Acer 9415507 莊侑興 9415509 陳勇智 9415521 林坤岳

綱要 簡介 大事紀 Acer經營理念及發展策略 組織變革 SWOT分析 宏碁現況 結論

人物簡介 施振榮 個人資料 出生日期: 民國 33年 12 月 18 日 婚姻狀況: 已婚, 子女三人 籍貫: 中華民國台灣省 教 育 籍貫: 中華民國台灣省   教 育 國立交通大學電子工程學系學士 (1968) 國立交通大學電子工程研究所碩士 (1971) 國立交通大學名譽工學博士 (1992) 香港理工大學榮譽科技博士 (1997) 英國威爾斯大學榮譽院士 (1998) 美國桑德博管理研究所榮譽博士2000) 1971年施振榮畢業於國立交通大學電子工程研究所。隨即進入環宇電子公司服務，開發出臺灣第一臺桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表；對臺灣的技術提升與外銷拓展有很大的貢獻。1992年獲母校頒發名譽工學博士。 1976年，施振榮基於推廣微處理機技術的理想，結合其他四位夥伴創立宏碁。經過長期的努力與成長，不斷向困難挑戰，突破瓶頸，宏碁已成為世界第五大個人電腦公司，同時也發展出眾多的新事業，2004年ABW家族(宏碁Acer、明基BenQ、緯創Wistron)整體營業總額約為新台幣7,400億元。"Acer"更自1999年以來連續7年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。

