国际企业战略与组织

国际商务环境 一、全球化 国民经济与全球经济 市场全球化 生产全球化 技术开发全球化 资金融通的全球化 工作全球化

国际商务环境 全球化的推动力 1、贸易投资自由化 2、区域经济一体化：APEC 3、技术进步 二、国家差异因素 经济体制

国际商务环境 经济发展水平的不同 发展中国家 经济转轨国家 法律制度 文化差异

国际商务环境 一、价值链分析 基本活动 生产制造，营销； 支持性活动 技术开发，人力资源等。 二、企业战略 管理人员为达成企业的目标所采取的行动。

国际企业战略 在全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注降低创造价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，使得消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的代价。 战略的任务：常常涉及确定并采取行动，来降低其创造价值的成本或通过卓越的设计、质量、服务以及性能等使企业

国际企业战略 提供的产品实现差异化。 Clear vision公司的战略。 通过全球性扩张盈利 1、通过其独特的技能或核心能力获取更大的利润； 2、把特定的创造价值的活动分散到那些能最有效率经营的地区，以实现区位经济效应；

国际企业战略 3、实现更大的经验曲线经济效应，以降低创造价值的成本。 核心能力：指企业具有的而其竞争者又难以匹敌与模仿的技能。 核心能力是企业竞争优势的基础。核心能力不仅降低企业创造价值的成本，而且可以高价格定位来创造价值。 丰田汽车在汽车生产上的核心能力。

国际企业战略 宝洁在产品开发与营销消费品上的核心能力。 沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优势。 三、降低成本与地区调适的压力 在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降低成本与地区调适。

国际企业战略 两种力量的相互冲突： 降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品； 地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。

高 成本压力 低 A公司 C公司 B公司 低 地区调适压力 高 降低成本与地区调适压力

国际企业战略 国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本，通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。各国需求的趋同。 化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。

国际企业战略 地区调适压力 消费者在兴趣与偏好上的差异 北美消费者对小卡车有着强烈需求；而欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销广告词不同。 不同看法。 通讯运输技术的发展，文化的传播。

国际企业战略 巨大的标准化消费产品全球市场。 汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索尼电视机。 基础设施与传统做法的差异。 北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为240伏特。 汽车方向盘的设置。

国际企业战略 分销渠道的差异。 洗涤剂产品。德国由五家连锁零售商控制了65％的市场。 意大利，没有一家连锁商控制超过2％的市场。 东道国政府的要求。

国际企业战略 国际企业战略选择 四种基本竞争战略 1、国际战略international strategy 2、多国战略multinational strategy 3、全球战略global strategy 4、跨国战略transnational strategy

四种基本战略 高 成本压力 低 全球战略 跨国战略 国际战略 多国战略 低 地区调适压力 高

国际企业战略 国际战略 通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地机制者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。 如IBM, 宝洁、微软。

国际企业战略 适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。 缺点：制造设施点的重复，企业采取采取国际战略会受到高的营运成本的拖累。

国际企业战略 多国战略 企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供地产品和营销策略以适应不同地国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。 如通用汽车公司作为一家多国公司。

国际企业战略 适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。 缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。 荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用目公司开发的录像机V2000制式，采用松下公司的VHS制式。

国际企业战略 全球战略 强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。 如Intel。半导体行业。 Hard disk driver.

国际企业战略 条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。 工业品行业日趋普遍。但在许多消费品行业中仍不存在。 当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。

国际企业战略 跨国战略 企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。 全球学习与知识转移。

国际企业战略 条件：企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。 企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。 四种战略的优缺点比较。

战略 优点 缺点 全球 利用经验曲线效应 缺乏地区调适 利用区位经济 国际 向国外市场转移独特 缺乏地区调适 的能力 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 多国 根据地区调适的要求 提供改制的产品和特 定的营销 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力 跨国 利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应 因组织问题而难以组织 实施。

国际企业组织架构 公司的战略决定了什么是与之相适应的组织结构。 管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控制机制。 正式的组织结构和控制机制，非正式的组织结构和控制机制，如企业文化和公司网络。 壳牌、菲利普公司的组织结构与战略

国际企业组织架构 国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统

国际企业组织架构 垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集中在何处。 集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。

国际企业组织架构 分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基层的管理者比上层更了解情况；

国际企业组织架构 5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内部建立相对自治、自给的子单位。 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与

国际企业组织架构 开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分散。如营销决策权下放给子公司。

国际企业组织架构 水平决策权分配：同一管理层次如何进行决策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。

高级管理层 采购部 制造部 市场部 财务部 采购单位 工厂 销售分支机构 会计部 典型的职能机构

国际企业组织架构 B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。

总 部 A产品系列分部 B产品系列分部 C产品系列分部 采购部 制造部 市场部 财务部 事业部组织结构

国际企业组织架构 C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多。国内国外经营缺乏协调。

国际业务部组织结构 总 部 国内分部 总经理 产品系列A 国内分部 总经理 产品系列B 国内分部 总经理 产品系列C 国际分部 总经理 区域 (或地区） 甲国 总经理 （产品A、B 或C） 乙国 总经理 （产品A、B 或C）

国际企业组织架构 D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困难。

总 部 北美地区 欧洲地区 远东地区 中东、非洲 拉美地区 世界范围的地区结构

国际企业组织架构 E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。

总 部 世界范围的产品 集团或分部A 世界范围的产品 集团或分部B 世界范围的产品 集团或分部C 地区甲 （国内） 地区乙 (国际） 职能单位 职能单位 世界范围的地区产品分部结构

国际企业组织架构 F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。

全球矩阵结构 总 部 区域 1 区域 2 区域 3 产品分部A 产品分部B 产品分部C

国际企业组织架构 整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司

国际企业组织架构 再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。

国际企业组织架构 2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构

直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构 正式的整合机制

国际企业组织架构 非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化 控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制

国际企业组织架构 通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制

国际企业组织架构 4、文化控制 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性

四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本 多国 低 低 低 国际 中 中 中 全球 高 高 高 跨国 很高 很高 很高

组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国 垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散 水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构 非正式矩阵 协调要求 低 中 高 很高 整合机制 无 少 多 很多 业绩模糊性 低 中 高 很高 文化控制需要 低 中 高 很高