体系中最基本的控制手段，集中体现了相互制衡的基本原则，其核心是内部牵制。

第2种方法：内部授权审批控制 明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。 对重大业务事项建立“三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用）事项集体决策审批机制和会签制度。

第3种方法：归口管理 根据本单位实际情况，按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式，对有关经济活动实行统一管理。

强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。 第4种方法：预算控制 强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。 1、岗位分工与授权批准 2、预算编制控制 3、预算执行控制 4、预算调整控制 5、预算分析与考核控制

第5种方法：财产保护控制。 建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。

第6种方法：会计控制 建立健全本单位财会管理制度，加强会计机构建设，提高会计人员业务水平，强化会计人员岗位责任制，规范会计基础工作，加强会计档案管理，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。 会计控制的具体内容：会计凭证填制的控制、账簿登记的控制、会计复核的控制、财务报告控制。

第7种方法：单据控制 要求单位根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。 1、报销单据控制。2、外来其他单据控制。3、财产盘点单据控制。4、重要空白凭证与预留银行印鉴控制

建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。 第8种方法：信息内部公开。 建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。 内部信息公开还应当建立举报体系。 在现代管理实践中，内部信息公开是非常有效的手段。

第三部分 单位层面内部控制

一、建立内部控制的组织架构 二、建立内部控制的工作机制 三、对内部控制关键岗位工作人员的要求 四、编报财务信息的要求 五、运用现代科技手段加强内部控制

一、建立内部控制的组织架构 3个方面 （一）单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门 《内控规范》第13条规定

（二）积极发挥经济活动相关部门或岗位的职能作用 财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位 （三）充分发挥单位内部审计、纪检监察部门的职能作用

（一）单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离起到有效制衡的效果 二、建立内部控制的工作机制 3个方面 （一）单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离起到有效制衡的效果 执行机制：1、不相容岗位的分离及问责机制的落实。2、网络化立体控制。3、制度保障执行。 监督机制：1、单位内部审计监督。2、单位纪检监察部门监督。3、上级主管部门监督。

（二）建立健全议事决策机制 1、合理的决策议事制度。建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。民主集中制、充分行使职权、“三重一大”集体决策制度。 2、详尽的决策记录制度。 3、可操作性的决策问责制度。

《内控规范》第15条 （三）建立健全内部控制关键岗位责任制 内部控制关键岗位主要包括：预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位 1、明确岗位权责与分工，不相容岗位相互分离 2、定期岗位轮换制或强制休假制度或专项审计或突击检查

三、对内部控制关键岗位工作人员的要求 3 《内控规范》第16条 （一）把好人员入口关 （二）加强业务培训 （三）强化职业道德教育

四、编报财务信息的要求 4个方面 《内控规范》第17条规定 （一）严格按照法律规定进行会计机构建立和人员配备 （二）落实岗位责任制，确保不相容岗位相互分离

（三）加强会计基础工作管理，按法定要求编制和提供财务信息 （四）建立财会部门与其他业务部门的沟通协调机制

五、运用现代科技手段加强内部控制 《内控规范》第18条规定 （一）内部控制信息化的涵义 将内控理念、控制活动、控制手段等要素通过信息化手段固化到信息系统，实现内部控制体系的系统化与常态化。 （二）如何实现内部控制信息化 1、信息系统管理授权审批制度。2、信息系统开发、变更与维护管理制度。3、信息系统访问安全管理制度。4、会计信息化综合管理制度。5、会计信息化岗位责任制度。

第四部分 业务层面内部控制

行政事业单位内控的主要内容 六个方面11基内容 货币资金、往来资金、实物资产、收入、结余、基本支出、项目支出、政府专项支出、其他支出、政府采购、财务报告、财务管理信息化。

如何设计和实施内部控制 了解单位的组织结构和经济活动管理结构 对单位业务活动的流程和适用的法律法规进行全面梳理，找出风险点 根据找出的风险点、结合现行的法律法规，来选择具体应对措施，建立健全内部管理制度 采取有效监督措施切实保障各项制度得到贯彻实施 对单位内部控制设计和实施情况进行评价，不断完善