簡介 OEM (Original Equipment Manufacturing ) 宏碁董事長施振榮利用價值鏈的架構將之視成坐標中的橫軸，將個人電腦產業分成上、中、下游三個區隔，上游為系統架構設計、零組件設計生產；中游為電腦之裝配；下游則以銷售管道與系統整合為主。以附加價值為縱軸，上游與下游的附加價值較高，而中游的組裝則較低(施振榮，民85)。如圖一所示。 　　此架構是以價值鏈為基礎，配合附加價值概念進行不同形式的價值鏈分析。在此微笑曲線中可明顯的看出個人電腦組裝的附加價值甚低。而上游的零組件製造及下游的配銷附加價值高。目前有50%的OEM訂單的宏碁，為確保組裝的利基，首先進行組裝技術的創新以降低製造成本，進而利用微笑曲線的觀念，採取由下往上的創新策略，往附加價值較高的兩端整合進而降低運籌成本及交易成本；其進行步驟如下： (一)組裝技術的創新─以降低製造成本 　　從傳統的現場改善做起， 只能有限的降低製造成本，若要其效果顯著， 則需從產品零組件的設計製造直至成品的組裝方法著手，盡量減少無附加價值的作業，增進零件共用性，以降低製造成本。 　　宏碁最有名製造技術創新為矽奧技術( ChipUp Technology)， 矽奧技術是將主機板設計成可適用於各種廠牌及規格的CPU，以減少主機板的種類變化，增加零組件的共用性，故可大量降低存貨，使得原物料成本降低。模組化的組裝設計，是將零組件組合工作交由幾個主要供應商負責，加上無螺絲外裝是使用卡榫的設計取代螺絲來組合各供應商提供的零件模組，使得組裝工作簡單到不需熟練的裝配人工，因此宏碁便可將供應商提供的零組件模組直接運往海外市場由當地組裝;組裝工作已全然外移類似， 故製造成本可大幅降低，所以組裝的附加價值雖低，但宏碁仍有其利基。 (二)流程創新─以降低運籌成本 　　然而對一個全球化的公司而言，只是製造成的降低仍不夠，需在流程創新(process innovation)加以改進，才能提供顧客快速的服務，降低庫存成本(Steven，1989)。根據Gartner Group之分析，全球化公司運籌管理的流程改革可提升150%─250%的獲利，降低30%─70%週期時間 (Gagliardi，1996)，故宏碁實施物料流程及資訊流程的改革。 　　在物料流程方面，零組件的運送是依產品特性加以區隔。第一類為產品生命週期長，產品變化少的零組件，例如電源供應器、鍵盤以海運運輸。第二類產品為產品生命週期短，產品變化少的零組件，如主機板、光碟機是以空運運輸。第三類產品是產品生命週期短，產品變化多的零組件，例如，CPU、硬碟等，這些零組件由各地分公司自行向供應商採購。這些運輸的分類，不但減少存貨、降低運輸成本，而且能快速反應市場的需求變化。成品組裝方面為了快速反應市場變化，降低完成品的運輸成本及關稅， 所以將組裝地點推近市場，而台灣則加強產品研發及全球運籌管理的掌握，此即有名的「速食店模式」。 　　至於資訊流程方面，全球化的宏碁，組織規模迅速擴充，為加速資訊傳遞及決策時效，故進行組織扁平化的設計並充分授權，稱為主從架構組織 。 　　在此架構下，母公司只以基本法則來規範子公司，母公司的業務大部分是配合或服務子公司，因此子公司自主性強，便於配合各地的文化特色。其中的做法如「統合採購，當地下單」(Global Sourcing/Local Purchasing)。主要零組件的採購是由宏碁總部負責價格協商，由於整個集團的採購量非常龐大，所以有較強的價格優勢。各地方分公司再依實際需要向各地供應商下單購料。此種「Just In Time」的運作模式除了降低庫存成本，提高週轉率，更有助於產品快速鋪貨作業，可說是一舉數得的策略。 (三)策略聯盟創新─以降低交易成本 　　為尊重智慧財產權及確保關鍵性零組件的貨源，宏碁分別與IBM、德州儀器、INTEL簽訂專利交互授權協定或策略聯盟，這有助於日後新產品的開發，並可避免侵犯智慧財產權而引發的鉅額罰款，除可降低交易成本外，並可提升公司及產品形象。 　　在銷售方面，是採用「全球品牌， 結合地緣」的策略，也就是宏碁各地的公司是由母公司與當地的電腦大經銷商合資設立，並且使對方股權過半，經營權則歸當地經銷商所有。如此的做法，一方面能節省母公司龐大的資金需求，一方面也可吸收當地人才，使得各分公司徹底本土化，並兼具對宏碁母公司的忠誠度。當一個分公司的角色，從成本控制轉成利潤創造後，自然會增加其獲利的責任感，不只在業績方面表現較佳，且在成本控制方面，亦有其自發性，因而節省總公司可觀的管理成本及交易成本(Robin,1996)。 四、宏碁的經驗對政府的啟示 　　宏碁在多年快速成長、獲利豐厚的發展歷史之後，在進行國際化時，恰面臨個人電腦產業生態丕變，從高利潤變成薄利多銷的產業。類似宏碁國際化所面對的衝擊，未來公共部門自由化(金融事業、電力事業)、民營化(電信事業、運輸事業)的過程雖然不同，但面對環境大幅變化與競爭壓力的提高，其本質是是一樣的。許多原和宏碁規模相去不大的個人電腦廠商現今已不復存在，然而創新讓宏碁得以化逆境為優勢，品牌與OEM兩者兼顧，並擠入全球十大個人電腦廠商之林。我國政府相較美、日、歐等經濟大國之雄厚政經資源，恰如宏碁與IBM、康百克或微軟、英代爾之對比一般。宏碁以其有限的資源及背負著MIT產品不良的形象下，在國際化競爭中其成功的創新作法，值得政府建設科技島的參考。 　　亞太管運中心真正要作的就是以自由化、國際化和效率化來創造良好的投資環境，要把台灣變成科技島(江丙坤，天下雜誌，192期，86.5.1 , p.74)，其必要條件是政府一定要做好基盤建設，讓科技產業能有更好的投資環境。如早期的科學園區廠商對政府的技術開發依賴較重，土地、水、電等週邊資源的需求並不大，但是經過十五年的發展，都建立起自己的研發能力和技術，產業規模也漸漸能夠解決自己的經營問題，反而基盤設施如水、電、土地、交通等須要政府加強(薛香川)經濟日報，85.1.6)，包括有效率的金融市場、高水準的教育體制、與交通、水電之良好的基礎建設可以大幅降低廠商的成本，競爭力因而得以強化。 　　而從國際化，自由化或市場經濟的觀點視之，政府的產業的角色已經改變，過多的保護及干預已不合時宜，從投資環境的改善作為基盤建設，廠商不必一切內部化，可直接向市場購買，市場的不確定因素因良好的基礎建設得以大幅降低，故可以降低廠商的交易成本，使得國內外廠商樂於投資，方是正確的作法。 　　所謂投資環境的改善，包括人的進出、貨的進出和行政效率的提升(江丙坤，天下雜誌，192期，民86.5.1 , p.74)。在此方面，宏碁的組裝技術創新及流程改革，組織再造，是政府值得參考的範例;政府組織層級龐大，防弊重於興利的分工制衡方式，使得流程冗長，重複性的工作大為增加，每個部會均有管制權，卻無決策權。導致互踢皮球的自我保護心態，導致政府的無效率，常常使民間的成本增加。我們要「小而能」的高效率政府，但政府部門簡化多少業務? 精簡多少人力? 根據行政院主計處統計，政府部門於民國85年，增加應用兩萬多人，是就業市埸的最大吸收者，而民間私人部門只增加雇用數千人。 　　政府應從組織再造，減少層級，加速資訊流程的通暢，並充分授權，以增加組織的反應能力;同時將重複性、無附加價值作業簡化、刪除，並增加資源的共用性。所以在工作簡化與提升工作效率方面，可廣設單一窗口，利用電子設備作為政府內部聯絡，以提升效率與服務品質;在組織再造部分，應釐清分工的目的，是為了更有效率的合作，而非防弊的觀念;所以上、下游政府及平行政府的職權是以互補為原則的組織設計，並可充分授權。相對於此，在防敝的法規設計下，便應予適度鬆綁;經濟性部分法規可以自由化為原則，管制為例外，使政府人員敢放手去執行，去除「多作多錯，不作不錯」的自保心態。宏碁的「速食店模式」及「矽奧技術」的精神，值得參考。 　　宏碁除了須面對個人電腦產業外在環境因素的變化外，若過度擴充的龐大組織與市場脫節，造成諸多因應上的困難。正如以往垂直整合經營模式至當今之專業分工經營模式，何者為較佳之經營型態？端視從交易成本理論觀點衡量不同產業環境下分合何者較具競爭優勢(Coase , 1937)。當今之資訊產業首重掌握市場的機動與時效，垂直整合的經營模式不再具成本效益性；公共部門可從宏碁追求創新營運模式得知，新的產業遊戲規則已從競爭策略(Competitive Strategies)移轉競合策略(Collaboration)。結合具效率性之私人部門共同合作開發的策略聯盟方式，似為公共部門提昇效率追求創新的動力來源之一。 　　在此方面，政府應可適度的改變角色，不一定以領導者自居，而是以協助者的角色負責統籌聯絡與後勤支援，類似宏碁「主從架構」的作法。政府可從交通、教育、社會福利、環保、水電等業務，可以BOT、民營化、委外、外包、公辦民營等各種方式，適度交由民間經營。從交易成本角度視之，雖會增加政府的交易成本，但卻可由市場競爭效率之提升及減少政府龐大的內部管理成本回收(Williamson , 1979)。 　　組織常為因應環境變化，因而更富創新契機。新竹科學工業園區是結合政府部門的資源與民間企業部門的效率性，共同創造我國近代科技產業厚實基礎。日前政府規劃高鐵的建設營運移轉(BOT)模式，若能運行成功，將是我國另一結合公共部門公益目標與私人部門私利動機的另一案例。 　　由於電信事業的自由化、民營化，市場價格機能將主宰未來資源分配與經營管理的法則。求生存的強大壓力將促使效率不彰的事業部門積極創新，這也正是交易成本理論運行不輟的道理。政府不宜再以「萬能政府」自居，應問「這是否為最有效率的運作模式？」進而集中資源，從事政府最有效率又無可取代的工作。網際網路的科技與應用促使無國界企業的出現方興未艾，企業選擇國家端視公共部門的效率性與市場經濟性而定。產業競爭中「小而能」的理念已取代「大即佳」的一向發展迷思。規模大小並非具競爭力之必要條件，持續創新的能力才是企業生存的充要條件，政府亦然。建設科技島的觀點，似乎也是未來公共部門選擇運作模式的重要考量。 　　具體而言，科技島的前題是自由化、國際化、效率化 , 所以政府不能再對市場做過多的干預，最好的作法是從公共部門效率的提昇著手，以降低企業之交易成本, 使得本國企業根留台灣 , 進而吸引跨國公司來台投資。而什麼是公共部門最重要的工作呢？既然是公共部門其任務應是最具經濟外部性的基礎建設，如水電、土地、道路、通訊、學校等之規劃，至於運作模式是否百分之百由政府經營，端視營運效率性而定；未來可預見BOT模式將廣泛運用在焚化爐、公共建設等。此外，科技公司除了產品、技術要能與外國強大對手競爭，其人才與資金均需具備國際競爭力。因此，具備有效率的資本市場，以及擁有國際水準的大學、研究機構方可支援企業國際化競爭。最後，為能達到經濟規模，有效的掌握市場脈動是必要條件，健全資訊基礎結構的軟、硬體是重要的投資，強化國人使用資訊科技的能力更是未來推廣與普及教育的發展重點。 OEM (Original Equipment Manufacturing ) ODM (Original Design Manufacturing ) 自創品牌

