如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。 第八章 组织结构 如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。

一、组织结构设计概述 3.组织设计的任务： 2.组织设计的目的。 反映环境要求， 有效积聚组织要素， 保证组织活动， 保证组织目标实现。 1. 组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。 3.组织设计的任务： 设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。

4. 组织设计的原则。 （1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则 缺点： 导致人员非经济性, 造成厌倦,疲劳,压力。 劳动分工——组织设计经典的原则：个人专门从事某部分活动而不是全部活动。

二、组织结构设计的方法 1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。 （1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。 优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一 缺点： 协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：传统、最普遍。 组织规模较小、产品较少。

（2）按产品划分部门 缺点： 优点： 部门化倾向（本位主义） 有利于产品改进 管理费用高（机构重叠） 有利于部门内协调 适用： 规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

（3）按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因： 地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点： 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点： 与总部之间协调困难（不易控制）

（4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 （5）按人数划分部门：容易控制 （6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在一起

案例 要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。

2.层次结构 （1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。 一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。 管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。

（2） 管理幅度 管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。 古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出， 管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5～6人。

影响管理幅度的因素 工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。 下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。 人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？

（3）管理幅度与层次 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 1 1  2 4 8 3 16 64 512 5 256 4096 6 1024 7 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 层次B设计中只有5个层次，管理人员减少了780人。

管理幅度与层次的结构形态 扁平结构 锥型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。 优点： 缩短上下级距离，密切关系， 信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大 扁平结构 管理层次少而管理幅度大。 缺点： 不能严密监督下级， 上下级协调较差， 同级间相互沟通困难。 锥型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。 宝塔型 金字塔型

（4）格拉丘纳斯的上下级关系理论 上下级关系可以分三种类型： 法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加。 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。 上下级关系可以分三种类型： 直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系； 直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系； 交叉关系，指下级之间的横向关系。

（5）安东尼结构“模型” 1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次 （1）战略规划层：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。 （2）战术决策层：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。 （3）业务处理层：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。

安东尼结构

3.职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 权力的来源基础 权力和职权 职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力. 必须明确组织上下间的直线权力线。 权力的来源基础  强制权力：依赖于惧怕的力量. 奖赏权力：带来正确,有利结果的权力. 合法权力：与职权同一概念. 专家权力：来自特殊技能,知识,专长. 感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认. 权力和职权 人事 财 务 会计 营销 权力核心 生产 职 权 层 次 研发

（1）直线职权 （2）参谋职权 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 是通过授权形成 “指挥链” 各级主管都拥有直线职权。 把负有主要责任的管理者称为直线人员。 （2）参谋职权 参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。 产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。 “参谋建议，直线指挥”

（3）职能职权 职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。 随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。

4.明茨伯格的横向协调设计 1）制度性方式： 管理工作标准化 例会制度 工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） 跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） 联合办公或现场调度 2）人际关系方式： 大办公室制 领导接待日制 员工联谊组织 3）结构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC领导小组） 设置联络员 设立专职协调部门（综合计划办）

三、组织结构形式 组织类型多种多样 最基本、最普遍的是 直线职能制 事业部制。 钱德勒说： 在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即 集中的、按职能划分为部门的类型； 多分支机构的、分权化的结构。

1、直线型结构（P141） 直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统 优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户

2、职能型结构（P142） L1 职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。 优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 缺点： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。 f1 L1 L2

3、直线职能、参谋型（P142） L1 直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每一职能部门又是一个垂直管理系统。 优点：命令统一，专业优势；集中资源。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。 适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。 L1 f1 f1 f1 f1 L2 L2 L2 L2 L2

4、事业部制（P144） 事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独立经营单位。 各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 优点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）。最高管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。调动积极性，提高组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才，便于考核。 缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调困难，内部沟通与交流不畅，容易忽视整个利益 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。

事业部制组织结构 … … … … … … 公司领导 职能部门2 职能部门1 事业部C 事业部A 事业部B 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位

5、矩阵制 矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。 优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。

矩阵制组织结构 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C

6.网络结构 减少中间层次，大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。 中心组织很小，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调。 开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收，避免重复投资。 优点：灵活性和应变能力 缺点：不利于控制，不利于技术保密 “实体公司”：许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速；成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户，贡献自己的优势，及时利用种种机会。

常见组织形式的优缺点 优点 缺点 直线制 决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、 简单、费用低 领导者要求高 职能制 专业分工，可弥补各行政领导能力的不足 多头领导，削弱统一指挥 直线职能制 既统一指挥又发挥专家作用 职能单位自成体系，不协调 矩阵制 加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性 成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任 事业部制 责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理 职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大

四、组织结构的运行 优点： 授权原则 1、授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。 使上级从日常事务中解脱出来； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足 不同于分权， 授权可收回 因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。 授权原则

案例 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。 董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理 ： A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任 B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。 D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。 

2、集权与分权 （1）集权：决策权在较高管理层的集中。 优点：政策统一，高效行政 缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情 （2）分权：决策权在较低管理层的分散。 分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权 影响集权与分权的因素 组织规模。规模越大，越分权。 组织的成长方式，组织形成的历史。 产品状况。小批量生产可采取差别化战略，根据客户需求进行专门设计生产，适于采用分权式组织形式。 组织本身因素 决策的重要性和代价。 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 组织领导人的个性：管理哲学。政策的一致性。 下级管理人员的素质和数量。 控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。 管理 因素

案例： 刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。 张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。 这说明： A张总不重视管理咨询 B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C张总可能过于集权 D张总重视民主管理。

斯隆（A•Sloan）权力平衡术 政策制定与行政管理分离 集中控制与分散经营结合 职责 能力 权限 利益 参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。 委员会：集体决策机构，组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。