了解组织结构 某行政单位 内设机构 直属机构 派出机构 事业单位 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。

了解经济活动管理结构 预算业务管理 收支业务管理 采购业务管理 资产管理 建设项目管理 合同管理 纪检监察 内部审计 负责业务工作的部门或岗位，部门内人员组成、各岗位的职责，目前内部管理制度的建设情况

固定资产控制（举例） 使用部门 财务部门 主管领导 归口部门 请购 使用 记帐 管理台帐 组织论证 决策 编制预算 制定计划 购置 付款 核对 处置申请 审核 定期核对 组织处置 验收 移交资产

固定资产管理风险及控制措施（举例） 风险点 控制措施 控制岗位 固定资产购置不符合资产配置标准或未纳入预算 1、确保经办人员及时全面掌握资产配置标准规定和预算指标。 2、请购与内部审核审批相分离。 3、加强部门间联系，负有审核责任的部门要履行职责。 4、大宗设备采购适用议事决策机制，领导班子集体审议。 使用部门、资产管理部门、采购部门、技术部门、办公室、财审部门等的负责人及单位领导 固定资产购置程序不合规 1、对外购的资产加强采购控制。 2、对自行建造的固定资产应加强工程项目控制。 资产管理部门、采购部门办公室、财审部门 验收程序不规范、导致质量不符合要求 1、技术设备由资产管理部门和技术部门共同验收。 2、建立资产管理信息系统，进行信息比对。 资产管理部门、采购部门和技术部门负责人 入账不及时，形成账外资产 1、内部审计定期清查或不定期抽查。 2、财务部门、资产管理部门、合同管理部门定期沟通。 财审部门及相关部门

固定资产管理风险及控制措施（举例） 风险点 控制措施 控制岗位 虚构固定资产购置业务，套取财政资金 1、加强审核。审核的重点是各类凭证是否真实，审批手续是否完整。 2、保存所有文件及技术资料。 3、加强内部审计。 财审部门、合同管理部门 固定资产保管或使用不当，造成丢失、毁损等情况。 1、明确固定资产使用和保管责任人及其职责。 2、实行定期清查与不定期检查相结合。 3、部门间适时沟通，账实、账卡核对。 4、盘盈盘亏情况及时汇报单位领导。 使用部门、资产管理部门、财审部门等及单位领导 固定资产的处置未经过适当权限的审批，处置收入流失或未按规定处理 1、明确不同价值固定资产处置的审批权限。 2、由资产管理部门会同技术部门对处置资产的残值进行评估。 资产管理部门、技术部门、财审部门负责人

单位主要的业务活动及其管理制度（举例） 预算业务——预算管理办法 收支业务——收支管理办法 采购业务——采购管理办法 资产管理——资产管理办法 建设项目管理——建设项目管理办法 合同管理——合同管理办法

业务层面内部控制 业务层面内控设计过程 梳理单位业务流程、明确业务环节 系统分析经济活动风险，确定风险点 选择风险应对策略 根据国家有关规定和单位实际情况建立健全管理制度 督促相关工作人员认真执行

预算业务控制 预算编制和审核 事前规划 指标分解下达 执行申请 借款报销 支付审核 事中控制 预算分析与评价 事后监控

预算业务控制 预算业务的主要环节 预算编制（包括内部审批下达） 预算执行（包括追加调整） 决算编制和绩效评价 建立健全预算业务内部管理制度 建立预算业务组织管理体系，明确职责权限，落实责任分工 明确预算业务各环节的工作流程和时间要求 预算业务的不相容岗位：预算的编制、审核、执行、评价

预算业务控制 预算业务组织管理体系： 决策机构 预算工作领导小组（预算管理委员会） 工作机构 财会部门 （归口部门） 下属各单位 单位本级 执行机构

预算业务控制 支出结构及归口部门（举例） 支出项目 说明、开支范围、开支标准、执行方式 归口部门 类型 具体项目 一级单位统筹支出 统筹经费 培训费 人事部门 出国经费 各级单位基本支出 人员经费 编内人员经费 编外人员经费 日常公用经费 办公费 办公室 水费 …… 各级单位项目支出 业务经费 会议费 课题研究费 信息化项目 系统开发 信息中心 83