簡介 價值鏈分工 附加價值 策略三 策略二 策略一 策略一：強化苦笑曲線中製造功能的專屬優勢 製造功能附加價值的高低端看其所發揮專屬優勢的程度，過去日本汽車業在製程品質控制與及時生產系統上發揮卓越的專屬優勢，因此可以憑藉製造功能創造高度的附加價值。後進地區科技產業也應在製造技術與作業管理模式上力求創新，並以製造能力專屬優勢與規模程度，來形成進入障礙，提昇製造功能的附加價值，則微笑曲線的弧度將可大幅趨平，而科技製造業也可因此分享合理的利潤。 策略二：逐步漸進抬拉曲線兩端的競爭能力 由於微笑與苦笑代表全球科技產業兩個極不平等的社會階級，因此後進地區廠商唯有奮發圖強, 一則扮演好社會下層服務代工的角色, 再則提昇製造與研發以及製造與行銷介面功能上的競爭力，積極學習先進技術, 努力投入研發,強化整體資源能力, 以逐步漸進的方式將苦笑曲線轉換為微笑曲線。 策略三：採取另起爐灶的技術創新 在現有技術產品市場中，先進地區科技大廠已佔盡市場優勢，後進地區廠商將很難再取代領先者的地位。但由於科技產業具有技術變遷快速的特質，新技術的早期市場充滿大量機會，因此後進地區科技企業可以前瞻未來，選擇性的進入這些新技術產品早期市場，採取另起爐灶的技術創新策略，跳躍式的提昇技術能力，開闢新戰場，形成另一條由自己創新的微笑曲線。 　　但是無論採取上述何項策略，後進地區企業都必須要先行積累相當規模的資源能力，並以技術創新做為整體資源能力的核心。台灣主機板大廠華碩電腦，一向以發展優異的產品設計與製造能力為經營核心，因此無論在製造代工或自有品牌銷售，均能維持30%以上的毛利，充分顯示價值鍊曲線的型狀是可以由科技企業的經營策略與技術能力來決定。 策略二 策略一

簡介 宏碁董事長施振榮利用價值鏈的架構將之視成坐標中的橫軸，將個人電腦產業分成上、中、下游三個區隔，上游為系統架構設計、零組件設計生產；中游為電腦之裝配；下游則以銷售管道與系統整合為主。以附加價值為縱軸，上游與下游的附加價值較高，而中游的組裝則較低(施振榮，民85)。如圖一所示。 　　此架構是以價值鏈為基礎，配合附加價值概念進行不同形式的價值鏈分析。在此微笑曲線中可明顯的看出個人電腦組裝的附加價值甚低。而上游的零組件製造及下游的配銷附加價值高。目前有50%的OEM訂單的宏碁，為確保組裝的利基，首先進行組裝技術的創新以降低製造成本，進而利用微笑曲線的觀念，採取由下往上的創新策略，往附加價值較高的兩端整合進而降低運籌成本及交易成本；其進行步驟如下： (一)組裝技術的創新─以降低製造成本 　　從傳統的現場改善做起， 只能有限的降低製造成本，若要其效果顯著， 則需從產品零組件的設計製造直至成品的組裝方法著手，盡量減少無附加價值的作業，增進零件共用性，以降低製造成本。 　　宏碁最有名製造技術創新為矽奧技術( ChipUp Technology)， 矽奧技術是將主機板設計成可適用於各種廠牌及規格的CPU，以減少主機板的種類變化，增加零組件的共用性，故可大量降低存貨，使得原物料成本降低。模組化的組裝設計，是將零組件組合工作交由幾個主要供應商負責，加上無螺絲外裝是使用卡榫的設計取代螺絲來組合各供應商提供的零件模組，使得組裝工作簡單到不需熟練的裝配人工，因此宏碁便可將供應商提供的零組件模組直接運往海外市場由當地組裝;組裝工作已全然外移類似， 故製造成本可大幅降低，所以組裝的附加價值雖低，但宏碁仍有其利基。 (二)流程創新─以降低運籌成本 　　然而對一個全球化的公司而言，只是製造成的降低仍不夠，需在流程創新(process innovation)加以改進，才能提供顧客快速的服務，降低庫存成本(Steven，1989)。根據Gartner Group之分析，全球化公司運籌管理的流程改革可提升150%─250%的獲利，降低30%─70%週期時間 (Gagliardi，1996)，故宏碁實施物料流程及資訊流程的改革。 　　在物料流程方面，零組件的運送是依產品特性加以區隔。第一類為產品生命週期長，產品變化少的零組件，例如電源供應器、鍵盤以海運運輸。第二類產品為產品生命週期短，產品變化少的零組件，如主機板、光碟機是以空運運輸。第三類產品是產品生命週期短，產品變化多的零組件，例如，CPU、硬碟等，這些零組件由各地分公司自行向供應商採購。這些運輸的分類，不但減少存貨、降低運輸成本，而且能快速反應市場的需求變化。成品組裝方面為了快速反應市場變化，降低完成品的運輸成本及關稅， 所以將組裝地點推近市場，而台灣則加強產品研發及全球運籌管理的掌握，此即有名的「速食店模式」。 　　至於資訊流程方面，全球化的宏碁，組織規模迅速擴充，為加速資訊傳遞及決策時效，故進行組織扁平化的設計並充分授權，稱為主從架構組織 。 　　在此架構下，母公司只以基本法則來規範子公司，母公司的業務大部分是配合或服務子公司，因此子公司自主性強，便於配合各地的文化特色。其中的做法如「統合採購，當地下單」(Global Sourcing/Local Purchasing)。主要零組件的採購是由宏碁總部負責價格協商，由於整個集團的採購量非常龐大，所以有較強的價格優勢。各地方分公司再依實際需要向各地供應商下單購料。此種「Just In Time」的運作模式除了降低庫存成本，提高週轉率，更有助於產品快速鋪貨作業，可說是一舉數得的策略。 (三)策略聯盟創新─以降低交易成本 　　為尊重智慧財產權及確保關鍵性零組件的貨源，宏碁分別與IBM、德州儀器、INTEL簽訂專利交互授權協定或策略聯盟，這有助於日後新產品的開發，並可避免侵犯智慧財產權而引發的鉅額罰款，除可降低交易成本外，並可提升公司及產品形象。 　　在銷售方面，是採用「全球品牌， 結合地緣」的策略，也就是宏碁各地的公司是由母公司與當地的電腦大經銷商合資設立，並且使對方股權過半，經營權則歸當地經銷商所有。如此的做法，一方面能節省母公司龐大的資金需求，一方面也可吸收當地人才，使得各分公司徹底本土化，並兼具對宏碁母公司的忠誠度。當一個分公司的角色，從成本控制轉成利潤創造後，自然會增加其獲利的責任感，不只在業績方面表現較佳，且在成本控制方面，亦有其自發性，因而節省總公司可觀的管理成本及交易成本(Robin,1996)。 四、宏碁的經驗對政府的啟示 　　宏碁在多年快速成長、獲利豐厚的發展歷史之後，在進行國際化時，恰面臨個人電腦產業生態丕變，從高利潤變成薄利多銷的產業。類似宏碁國際化所面對的衝擊，未來公共部門自由化(金融事業、電力事業)、民營化(電信事業、運輸事業)的過程雖然不同，但面對環境大幅變化與競爭壓力的提高，其本質是是一樣的。許多原和宏碁規模相去不大的個人電腦廠商現今已不復存在，然而創新讓宏碁得以化逆境為優勢，品牌與OEM兩者兼顧，並擠入全球十大個人電腦廠商之林。我國政府相較美、日、歐等經濟大國之雄厚政經資源，恰如宏碁與IBM、康百克或微軟、英代爾之對比一般。宏碁以其有限的資源及背負著MIT產品不良的形象下，在國際化競爭中其成功的創新作法，值得政府建設科技島的參考。 　　亞太管運中心真正要作的就是以自由化、國際化和效率化來創造良好的投資環境，要把台灣變成科技島(江丙坤，天下雜誌，192期，86.5.1 , p.74)，其必要條件是政府一定要做好基盤建設，讓科技產業能有更好的投資環境。如早期的科學園區廠商對政府的技術開發依賴較重，土地、水、電等週邊資源的需求並不大，但是經過十五年的發展，都建立起自己的研發能力和技術，產業規模也漸漸能夠解決自己的經營問題，反而基盤設施如水、電、土地、交通等須要政府加強(薛香川)經濟日報，85.1.6)，包括有效率的金融市場、高水準的教育體制、與交通、水電之良好的基礎建設可以大幅降低廠商的成本，競爭力因而得以強化。 　　而從國際化，自由化或市場經濟的觀點視之，政府的產業的角色已經改變，過多的保護及干預已不合時宜，從投資環境的改善作為基盤建設，廠商不必一切內部化，可直接向市場購買，市場的不確定因素因良好的基礎建設得以大幅降低，故可以降低廠商的交易成本，使得國內外廠商樂於投資，方是正確的作法。 　　所謂投資環境的改善，包括人的進出、貨的進出和行政效率的提升(江丙坤，天下雜誌，192期，民86.5.1 , p.74)。在此方面，宏碁的組裝技術創新及流程改革，組織再造，是政府值得參考的範例;政府組織層級龐大，防弊重於興利的分工制衡方式，使得流程冗長，重複性的工作大為增加，每個部會均有管制權，卻無決策權。導致互踢皮球的自我保護心態，導致政府的無效率，常常使民間的成本增加。我們要「小而能」的高效率政府，但政府部門簡化多少業務? 精簡多少人力? 根據行政院主計處統計，政府部門於民國85年，增加應用兩萬多人，是就業市埸的最大吸收者，而民間私人部門只增加雇用數千人。 　　政府應從組織再造，減少層級，加速資訊流程的通暢，並充分授權，以增加組織的反應能力;同時將重複性、無附加價值作業簡化、刪除，並增加資源的共用性。所以在工作簡化與提升工作效率方面，可廣設單一窗口，利用電子設備作為政府內部聯絡，以提升效率與服務品質;在組織再造部分，應釐清分工的目的，是為了更有效率的合作，而非防弊的觀念;所以上、下游政府及平行政府的職權是以互補為原則的組織設計，並可充分授權。相對於此，在防敝的法規設計下，便應予適度鬆綁;經濟性部分法規可以自由化為原則，管制為例外，使政府人員敢放手去執行，去除「多作多錯，不作不錯」的自保心態。宏碁的「速食店模式」及「矽奧技術」的精神，值得參考。 　　宏碁除了須面對個人電腦產業外在環境因素的變化外，若過度擴充的龐大組織與市場脫節，造成諸多因應上的困難。正如以往垂直整合經營模式至當今之專業分工經營模式，何者為較佳之經營型態？端視從交易成本理論觀點衡量不同產業環境下分合何者較具競爭優勢(Coase , 1937)。當今之資訊產業首重掌握市場的機動與時效，垂直整合的經營模式不再具成本效益性；公共部門可從宏碁追求創新營運模式得知，新的產業遊戲規則已從競爭策略(Competitive Strategies)移轉競合策略(Collaboration)。結合具效率性之私人部門共同合作開發的策略聯盟方式，似為公共部門提昇效率追求創新的動力來源之一。 　　在此方面，政府應可適度的改變角色，不一定以領導者自居，而是以協助者的角色負責統籌聯絡與後勤支援，類似宏碁「主從架構」的作法。政府可從交通、教育、社會福利、環保、水電等業務，可以BOT、民營化、委外、外包、公辦民營等各種方式，適度交由民間經營。從交易成本角度視之，雖會增加政府的交易成本，但卻可由市場競爭效率之提升及減少政府龐大的內部管理成本回收(Williamson , 1979)。 　　組織常為因應環境變化，因而更富創新契機。新竹科學工業園區是結合政府部門的資源與民間企業部門的效率性，共同創造我國近代科技產業厚實基礎。日前政府規劃高鐵的建設營運移轉(BOT)模式，若能運行成功，將是我國另一結合公共部門公益目標與私人部門私利動機的另一案例。 　　由於電信事業的自由化、民營化，市場價格機能將主宰未來資源分配與經營管理的法則。求生存的強大壓力將促使效率不彰的事業部門積極創新，這也正是交易成本理論運行不輟的道理。政府不宜再以「萬能政府」自居，應問「這是否為最有效率的運作模式？」進而集中資源，從事政府最有效率又無可取代的工作。網際網路的科技與應用促使無國界企業的出現方興未艾，企業選擇國家端視公共部門的效率性與市場經濟性而定。產業競爭中「小而能」的理念已取代「大即佳」的一向發展迷思。規模大小並非具競爭力之必要條件，持續創新的能力才是企業生存的充要條件，政府亦然。建設科技島的觀點，似乎也是未來公共部門選擇運作模式的重要考量。 　　具體而言，科技島的前題是自由化、國際化、效率化 , 所以政府不能再對市場做過多的干預，最好的作法是從公共部門效率的提昇著手，以降低企業之交易成本, 使得本國企業根留台灣 , 進而吸引跨國公司來台投資。而什麼是公共部門最重要的工作呢？既然是公共部門其任務應是最具經濟外部性的基礎建設，如水電、土地、道路、通訊、學校等之規劃，至於運作模式是否百分之百由政府經營，端視營運效率性而定；未來可預見BOT模式將廣泛運用在焚化爐、公共建設等。此外，科技公司除了產品、技術要能與外國強大對手競爭，其人才與資金均需具備國際競爭力。因此，具備有效率的資本市場，以及擁有國際水準的大學、研究機構方可支援企業國際化競爭。最後，為能達到經濟規模，有效的掌握市場脈動是必要條件，健全資訊基礎結構的軟、硬體是重要的投資，強化國人使用資訊科技的能力更是未來推廣與普及教育的發展重點。