预算业务控制——预算编制 单位预算来源于单位实际的经济行为，是根据单位内部各项工作任务对经济行为进行合理计划，实现财务对业务的支撑和管理。 预算编制的要求：程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。

预算编制流程(举例) 业务部门 财会部门 财政部门 业务部门负责人或归口部门 预算工作领导小组 部署预算编报工作 提出预算编制要求 预算建议数 审核 审核 分类汇总 审批 审批 预算建议数 下达预算控制数

预算批复流程(举例) 业务部门 财会部门 财政部门 业务部门负责人或归口部门 预算工作领导小组 分解细化控制数 审核 细化调整 审核 分类汇总 审批 审批 预算建议数 下达预算控制数 预算执行 86

预算编制的主要风险：业务工作、资产配置与财力支持相脱节 预算编制控制措施： 预算业务控制——预算编制 预算编制的主要风险：业务工作、资产配置与财力支持相脱节 预算编制控制措施： 落实编制责任 采用有效方法确保预算编制合规、科学 掌握政策 依托信息系统 依靠专业人员 加强部门间沟通协调

预算业务控制——预算编制 预算编制控制措施： 根据工作任务细化预算编制 按工作任务的支出规律进行细化 落实审核责任 内部审批下达

预算业务控制——预算执行 预算执行与收支业务、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理有密切关系。 预算执行的要求：根据批复的预算安排各类收支，确保预算严格有效执行。 预算执行的主要风险：资金收支和预算追加调整随意无序，存在无预算、超预算支出情况；执行进度不合理。

预算业务控制——预算执行 预算执行控制措施： 明确执行方式 加强对预算执行申请的审核和审批 明确预算追加调整的范围，严格履行审核和审批手续 加强执行监控，建立预算执行适时分析机制

额度匹配流程(举例) 业务部门 财会部门 财政部门 业务部门负责人 或归口部门 预算工作领导小组 根据批复的预算编制本部门的月度资金使用计划 本部门月度资金使用计划 审核 汇总形成单位月度资金使用计划 审核 单位月度资金使用计划 审批 国库申报 预算执行 额度分配及发布 国库指标额度发布

预算调整流程(举例) 业务部门 财会部门 财政部门 预算调整 预算调整申请 调整申请 预算执行 业务部门负责人 或归口部门 预算工作领导小组 审核 审核 是否需财政审批 否 是 审批 审批 国库指标额度发布 预算执行 预算调整

预算业务控制——决算与绩效评价 社会关注点的转变： 资金使用的合法合规 支出的效果 资金使用的合法合规 支出的效果 要求：决算真实、完整、准确、及时，强化决算和绩效评价结果的运用 主要风险： 不准确、不及时 没有起到事后控制的作用 93

预算业务控制——决算与绩效评价 决算和绩效评价的控制措施： 加强会计控制 建立起定期报告和分析制度 真正建立起分析和评价结果有运用的机制和激励机制，改变超支不罚、节约不奖的局面

收支业务控制——收入业务控制(举例) 业务部门 分管领导 交费主体 出纳 会计 开具收费单 缴库 银行回单 账务处理 按收费许可提交收费申请 审批 备案 收款、开具收据、缴库联、记账联 开具收费单 收费单 记账联 收据 缴库联 缴库 银行回单 账务处理

收支业务控制——收入业务控制 内控中的收入与会计上的收入不完全一致 要求： 风险： 收取过程不规范 金额不实 私设小金库 按规定收取、应收尽收，需要上缴的应及时、足额上缴 票款一致 及时入账 风险： 收取过程不规范 金额不实 私设小金库

收支业务控制——收入业务控制 收入业务控制措施： 建立健全收入内部管理制度 合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保收款、会计核算等不相容岗位相互分离 财会部门对收入实施归口管理 严格执行“收支两条线”管理规定 建立健全票据管理制度 加强对收入的分析