簡介

公司簡介 1976 – 1986 推廣微處理器的應用 1987 – 1995 塑造自有品牌與邁向國際化 宏碁集團企業改造 1976 – 1986 推廣微處理器的應用 1987 – 1995 塑造自有品牌與邁向國際化 宏碁集團企業改造 1996 – 2000 希望人人享受創新易用的新纖技術 宏碁集團啟動企業再造計畫，將代工製造與品牌分割 2001 將製造業轉型為行銷服務業 發表新的企業商標，改變過去較硬性的形象，呈現出較活潑的感覺 宏碁公司於1976 年由施振榮基於推廣微處理機技術的理想，結合其他四位 夥伴集資一百萬元創立。由代工，自創品牌到聞名國際的大企業，宏碁集團發展 出眾多的新事業體。以"Acer"自創品更自1999 年連續5 年獲選為亞洲最佳電腦 品牌。2002 年成立渴望研究園，提供進駐廠商在創業所需的後育成輔導、諮詢 與服務機制，為國內首座由民間企業設置的國際級創新研發基地，也是新知識產 業的搖籃。 2002 宏碁電腦與宏碁科技正式合併為宏碁公司，從事資訊行銷服務 發表Aspire第二代渴望家用電，大幅提升家電功能 建立宏碁價值創新中心，研發更多符合市場需求的創新服務或產品 推出全球第一台結合筆記型電腦與創新手寫功能的雙用平板電腦

公司簡介 2003 與法拉利合作推出Ferrari系列筆記型電腦 發表[Empowering Technology]，其大消費者能夠[駕馭科技，輕鬆快意] 2004 發表筆記型電腦新工業設計，強調簡約與易用的人性化設計 宏碁全年晉升為世界第五大PC品牌 董事長施振榮光榮退休 2005 王振堂總經理接任董事長；國際營運總部總經理蔣凡可蘭奇 (Gianfranco Lancil)出任總經理 Acer連續七年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌

企業文化 永續的文化 發揮貢獻，永無止境 善用有限的有形資源，開發無窮的無形資源 名實並濟，穩健經營 競爭力文化 人性本善 顧客為尊 授權，培養人才，以共同利益落實共同遠景 　 發揮貢獻，永無止境 　善用有限的有形資源，開發無窮的無形資源 　 名實並濟，穩健經營 競爭力文化 人性本善 塑造人盡其才的環境 顧客為尊 建立速度和成本優勢，回饋顧客 貢獻智慧 創造價值，日新又新 人性本善-------團隊精神 尊重多元，建立共識，塑造有效工作環境，使人盡其才，發揮潛力，追求最大的集體創造力  經營哲學 授權 信任員工 替員工付學費 集體創業，全員入股 群龍無首 誠信，攤著牌打牌 自動自發，自我激勵 滿足員工挑戰困難的企圖心 光明磊落地追求名利    以客為尊  宏碁一二三(顧客第一,員工第二,股東第三) 以新鮮價格的新鮮科技回饋顧客  經營哲學  追求績效和品質，贏得客戶滿意 善用資源，薄利多銷 創造速度與成本優勢 貢獻社會 科技商品化對人類的貢獻，比科技本身更大    貢獻智慧------不留一手的師傅   盡力開創、整合資源，結合夥伴共享利益，創造共同的成長。  經營哲學  小老闆的成就 挑戰尖端科技 永保創業精神 挑戰困難，突破瓶頸，創造價值 開發腦礦，創造智慧，取之不盡    平實務本------平民文化 發展創新的附加價值，並隨時自我檢視，勇於丟棄過時的優勢，建立未來的優勢。 經營哲學  接力式馬拉松 自主的財務管理 不打輸不起的仗 活命比面子更重要 精簡而有效的組織    在資訊業多變的環境中，什麼是宏碁不變的原則？第一，照顧所有的利益共有者（stakeholder）；第二，精益求精，創造價值。我們堅信，透過長期的追求與努力，這些原則一定會成功。 平實務本 專注本業，精益求精

宏碁的各事業群 資訊產品事業 宏碁藉由易用、可靠的產品，表現出企業創新關懷的品牌精神。開發一系列簡易的操作介面，就是打破人機藩籬的具體落實。 「Empowering Technology」

宏碁的各事業群 電子化服務事業 宏碁電子化服務事業已成功地建立具獲利能力的營運模式，2005年將在 、 宏碁電子化服務事業已成功地建立具獲利能力的營運模式，2005年將在 、 等資訊業產業的三大趨勢上專注發展，並以「整合」為主要的核心競爭優勢 資訊安全(IT Security) 行動應用(Mobility) 營運服務(IT Service)

宏碁的各事業群 資訊安全：藉由世界級水準的宏碁電子化資訊管理中心(Acer e-Enabling Data Center)，提供頂級安全服務。例如：金融機構的營運不輟備援系統、國家資訊安全防護系統、台北市政府資訊及網路委外服務。 行動應用：藉由各種創新的行動應用，改造人類生活形態。例如：全球第一的南港軟體園區雙網整合、大台北大眾運輸的無線多媒體推播系統、南台灣七縣市IC智慧卡票證系統。 營運服務：在政府及企業重要專案上，提供社會數位化、e化服務，具有社會貢獻之意義。例如：全國樂透彩券7,000餘點投注站的網路、全國工商行政服務e網通作業平台、國家兩廳院網路售票系統。

宏碁的各事業群 通路事業 目前在宏碁的通路事業中，建智與展碁從事B2B的業 務，第三波則以B2C為主，各自涵蓋了不同層面的市 場。 B2B=business-to-business B2C=business-to-customer • 建智公司 從事電子零組件的經銷，以資訊，通訊與電 子製造廠商為主要客戶，代理Intel、TI、 Conexant、ICSI、SMSC、Intersil、ALI、OKI 等品牌零組件，提供加值的技術諮詢與物流 服務，是台灣OEM電子資訊製造廠商主要的 零組件供應夥伴之一，目前也持續擴展大中 華地區的營運佈局。 • 展􏧖公司 屬於3C通路代理商，有完善的物流及服務體 系，主要客戶為個人電腦門市、3C連鎖賣場， 通訊產品商家，加值型經銷商與系統整合業 者，擁有六千多家經銷商，是國內第一大軟 體通路商，第二大資訊通路服務商。主要代 理Intel、Hitachi、EPSON、Microsoft、 ViewSonic、LG等數十家世界知名品牌資訊 產品，也正在擴展大陸3C 通路代理業務。 • 第三波公司 專注於經營線上休閒遊戲(Online Casual Game)事業，以自行研發之線上遊戲營運平 台，結合自製與代理之休閒遊戲，使用"戲谷 (Funtown)"品牌，成為台灣地區與香港地區最 大的線上休閒遊戲廠商。未來將以結合當地 文化之休閒遊戲與跨越不同文化族群之休閒 遊戲，發展大陸地區與其他非華人地區市場。

運動行銷

綱要 簡介 大事紀 Acer經營理念及發展策略 組織變革 SWOT分析 宏碁現況 結論

多角化策略-圍棋理論 半導體 軟體 網路 消費電子 微處理器應用產品 個人電腦與周邊產品 積體電路(IC)測試 宏碁多元化的經營模式， 是採取互相關聯逐步漸進方式進行的， 或者說同時進行水平與垂直整合發展； 從微處理機發展到個人電腦與週邊設備上，再投資到半導體，目前 宏碁集團是朝著消費性電子和網路發展。 每一個領域都有重疊部份，彼此皆有能力或資源相關的關係。 當其間的任何事發生困難時，就可透過事業間聯繫，獲得技術能力、 行銷甚或資金技援，同時也強化了企業執行與管理能力。(圖1) 半導體 軟體 網路 消費電子 微處理器應用產品 個人電腦與周邊產品 積體電路(IC)測試