收支业务控制——支出业务控制(流程举例) 业务部门负责人或归口部门 业务部门 财会部门 分管领导 领导办公会 提出经费支出申请事项 事前审核 指标审核 金额 <3万 3—10万 >10万 支出审批 支出审批 支出审批 按审批执行 费用报销流程 会计核算及分析报告

费用报销流程(流程举例) 业务部门 财会部门 分管领导 领导办公会 业务部门负责人或归口部门 整理票据，填写费用报销审批单 <3万 事项审核 审核单据 金额 <3万 3—10万 >10万 报销审批 报销审批 报销审批 财务处办理支付

支出业务的特点：覆盖单位所有部门，涉及所有业务；不同类型的支出事项各具特点 要求：合法、合规、厉行节约、入账及时准确 风险： 收支业务控制——支出业务控制 支出业务的特点：覆盖单位所有部门，涉及所有业务；不同类型的支出事项各具特点 要求：合法、合规、厉行节约、入账及时准确 风险： 支出不符合规定的范围和标准 存在使用虚假票据套取资金等问题 资金使用效益低下，浪费现象严重

控制措施：按照支出的业务特点来选择控制措施，强化预算的制约作用 收支业务控制——支出业务控制 控制措施：按照支出的业务特点来选择控制措施，强化预算的制约作用 建立健全支出业务内部管理制度 理清支出的内容构成，确定归口部门 明确开支范围、开支标准、所涉及的单据 理顺申请、审核审批、借款及报销等流程 明确审核责任、审批权限

支出结构举例 支出项目 说明、开支范围、开支标准、执行方式 归口部门 类型 具体项目 一级单位统筹支出 统筹经费 培训费 人事部门 出国经费 各级单位基本支出 人员经费 编内人员经费 编外人员经费 日常公用经费 办公费 办公室 水费 …… 各级单位项目支出 业务经费 会议费 课题研究费 信息化项目 系统开发 信息中心 102

收支业务控制——支出业务控制 控制措施： 合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互分离 落实业务部门和归口部门的事前审核责任，要求按照规定的审批权限进行审批 财会部门加强对单据的审核 加强会计核算和归档控制 做好支出业务的分析和报告

债务业务的特点：并非所有单位都可以举债，并非所有的债务都是向银行举借（如融资租赁） 债务业务的主要流程： 收支业务控制——债务业务控制 债务业务的特点：并非所有单位都可以举债，并非所有的债务都是向银行举借（如融资租赁） 债务业务的主要流程： 提出融资诉求 进行论证，制定融资计划 进行融资，签订合同 融资所得资金的使用 支付利息和偿还本金

债务业务流程(举例) 业务部门 财会部门 主管领导 单位负责人 上级主管部门 提出融资诉求 论证并制定融资计划 取得并使用资金 执行融资计划 是 是否重大 否 审批 审定 审批 取得并使用资金 执行融资计划 偿付本息 融资活动评估

债务业务的主要风险：无力偿还本息的财务风险 控制措施： 收支业务控制——债务业务控制 债务业务的主要风险：无力偿还本息的财务风险 控制措施： 建立健全债务内部管理制度 明确债务管理岗位的职责权限，不得由一人办理债务业务全过程 充分的事前论证，领导班子集体研究决定 加强债务业务日常管理 做好评价和分析工作

采购业务的主要流程：先预算、后计划、再采购 采购业务控制 政府采购和自行采购 采购业务的主要流程：先预算、后计划、再采购 预算和计划编制 采购需求的提出和审核 组织实施采购 签订合同和验收 支付价款

政府采购业务流程(举例) 业务部门 资产管理部门 财会部门 内部采购办 外部采购中心 预算指标下达 采购需求登记 组织实施采购 合同管理 审核 审核 组织实施采购 合同管理 组织验收 提出付款申请 支付价款

自行采购业务流程(举例) 业务部门 资产管理部门 财会部门 内部采购办 外部采购中心 预算指标下达 采购需求登记 组织招投标 选择供应商 审核 审核 采购需求登记 是 是否委托招投标 否 组织招投标 选择供应商 合同管理 组织验收 支付价款 提出付款申请