圍棋理論(續) 施振榮先生認為經營資訊業好像下一盤圍棋 長期佈局 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 雙眼理論 氣要長 什麼時候,哪裡做眼 ------------------ 長期佈局 在佈局時須有長期眼光,進攻防守間有其關聯性 宏碁早期代理IC或零組件生意, 看來似乎與電腦製造並不相關,但隨著電腦出貨量增加, 再貨源掌握與支援生產線上較競爭者略勝一籌 --------- 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 宏碁在國際化之初,採取由第三世界開始, 所提出'以鄉村包圍城市'的戰略構想,使宏碁在第三世界國家市場績效顯著 ----------------- 雙眼理論 圍棋講求做活眼的技術,而且至少要有兩個活眼才能做活 電腦業中由於產品變化極快,新產品生命週期短,所以對於產品的佈局就極為重要 企業要生存,最好要有兩個以上獲利產品,即所謂”狡兔三窟” 如何不死守棋面,靈活調度,賺錢事業去投資新事業,將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼續投資,發展新策略,不斷創造活眼 ------------ 氣要長 氣長有兩個目的 嚇阻對手來包圍 當對手使出包圍攻勢時,保存自己生機 企業要氣長之目的 壓低個種管銷費用,生產成本浪費愈少,支出愈省,無論市場多麼不景氣,可以比別人獲得更長久生存機會 必須放棄勢不可為的投資,保留元氣發展投資其他事業,等待時機成收後捲土再來 ----------- 什麼時候,哪裡做眼 眼前賺錢得事業明天可能發生虧損,所以企業必須不段的投資新事業以保持源源不絕的生機

微笑曲線 附加價值 技術 生產 數量 品牌 通路 管理 速度 成本 配銷 零組件 組裝 軟體 監視器 硬碟 主機板 微處理器 個人電腦系統 附加價值曲線的基本架構 橫軸:產業上中下游(即:零組件生產,產品組裝與配銷) 縱軸:代表附加價值的高低(而決定附加價值高低的主要因素,是進入障礙與能力累積的效果) 市場競爭型態 曲線左側為全球性競爭,技術,生產管理與經濟規模是決定成功的關鍵因素(尤以生管規模為致勝關鍵) 曲線右側為地區性競爭,品牌,行銷管道與整個行銷過程中的管理運籌能力將是行銷活動能否維持高附加價值的關鍵 宏碁採取“國家”為單元的市場經營理念,配合“全球品牌,結合地緣”之策略 個人電腦系統 配銷 零組件 組裝 依產品線區隔全球性競爭 依國家區隔地區性競爭

速食店模式 宏碁在經濟規模的基礎上,大量製造並輸出主機板,機殼等關鍵性零組件,在輔以當地採購CPU,記憶體等零件,整合匯至海外的組裝場,依統一規格與標準程序,出產電腦 宏碁庫存需求從兩個月縮短至一個半月以內,折價風險與利息大為減低 以1995為例宏碁營業額1500億為例, 庫存少兩個月, 獲得的效益高達16億,佔當年度盈餘55億之三成 以1995為例宏碁營業額1500億庫存少兩個月基因庫存減少而獲得的效益高達16億

主從架構 散置每個人辦公室的個人電腦與不同功能的伺服器所連接的一個完整的網路,在此架構下美一部電腦是獨立運作的‘主’,網路上可隨時提供最佳資源給各工作站伺服器的‘從’ 結果: 每一項單項產品有何外界競爭的實力 各事業變成獨立運作的主從架構 1993年起營業額超過500億,較前一年成長67% 宏碁原本是垂直整合的產業,關係企業所生產的產品多數提供集團本生所需,因此規模愈大,包袱愈重 全面改變成組裝模式後 主從架構使宏碁1993年起營業額超過500億,較前一年成長67%,1994年850億,1995年1500億

全球品牌-結合地緣 宏碁很大方的讓全球合作夥伴擁有當地合資公司的主要股權,並利用已完成的產銷體系創造利潤,分享成長後大部分果實 結果: 1993起墨西哥和拉丁美洲已穩居銷售量榜首,超約HP和Compaq 1995年宏碁國際在東南亞營業額6億元,並在新加坡上市 50/50 產銷體制

宏碁內部創業流程 依公司的需要投入的程度界定出六種創新事業的方式─創業投資、創 業育成、衍生公司、新型合資、創新事業融合與內部創新事業。 內部創業可帶動公司成長，並延伸至相關產業可以創造新的營業額與利潤 可以利用多角化策略降低公司經營風險。 ，也可以留住人才 避免員工離職創立新公司的威脅 何由20多人的小公司，在短短20年時間，靠著內部創業的機制成為全球PC製造廠的第三大廠，

內部創業 (續) 宏碁內部創業基本規劃方向： (一)、以核心能力或主力產品為主軸。 (二)、要結合核心能力與市場機會的競爭優勢導向。 (三)、以工作團隊為規劃之軸心。 (四)、內部創業策略之搭配。 (五)、分階段實施分階段實施逐期檢討成效。

內部創業 (續) 宏碁內部創業機制： (一)、經營團隊的組成。 (二)、對內部創業的員工與經營團隊充份授權。 (三)、給予經理人寬廣的創業空間。 (四)、採員工認股制度。 (五)、持續培訓具有創業才能的人

內部創業 (續) 宏碁內部創業的關鍵成功因素： (一)、總公司經營人才的派任。 (二)、經營團隊的形成。 (三)、資金的支援。 (四)、子公司創立的時機與公司地點的選定。 (五)、總公司文化的傳承，包括堅持人性本 善、注重倫理與道德觀念等。 (六)、人才的培訓與新進員工的共識。 (七)、良好的溝通管道。