采购业务控制 采购业务的主要风险： 控制措施： 建立健全采购业务内部管理制度 预算和计划安排不合理，导致资金浪费、资产闲置 采购的货物或服务质次价高 采购过程不合规，如化整为零规避公开招投标 控制措施： 建立健全采购业务内部管理制度 采购决策机构 采购实施机构 采购监督机构 业务部门 采购部门 财会部门

采购业务控制 控制措施： 合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离 建立采购与资产管理和预算编制等部门或岗位之间的沟通协调机制 实施归口管理，加强对采购申请的审核

采购业务控制 控制措施： 自行采购过程中供应商的选择公平、公正 加强验收管理 明确规定质疑投诉答复工作的职责权限和工作流程 例如，建立供应商预选库，随机抽取 加强验收管理 明确规定质疑投诉答复工作的职责权限和工作流程 加强采购记录控制和统计分析 加强对采购业务的安全保密控制

货币资金管理的主要风险：安全风险、使用效率风险 控制措施： 资产控制——货币资金 实行分类管理 货币资金管理的主要风险：安全风险、使用效率风险 控制措施： 建立健全货币资金管理制度 不相容岗位相分离 加强印章和票据的保管 严格履行签字、盖章手续 加强银行账户管理 加强清查盘点、账实核对

资产控制——实物资产和无形资产 管控重点：配置、使用和处置 主要风险： 控制措施： 因保管不善、操作不当引起的资产流失 使用效率低下、资源闲置浪费严重 存在账外资产，账实不符 资产处置不合规 控制措施： 建立健全内部管理制度 实施归口管理，落实资产使用和保管责任人的责任

资产控制——实物资产和无形资产 控制措施： 按资产特点进行管理，对特定资产有严格接触限制条件和审批程序 建立资产台账，定期清查盘点和对账 明确调剂、租借、对外投资、处置流程，审批权限和责任 建立资产信息管理系统，加强统计分析，实现动态管理

资产清查业务流程(举例) 资产管理部门 财会部门 主管领导 组建清查小组 开展现场清查 查找原因 账务处理 资产清查报告 是否账实不符 否 审核 资产清查报告 账务处理 结束

资产处置流程(举例) 业务部门 技术部门 资产管理部门 主管领导 外部审批机构 提出处置申请 评估残值 按审批结果处置 是否需技术审核 否 是否需外部审批 是 审批 审批 否 按审批结果处置

资产控制——对外投资 管控重点：立项、决策、执行、追踪 主要风险： 控制措施： 论证不充分，决策失误，造成损失 投资过程和后续管理不善，造成资产流失 控制措施： 建立健全对外投资内部管理制度 确保与投资相关的不相容岗位相互分离

资产控制——对外投资 控制措施： 议事决策机制，领导班子集体决策 追踪管理，及时、全面、准确地记录价值变动 建立责任追究制度 加强对对外投资业务的监督检查

合同管理流程(举例) 法律等专家 归口管理部门 业务部门 主管领导 制作正式合同 组织合同订立 合同履行 合同归档保管 草拟合同初稿 审核 复核 审定 制作正式合同 组织合同订立 合同履行 合同变更 解除等程序 是 是否发生合同变更、解除等 否 合同归档保管

合同控制 合同管理的特点：专业性强 控制措施： 建立健全合同内部管理制度 实施归口管理，合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署权限，妥善保管和使用合同专用章 明确合同订立的范围和条件，必要时法律、技术、财会等专家参与订立工作

合同控制 控制措施： 对合同履行情况实施有效监控，严格审查合同变更、解除等 建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制 加强对合同登记的管理，统计、分类和归档 加强合同信息安全保密工作 加强对合同纠纷的管理

内部控制的局限性 1、 成本效益原则的限制 2、受串通舞弊的限制 3、对例外业务失去作用 3、内部控制执行人员的素质带来的局限性 4、 高层管理人员滥用职权造成的局限性

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