綱要 簡介 大事紀 Acer經營理念及發展策略 組織變革 SWOT分析 宏碁現況 結論

(1988-1997)：企業再造首部曲 動機：為跨國經營、將老化組織預先調整 整體策略方向：邁向國際化 組織類型：事業部組織  組織運作：主從架構 整體策略模式：微笑曲線、圍棋理論 功能策略：速食店模式、「全球品牌，結合    地緣」、天蠶變縮減計畫、鮮活思   維、利潤中心制 1992年宏碁在墨西哥所舉行的全球經銷商會議上，施振榮先生提出「全球品牌、結合地緣」的策略，其中包括「當地股權過半」以及「21in21」也就是在21世紀，21家聯屬企業在全球上市等兩項概念。 在此會議不久宏碁便與墨西哥的夥伴組成拉丁美洲宏碁，讓其專門負責拉丁美洲的相關業務，把其所扮演的角色由經營者轉換成夥伴。透過這樣的方式，使得當地地區性事業單位不會事事依賴總部<而「21in21」，是以連署公司在各地股票上市，做到更進一步的當地化。可以預見資訊業在未來將發展出及龐大的市場，而宏碁為了要掌握未來的機會,必須要有更多資源，股票上市就是為這些資源作準備。透過股票上市就能在當地籌措資本，並延攬當地一流人才，才能使公司長久經營下去

(1998-2000)：企業再造二部曲 動機：功能性作業資源重複配置，且垂直   聯繫有困難 整體策略方向：多角化 動機：功能性作業資源重複配置，且垂直   聯繫有困難 整體策略方向：多角化 組織類型：區段式組織  組織運作：分離五大次集團 整體策略模式：漸進併購相關產業 功能策略：次集團各自發展。 問題：遭受國際大廠質疑自有品牌與代工  的衝突。 宏電、宏科、明碁、宏網、和宏碁國際

(2001--)：企業再造三部曲 動機：自有品牌與代工共存長期的矛盾 整體策略方向：資訊服務業化 組織類型：複合式組織  組織運作：製造、銷售事業分離 整體策略模式：微巨電子化服務 功能策略：生產-緯創負責 行銷-宏電負責 問題：自家子公司相互競爭 第二個版本 宏碁集團又於公元2000 年8 月17 日正式成立了「宏電集團軟體事業團隊」 （AIGSB），並提出「飛龍計劃」，預計在2005 年創造新台幣450 憶元營業額，目標是 成為亞洲最具影響力的軟體集團。這是第三階段的組織改革。施振榮先生表示，現在 是高知識含量的經濟時代，不僅硬體需要與軟體整合，就連服務也該與軟體合而為一。 宏電軟體事業團隊擬以「營運資源管理」與「IA 軟體元件為重心，期能在網際 網路領域的技術與應用方面，獲最佳的成績。在飛龍計劃中，宏電軟體事業團隊將特 別重視人才培育，希望在2005 年前擁有１萬名軟體研發人才，其中，大陸將是宏電軟 體事業團隊最倚重的人才孕育中心，估計至少有7000 名研發人員來自大陸，

微巨電子化 巨架構 微服務 目標 建構像水、電、電信等公共服務一樣完善的公共服務 建立完整、具經濟規模的資訊科技及管理的電子化結構 提供企業及個人持續創新、客戶導向、高經濟效益的電子化服務 目標 建構像水、電、電信等公共服務一樣完善的公共服務

宏碁現況 2006年營收與毛利率 全球個人電腦品牌上升至第四位 連續八年榮獲讀者文摘最佳品牌

宏碁現況 自2006年起，成為法拉利車隊贊助商 榮獲得2006年德國iF設計大獎 台北國際電腦展「最佳外銷資訊產品」

SWOT 優勢（Strength）、劣勢（Weakness） 、機會（Opportunity）、威脅（Threat）

優勢 劣勢 內部分析 1.98/2 原則、98%的產品在2 天內 出貨。 2.NB：全球首創58 分快速完修， PC：9 to 9 今早送修、當晚取貨。 3.持續不斷的創新。 4.亞洲地區最佳電腦品牌。 1.次集團擴張太快，造成重複投 資。 2.OEM 與自有品牌業務衝突，不易 落實客戶導向。 3.組織過於複雜，造成端對端流程 太長。 因應策略 外部分析 1.推出智慧卡產品。 2.積極利用品牌、技術及國際化 等優勢拓展大陸市場。 3.以硬體搭配軟體與服務等優惠 條件，擴張市場佔有率，並爭 取長期的系統與服務業務。 1.將營運業務切割為研服務 (DMS)與品牌營運兩個專注事 業，並轉向行銷服務業。 2.積極重置資金於新核心事業， 如資訊產品與電子化服務。 1.網際網路及知識經濟的興 起，電子化的時代來臨。 2.通訊、資訊、家電均會與 網路相連結。 3.大陸市場商機無限。 機會 1.個人電腦進入成熟期，銷售 成長率趨緩。而低價電腦使 毛利率下降。 2.個人電腦替代產品多消費者 議價力高。 3.高科技產業競爭激烈 1.積極推動軟體事業，發展操作 方便的專用電腦(XC)。 2.研發新產品，如第一代Centrino 技術的雙用平板電腦。 3.提供電子化服務為企業新核心 目標，建立市場區隔。 4.在大陸當地建立生產據點且投 資當地的網路公司。 1.加速處理非核心事業的投資， 如出售德碁、分割緯創及海外 子公司下市。 威脅

結論 宏碁以「全球品牌，地方結緣」成功地進佔海外市場；以速食店產銷模式縮短出貨時間、減少成本及庫存量。 多角化經營雖可以發揮綜合效應、分散投資風險，卻也給母公司帶來包袱。 由多次企業改革，可以看出宏碁能隨時代潮流求新求變。